Sei sulla pagina 1di 9

ACP Rivista di Studi Rogersiani - 2005

1
Il coaching aziendale: prospettive
per un vero Approccio Centrato
sulla Persona



Riccardo Carreri






Introduzione
Occupandomi di coaching aziendale, ho avvertito lesigenza di trovare un
mio modo di fare coaching (ma soprattutto di essere coach) centrato sulla
persona. Scopo di questo articolo condividere le riflessioni svolte e le
conclusioni preliminari a cui sono giunto, al fine di stimolare la comunit
rogersiana verso lo sviluppo di un coaching realmente centrato sulla persona.

Origini e natura del coaching
Il coaching, negli ultimi anni in fase di rapida diffusione anche in Italia,
nasce formalmente negli anni 80 negli USA, passando subito dallambito
sportivo a quello aziendale
1
.
Il motivo del successo del coaching da individuarsi in una maggior
efficacia rispetto ad altri strumenti di sviluppo quali la tradizionale e
insostituibile formazione in aula. Rispetto a questa il coaching presenta
infatti un minor effetto di dispersione fra il momento di apprendimento e
quello dellapplicazione, in quanto calato nel reale contesto lavorativo della
persona e orientato agli specifici obiettivi di questa.
Il coaching nella mia esperienza pu essere definito come un processo di
comunicazione in cui il coach (helper) ha come scopo facilitare lo sviluppo
del potenziale del coachee (helpee) attraverso un percorso di cambiamento
nel quale questi possa incrementare la propria perfomance professionale,


1
Esula dalla presente trattazione il c.d. personal o life coaching, anche se ad esso sono
applicabili molte delle considerazioni svolte in merito a quello aziendale.
ACP Rivista di Studi Rogersiani - 2005



2
secondo obiettivi individuati dallazienda committente o dal coachee stesso,
ma in ogni caso in linea con le aspettative generali dellazienda.
Il fine del coaching aziendale quindi lincremento della prestazione
professionale in numerose aree di applicazione anche se tutte riconducibili in
generale a tematiche di leadership (gestione delle relazioni interpersonali,
soluzione di conflitti, gestione di progetti speciali, gestione dei collaboratori,
delega, ecc.), al fronteggiare fasi di cambiamento aziendale o allassumere
nuovi ruoli organizzativi.
Si sono create gi diverse specializzazioni di coaching: per executives,
managers, imprenditori o, da un altro punto di vista, coaching per la
leadership, per la carriera, etc. Tali specializzazioni non saranno affrontate
in questa sede al fine di mantenere una visione complessiva e generale del
fenomeno, oltre che per motivi di spazio.
Dal punto di vista della professione il coaching seguir probabilmente nel
nostro paese lo stesso percorso del counselling soprattutto attraverso lopera
di associazioni di professionisti, la pi accreditata delle quali ad oggi la
Federazione Italiana Coach (FIC), chapter italiano della International Coach
Federation (ICF). Cos come successo per il counselling, anche per il
coaching ipotizzabile lo sbocco nel riconoscimento da parte del CNEL.
Tutto ci dovrebbe rappresentare una maggior garanzia per gli utenti,
soprattutto attraverso la fissazione e il rispetto di adeguati standard etico-
deontologici, nonch la formazione e certificazione dei coach.

Il coaching e lapproccio centrato sulla persona
Lofferta di coaching maggiormente qualificata (a parte gli inevitabili
fenomeni di improvvisazione) proviene oggi da scuole specializzate,
attraverso professionisti ad esse formatisi, o da societ di consulenza.
Normalmente n le prime n le seconde sono legate, seppur con significative
eccezioni, a specifici paradigmi o scuole psicologiche.
Appare evidente tuttavia come il coaching si sia sviluppato, soprattutto
nella sua filosofia di fondo, su di un substrato filosoficamente centrato sulla
persona e che la.c.p., inteso come unattitudine, un modo di essere in molti
ambiti di vita e di lavoro interpersonale (Schmid, v. bibliografia Internet),
veda anche il coaching come un ambito ideale di applicazione. La prassi
corrente del coaching sembra poi gi confermare svariati elementi dellACP,
nella sostanza se non nella terminologia tipica del paradigma rogersiano.
Su tale substrato si sono comunque innestati alcuni fra i vari paradigmi
psicologici, in particolar modo quello cognitivo-comportamentale e la PNL,
pur non essendo di norma le scuole di coaching formalmente appartenenti
ad alcuna scuola psicologica. I paradigmi menzionati sono quelli gi
maggiormente affermati in ambito aziendale, probabilmente per la loro
minor minacciosit rispetto alla sfera emotiva e affettiva individuale
nonch per il forte orientamento al risultato e alla performance.
Pur esistendo numerosi punti di contatto fra l ACP e la prassi corrente
del coaching, creare un coaching centrato sulla persona di tipo d.o.c. non
tuttavia cos immediato o scontato e ci pu essere raggiunto solo
attraverso uno sforzo collettivo della comunit rogersiana.
ACP Rivista di Studi Rogersiani - 2005



3
Personalmente ritengo che un coaching realmente centrato sulla persona
sia quello che pone il coachee, in quanto individuo con la sua unicit anche
nelle modalit di apprendimento e cambiamento, al di sopra di ogni
considerazione in merito a tecniche, modelli e altre sovrastrutture che
possono s aiutare il coach nella sua opera ma non sostituirsi alla sua
capacit di incontro con il cliente. Un coaching centrato sulla persona
tende inoltre a favorire nel coachee il ristabilimento del pi efficace
equilibrio fra le dimensioni emotiva, cognitiva e valoriale, senza scadere
tuttavia nellintegrazione meccanica di diversi approcci.

Il coaching come forma particolare di counselling
Il coaching sembra non avere confronto n con la psicoterapia n con il
counselling, data la sostanziale mancanza di affermazione di questi nel
contesto aziendale
2
.
In particolare il counselling (inteso nellaccezione del Coordinamento
Nazionale Counsellor Professionisti - CNCP) tuttora in generale poco
diffuso in Italia e soprattutto in azienda, dove a mio avviso questo non
destinato ad affermarsi rispetto al coaching per i motivi gi accennati.
Tuttavia, il coaching pu proprio essere inteso come una particolare
forma di counselling, sia per i suoi obiettivi generali che per lessere calato in
una specifica dimensione esistenziale quale quella del contesto
professionale.
Gli elementi in comune fra counselling e coaching appaiono evidenti dal
confronto fra le rispettive definizioni di CNCP e FIC/ICF, che descrivono luno
e laltro come una relazione fra due (o pi) persone basata sulla
comunicazione in cui una, lhelper, ha lobiettivo di permettere allaltra,
lhelpee, di sviluppare proprie risorse personali, con il fine ultimo di
aumentare il benessere e la qualit della vita.
Il maggior fattore di distinzione invece rappresentato dalla natura degli
obiettivi dellhelpee.
Nel counselling lo scopo cercare soluzioni a specifici problemi (di
natura non psicopatologica), affrontando un momento di crisi, una fase di
transizione o una scelta, in una particolare dimensione esistenziale, mentre
nel coaching aziendale realizzare specifici obiettivi di sviluppo per
migliorare la propria performance professionale e ottenere risultati ottimali,
apprendendo ed elaborando le opportune tecniche e strategie dazione.
Da una particolare prospettiva, lelemento di differenza fra i due pu
essere identificato nel disagio dellhelpee, definibile come il sentimento di
frustrazione (frustra, in latino invano) derivante dalla mancata
soddisfazione di uno o pi dei propri bisogni o dalla non chiara
identificazione di essi.


2
Diverse considerazioni potrebbero invece effettuarsi per il personal coaching, che in
futuro potrebbe contendere il ruolo guadagnato da psicoterapia e counselling nellambito
personale.

ACP Rivista di Studi Rogersiani - 2005



4
Il disagio certamente presente nelle situazioni potenzialmente oggetto
sia di counselling che di coaching, seppur con livelli di intensit diversi:
maggiori nel primo e minori nel secondo caso, dove la volont di
incrementare le proprie prestazioni lavorative si innesta su di una
funzionalit di solito buona.
Altra considerazione relativa alla specificit dellambito esistenziale
tipico del coaching, quello professionale, dove il miglioramento della
prestazione pu considerarsi normalmente relativa ai bisogni pi alti della
piramide di Maslow.
Quanto detto sul disagio quale elemento di differenziazione fra coaching
e counselling pu essere rilevante anche per alcune considerazioni sul ruolo
delle emozioni nellambito del coaching e sulle modalit di comunicazione
del coach (vedasi oltre).

Definizione di un possibile modello di coaching
utile a questo punto domandarsi quale sia un modello di coaching in
termini di fasi del processo che potrebbero susseguirsi in una relazione di
coaching e tendenzialmente in ogni singola sessione.
Il modello proposto non intende indicare passaggi rigidi da una fase
allaltra ma da intendersi come esemplificazione di un possibile processo
che, in maniera reiterativa, tende a ripetersi fino al raggiungimento dei
macro-obiettivi.
Esplorazione il coachee ha qui la possibilit di effettuare una
ricognizione della propria situazione, del suo contesto e degli effetti che
questa ha su di s, cominciando a chiarire a se stesso bisogni, sentimenti e
convinzioni.
Focalizzazione il coachee riconosce ci che per lui pi rilevante e
significativo, individuando cos obiettivi specifici per la sessione di coaching
e passando poi ad analizzare gli aspetti a questi legati in una fase di ulteriore
approfondimento delle circostanze esterne e del proprio vissuto interno.
Opzioni il coachee valuta, rispetto agli obiettivi individuati, le possibili
azioni alternative che possono permettere il raggiungimento degli stessi,
considerandone anche conseguenze e implicazioni rispetto alle proprie
caratteristiche.
Scelta il coachee individua fra le varie opzioni quella (o quelle) pi in
linea con le proprie caratteristiche, analizzando ed eventualmente rivedendo
anche in tale fase convinzioni, capacit e valori.
Pianificazione il coachee definisce quindi un programma per
lesecuzione delle azioni necessarie, includendo in questo anche laccesso a
risorse interne (ad es. apprendimento di nuove capacit) o esterne che
risultino a tal fine necessarie, nonch tempi e successive attivit per il
monitoraggio.
Il modello riportato favorisce passaggi dal piano emotivo in senso lato a
quello pi cognitivo, nonch alternanza fra fasi di apertura e di
delimitazione, facilitando cos attraverso il processo di consapevolezza del
coachee proprio la focalizzazione sugli obiettivi che possono dare risposte
ACP Rivista di Studi Rogersiani - 2005



5
efficaci ai reali bisogni dello stesso. Fra le fasi proposte quella pi critica
pare essere, alla luce di quanto detto, proprio quella della focalizzazione.
Il modello sopra riportato non da intendersi come se sia esso stesso il
coaching, che sar invece sempre il pi possibile centrato sul chi anzich
sul cosa o su di una serie di fasi preordinate. Le fasi indicate rappresentano
pertanto solo una schematizzazione intesa come supporto iniziale per il
coach, da abbandonare una volta che il metodo sia stato assimilato nella
costruzione della propria pratica e del proprio stile.

Modalit di comunicazione del coach e ruolo delle
domande
Diverse sono le modalit di comunicazione che pu adottare il coach al
fine di creare un clima che risulti al tempo stesso facilitante sia per
lespressione del vissuto del coachee che per lelaborazione da parte di questi
di nuovi modi di pensare ed agire al fine di raggiungere prestazioni e risultati
pi elevati.
Allascolto (a volte indicato come attivo, con gli echi di Gordon rimaste
in alcune scuole di coaching) e alle reiterazioni o riformulazioni, sia sui
contenuti che sui sentimenti, nella pratica corrente del coaching si
aggiungono con un peso rilevante le domande, che rappresentano spesso il
piatto forte dellofferta formativa di molte scuole.
La natura stessa del coaching rispetto ad esempio al counselling o alla
psicoterapia - pu giustificare luso delle domande, seppur con le avvertenze
che seguono, in quanto nel coaching ipotizzata la presenza di un disagio
minore e il cliente pu tollerare meglio le sollecitazioni esterne, anche in
forma di interrogativi. Le domande possono quindi assumere una funzione
importante di stimolo e di accelerazione del processo di consapevolezza e di
ricerca di nuove soluzioni per incrementare lefficacia della performance
professionale.
Come possono le domande integrarsi nel coaching centrato sulla persona,
affinch il loro utilizzo non si trasformi tuttavia in una barriera alla
comunicazione ma rappresenti invece un elemento di maggior efficacia?
Pur necessitando di una pi approfondita verifica, la mia ipotesi
preliminare che come la risposta non-direttiva se ha natura di risposta-
riflesso incorporandosi nel pensiero del cliente (Rogers-Kinget, 1965-1966),
cos lo sviluppo di domande-riflesso potrebbe facilitare il processo di
ulteriore esplorazione ed elaborazione del coachee purch queste abbiano le
seguenti caratteristiche:
- in termini di obiettivi non soddisfino le necessit informative e
conoscitive del coach
- non inducano la risposta del coachee, n attraverso il contenuto, n
attraverso la forma, n con il non-verbale
- siano il pi possibile aperte, quindi non indichino una strada da
percorrere ma lascino la libert pi ampia al coachee
- siano domande a cui non ha risposta il coach e questi avverte che non ne
ha neanche il coachee.
ACP Rivista di Studi Rogersiani - 2005



6
Le domande possono essere utilizzate nelle varie fasi di
approfondimento sia della dimensione emotiva che di quella cognitiva,
seppur con una prudenza molto maggiore e un dosaggio pi accorto nella
prima e al contrario con maggior incisivit nella seconda.
Per quanto riguarda il modello di coaching ipotizzato nel paragrafo
precedente, ugualmente le domande possono essere effettuate nelle varie
fasi, considerando tuttavia le fasi iniziali di esplorazione e di focalizzazione
come quelle maggiormente delicate e in cui fondamentale che il coachee
maturi i propri orientamenti con la massima autonomia e consapevolezza
possibili.
Lutilizzo delle domande presuppone una forte sensibilit del coach
rispetto al tenere della relazione, in un delicato bilanciamento fra la
creazione di un clima facilitante e il rischio insito nel dover comunque
creare una differenza per il coachee, affinch la relazione di coaching abbia
per questi il massimo dellefficacia.

La formazione del coach
La formazione dei coach riveste un ruolo fondamentale in particolare dal
punto di vista esperienziale e del percorso di sviluppo personale. La
congruenza del coach rimane, alla fine, lunica rete su cui coach e coachee
possono instaurare una relazione di coaching efficace e sicura.
Mentre la tecnica pu essere appresa con relativa facilit attraverso gli
insegnamenti delle varie scuole di coaching, pi difficile che queste
riescano a creare percorsi di sviluppo personale incisivi, in quanto tali
percorsi presuppongono tempi pi lunghi, modalit pi complesse e capacit
pi articolate.
Rispetto ai suddetti aspetti lACP e la relativa formazione hanno
probabilmente notevoli vantaggi rispetto ad altre scuole grazie alla
particolare attenzione posta proprio sullo sviluppo dellhelper come unico
vero strumento della relazione daiuto. Tale vantaggio potrebbe essere
pertanto messo efficacemente a disposizione del pubblico nello sviluppo e
nellofferta di un coaching centrato sulla persona di tipo d.o.c.
Altro aspetto fondamentale, vista la specificit del contesto di
riferimento e affinch il coach possa essere centrato sul coachee pi che sul
suo contesto di riferimento, che i coach abbiano esperienza pregressa in
campo aziendale, sia attraverso esperienza diretta di azienda che di
consulenza nellarea della formazione o in generale delle risorse umane.
Presupposto comunque che limprinting ricevuto da tali professioni renda
possibile il passaggio a essere coach in maniera autentica e genuina.

Altri aspetti operativi del coaching
Di seguito passer in rassegna alcuni aspetti anche fra loro eterogenei -
che rappresentano specificit del coaching, ad esempio rispetto al
counselling.
ACP Rivista di Studi Rogersiani - 2005



7
Etica e riservatezza nel rapporto triangolare fra coach, coachee e
azienda, il primo mantiene nei confronti del committente la pi completa
riservatezza sul contenuto della relazione, aggiornando tuttavia questo
sullandamento generale del percorso.
Contratto non risultano particolari differenze in ordine teorico, se non
per lo sdoppiamento del contratto fra committente e coachee, spostato sul
piano formale e legale il primo e psicologico il secondo.
Setting nella prassi corrente normalmente legato alle esigenze del
coachee. Quasi sempre il luogo lufficio dello stesso, ma a volte vengono
utilizzati luoghi diversi e ormai a partire da tendenza in atto negli USA
anche il mezzo telefonico.
Durata si tratta di interventi brevi che si articolano normalmente in 10-
20 ore distribuite su 3-6 mesi di tempo, con incontri di 1,5-2 ore a cadenza
quindicinale.
Collegamento del coaching al contesto organizzativo rappresenta uno
dei motivi per cui importante che il coach provenga da esperienze
aziendali, in quanto risulta fondamentale ricucire lintervento di coaching
anche con altri strumenti di sviluppo o di assessment utilizzati dallazienda
quali modello di competenze, valutazione della performance, 360 feedback,
ecc.
Committenza aziendale tale aspetto emerso spesso nel presente
articolo, in quanto esso incide in modo rilevante sulla relazione di coaching.
Laspetto per me pi significativo tuttavia quello relativo al grado di libert
con il quale il coachee nella relazione e che in buona parte dipende anche
dalle capacit del coach di facilitare, con i propri atteggiamenti, il
superamento nel coachee di diffidenza e resistenze. In questi casi, e in altre
circostanze di conflitto sui bisogni o di collisioni di valori, una delle modalit
che pu adottare il coach quella di porsi come mediatore di bisogni
(Gordon 1997) e di applicare la parzialit multidirezionale che si
applicherebbe nel counselling familiare (OLeary, 1999), seppur con una
presenza quella dellazienda solo virtuale.

Conclusioni, anzi domande aperte
Come gi indicato, ritengo che il paradigma rogersiano sia elettivamente
applicabile al coaching e che possa garantire la formazione pi consapevole e
profonda di coach che, a partire da esperienze aziendali pregresse, intendano
soprattutto essere autenticamente coach.
Ritengo anche che lobiettivo distintivo del coaching (miglioramento della
performance) renda necessario considerare nel modo pi possibile bilanciato
le varie dimensioni intra-psichiche del coachee per ricorrere, sulla base della
specificit di questi, alle modalit di intervento pi efficaci, fra cui ad
esempio anche le domande. Tale approccio non vuole rappresentare una
forma di sincretismo psicologico bens un approccio attraverso modalit -
per quanto mi risulta ancora poco esplorate nel paradigma rogersiano.
Elevate sono le possibilit che il coachee possa a volte esprimere livelli di
disagio superiori che nella ricerca del miglioramento della prestazione
ACP Rivista di Studi Rogersiani - 2005



8
professionale. Pur senza confondere coaching e counselling importante
quindi che il coach sappia muoversi fra le abilit delluno e dellaltro.
Sviluppare un coaching realmente centrato sulla persona: di sicuro
unopportunit per la comunit rogersiana in un mercato che cresce ma forse
soprattutto la possibilit di realizzare il nostro modo di essere in un altro
specifico ambito professionale.
A tal fine ho cercato di dare risposte personali e preliminari ad alcuni
interrogativi. Il lavoro adesso attende di essere completato con le risposte di
tutti coloro i quali siano motivati ad affrontare insieme la sfida di questo
nuovo impegno.

Bibliografia
DILTS, R. (2000), Leadership e Visione creativa, Torino, Guerini Associati.
DALESSIO, G. (2003), Come dire No ed essere ancora pi apprezzati, Milano,
Sperling & Kupfer.
FATALI, A., NARDINI, G., SPREGA, F. (2002), Il coaching organizzativo, Milano,
Franco Angeli.
FOLGHERAITER, F. (1987), La relazione di aiuto nel metodo di Carkhuff,
Introduzione alledizione italiana in Larte di aiutare, di Robert Carkhuff,
Trento, Erikson, 1987.
GORDON T. (1951), Group-Centered Leadership and Administration, in Rogers,
C. R. (1951), Client-Centered Therapy, Boston, Houghton Mifflin (St.
Edmunsbury Press Ltd, Suffolk, reprinted 2002).
GORDON, T. (1997), Leader Effectiveness. L.E.T. (trad. it. Leader Efficaci,
Molfetta, Edizioni La Meridiana, 1999).
GRAMATICA, E., TASSAROTTI, S. (2003), Coaching, Milano, Edizioni Il Sole 24 Ore.
LOOSS, W. (1991), Coaching fur Manager, Landsberg/Lech, Verlag Moderne
Industrie (trad. it. Coaching per manager, Milano, Franco Angeli, 1995).
MACKAY, I. (1995), Asking Questions, London, Institute of Personnel
Development (trad. it. Come porre le domande giuste, Milano, Franco
Angeli, 1996).
MASLOW, A. H. (1970), Motivation and Personality, by Abraham H. Maslow, 2
nd

edition (trad. it. Motivazione e personalit, Roma, Armando Editore, 1973).
OCONNOR J., LAGES A. (2004) Coaching with NLP, England, HarperCollins
Publishers Ltd(trad. It. Diventare un coach con la PNL, Milano, Sperling &
Kupfer Editori, 2005).
OLEARY, C.J. (1999), Counselling Couples and Families. A Person-Centred
Approach, London, Sage Publications (trad. it. Counseling alla coppia e alla
famiglia, Trento, Erikson, 2002).
ROGERS, C. R. (1942), Counseling and Psycotherapy, Boston, Houghton Mifflin
(trad. it. Psicoterapia di consultazione, Roma, Astrolabio, 1971).
ROGERS, C. R. (1951a), Client-Centered Therapy, London, Constable, ristampa
2002.
ROGERS, C. R. (1951b), La terapia centrata-sul-cliente, Firenze, Martinelli,
ristampa 1994, a cura di Augusto Palmonari e Jan Roumbauts. Titolo
originale dellopera che costituisce la parte essenziale di questo volume:
ACP Rivista di Studi Rogersiani - 2005



9
On Becoming a Person A Therapists view of Psychotherapy, 1961, Boston,
Houghton Mifflin Company).
ROGERS, C. R., KINGET, G. M. (1965-1966), Psychotherapie et relations humaines,
Lovanio, Editions Nauwelaerts, (trad. it. Psicoterapia e relazioni umane,
Torino, Boringhieri, 1970).
ROGERS, C. R. (1977), Carl Rogers on Personal Power, (trad. it. Potere personale,
Roma, Astrolabio, 1978).
TARTAGLIA, F. (1998), Affetti e management, Torino, Utet.
WHITMORE, J. (2002), Coaching for Performance, London, Nicholas Brealey
Publishing (trad. it. Coaching, Milano, Sperling & Kupfer, 2003).
ZUCCHI, E. (2004), Il colloquio e lintervista, Milano, Franco Angeli.
ZUCCONI, A. (1986), La visione della natura umana e del cambiamento in
Rogers (dispense IACP).

Bibliografia Internet
COACHING SERVICES, http://coaching.mulhauser.net
CNCP COORDINAMENTO NAZIONALE COUNSELLOR PROFESSIONISTI, www.conacop.it
FEDERAZIONE ITALIANA COACHING, www.federazionecoach.it
SCHMID, P.F. La psicoterapia centrata sulla persona. Aspetti e caratteristiche
fondamentali, trad. it. di A. Zucconi, www.pfs-online.at