Condizione di pagamento:

quando ne ho voglia
di graziano guazzi
g.guazzi@bollicine.it
Il principale problema di molte imprese in Italia la liquidit, una situazione
che deriva in parte anche da un fatto endemico: ciascuno cerca di pagare il pi
tardi possibile. Nel nostro paese, essere moroso non disdicevole: il debitore si
compiace di pagare quando meglio crede. Cos pi di un terzo del totale degli
investimenti delle imprese finisce in crediti commerciali da recuperare.
In effetti, negli ultimi 10 anni, le PMI hanno visto aumentare la propria
dipendenza dal sistema
creditizio a causa di :
1. Massicci investimenti per far fronte alla
concorrenza
2. Soccombenza alle politiche dei grandi
fornitori e delle banche
3. Assenza di tutela giuridica.
Ma bisogna anche ammettere che molte
imprese cadono nellerrore di considerare
lincremento delle vendite un sinonimo di
creazione di valore. Se vero che la leva del
credito commerciale spinge le vendite, anche
vero che il conseguente effetto positivo sui
margini aziendali pu essere eroso dai costi
di gestione prodotti dallincremento di
credito aziendale: ritardi dincasso e perdite
su crediti.
A tale proposito di fondamentale
importanza una corretta gestione di tutte le
componenti che entrano nella determinazione
del C.C.N. (Capitale Circolante Netto): la
differenza tra le attivit correnti (Cassa,
Crediti e Magazzino) e le passivit correnti
(Debiti e Banche e breve termine). Tanto pi
si dilatano i crediti commerciali, per
incremento delle vendite, ma anche per
allungamento dei termini di pagamento
contrattuali o per ritardi nei pagamenti, tanto
pi limpresa dovr ricorrere a fonti di
finanziamento per finanziare il credito
commerciale.
In merito, interessante considerarne il ciclo temporale al fine di meglio comprendere come la
gestione del credito commerciale possa migliorare i margini aziendali.

Se calcoliamo per ciascuna voce del C.C.N i relativi giorni medi di giacenza il ciclo del circolante
risulta dalla somma dei giorni medi di incasso (DSO), dei giorni medi del magazzino (GMM) a cui
si sottraggono i giorni medi di pagamento (DPO). I giorni risultanti rappresentano il tempo per cui
devo far ricorso a fonti esterne per garantire
la continuit dellattivit.
Una volta determinato il ciclo temporale del
C.C.N. occorre determinarne laspetto
finanziario
andando
a
sommare
lammontare di crediti e magazzino a cui
viene sottratto lammontare di fornitori e
debiti a breve termine.
A questo punto il ciclo del C.C.N. evidenzia
limporto che deve essere finanziato e per
quanti giorni (ciclo temporale) al costo
medio delle fonti di finanziamento. E poi
possibile verificare il degrado degli
investimenti in crediti, misurando quanto
lallungamento del DSO sia dovuto al
maggior fatturato, quanto allallungamento
dei ritardi.
E di immediata comprensione come le
politiche di gestione del credito volte a ridurre i termini contrattuali di pagamento e comunque ad
omogeneizzarli con quelli dei fornitori, nonch a contenere al mimino i ritardi negli incassi possano
incidere positivamente sulla generazione di valore per limpresa.
In questo contesto, appare evidente che una oculata gestione del credito commerciale richiede il
massimo sforzo nella gestione ex-ante.
Ossia nella valutazione dellutilit delle
vendita,
come
linea
guida
per
laffidamento della clientela (vecchia e
nuova) e la scelta delle condizioni e
modalit di pagamento. Nonostante ci,
singolare scoprire che il 70% delle PMI
non usa strumenti preventivi ossia analisi
economiche per la valutazione della
solvibilit dei propri clienti, e soprattutto
non attua politiche di credit management.
Ugualmente, altrettanto spesso mancano
efficaci ed efficienti strumenti di gestione
ex-post (intercettazione, blocco e gestione
degli ordini fuori fido, report operativi e
direzionali sui crediti e sui rischi: vedi
sistema di allerta). In una prossima
occasione, entreremo nei dettagli.
Quello che qui ci preme approfondire
limportanza della condizione di pagamento
e dei parametri di fido. Una condizione di
pagamento ben strutturata deve prevedere
quattro elementi fondamentali:

 dilazione: periodo di tempo

concesso al cliente per
assolvere
al
pagamento
dovuto (per esempio: 60
giorni). E necessario definire
non solo le condizioni
nominali concordate con la
clientela, ma anche quelle
reali,
conseguenti
allulteriore
periodo
di
mancato pagamento che si
disposti ad accettare senza
conseguenze (DSO). Tale
distinzione fondamentale
per
impostare
adeguate
procedure di controllo e
gestione degli scaduti;
decorrenza: data a partire
dalla quale viene conteggiata
la dilazione (ad esempio: data della fattura di vendita, data spedizione merce, data
ricevimento merce, data estratto conto, ecc.);
modalit di incasso: strumenti con cui viene effettuato il pagamento (ad esempio: titoli,
cambiali, ricevute bancarie, rimessa diretta, ecc.). Le modalit di incasso dovrebbero essere
definite non solo sulla base delle maggiori garanzie che consentono in caso di mancato
pagamento, ma anche in funzione delle conseguenze che inducono sulla gestione della
tesoreria;
sconto: eventuale compenso aggiuntivo riconosciuto al cliente per un pagamento concordato
ad una data anticipata rispetto alla normale scadenza (ad esempio: pagamento a partenza
merce).
Una condizione di pagamento, coordinata e coerente nelle sue componenti fondamentali, consente
inoltre di ricavare gli altri parametri
del fido, che nella nostra esperienze
dovrebbero essere:
Fido in valore: rappresenta il
massimo rischio che si
intendere correre con il cliente
massimo ritardo in giorni sul
pagamento: rappresenta un
parametro di affidamento pi
mirato al controllo del tempo
di incasso piuttosto che
sullentit
dello
scaduto.
Diviene
particolarmente
indicato, dunque, nei casi in
cui si renda necessaria la
riduzione o comunque il
controllo del tempo medio di
incasso (DSO);
numero
massimo
degli
insoluti; uno strumento che

consente di bloccare le forniture in caso di insoluti, pertanto, particolarmente utile quando

lincidenza dei pagamenti con ricevuta bancaria e relativi insoluti elevata;
numero massimo di partite scadute: uno strumento che consente di monitorare il numero
delle fatture non pagate. Risulta dunque molto utile, ad esempio, ai clienti per i quali stata
scelta la forma di pagamento una per laltra. In questo caso infatti il monitoraggio
attraverso lutilizzo del fido operativo risulterebbe particolarmente difficoltoso.
Una superficiale gestione delle condizioni di pagamento, o pi precisamente del profilo del cliente
(non di rado risultano essere delle generiche rimesse dirette con lobiettivo non dichiarato di
incassare il prima possibile) sono fonte di incomprensioni e impediscono il calcalo reale dei giorni
medi di ritardo, dei trend e di conseguenza una efficace ed efficiente gestione dei crediti scaduti ed
incagliati.
E istruttivo considerare che il 60% delle cause di insoluto dipende comunque da noi, il
nemico numero uno proprio il punto di partenza: la mancanza di politiche chiare ed efficienti
strumenti di gestione e controllo (interconnessione dei sottosistemi Software tramite uno strato
specificatamente dedicato alla gestione del
credito commerciale e CRM in base al profilo
del cliente - lungo tutto il ciclo di vita del
credito). Un concetto di fondo che deve essere
sentito da tutti in azienda che il credito non si
recupera quando scaduto o ancor peggio
insoluto ma va gestito sin dalla sua nascita
(ossia
dallacquisizione
del
cliente
=
costruzione del suo profilo), cercando di
rimuovere a monte tutte le cause, o almeno tutte
quelle su cui si ha influenza, che generano
linsoluto, partendo appunto dalla definizione
chiara delle condizioni di pagamento e fidi. Una
cattiva gestione impedisce di operare con dati
certi, ossia frutto del non voglio e del non
posso.