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La formazione uno dei pi impor-

tanti strumenti per accrescere le


competenze dei collaboratori, ren-
dere pi efficiente lorganizzazione e
competitiva lazienda. Ma per otte-
nere risultati apprezzabili e garantir-
si il ritorno dellinvestimento
opportuno, a nostro avviso, prepa-
rare adeguatamente il percorso
formativo non soltanto nella defini-
zione dei temi e del programma, ma
soprattutto attraverso alcune fasi
pre e post aula che permettono di
massimizzare il risultato finale.
Per prima cosa necessario che la
committenza si ponga alcune do-
mande, quali: Esiste, allinterno
dellazienda, attenzione alla profes-
sionalit, intesa come capacit di
migliorarsi costantemente, di mante-
nersi aggiornati, di sperimentare e
sperimentarsi e di non essere mai
appagati dei traguardi raggiunti? ed
ancora: I collaboratori sono consa-
pevoli che una maggior efficienza
operativa e sinergia tra tutti i compo-
nenti del team genera climi di lavoro
stimolanti e gratificanti, che rendono
pi facile il conseguimento degli
obiettivi attesi?. Un terreno fertile
decisamente pi indicato per la
crescita delle persone e permetter
che i messaggi condivisi in aula
saranno pi facilmente sperimenta-
bili e applicabili.
La redazione dellinvito a parteci-
pare alliniziativa deve essere parti-
colarmente curato, affinch le
persone colgano lopportunit
offerta loro e si dispongano favore-
volmente, in particolar modo colore
che hanno maturato una significati-
va esperienza nel ruolo. Sono pro-
prio questi che potrebbero non
considerare che lesperienza sul
campo acquisisce valore solo quan-
do periodicamente filtrata da un
confronto ed una riflessione critica.
In via preliminare ci piace proporre,
daccordo con la Direzione HR, a
tutti i partecipanti un questionario,
redatto in forma anonima o meno,
nellambito del quale ciascuno
chiamato a identificare le problema-
tiche che deve affrontare e come
queste vengono oggi gestite, non-
ch le aspettative derivanti dal
confronto con i colleghi e dallattivit
daula.
Questa indagine ci consentir di
Come garantire il ROI della formazione
affinch sia un buon investimento?
Settembre 2010 N 4
Tullio Miscoria
affinare la progettazione, di preparare in modo
mirato i role play che verranno proposti e di crea-
re, nella presentazione in aula dei risultati in fase
di avvio dei lavori, un elevato livello di attenzione
e apprezzabile concretezza sulla trattazione dei
temi.
Poich sappiamo bene che per migliorarsi non
basta la buona volont ma serve un progetto, al
termine dei lavori consegniamo a tutti i presenti un
modello per la realizzazione di un piano di svi-
luppo professionale. Ognuno potr decidere su
quali aspetti (uno o due al massimo!) concentrare il
proprio impegno per ottenere a breve, brevissimo
termine una significativa crescita e i conseguenti
benefici. Non vincoliamo nessuno ad attivarsi in tal
senso, ma abbiamo riscontrato, in questi anni, che
molti trovano interessante e pratico lo strumento
messo a loro disposizione.
fondamentale dare continuit allintervento
attraverso almeno una sessione di follow-up,
proposta dopo 60/90 giorni dallattivit daula,
allinterno della quale riteniamo che sia utile la
presenza dei diretti responsabili, almeno nella
fase iniziale dei lavori. Durante questo incontro
ciascuno chiamato a raccontare come ha utiliz-
zato le indicazioni metodologiche e di stile condivi-
se nellattivit daula e con quali risultati. Indub-
biamente questo un ulteriore stimolo, per ognuno
dei partecipanti, a dimostrare il proprio impegno
alla crescita professionale e il riconoscimento per
linvestimento messo a sua disposizione.
Unanalisi pi completa e approfondita sulla capa-
cit di capitalizzare la
formazione potr
essere svolta, infine,
in occasione del
valutazione annuale
del collaboratore,
sia che questa sia
proposta in modo
strutturato
dallazienda, sia che
sia il manager di
riferimento a pro-
muoverla, ritenendo-
la, come noi credia-
mo, il pi importan-
te strumento per
favorire la crescita
delle risorse.
Vincenzo Patti
Indice
In questo numero

Pagina 1
Come Garantire Il ROI Della Formazione Affin-
ch Sia Un Buon Investimento?

Pagina 2
Dal Controllo Passivo Al Controllo Attivo
Con Poco Si Pu Fare Tanto

Pagina 3
La Gestione Fa La Differenza
Il Cofanetto Harris Italia
Conoscete Qualcuno Veramente Bravo?

Pagina 4
Il Commerciale - The Salesman. La community
dei venditori italiani nel mondo
Intervista a Marco Rasi

Questa pubblicazione quadrimestrale indirizzata a manager e professional che, come noi, credono che
laggiornamento professionale e il confronto di idee siano essenziali per fornire un contributo propositivo ed
innovativo nel quotidiano svolgimento del proprio ruolo. Larchivio completo degli articoli proposti, nonch la
recensione di libri, abstract su temi attuali e il risultato di sondaggi promossi da noi o da qualificati istituti di
ricerca li troverete sul sito www.sopravvivereinazienda.it .
Dalla lettura delle pi ricorrenti job description
si evince che gli obiettivi di un Area Manager
sono, di norma, quello di assicurare il rag-
giungimento dei target assegnati e di far
crescere i collaboratori. E su questo
siamo tutti daccordo. Ma se entriamo pi
nel dettaglio e cerchiamo di comprendere
con quali modalit e strumenti un respon-
sabile di risorse commerciali li realizzi,
allora potremo verificare che spesso man-
chi una sostanziale chiarezza
di idee.
Sempre di pi si richiede al
manager un controllo
attivo delle vendite. Fin
tanto che questi si limita ad
evidenziare al collaboratore
gli scostamenti tra traguardi atte-
si e risultati sino a quel momento
conseguiti, non fornisce un signi-
ficativo contributo per recuperare
il gap negativo o per incrementare ulterior-
mente un dato positivo, svolgendo cos
unattivit essenzialmente passiva.
Per incidere significativamente sulla crescita
del business, il suo impegno deve essere fo-
calizzato a:
analizzare i dati di vendita aggregati e
disaggregati, per comprenderne gli scosta-
menti e i trend evolutivi, individuare i se-
gnali, anche deboli, di cambiamento e
fornire indicazioni su come correggere il
tiro;
rilevare in ogni ambito, segmento o setto-
re di mercato e in ogni attivit le best
practices individuali per favorire la condi-
visione e laffinamento delle competenze
allinterno del team;
dotarsi di un cruscotto composto da
una serie di KPI che gli permettano di rile-
vare e monitorare specifici aspetti per indi-
rizzare limpegno di ciascuno e del gruppo
nella direzione pi proficua;
utilizzare ogni sessione di affiancamento
per mantenere un costante contatto con
il mercato, sperimentare nuove idee o
iniziative, oltre a veri-
ficare lapplicazione
del modello di busi-
ness da parte di cia-
scuno, sostenere la
motivazione e dare
un concreto segno
della sua presenza
in prima fila.
LArea Manager non
dunque il venditore
pi bravo promosso ad una responsabilit
superiore, ma o dovrebbe essere una per-
sona scelta per la sua leadership, le sue abi-
lit negoziali, il senso strategico, la motiva-
zione alla sfida e alla crescita delle persone e
il forte orientamento a fare gioco di squa-
dra.
Oltre a questo, caratterizzano una risorsa di
talento la spiccata capacit di osservare, di
focalizzarsi sugli aspetti che possono fare la
differenza in una trattativa o in un colloquio
con un collaboratore, la velocit nel cogliere
le opportunit quando si presentano e un
collaudato approccio metodologico nel
prendere le giuste decisioni.
Dal controllo passivo al controllo attivo
Con poco si pu fare tanto
Chi crede che per realizzare un evento formativo outdoor servono budget importanti, non recuperabili
tramite i finanziamenti alla formazione, tempo che si ricreda.
Per trasmettere a 15/20 persone, in modo vivido e interattivo, valori e metodologie quali il
teamworking e la partecipazione attiva al raggiungimento degli obiettivi, amplificare il
ricordo dellincontro e limpatto motivazionale, nonch rafforzare il senso di appartenenza
allazienda, possono bastare anche solo 2.000,00 o 3000,00 euro.
A titolo desempio, una giornata di team-cooking per 10 persone,
realizzata in una scuola di cucina o in un ristorante del territorio
pu costare 2.500,00 euro, compreso lutilizzo della struttura at-
trezzata e di una sala riunioni, i coffee break, la ristorazione e il
trainer. Con qualche centinaio di euro in pi ogni partecipante si porta a casa: la toque
e il grembiulino personalizzato con il marchio dellazienda, le riprese video su DVD e la
targa premio.
Una giornata con le Frecce Tricolori per 15/20 persone ha un budget analogo; resta
daggiungere il trasferimento alla base di Codroipo (UD) che pu essere fatto noleg-
giando un autobus.
Si pu pensare di realizzare dellimprovvisazione teatrale o una cena con delitto,
nellambito della quale i partecipanti sono attori e detective, organizzati in squadre di
4/5 persone.
Due giornate sulla leadership di cui una delle due dedicata al tema del Golf possono essere interamente
finanziate.
Perch non informarsi, anche solo per curiosit?
Qual il valore aggiunto di
un Area Manager?

LArea Manager non il
venditore pi bravo
La gestione fa la differenza
Ad un convegno organizzato a Torino
il Presidente di AIDP (Associazione
Italiana Per La Direzione Del Persona-
le) Roberto Savini Zangrati ha spiega-
to molto bene la differenza tra una
risorsa brava e una di talento: la
prima in grado di migliorare le proce-
dure e i processi, la seconda ne cam-
bia completamente il corso, gene-
rando soluzioni nuove e innovative.
Ma, come noto, i talenti sono molto
pochi e non riescono da soli a garanti-
re lo sviluppo e la crescita
dellorganizzazione; inoltre si soliti
ritenere che gli individui raramente
cambiano e che, se questi sono
mediocri, tali rimarranno. Come si
possono allora generare grandi risul-
tati se la maggior parte dei componen-
ti di unazienda sono normali?
Ci che la fa differenza, a nostro avvi-
so, non sono solo le persone, ma so-
prattutto il modo in cui queste vengono
gestite. La realt ricca di esempi che
possono dimostrarlo: quante volte una
squadra di calcio guidata da un alle-
natore ha raggiunto obiettivi che, nelle
mani di un altro mister, non riuscita
con gli stessi giocatori ad avvicinarsi
minimamente a quei traguardi? Oppu-
re quante aziende in situazioni critiche
sono state rilanciate esclusivamente
con un cambio del Top Management?
La grande sfida di un manager oggi
quella di riuscire a portare persone
normali a raggiungere risultati
straordinari attraverso:
1. la sua capacit di essere e fare
squadra con i colleghi e favorire
una leadership collettiva;
2. la condivisione con il proprio team
di regole rigorose, ma non rigide,
che favoriscano la meritocrazia e
premino i risultati e limpegno;
3. il pieno governo dei processi e
una grande visione dinsieme per
poter prendere decisioni corrette e
in tempi ragionevoli;
4. la valorizzazione delle persone,
guidandole a profondere il massi-
mo impegno, a operare in funzione
dellobiettivo del proprio ruolo e ad
allinearsi sempre di pi con lo stile
e i valori aziendali.
Come ha detto Julio Velasco se vuoi
vincere devi innamorarti dei tuoi gioca-
tori e tirar fuori da ognuno di loro il
massimo potenziale aggiungiamo noi!

La gestione non mai
neutra: o contribuisce alla
crescita dellazienda o la
danneggia
Conoscete qualcuno veramente bravo?
Stiamo cercando una persona che dovr affiancarci, a partire dai prossimi mesi, in
tutte le attivit di progettazione (realizzazione e ricerca di temi e materiali, predi-
sposizione delle dispense e dei supporti multimediali per le conventions), di marke-
ting (redazione di articoli per Business & Management, per il blog e per la pubblica-
zione su riviste di settore), di gestione e sviluppo delle relazioni commerciali e
di affiancamento e tutoraggio nelle attivit daula e outdoor.
Non ha importanza per noi se uomo o donna, n tantomeno let, ma ci interesano
quelle persone che si propongono motivate ed entusiaste per il lavoro che gli pro-
poniamo, che sappiano essere autonome e risolutive, oltre che innovative, crea-
tive e grintose come tutti i componenti della nostra squadra.
Se avete una buona candidatura da proporci, inviateci una mail con il curriculum a
segreteria@harrisitalia.it
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inserire e far crescere risorse commerciali) e Da
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www.harrisitalia.it
www.sopravvivereinazienda.it
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P.Iva 08956610011

Direttore Responsabile
Tullio Miscoria
Redazione
Vincenzo Patti
Tullio Miscoria
Ufficio Grafico
Corrado Ursoleo
Settembre 2010 N 4
Quadrimestrale di informazione
Gratuito Giugno 2009 edito da:
Se non volete pi ricevere nostre pubblicazioni on ed off line sufficiente che indirizziate
una mail con oggetto remove allindirizzo redazione@sopravvivereinazienda.it
Il Commerciale - The Salesman. La community dei venditori italiani nel mondo
Il gruppo Il Commerciale The Salesman nato nel mese di maggio 2009 da una idea di Marco Rasi che ha lanciato una pro-
vocazione sulla rete: mettere insieme i venditori italiani nel mondo e condividere idee, esperienze e consigli per creare un
network di risorse professionali a valore aggiunto, in grado di fornire spunti e generare un costante confronto tra coloro che ope-
rano nellambito della vendita.
Il gruppo ha riscontrato da subito il gradimento di centinaia di professionisti e ad oggi gli iscritti su
LinkedIn sono 1330. Da marzo 2010 stato costituito un sito web
www.ilcommercialethesalesman.com che, oltre a fungere da repository alle discussioni avviate dai
membri su LinkedIn, mette a disposizione una ricca libreria di testi sulla vendita, una cineteca e
decine di rubriche curate da commerciali che stanno inserendo il proprio profilo professionale e le
proprie esperienze per creare una rete che va gi oltre i confini nazionali.
Abbiamo avuto la possibilit di intervistare il fondatore del gruppo Marco Rasi per saperne qualcosa di pi e capire l'idea, lo spiri-
to e il progetto di questa iniziativa.
Intervista a Marco Rasi
D. Marco, ma cosa centrano i social network con il lavoro del venditore e perch la scelta di LinkedIn?
R. Molto o poco a seconda di come si imposta il punto di osservazione. Molto, se si interpreta la capacit del web di amplificare la
propria rete di relazioni e farsi conoscere direttamente o indirettamente con una rapidit e capillarit che il caro e vecchio telefono
non pu pi garantire. Poco se ci si aspetta di ricavare da questi contatti un riscontro immediato per la propria attivit di vendita.
Internet come una vetrina dove molti passano, guardano e si fanno unidea e attraverso la quale un commerciale pu selezio-
nare i contatti, profilare le aziende e pianificare possibili sinergie. La scelta di LinkedIn stata dettata dal fatto che tra i vari social
network quello pi navigato e ci garantiva un maggior numero di professionisti interessati alliniziativa.
D. Oltre a poter entrare in contatto con gli altri membri del gruppo e ampliare il proprio network professionale, quale
valore aggiunto pu avere un venditore nelladerire a Il Commerciale The Salesman
R. Per prima cosa le discussioni, che sono il cuore del gruppo. Siamo convinti che sulla vendita non ci sia pi nulla di nuovo da
inventare (lacqua calda gi stata scoperta) e che larricchimento di ognuno di noi sia favorito prevalentemente dal confronto di
idee e di esperienze con chi quotidianamente affronta la medesima professione. Sulla base di questa considerazione ogni mem-
bro pu proporre liberamente argomenti di dibattito, sempre e solo inerenti alla vendita, che hanno come obiettivo quello di stimo-
lare una riflessione o avviare un confronto. Ad oggi sono state prodotte e sono visibili pi di 200 di-
scussioni, alcune con oltre 90 interventi.
Il secondo aspetto il passare dalle discussioni virtua-
li a incontri reali: in questi ultimi mesi abbiamo orga-
nizzato alcune Brainstorming Dinner,suddivise per
aree Geografiche (Nord Ovest, Nord Est, Centro, Sud)
che hanno lo scopo di permettere, allinterno di un
clima disteso e piacevole, una conoscenza pi appro-
fondita dei membri del gruppo, condividere iniziative e
progetti, nonch sviluppare il business.
D. Come si pu entrare nella community dei vendi-
tori italiani nel mondo?
R. Semplicemente andando su LinkedIn nella sezione
Groups e cercare Il Commerciale The Salesman
oppure sul nostro sito web http://www.ilcommercialethesalesman.com sul quale
possibile, per chi fosse interessato, inserire un proprio profilo professionale in-
viando un abstract della sua esperienza con foto a
info@ilcommercialethesalesman.com.
D. Cosa ci dobbiamo aspettare dal gruppo per il futuro?
R. Per prima cosa la release 2 del nostro sito per renderlo ancora pi attraente
ed efficace. In secondo luogo saranno organizzati nuovi incontri sul territorio; di
sicuro saremo a Verona il 7 ottobre e a Roma a fine autunno (per la data precisa
seguite il sito). Terza e ultima cosa: stiamo progettando strumenti da mettere a
disposizione di tutti i membri, attraverso sponsor rigorosamente selezionati.
Tutto questo per ampliare ancora la base degli iscritti, perch solo l'ampiezza
delle risorse favorisce ed alimenta la forza del nostro network professionale.