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In momenti come quelli attuali

far parte del middle


management di una media-
grande azienda nazionale o
multinazionale implica saper
operare sotto una fortissima
pressione psicologica, sia
dallalto che dal basso
dellorganizzazione, e riuscire
ogni giorno a superare effica-
cemente sfide importanti con
risorse scarse, in un generale
clima di instabilit e di preca-
riet.
Le aspettative che i top
manager hanno verso le loro
prime linee in questi anni si
sono rivelate sempre pi eleva-
te. Si attendono che i loro diretti
riporti non siano solo dei buoni
gestori, ma dei risolutori rapi-
di, efficaci e soprattutto auto-
nomi nella presa di decisione,
in grado spesso di coniugare
esigenze divergenti di uno o
dellaltro ente aziendale. Non di
meno richiesto ad ognuno di
loro di portare a termine obietti-
vi e progetti, coordinando un
gruppo di lavoro che dimostri di
saper lavorare con grande
spirito di squadra, un forte at-
taccamento allazienda e
unelevata gratificazione perso-
nale, sottolineata in occasione
delle annuali people survey.
Il top management non vuole
certo ascoltare dai suoi primi
riporti lamentele, richieste di
supporti (che, per altro, oltre-
modo noto a tutti che non ver-
ranno mai messi a disposizio-
ne), domande su come risolve-
re criticit, contrasti con altri
enti, etc.
Per quanto attiene al rapporto
con i collaboratori, ogni
manager di seconda linea do-
vrebbe aver ben chiaro che non
sufficiente elevare la pressio-
ne sulle risorse coordinate per
ottenere risultati, ma affinch le
persone profondano il massimo
impegno deve promuovere un
modello di team-working in
grado di coniugare efficienza
organizzativa e gratificazione di
ogni componente della squadra
che consenta di ridurre disper-
sioni, duplicazioni, errori,
incomprensioni, rendendo
cos il lavoro pi fluido e pi
puntuale nel rispetto di scaden-
ze negoziate e in un clima pi
Essere manager in tempi difficili.
Marzo 2011 N5
Tullio Miscoria
disteso e sereno.
fondamentale, quindi, preparare questi
manager ad affrontare diversamente il loro
ruolo per rispondere alle nuove esigenze
imposte dai mutati scenari competitivi.
Dobbiamo guidarli nel definire una metodo-
logia che gli consenta di avere un costante
controllo delle attivit che devono presie-
dere, per prendere decisioni, attuare iniziati-
ve, operare correttivi in modo veloce ed
efficace, sia quando vi il tempo per analiz-
zare dati e informazioni, sia quando questo
insufficiente.
fondamentale accrescere le loro abilit
negoziali allinterno dellorganizzazione per
ottenere collaborazione, favorire il raggiungi-
mento di scelte il pi possibile condivise con
gli altri colleghi, gestire il dissenso e supera-
re conflitti allinterno e/o allesterno della
propria squadra.
Per sviluppare un efficace modello di team-
working, il manager deve saper promuove-
re lempowerment e guidare i propri colla-
boratori a orientare il proprio impegno in
funzione dellobiettivo del ruolo e non alla
semplice esecuzione dei compiti loro asse-
gnati. Meno persone pi motivate, pi siner-
giche tra loro, in virt di una pi ampia visio-
ne organizzativa e, soprattutto, pi affidabili
e risolutive nella loro operativit.
Stili direttivi e approcci nella gestione delle
relazioni con i vertici e con i collaboratori
devono essere, quindi, rivalutati, perch se
cambiano le regole di ingaggio devono
necessariamente variare le modalit con cui
le persone assolvono ai loro compiti. Ma non
possiamo certo pensare che un cambiamen-
to cos importante e profondo sia lasciato
solo al loro spirito di iniziativa. La posta
molto alta: indispensabile mettere le per-
sone intorno a un tavolo e, da un lato,
condividere con loro in modo chiaro le a-
spettative e, dallaltro, dotarli di metodologie
adeguate.
Sbagliare costa caro: soprattutto in tem-
po di crisi.
Vincenzo Patti
Indice
In questo numero

Pagina 1
Essere Manager In Tempi Difficili

Pagina 2
E Tu Ce LHai L X FACTOR?
Metaforando

Pagina 3
Per Vedere Meglio A Volte E Necessario
Togliersi Gli Occhiali
Cosa Potrebbe Succedere Se Manca Un Ap-
proccio Strutturato Di Project Management

Pagina 4
Vendere Di Pi e Meglio - La Prima Rivista
Dedicata Interamente Alla Vendita
Intervista a Mario Del Corso

Questa pubblicazione quadrimestrale indirizzata a manager e professional che, come noi, credono che
laggiornamento professionale e il confronto di idee siano essenziali per fornire un contributo propositivo ed
innovativo nel quotidiano svolgimento del proprio ruolo. Larchivio completo degli articoli proposti, nonch la
recensione di libri, abstract su temi attuali e il risultato di sondaggi promossi da noi o da qualificati istituti di
ricerca li troverete sul sito www.harrisitalia.it .
Chi si misura quotidianamente sul terreno della vendita sa be-
nissimo che uno degli aspetti pi sfidanti riuscire a differen-
ziare il proprio prodotto/servizio rispetto alla concorrenza.
Da un decennio infatti le aziende, per mantenere
alta la loro competitivit, conquistare quote di
mercato e contrastare i competitor che produco-
no o importano da paesi emergenti, hanno intra-
preso una battaglia agguerrita su due fronti: il
continuo miglioramento tecnologico e dei
servizi accessori offerti e la costante riduzione
dei prezzi. Questo ha avviato un processo di
commoditizzazione, che ha portato a un livel-
lamento della percezione di qualit da parte dei
clienti e a una progressiva erosione della margi-
nalit.
Dal momento che la qualit del prodotto/servizio
non rappresenta pi un vantaggio competitivo
strategico come in passato, quali elementi distin-
tivi unimpresa pu mettere in gioco che generino
valore?
Se vero che People Buy People, prima di tutto,
fondamentale puntare sulle persone e prepa-
rarle ad affrontare gli attuali scenari di mercato.
Il mondo della vendita oggi ha le stesse logiche di un Talent
Show: tanti sono quelli bravi che provano a entrare nel pro-
gramma; molti nel corso di questi anni
vi hanno partecipato perch ottimi
interpreti; pochi hanno saputo su-
scitare emozioni talmente forti da
resistere nel tempo e affermarsi come
artisti.
Nel mondo commerciale, come in
quello dello spettacolo, la competizio-
ne agguerrita ed quindi necessa-
rio avere lX-Factor,che altro non
che uno stile di comportamento che
alcune persone per loro natura curio-
se, proattive, attente allosservazione e allascolto del prossimo,
sviluppano con pi facilit rispetto ad altre, in modo consapevo-
le o inconsapevole. Sono interlocutori che ti sorprendono, in
molti casi ti affascinano, per le loro modalit di approccio; san-
no essere chiari, diretti, molto concreti nel riuscire a focaliz-
zare la nostra attenzione su quegli aspetti che fanno la diffe-
renza, a valorizzare sia con elementi oggettivi che con aspetti
emozionali la loro offerta e soprattutto a rendere facili le nostre
decisioni.
Queste caratteristiche personali non sono per sufficienti da
sole per superare con successo le sfide che lattuale contesto
economico impone. Anche i pi grandi campioni sportivi, senza
unadeguata preparazione e un allenamento costante, non
riuscirebbero a conseguire con continuit i risultati prestigiosi
che contraddistinguono la loro carriera. Se vogliamo far fare alle
risorse commerciali un salto di qualit nella vendita dobbiamo
abituarle a mettersi sempre in discussione, attraverso
unanalisi attenta e dettagliata di ci che stanno facendo, di
come potrebbero farlo meglio e, perch no, in modo differente.
Solo cos lesperienza assume un valore inestimabile, che
altrimenti rischia di trasformarsi in abitudine, che ha come
unico vantaggio quello di far ripetere loro con pi velocit e
facilit quanto hanno appreso, errori inclusi.
Utile a nostro avviso domandarsi Cosa ho imparato in questa
trattativa/settimana/mese/anno? Se la risposta nulla vuol
dire che la crescita professionale ha avuto una battuta
darresto.
Ancora pi efficaci sono per il confronto critico con colleghi
della propria azienda e non (ecco a cosa possono servire i
social network) e le sessioni formative, meglio se esperienzia-
li, perch permettono loro non solo di paragonare quanto stan-
no facendo con chi quotidianamente svolge il loro stesso lavoro,
ma anche di cogliere idee nuove o spunti interessanti per ren-
dere sempre pi efficiente ed efficace lazione commerciale.
Inoltre opportuno guidarle nellandare oltre le risposte va-
ghe e generiche del cliente e investire pi tempo nel cono-
scere lui e la sua azienda in
modo molto pi approfondito, il
mercato allinterno del quale
opera e le sue peculiarit, gli
aspetti qualificanti che la contrad-
distinguono rispetto ai concorren-
ti, le sue modalit di decisione e
le criticit quotidiane che deve
affrontare e superare. Solo cos
riusciranno a vedere meglio la
realt dal suo punto di vista e a
guidarlo nel rivalutare le proprie
idee, superare le titubanze e prendere in considerazione nuove
soluzioni in grado di facilitare o migliorare la sua organizzazione
e il business, diventando veramente insostituibile.
Questo valore aggiunto difficilmente pu essere quantificato
economicamente, ma verr apprezzato dai clienti e permetter
loro di acquisire vantaggio competitivo nei confronti della con-
correnza, come un nostro fornitore che, nel farci gli auguri di
buon Natale e felice 2011, ci ha scritto Con laugurio di esse-
re sempre un passo avanti. Buona Pasqua! Questo X
Factor.
E tu ce lhai l X FACTOR?
I commerciali come in un
Talent Scout

Tanti bravi, molti eccellenti,
pochi suscitano emozioni
Metaforando
Abbiamo inciso un Audio CD intitolato Schiacciatori che schiacciano bene
palloni alzati male che incentrato sul ruolo delle metafore nella formazione
esperienziale.
Allinterno possibile ascoltare frame audio di personaggi noti e di film famosi
da noi utilizzati per rafforzare alcuni concetti chiave condivisi durante le nostre
sessioni formative. Richiedicene una copia.
Il 2011 partito con altre due importanti novit.
Per prima cosa abbiamo realizzato una nuova release del nostro blog Soprav-
vivere In Azienda che sar on line a partire da maggio 2011 e conterr, oltre
che nuovi contenuti, una sezione interamente dedicata a tutti i partecipanti dei
nostri corsi, allinterno della quale poter scaricare materiale di approfondimen-
to.
Infine lingresso di Vincenzo Patti nella compagine azionaria di Harris Italia
coinciso con il coinvolgimento di alcuni collaboratori che sono entrati a far
parte del team dei trainer e di cui ne coordiner le attivit.
Per vedere meglio a volte necessario togliersi gli occhiali
Gli occhiali servono per vedere meglio
tutto ci che ci circonda, cogliendone
sfumature e dettagli.
Ma non esistono soltanto quelli da
indossare: possono essere definiti
occhiali anche i differenti punti di
vista con cui filtriamo la realt e, anco-
ra pi specificatamente, il lavoro.
Ad esempio esiste:
locchiale da reparto: Noi
della ricerca, Noi della vendita,
.,
lego-occhiale: io sono il mi-
gliore!
locchiale da contabile: Costa
troppo!,
locchiale rosa: Nonostante
tutto andata bene cos.
Quattro modi diversi di vedere, fonda-
mentalmente giusti e positivi: il primo
dimostra spirito di appartenenza e
riconoscimento tra colleghi, il secondo
una sana e stimolante autostima, il
terzo aiuta a rimanere sempre con i
piedi per terra e il quarto fornisce la
dose di ottimismo necessaria per
vivere meglio.
Ma poich locchio si abitua rapida-
mente a un determinato modo di os-
servare, si corre il rischio di degenera-
re in una visione delle cose troppo
monotona, certamente non produttiva,
che possiamo definire cecit azien-
dale.
Oggi le aziende hanno la necessit di
dover contare su persone responsa-
bili, che sappiano cambiare gli
occhiali e osservare il punto di vista
dei clienti interni e esterni per trovare
idee e soluzioni differenti, che siano
entusiasti di vedere sogni, desideri e
idee trasformarsi in realt.
Risorse capaci di guardare il quotidia-
no con occhi nuovi per proiettarsi nel
futuro.
Ma necessario incentivarle, rimuo-
vendo tutti quegli ostacoli che non
favoriscono il dinamismo, come per
esempio quando
sembra indispensabile una
dozzina di firme mentre potreb-
bero bastarne due o tre;
un collaboratore costretto a
seguire regole troppo rigide che
ne imbrigliano la fantasia e la
personalit;
la comunicazione interna viag-
gia secondo binari prestabiliti,
anche nei casi urgenti;
operai che potrebbero riparare
da soli un guasto-macchina non
sono autorizzati ad intervenire;
il lavoro di qualcuno ostacola
lattivit del collega o del repar-
to;
particolari cicli interni non ven-
gono semplificati solo per pigri-
zia;
un collaboratore, che in privato
gestisce centinaia di euro per
acquistare unauto o una casa,
in azienda non pu decidere su
un importo di 50 euro;
le idee vengono bocciate con
motivazioni del tipo: Questo
non va perch noi abbiamo
sempre fatto diversamente
oppure Questo non funziona
perch lo abbiamo gi provato.
Ma questo da solo
non sufficiente: ci
vuole anche
limpegno personale
di ogni componente
dellorganizzazione,
perch il cambia-
mento nasce prima
di tutto nella mente e
si raggiunge pi facil-
mente se lo si acco-
glie come una grande
opportunit per im-
parare cose nuove,
accrescere la propria
professionalit e raf-
forzare lautostima,
dimostrando prima di
tutto a se stessi che si pu fare!

Cosa potrebbe succedere se manca un approccio strutturato di Project Management
Harris Italia
C.so Galileo Ferraris, 107
10128 Torino

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Direttore Responsabile
Tullio Miscoria
Redazione
Vincenzo Patti
Tullio Miscoria
Ufficio Grafico
Corrado Ursoleo
Marzo 2011 N5
Quadrimestrale di informazione
Gratuito Giugno 2009 edito da:
Se non volete pi ricevere nostre pubblicazioni on ed off line sufficiente che indirizziate
una mail con oggetto remove allindirizzo redazione@sopravvivereinazienda.it
Vendere di pi e meglio - La prima rivista interamente dedicata alla vendita
Quando siamo venuti a conoscenza a settembre 2009, attraverso Linkedin, che era in procinto di uscire una rivista interamente
dedicata alla vendita ci siamo lanciati unocchiata con uno sguardo che lasciava trapelare stupore
e curiosit al tempo stesso: s, perch mancava sul mercato un qualcosa di questo genere, ma ricer-
care periodicamente argomenti interessanti sul tema delle vendite senza mai essere banali, scontati
e soprattutto ripetitivi un qualcosa di molto sfidante.
Invece Vendere di pi e meglio ha saputo sorprenderci e i numeri lo confermano: da poco com-
piuto un anno (il primo volume stato pubblicato a dicembre 2009), il magazine conta oltre 16.000
copie di tiratura, circa 4.000 abbonati in crescita di 50 unit per ogni settimana e pi di 80 tra for-
matori, consulenti, esperti, direttori commerciali e venditori che nei primi 8 numeri hanno contribuito,
con i lori articoli e interventi, a fornire spunti di riflessione interessanti e stimolanti.
Abbiamo avuto la possibilit di intervistare Mario Del Corso, direttore commerciale della rivista e uno dei tre ideatori, per saperne
qualcosa di pi e capire l'idea, lo spirito e il progetto di questa iniziativa.
Intervista a Mario Del Corso
D. Mario, come nato Vendere di pi... e meglio?
R. Da un'intuizione molto semplice. Una sera, a cena, con gli altri due ideatori della rivista, Alessandro Zaltron e Sebastiano Za-
nolli, si discuteva delle persone incontrate e delle impressioni raccolte nelle aziende o negli uffici. L'esigenza emersa era comune:
mancava uno strumento formativo e di informazione focalizzato sulla vendita e rivolto ai venditori di qualunque grado (manager,
funzionari, agenti o commessi), settore merceologico o distributivo.
Ci proponemmo cos di creare un magazine, primo e unico in Italia nel suo genere, che fosse letto da chi si dedica al mestiere ogni
giorno, macinando chilometri, incontrando clienti, e/o da quanti aspirassero a farlo. L'obiettivo? Ridare dignit alla vendita e a chi la
esercita, eliminando il luogo comune del commerciale furbo e logorroico, che, bramoso di profitto, cerca di piazzare tanto e a ogni
costo. Nella vita tutti vendono qualcosa, che sia un'idea o un progetto, anche perch, come dice Jeffrey Gitomer, "nel mondo degli
affari non succede niente finch non si vende qualcosa".
D. Perch un venditore dovrebbe leggerlo?
R. Fin dal principio abbiamo strutturato Vendere di pi... e meglio come un "serbatoio" di spunti e consigli che aiutino il venditore a
svolgere la professione quotidiana. Perch aumenti il fatturato, certo, ma anche perch si venda con pi testa, pi passione... di pi
e meglio, appunto.
Vogliamo offrire un supporto pratico, da conservare, da sfogliare all'occorrenza o anche a distanza di tempo. 82 pagine ogni due
mesi dove trovare una parola chiave che ispiri, un piano d'azione per affrontare quel cliente "spinoso", una spinta per non arenarsi
quando i risultati calano, la motivazione a migliorare.
D. Cosa trovano i lettori al suo interno?
R. Pi cose: dalle riflessioni sui temi "tradizionali" della vendita, alle rubriche sulla
fiscalit, le "dritte" giuridiche, le ultime tecnologie, i
libri consigliati.
Formatori e opinionisti come Mario Silvano rispondo-
no, in uno spazio a loro dedicato, alle domande dei
lettori, che possono inviare e condividere storie di
vendita personali.
Ogni volume ospita inoltre interviste a personaggi di
spicco del mondo del business o della formazione
(Jack Canfield, Robert Cialdini, Jeffrey Gitomer
sono alcuni tra quelli che sono intervenuti).
Spazio anche alle aziende, che attraverso la presen-
tazione di case history di valore, offrono ai venditori
esempi concreti di successo. Infine la formula dei
dossier: scegliamo per ogni numero un tema mono-
grafico attorno al quale raccogliere testimonianze ed
esperienze di quanti vogliano collaborare. Insomma, una rivista per venditori fatta
da venditori.
D. Quali sono i canali con cui ci si pu avvicinare a Vendere di pi?
R. Al momento siamo disponibili su abbonamento.
possibile farne richiesta direttamente sul sito www.venderedipiu.it, oppure
scrivendo a vendite@venderedipiu.it o telefonando al numero 0187/1982181.
Oltre a quelli privati, prevediamo abbonamenti speciali per le aziende o per i
responsabili di area con pi di dieci venditori e siamo anche presenti ai maggiori
eventi di formazione o vendita in tutta Italia.