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Facolt di Economia F.

Caff
Dipartimento di scienze aziendali ed economico-giuridiche

Corso di Economia e Gestione delle Imprese


Prof. ssa Francesca Faggioni

Modulo di Project Management


Ernesto La Rosa
Maggio 2016

3^ Parte
Ernesto La Rosa IPMA CPD 2
Un efficace controllo dipende da:

Domande a cui dare risposta:

A che punto siamo? Misurare le attivit in corso

Dove dovevamo essere? Confrontare rispetto al previsto

Perch siamo a questo punto? Analizzare gli scostamenti

Cosa possiamo fare? ACT!

Come finir il progetto? Fare la previsione a finire

Ernesto La Rosa IPMA CPD 3


Metodologia "E A R N E D V A L U E "

1400 110

100,0 100
97,4
1200 Monthly
92,2
90
Cumulative

1015
85,6

1005
80
1000
76,2

70

794
800 62,7

714
60

683
608
49,2 50
600

512

456
40
38,3
377

375
400
28,5 30
236

20,0 20
178

164
200
12,9
99

10
7,7
36

4,4
0,5 1,9
0 0

DEC

FEB
FEB '96

MAY

MAY
SEP
MAR

JUN
APR

MAR

JUN
APR
JAN 97
AUG
JUL

OCT

NOV

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Analisi dellavanzamento

Start End

T0 T1 T2 T3 T4 T5
Cost
Quanto lavoro stato
fatto al T3 a fronte di
quanto si speso? Planned Costs: C = F(t)

PCt3

ACt3 < PCt3

ACt3 Costi al T3

Time now Time

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Concetto di Lavoro Fatto

Supponiamo di dover eseguire in 10 giorni (con andamento lineare) una attivit di


pavimentazione di un capannone industriale, stimata in 10k
Dopo 5 giorni (tnow), facendo un controllo si verifica la seguente situazione:
a) Speso contabilizzato pari al 40% del costo totale
b) Lavoro realizzato pari al 30% (invece del presumibile 50%)

Performed Work PW

Actual Cost at tnow AC

Work planned at tnow PV

0% 30% 40% 50% 100%

Time Now

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Concetto di Earned Value

Per ogni attivit di progetto, in un certo momento (Time Now), a


determinati punti di controllo (milestone), sempre possibile poter
individuare i seguenti tre dati di costo:
Il costo pianificato per una certa milestone a quella data (PV)

Il costo contabilizzato per il lavoro fatto fino a quella data (AC)

Il valore stimato a budget per il lavoro realizzato fino a quella data (EV)

Work Performed EV = BCWP

Actual Cost at tnow AC = ACWP

Work planned at tnow PV = BCWS

0% 30% 40% 50% 100%


Time Now

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Rappresentazione Grafica dellEV

Delta costi (+ o -) fra quanto


Cost fatto (a valore di budget) e
quanto realmente speso

Ritardo o Anticipo fra quanto BCWS


fatto (a valore di budget) alla
data (EV) e quanto previsto di
fare per quella data (PV)
AC
BaC (*)

PV
ACWP CV = EV - AC
SV = EV - PV
EV

BCWP

Time
Time Now
(*) Budget at Completion = costo totale progetto

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Per lesempio di prima

Work Performed EV = 3 k

Actual Cost at tnow AC = 4 K

Work planned at tnow PV = 5 K

0% 30% 40% 50% 100%


Time Now

SV = BCWP BCWS = EV PV = 3 5 = - 2 k (di ritardo)

CV = BCWP ACWP = EV AC = 3 4 = - 1 k (di costi in pi)

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Indici dell Earned Value

EV/AC = CPI (Cost Performance Index)

EV/PV = SPI (Schedule Performance Index )

SPI > 1 in anticipo SPI > 1 in anticipo


CPI < 1 pi costoso CPI > 1 pi economico

SPI < 1 in ritardo SPI < 1 in ritardo


CPI < 1 pi costoso CPI > 1 pi economico

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Quale la Situazione di questo Progetto?

ATT. GENNAIO FEBBRAIO MARZO APRILE MAGGIO GIUGNO BUDGE T


TOTALE

A PIANIFICATO = 150 Tnow 150


Speso al Tn = 120

B 150
PIANIFICATO = 150
Speso al Tn = 100
C 200
PIANIFICATO = 100

D Speso al Tn = 150
100
PIANIFICATO = 0
Speso al Tn = 0

Totali Costo Pianificato (PV) = 400


alla
data Costo Effettivo (AC) = 370
Scostamento : - 30 600

Sulla base di AC:


Siamo on time e stiamo spendendo meno?
Siamo in linea con i costi e quindi siamo un po in ritardo?

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Valutiamo lEarned Value

ATT. GENNAIO FEBBRAIO MARZO APRILE MAGGIO GIUGNO BUDGE T


- TOTALE

A 100 %
PIANIFICATO = 150 Tnow 150
Speso al Tn = 120
B 33 % 150
PIANIFICATO = 150
Speso al Tn = 100
C 75 % 200
PIANIFICATO = 100
D Espeso al = 150
100
PIANIFICATO = 0
Speso al Tn = 0

Totali
Costo Pianificato: PV = BCWS = 400
alla
data
Earned Value: EV = BCWP = ? 350 (150 + 50 + 150) 600
Costo Effettivo: AC = ACWP = 370

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Esempio di EV: Considerazioni

Costo Pianificato (PV) = 400


Costo Effettivo (AC) = 370
Earned Value (EV) = 350

Considerazioni
Si sta spendendo di pi rispetto a
CPI = EV/AC = 350 / 370 = 0,946 quanto si sarebbe dovuto spendere per
quanto realizzato (over cost)

Si sta realizzando di meno rispetto a ci


SPI = EV/PV = 350 / 400 = 0,875
che era stato pianificato (over time)

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Per che si vuole esercitare

Un Work Package composto da quattro attivit di sviluppo software, le cui


stime di costo e relative date di completamento sono indicate di seguito:
SW1 (30k, ott. 14);

SW2 (20k, dic. 14);

SW3 (40k, mar. 15);

SW4 (52k, mag. 15).


Un controllo fatto a fine marzo 2015 (Time now) mostra la seguente
situazione:
SW1 e SW2 completati;
SW3 completato al 50%;
Speso totale del WP alla data 94k;
Fornire indicazioni relative al WP sulla base della situazione rilevata al
Time now

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Per che si vuole esercitare

Valori Indicatori Significato

BCWS (PV) = 90 k
CPI = EV/AC = 0,74 Over Cost
ACWP (AC) = 94 k
SPI = EV/PV = 0,78 Over Time
BCWP (EV) = 70 k

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Stima dei Costi a Finire - 1

Cost

ETC
EAC = AC + ETC

BAC

EAC = Estimate At Completion: stima


del nuovo costo totale del progetto
AC
ETC = Estimate To Complete: stima
dei costi per finire il progetto
Time now Time

Questa via utilizzata quando si ritiene che la stima iniziale (BAC) non era attendibile

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Estimate at Completion - 2

a) EAC = AC + (BAC - EV)


Questa modalit rivede il costo finale del progetto tenendo conto di quanto si speso e
di quanto realizzato (EV)

Questa modalit si applica quando si ritiene che la stima dei costi iniziale sia sempre
valida e le deviazioni riscontrate sono da ritenersi episodiche
Nellesempio di prima: 370 + (600 - 350) = 620 k (+ 20 extra cost)

b) EAC = AC + (BAC - EV) / CPI


Questa formula ricalcola il costo finale del progetto tenendo conto di quanto speso
(AC), di quanto finora realizzato (EV) e del trend dato dallindice di efficienza (CPI)

Questa modalit si applica quando si ritiene che la deviazione piuttosto metodica e


difficile da correggere
Nellesempio di prima : 370 + (600 - 350) / 0.90 = 634,3 k (+ 34,3 extra cost)

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Modalit di misurazione del Progress

Modo Earned Value Indicatione

Costo totale quando Applicabile quando si pu identificare


Milestone
raggiunta e verificata milestone/eventi e il loro costo

50% del costo quando si Applicabile quando inizio e fine


50/50 inizia lattivit e laltro 50% attivit sono fra loro distanti
ad attivit completata abbastanza

80% del costo allinizio Applicabile quando le attivit iniziali


80/20
dellattivit e 20% alla fine sono molto impegnative

0/100 100% dellintero costo al Applicabile quando inizio e fine


(On/Off) completamento dellattivit attivit sono molto vicine

Costi standard maturati sulla Applicabile nel caso di attivit con


Unit
base del pezzo finito output di tipo produttivo

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Riepilogo Indicatori di Earned Value

Domanda Indicatore Acronimo


Quanto lavoro doveva essere fatto? Planned Value PV = BCWS

Quanto lavoro stato fatto? Earned Value EV = BCWP

Quanto costato il lavoro fatto? Actual Cost AC = ACWP

Quale la varianza di costo ? Cost Variance CV = EV - AC

Quale lindice di efficienza costi? Cost Performance Index CPI = EV / AC

Quale la deviazione sui tempi? Schedule Variance SV = EV - PV

Quale lindice di avanzamento? Schedule Performance Index SPI = EV / PV

Quale il costo a budget del progetto? Budget at Completion BAC


Quale la stima del costo a finire del
Estimate to complete ETC
progetto?
Quale alla data il costo atteso
Estimate at Completion EAC
dellintero progetto?

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Project Risk

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Il Rischio un elemento intrinseco del Progetto stesso e
rappresenta la possibilit che un evento indesiderato (desiderato),
in grado di condizionarne il risultato, si avveri, comportando un
danno (opportunit) ai soggetti interessati

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Dimensioni del Rischio

"Risk" qualcosa di probabilistico in quanto riconducibile a circostanze di


incertezza; esso tipicamente rappresentato per mezzo di due dimensioni:

Incertezza Probabilit

Effetto sugli obiettivi Impatto

Opportunit Impatto Positivo

Danno Impatto Negativo

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Risk Management

Identificazione Valutazione

Monitoraggio
e Mitigazione
Revisione

Risk Management is un Processo Iterativo! !

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Identificazione di un Rischio

Cause Event Impact

La causa mira a identificare lorigine dellevento


L impatto allude alleffetto che il rischio comporta

Se levento X accade dovuto alla causa C allora lImpatto Y


potrebbe accadere

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Valutazione del Rischio

Un modo semplice di determinare un possibile valore del rischio quello


di pesare il valore economico dellimpatto per la sua probabilit di
accadimento, utilizzando la formula:

R=IxP

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Valutazione Qualitativa di Impatto e Probabilit

P
e Impatto Criterio Semantico
s
o
Pu provocare al progetto extra costi e/o ritardi molto
3 Critico
consistenti e metterne in dubbio il successo

Pu portare al progetto dei danni limitati senza


2 Consistente
comprometterne il risultato

Leventuale danno non compromette il successo ed il risultato


1 Marginale
del progetto

P
e Probabilit Criterio Semantico
s
o
Solo un intervento pu prevenire o mitigare gli effetti negativi
3 Alta del danno associato

Ci sono segnali che il rischio si avveri e solo un intervento di


2 Media mitigazione lo pu fare evitare

Ci sono segnali deboli; solo se la situazione peggiora si pu


1 Bassa presentare; bene monitorare

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Tabella del Risk Factor

Pr oba bi l i t
1 2 3
# Risk
3 3 6 9 1 7
R3 R1 R6 R2 R7
2 6
I mpatto

3 2

2
2 4 6 4 11
R9 R5 R11 5 5
6 3

1
1 2 3 7 1
R8 R10 R4 8 4
9 9
10 10
11 8

Rf = I x P

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Grazie per lAttenzione

Per Qualunque
Dubbio o Curiosit

Er nesto La Rosa
elarosa2@gmail.com
335.7195575

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