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LARTE DI ESSERE CAPO G.

COURTOIS EDITRICE NCORA COLLANA << EDIFICARE > 15

CoIIana << EDIFICARE>> diretta dal Prof. Mons. ANDREA GHETTI

<< Secundum gratiam Dei, ut sapiens architectus, fundamentum posui: Christus Jesus. Unusquisque autem videat quomodo superaedificet >>. (1 Cor 3, 10 -11)

E stato scritto che il nostro secolo caratterizzato da una profonda inquietudine. Essa diffusa negli spiriti e nelle istituzioni, si appalesa negli incontri politici, nella letteratura, si sistematizza nelle scuole filosofiche. Nasce da un pessimismo delluomo e dalla sfiducia nelle sue capacit di ricupero, dal dubbio continuo di un reciproco inganno. E necessario superare con coraggio questa stasi talora sofferta. Penso che sia un compito - attuale ed urgente - del cattolicesimo doggi, quello di ridare fiducia, mostrando le risorse ascose in ogni anima, le capacit di ripresa, le inesauribili energie di ognuno. Fiducia in Dio e nel suo amore, nella vita e nelle gioie, nelloggi e nel domani. Fiducia nelluomo, creatura e redento, perch sappia godere di tutto ci che bello e giusto e santo. A tale scopo muove questa collana dellEditrice Ancora indicando, Al GIOVANI le bellezze della loro et e i momenti di una loro soda costruzione, AGLI EDUCATORI gli strumenti di un lavoro efficace e duraturo.

C una <<pietra dangolo >> eterna e viva - Cristo - principio di ogni speranza e centro di ogni amore: su essa, e solo su essa, potremo edificare per innalzare una civilt migliore, ove la speranza dia il senso della pace e della serenit agli uomini in attesa

GASTONE COURTOIS LARTE DI ESSERE CAPO II EDIZIONE

EDITRICE NCORA MILANO ROMA MILANO BOLOGNA BRESCIA GENOVA MONZA PAVIA TRENTO (4) Titolo dellopera originale LART DTRE CHEF Editions Fleurus - Paris Traduzione dal Francese di Armando Sellani

IMPRIMATUR in Curia Arch. Mediolani die 17-2-59 J. SCHIAVINI - Vic. Generale.

I Edizione: Aprile 1959 II Edizione: Dicembre 1960 PROPRIET RISERVATA EDITRICE NCORA N. A. 1512 (Dicembre 1960) Scuola Tipografica Artigianelli << Pavoniani >> - Milano

LA MISSIONE DEL CAPO

CHE COSA E' IL CAPO 1. Il Capo , secondo l'etimologia, colui che sta in testa, o - meglio ancora colui che la testa. E' la testa che vede, la testa che pensa, la testa che fa agire nel vero interesse dell'intero organismo. 2. Il capo colui che sa, che vuole, che realizza, e, nello stesso tempo, colui che fa sapere, che fa volere, che fa realizzare. 3. Il capo colui che sapendo quel che vuole, sa proporzionare lo sforzo al risultato che vuole ottenere. 4. Si capi nella misura con cui si capaci di comunicare ad un gruppo determinato l'ideale di cui si vive perch lo realizzi malgrado gli ostacoli. 5. Decidere cosa da poco; ci che importa che le decisioni vengano eseguite. Per questo l'essere capo non si esaurisce nel comandare, ma consiste nello scegliere coloro che debbono realizzare, nell'educarli, animarli, sostenerli, controllarli. 6. Quando giunge l'ora di prendere delle decisioni. di affrontare delle responsabilit, di ordinare dei sacrifici, dove si possono trovare i protagonisti di tali rischiose imprese se non in queste nature superiori, impregnate della volont di vincere, che vedono chiaramente i mezzi che conducono alla vittoria e che trovano il coraggio di tutto rischiare? 7. Comprendiamo esattamente il senso e la grandezza del nome di <<capo>>. Il capo colui che nello stesso tempo sa farsi obbedire e sa farsi amare. Non colui che viene imposto, colui che si impone. Per comandare agli uomini occorre sapersi donare. 8. Essere capo non si esaurisce nel compiere un'impresa, consiste soprattutto nel fare degli uomini, nel conquistarli e nell'unirli, amarli ed essere riamato. Saint-Exupery, nella <<Terre des Hommes>>, dice: la nobilt di un'arte forse principalmente nell'unire degli uomini. Ci particolarmente vero dell'arte di capo.

9. Il capo non un presidente. Un presidente, a qualunque cosa presieda, per definizione non un uomo in piedi, ma un signore seduto che accorda le opinioni dei presieduti e ne determina una preponderante maggioranza. Pu essere abile, influente, ma non comanda, non un capo. 10. Volete sapere chi il vero capo di un'impresa? Chiedetevi a chi verrebbe imputata la responsabilit in caso di insuccesso. 11. Essere capo non consiste nel dar prova di energia, di eloquenza, di audacia o di abilit. Tanto meno consiste nel raggruppare intorno a s adesioni sentimentali o interessi. Essere capo consiste soprattutto nel saper far lavorare gli uomini insieme, nel riconoscere, nell'utilizzare nel miglior modo le capacit di ciascuno, nell'indicare, all'uno o all'altro, il posto pi adatto, nell'infondere in tutti il senso della solidariet e dell'uguaglianza di fronte al compito di cui sono responsabili, nell'assegnare i ruoli differenti di un medesimo gruppo. 12. Il capo non si riconosce dal magnetismo dello sguardo, n dalla prominenza della mascella, n dalla sottigliezza delle labbra, n dalla crudezza della voce. Ci sono capi dagli occhi dolci, dai modi distesi, dal volto non appariscente; ce ne sono addirittura, come San Paolo: brutti e deboli e i pi grandi detestano lostentazione. Il capo non viene designato da segni esterni ma da una particolare missione. Egli prima di tutto colui che si carica del peso degli altri. 13. Conoscere luomo in genere, particolarmente i propri uomini, e profondamente i diretti subordinati; conoscere in maniera esatta i propri impegni e attenercisi, rispettarli, ricordarsi nell'azione che si agisce su delle volont, non su dei meccanismi; di conseguenza, spalancare le pi larghe possibilit all'iniziativa individuale; ottenere cos l'agilit, lo zelo, l'ardore, invece della passivit indifferente e meccanica; far regnare una disciplina di consenso, invece che di violenza, mantenere la subordinazione degli interessi particolari all'interesse generale; ricondurre di continuo le tendenze centrifughe ad una feconda coordinazione tale la funzione del capo per la quale necessario e insostituibile. 14. L'uomo un essere sociale, ma la libert individuale deve essere incanalata e disciplinata nel bene generale. Sarebbe per imprudente lasciare alla chiaroveggenza di ogni membro della societ la cura di determinare ci che il bene generale esige da lui e ancor meno

abbandonare alla sua sola buona volont la cura di conformare ad esso la propria condotta. Il capo il mandatario del bene comune che deve interpretare, difendere, attuare, al servizio del supremo interesse del gruppo e in ultima analisi, della personalit di ciascuno. 15. Da questo si riconosce il vero capo: la sua sola presenza per gli uomini da lui diretti uno stimolo ad autosuperarsi nel servizio della causa comune. Sostituite <<pensiero>> a <<presenza>>, e allora avrete i grandi capi. (8) PERCH OCCORRONO I CAPI 16. Un'assemblea incapace di comandare. Una truppa senza capo un corpo senza testa, una truppa senza capo un armento, un armento errante alla merc del primo spavento. 17. Un'assemblea, eccellente per sorvegliare, sempre inadatta ad agire. Un gruppo non riesce a comandare nulla! neanche una colazione. 18. Nonostante tutte le teorie egualitarie, molti uomini sentono istintivamente il bisogno di appoggiarsi a qualcuno che li superi. Se non c' nessuno che li comprenda o li incoraggi, sono esitanti, incerti. La presenza di un capo degno di questo nome costituisce per loro appoggio, forza e sicurezza. 18. Senza un capo che ordini e coordini, senza un capo che pensi e trasmetta ai subordinati il suo pensiero, cos come la testa trasmette alle membra il suo influsso nervoso, un gruppo umano si esaurisce in sforzi contrastanti che neutralizzandosi finiscono sempre per sfociare in una sconfitta, tanto pi avvilente quanto pi la buona volont di ciascuno era completa; sconfitta di cui Babele il popolare simbolo. 20. Quando manca il capo, l'anarchia domina, e l'anarchia buona solo a distruggere, non a costruire. 21. Il capo, segno sensibile dell'autorit, anche il segno dell'unit; ordinando coordina; egli impedisce a un gruppo di disgregarsi di decomporsi e di morire.

22. Lasciate un gruppo senza capo per qualche tempo; le migliori volont si divideranno, le energie pi temprate si rilasceranno, e - dopo gli attriti sar la dissoluzione. 23. Per unire efficacemente gli uomini, in vista di qualche compito, occorre un capo, principio di unit e di coesione, capace di esprimere e di imporre a tutti il bene collettivo, capace di trascinare tutti e di stimolare a perseguire un tale bene. 24. In ogni societ ci sono tanti elementi di discordia quanti ne sono i membri, perch ciascuno vi giunge con la ristrettezza del proprio egoismo. Gli urti, le incomprensioni, l'incuria generale condurranno presto alla disgregazione se la causa del bene comune o della missione da adempiere in vista di tal bene non verr presa in mano da un capo responsabile. 25. A qualsiasi gruppo umano, di qualsiasi sorta, occorre un capo, e un capo che si faccia obbedire. Egli deve coordinare le attivit per ottenere il massimo rendimento. Siano pure anche generose e disinteressate, le dedizioni non coordinate finiscono fatalmente nell'insuccesso, tanto pi doloroso se si tratta di gente sincera e di buona volont. 26. Per compiere una grande impresa bisogna raggruppare gli sforzi che, dispersi, rimarrebbero sterili. Non si deve seguire la pista indicata dal capo perch sia di per s la migliore, ci sono spesso mille altre maniere di procedere, altrettanto buone, ma essa la migliore perch lui l'indica e perch essa riuscir ad ottenere l'unione feconda delle volont e dei cuori. 27. Un gruppo mediocre pu ravvivarsi e superarsi al soffio di un capo di valore. Un gruppo eccellente pu intristire e dissolversi nella scia di un capo mediocre, il cui atteggiamento scoraggia la buona volont e spegne gli entusiasmi. 28. Per giustificare il principio d'autorit non occorre inventare un primitivo contratto sociale o un positivo consenso dei soggetti. Sono teorie superficiali. Poich l'azione degli uomini deve essere unificata e coordinata al fine di ottenere da una molteplicit di sforzi una forza unica, l'autorit si mostra come una delle condizioni della vita umana. Essa trova fondamento nella natura stessa delle cose e di conseguenza in Dio, principio della nostra natura e del nostro essere.

29. Come Autore di tutte le cose, Dio il Padrone supremo, la Sua autorit somma; ma Egli ha inteso di associare gli uomini alla sua azione nel mondo. Nobilt dell'azione del capo; la sua autorit la partecipazione all'autorit divina. 30. Certamente lo spirito di gruppo cosa eccellente, un capo, per quanto fornito di doti, non pu saper tutto, n tutto conoscere o tutto vedere: lo slancio che tutti i suoi collaboratori metteranno nel lavoro sar proporzionato al sentimento della loro responsabilit nell'impresa da attuare. Ma c' una falsa concezione del gruppo che tenderebbe a fare di esso un assoluto che assorba e condizioni la funzione del capo. <<Nel gruppo, dicono alcuni, il capo accetta di dovere ad ogni istante rinnovare la sua prova e di dovere soltanto alla sua capacit il diritto di comandare e di orientare, perch non lui ma il compito a comandare>>. Ed ecco come invece si risponde a simili affermazioni: <<Il capo deve solo alla sua capacit il diritto di comandare!>> Orgoglio infinito di colui che si comporterebbe da capo attribuendosi capacit superiori agli altri! <<Non pi lui che comanda, il compito!. Ma questa la negazione di ogni autorit! Negazione del principio: ogni potere viene da Dio. Ogni capo eletto, come consacrato da Dio stesso, e Dio sceglie chi vuole; non c obbligo che sia il migliore, il pi forte, il pi intelligente, E d'altra parte, come giudicare il peso relativo di tutte queste qualit nell'anima di un capo? Negazione nelle conseguenze. Non pi il capo che giudica il compito; il compito, l'opera materiale che lo giudica; e poich, in definitiva, questo sarebbe un assurdo, bisogna intendere il concetto che ciascuno si fa del compito. Chi non vede in ci un buon pretesto per tutti gli abbandoni e per tutte le indiscipline? Costruire una societ solo sullo spirito di gruppo, spinto a questi limiti estremi, significa costruirla sulla sabbia. Ogni societ ha per base una gerarchia, una autorit legittima e divina nell'origine; autorit il cui esercizio viene temperato da un ben inteso spirito di gruppo che lega i capi ai sottoposti, ma che lascia al capo di partecipare agli altri l'investitura ricevuta: gli lascia l'iniziativa, il potere di dirigere, la responsabilit. Se, a rigore, si pu concepire un capo che non faccia gruppo coi suoi dipendenti, non si pu concepire un gruppo senza capo>>. 31. Un gruppo senza capo un assurdo, soprattutto poi se composto di persone di grande valore. Pi i membri del gruppo sono forti personalit, pi occorre loro un capo per incanalarne le energie, orientarle verso obbiettivi definiti, accettati da tutti, e aiutarli a sincronizzare la loro azione;

senza di ci si rischia di disperdere forze, di render vani gli sforzi, di invadere il campo altrui, e soprattutto di conoscere quelle brillanti partenze a tutta velocit che non tengono conto del vicino e che di conseguenza compromettono l'armonia e l'equilibrio dell'insieme. 32. <<Non attendete niente di preciso dai movimenti collettivi, dallattivit di associazioni generosamente tese verso l'elaborazione di un ideale. Tutte queste volont anonime arano il terreno, ma il grano che dar la messe, e il grano sono i capi, gli uomini dal cuore puro e dalla volont fervida >>. 33. Non si pensi che comandare sia facile e che, con un volto ermetico e con la voce imperiosa, il gioco sia fatto. Per essere capi necessario quell'amore del prossimo e quella preparazione che permette di conoscere l'uomo e di scrutare le intime pieghe delle anime. Bisogna appartenere a quella aristocrazia spirituale che ha per divisa <<servire>>, ma servizio disinteressato, perseverante, coraggioso, che richiede convinzione, entusiasmo e carattere. (15) LA GRANDE MISSIONE DEL CAPO: SERVIRE 34. Per vivere, un Paese ha bisogno che gli individui si scelgano una dottrina, la conservino, si stabiliscano una regola, una consegna. Io ho scelto, mi sono imposto una disciplina - servire. 35. Ogni autorit proviene da Dio, ma attribuita al capo per vantaggio degli altri e non a suo personale beneficio. 36. Lautorit pu essere definita: diritto di comandare ci che pi conforme al generale interesse della societ. 37. Il capo veramente al suo posto soltanto quando afferma non il suo beneplacito, ma il bene comune, e quando agisce non per il suo particolare interesse, ma per quello generale. 38. Il vero capo non cerca di comandare per comandare. Non si serve degli uomini, ma li aiuta a servire una causa che li supera; lassillo dellimpresa da compiere e l'elemento costitutivo dellanima del capo.

39. Comandare servire: servire Dio nel cui nome si comanda perch ogni autorit che non si fondi in Lui illusoria e usurpata; servire coloro a cui si comanda e che, senza il capo, rischierebbero di restare mandria senza pastore; servire la causa che ci supera e che merita adesione, obbedienza e, nel caso, il sacrificio di se stessi. 40. Bel mestiere quello di capo! Ma pi di un mestiere, una vocazione, una chiamata, una sorta di predestinazione: perch ogni autorit proviene da Dio e questo pone colui che riveste funzioni di capo come intermediario fra Dio e i sottoposti. Il testo della scrittura non ammette restrizioni o riserve. Si capi <<in nome di Dio>> e al solo scopo di realizzare negli altri uomini una immagine pi vicina a Dio, aiutandoli a diventare pi uomini, facendo loro acquistare coscienza della loro dignit di creatura divina, aiutandoli a tradurre in azione quei doni che a loro sono stati dati. 41. Lautorit un servizio, ma un meraviglioso servizio. Essa non sta nel soddisfare dei capricci personali, ma nel far fare alla Nazione ci che la sua natura e la sua coscienza esigono da essa. Cos, anche quando il capo resiste all'opinione pubblica sviata, quando spinge la Nazione a sacrifici duri e necessari, nulla ha di dispotico; egli serve semplicemente, proprio come un coraggioso e leale servitore. 42. <<Servendo>> visibilmente il bene comune, il capo offre alla sua maniera lesempio dellobbedienza e, oltre a questo, mostra con evidenza a ogni sguardo ci che legittima ed esige lobbedienza: il bene comune richiesto dalla natura e da Dio. 43. Il capo colui che comanda; ed pure colui che assume con fiducia e di fronte a tutti il pi pesante carico dobbedienza. Il capo non cade mai nellarbitrario; la sua regola di cercare risonanza nel pi profondo di coloro che guida. Egli colui che orienta e aiuta. Coloro che sentono in s la forza della volont si rallegrino, il capo l solo per aiutarli a volere. 44. Allautorit, per affermarsi, basta di essere esercitata secondo la sua natura, cio servendo il bene comune. Nel capo, lindividuo deve scomparire in un certo senso, assorbito nella sua funzione. Questa scomparsa virile e coraggiosa gli conferisce un prestigio e una forza che nessuna guardia del corpo pu donare. Diventando persona pubblica in maniera intensa e visibile, si eleva automaticamente al di sopra degli stretti individualismi.

La sua voce risuona diversamente dalle altre diventa la voce della coscienza morale, alla ricerca del bene superiore della collettivit. Le sole decisioni appaiono allora ben pi forti che i beneplaciti di qualsiasi Re Sole: forti delle rivendicazioni sociali di tutto il nostro essere, forti della volont di Dio. 45. Lautorit legata soprattutto allesistenza e alla coscienza di una superiore missione di cui il capo investito, non a suo vantaggio, ma per il bene di coloro che egli guida e dei quali assume la responsabilit. Il capo non comanda per <<piacere>> dallesterno, come un padrone che dispone di schiavi e ritrae guadagno dal loro lavoro, ma con lo scopo di condurre una comunit alla sua piena esplicazione materiale e alla sua realizzazione morale, mediante unesatta utilizzazione dei mezzi a disposizione. La sua missione lo domina come una vocazione. La sua comunit lo possiede. E suo, per farla diventare tutto quello che essa pu e deve diventare. Serve. Se veramente penetrato dellidea della sua missione, preso dalla sua vocazione, votato a servire, allora egli davvero un capo. 46. Il capo per non tanto colui che incita, che persuade, che trascina, che convince, ma proprio colui che comanda in nome dellautorit di cui legittimamente investito, e questo per lui il miglior modo di servire. La sua missione un servizio sociale. 47. Comandare servire, il capo a servizio della comunit, ma questo non significa che esso sia ai suoi ordini: questi sono troppo spesso lespressione di capriccio o di visionarismo, quando non sono addirittura frutto di suggestioni estranee pi o meno disinteressate. Si ha ragione di dire che il capo linterprete del bene comune, ma anche ci non equivale a designato interprete della volont generale. Questa, per il risaputo variare dei sentimenti della psicologia di massa, troppo spesso soltanto la mutevole opinione pubblica, in frequente contraddizione con il bene superiore della collettivit. Il capo non un semplice delegato della comunit, ma la sua guida, allo scopo di raggiungere i fini pi elevati. Anche se stato eletto, designato dai suoi pari, lautorit di cui viene ad essere il depositario, gli attribuisce il diritto di comandare senza che ogni volta debba ricorrere alla persuasione e ai contatti personali. 48. Il capo sente la responsabilit. Avere il senso della responsabilit non vuol dire essere ossessionato dal pensiero di una punizione, nel caso che non si compia il proprio dovere. Un vero capo non pensa mai alle sanzioni

in cui potrebbe incorrere da parte di altri capi a lui superiori gerarchicamente. Ma egli non vuole che gli uomini a lui affidati debbano soffrire inutilmente; non vuole che siano ingiustamente puniti; non vuole farli privare di quel po di comodit che possono avere. Non vuole che essi facciano tre chilometri in pi per colpa di ordini mal dati. Non vuole che, dopo lunga marcia, essi debbano girovagare per il villaggio dove sono arrivati, senza sapere dove lasciare lo zaino, senza avere la paglia per distendersi, senza avere, se possibile, la zuppa calda che li ristori. Egli pensa a tutto, provvede a tutto, non mangia e non dorme se tutto non in ordine. Se c una cosa a cui non pensa, la propria stanchezza. Se non schiavo dei superiori, per lo schiavo del dovere di proteggere i subordinati. Questo senso dellaltrui necessit lo rende capace di fatiche che sembrano oltrepassare le forze umane. (19) COSA FA IL CAPO 49. Ci che d al capo il diritto di comandare non la sua capacit, ma il mandato effettivamente ricevuto. Per non adempir efficacemente alla sua missione di capo per il bene della collettivit, se non svilupper in s le qualit che lo rendono degno del nome di capo. 50. Lesercizio del potere il banco di prova sul quale quelli che non possiedono le doti del capo vengono ben presto trovati insufficienti e provocano nei sottoposti la terribile tentazione di trattarli da usurpatori. 51. C un segno che denota il vero capo: accanto a lui si riceve unimpressione fisica di forza e di sicurezza e ci si sente disposti a seguirlo dovunque: <<Ci avrebbe portato con lui in capo al mondo>>, dicevano i vecchi compagni di Napoleone. 52. Vicino ai suoi uomini, amandoli per quel che sono, esseri di carne ed ossa, creati a somiglianza di Dio, si arricchisce anno per anno di quella esperienza di uomini, fatta di benevolenza e di forza, di comprensione e di saggezza, di fermezza e di tatto, senza di che non esiste il capo. 53. La fede in un capo conseguenza diretta dellammirazione e della confidenza che ispira. Ma questa ammirazione e questa confidenza, per durare, debbono essere meritate dalle doti intellettuali e morali che distinguono il vero capo.

54. Il vero capo , dunque, quello che si fa ammirare, amare e seguire. Lo si ammira. Si ha fiducia in lui, se ne riconosce la competenza, il valore, si sa che con lui non ci si perder e tutto si risolver. Lo si ama: si crede nel suo disinteresse, nel suo spirito di donazione, e per questo egli pu contare su ciascuno. Lo si segue: la sua parola, il suo sguardo, il ricordo di lui sono altrettanti stimoli. Ci si sente disposti a sacrificarsi con lui e per lui, a servizio della causa che egli rappresenta. 55. Lesercizio del comando cosa ben diversa dal portare un distintivo, dallaver diritto al saluto da parte dei sottoposti e, soprattutto, dal diritto di punire. Presuppone una intensa attivit, un continuo donarsi, la preoccupazione di realizzare qualcosa, il piacere della propria responsabilit, un sincero amore degli uomini, una perfetta condotta della propria vita. 56. Molti capi insigniti di un comando, comprovato da una uniforme o da altro, non hanno autorit. Lefficacia del gesto del vero capo non dipende dal suo vestito. Promana dalla sua persona, dalla sua carne, dalla sua anima. Il prestigio non viene meno per la consunzione del vestito, ma per la consunzione dellanima. 57. Il capo deve essere sempre e dappertutto presente. La presenza possiede una efficacia che nulla pu sostituire: il gesto, lo sguardo, la voce, il portamento sono cose essenziali in un capo e sono gli strumenti della sua azione. Poich luomo che conta nel capo e le doti delluomo si manifestano per prime, anche nelle minime cose. Da una somma di piccolissime cose nasce lautorit del capo. Egli simpone per lattenzione prestata alle minuzie. Il capo deve affrontare le questioni una per una, e cos pure gli uomini, in modo che la sua presenza si eserciti anche quando assente, nel senso che ognuno deve sentire la possibilit di essere sorpreso. Bisogna spingere gli uomini ad essere sempre pronti, in modo che si crei in loro una coscienza sempre vigile. In questo consiste il segreto comune a tutti i capi, per quanto possano essere dissimili nel resto. 58. Ci che distingue il capo la volont, il desiderio, il bisogno di agire sugli uomini per trasformarli, sollevarli, trascinarli verso qualcosa di pi e di meglio. 59. Un capo un qualcuno che ama i suoi uomini in maniera autentica; scopre quel che c di meglio in ciascuno e lo porta, a qualsiasi prezzo, a

mettersi al servizio della comunit. Ci non senza difficolt, perch la pigrizia veramente una legge di natura. 60. Solo colui che si commuove di fronte alla realt umana, che imbevuto dallimmensit della vita, degno dessere capo. 61. Un uomo soddisfatto di quel che trova in s e fuori di s, senza il pensiero di mutare la situazione, manca in partenza di qualcosa che gli consenta di diventare un capo; tuttal pi potrebbe riuscire a sbrigare dellordinaria amministrazione. 62. Per esser capo occorre riuscire ad individuare quel che manca ad un gruppo per realizzare la propria ragion dessere, sapergli donare la giusta quantit dimpulso che gli occorre e, avendo ricevuto effettivamente il mandato, agire di conseguenza. 63. Temperamento di capo quello che ha la vocazione di affrontare non solo il normale carico personale di responsabilit e di rischi, ma tutto il peso delle responsabilit degli uomini che gli si assiepano intorno. Egli innanzitutto uno che si sobbarca, non un domatore che asservisce, un principe tiranno, o un privilegiato che si imbosca. Devessere pi sveglio degli altri, per essere il primo a riconoscere il pericolo o la favorevole opportunit; pi perspicace, per meglio comprendere il piano dazione; di giudizio pi sicuro, per metterlo bene in opera: pi pronto alla decisione, perch lazione si avvii al momento giusto: pi audace nellaccettazione dei rischi ineliminabili per trascinare gli altri ad affrontare i propri: pi coraggio o, per dominare le timidezze altrui: pi perseverante per fronteggiare la stanchezza del tempo e degli ostacoli, pi resistente alla solitudine e nello stesso tempo pi ricco di umana cordialit. Non si ingrandisce questa vocazione, circondandola di cauto mistero. Tutto il suo mistero consiste nella complessit e nel raro equilibrio delle numerose doti che essa pretende. (25) LE DOTI DEL CAPO FEDE NELLA PROPRIA MISSIONE 64. Il capo che non crede nella causa che serve non degno di comandare. Ma non basta credere, occorre partecipare agli altri la propria fede e il proprio entusiasmo. Occorre che ciascuno di quelli che sono da lui

guidati comprenda la propria responsabilit personale nellimpresa da compiere; il capo deve riuscire a comunicare il proprio ideale ai suoi uomini. 65. La reale forza di un corpo desercito non si accresce in rapporto al numero dei soldati o dei mezzi materiali a disposizione, ma in ragione dello spirito di cui animato. Ci vero per qualsiasi societ umana, di qualsiasi specie. Infondere lo spirito, creare latmosfera, comunicare la fiamma, ecco uno degli aspetti pi importanti della missione del capo. 66. Un capo che non crede nella propria missione non pu essere contento: ci completamente vero; non c gioia in lui, e questo peggio ancora dellinsuccesso. 67. Un capo abbattuto battuto in partenza. 68. Un capo scettico, di qualunque specie sia il suo scetticismo o raffinato o cinico, soltanto un distruggitore di slanci propri e altrui. 69. Non c nulla di peggio per un capo o per i suoi gregari che uno scettico <<A che pro?>> uno scoraggiato <<Non c niente da fare>>. Reagire vigorosamente: c sempre la possibilit di fare qualcosa e tutto pu essere utile. 70. Quando sentite qualcuno che vi dice <<Non c niente da fare>>, traducete cosi: <<C tutto da fare, ma io non mi sono messo in grado di fare alcunch>>. 71. Non ci sono compiti inferiori o esseri inferiori; ci che inferiore ladempiere male ai propri compiti. 72. Soltanto la fede nella grandezza del proprio compito e nelle possibilit di adempierlo pu suscitare nel capo lenergia necessaria a superare se stesso e a trascinare gli altri. 73. Per venire a capo delle cose, diceva Luigi XIV, il primo passo di crederle possibili. 74. Unimpresa collettiva, qualunque essa sia, esige troppi sacrifici di interessi particolari, presuppone una tensione troppo violenta delle forze,

una disciplina troppo rigida delle preferenze individuali, per poter fare a meno di una fede. 75. Ogni essere vivente animato da un soffio vitale. Chi non possiede questo soffio morto. 76. Si fa bene solo quel che si fa per passione. Chi lavora semplicemente per il denaro, senza la passione del proprio mestiere, non potr mai essere un uomo di valore, tanto meno un capo. 77. Tutte le imprese umane, le pi umili o le pi nobili, le profane come quelle religiose sono soggette alle medesime esigenze organiche. Credere, sperare, amare sono le virt che occorrono a tutti quegli uomini che vogliono compiere opere vive e feconde. Credere in quel che si intraprende sperarne il successo, amare il proprio lavoro e offrirne per amore il frutto agli uomini: nessuna impresa sfugge a queste condizioni inderogabili. Lintelligenza non pu perseguire uno sforzo creativo se non crede nella verit e nellutilit del proprio compito. Il coraggio non pu vincere gli ostacoli se non spera di vincerli. In conclusione, tutte le molle dellazione, se non sono comandate dallamore, diventano tanto pi fragili quanto pi sono violente di loro natura. 78. Il capo che non riuscito a comunicare agli altri lentusiasmo per limpresa comune orientata al bene comune assomiglia a un macchinista che voglia mandare avanti la locomotiva senza vapore. 79. Lentusiasmo deriva innanzitutto da una convinzione profonda, da un pensiero fortemente maturato e diventato cos prepotente nellinterno da dover prorompere necessariamente al di fuori. 80. Si richieda ai capi, prima dogni altra cosa, di essere convinti e capaci di convincere; di essere, diciamolo pure, degli apostoli dotati nel pi alto grado della capacit di accendere il << fuoco sacro >> nelle anime giovanili; le anime fresche sono aperte alle impressioni profonde; una scintilla pu infiammarle per tutta la vita, ma lo scetticismo dei primi capi incontrati pu raffreddarle per sempre. 81. Lascendente dei veri capi proviene dallampiezza delle loro vedute. Luomo ha bisogno di larghi orizzonti; nella meschinit, soffoca.

82. Il capo che soffre di timidezza dideali non sar mai un trascinatore di uomini. 83. Un pizzico dintelligenza adoperata da un cuore appassionato arriver pi lontano di una bella genialit servita da unanima fredda. 84. Far credere alla propria stella la migliore abilit del capo. 85. Il capo che crede alla propria stella porta nelle cose una sicurezza che toglie la voglia di resistere. Non conosce le indecisioni cos pericolose per il successo. Ha in s la convinzione di dover riuscire, qualunque cosa faccia e ci lo mette al sicuro dalle demoralizzazioni. Obbedisce ad unimpressione istintiva che gli vien dettata dal subcosciente, ricco di precedenti esperienze. 86. Nulla sarebbero la vostra finezza di sentimento, la vostra bont danimo, se non possedeste quella vitalit esteriore, quellespressione vivida che vi necessaria per entusiasmare i vostri uomini. 87. Non siate di coloro che, trovandosi davanti una bottiglia piena per met, cominciano a lamentarsi che essa vuota per met. 88. Nel mondo ci sono probabilmente pi pensieri volgari che non pensieri nobili; eppure la potenza di un pensiero damore infinitamente superiore a quella di un pensiero di odio. 89. Chi ha buone ragioni per essere scontento di s, si dice scontento degli altri. 90. Si pu immaginare un capo pessimista? Ci sono senza dubbio le preoccupazioni della responsabilit, ma ci sono anche le esigenze di questa, e lottimismo non ne certo la pi trascurabile. 91. I disgustati fanno solo cose insipide, i noncuranti cose insignificanti, i pessimisti cose morte. 92. So bene che certuni pretendono che gli ottimisti vengano reclutati soltanto fra gli imbecilli, o tuttal pi fra coloro che, pur non essendo totalmente imbecilli, lo sono almeno in superficie. E indubbiamente una tesi che si pu legittimamente cercare di dimostrare, ma si pu pure provare che, quando possibile, assai pi accorto essere ottimisti che

pessimisti. Bel gusto di guardar sempre laspetto peggiore delle cose; bel gusto di poter dire, quando capita una disgrazia: <<Ah! Io lavevo prevista!>> Ogni cosa, ogni avvenimento ha per lo meno due aspetti: uno bello e uno brutto. Perch osservare proprio il brutto e non preferire di passare il bello? Nella vita occorre essere ottimisti; i pessimisti non concludono; hanno paura di tutto, esitano in tutto, sono filosofi infelici che non arrivano mai in fondo; riflettono sempre, si chiedono su che piede debbano ballare, e, nel frattempo, non ballano mai. Bisogna essere ottimisti, assolutamente ottimisti. 93. Il mondo sar veramente felice quando tutti proveranno piacere nelladempiere al loro compito, comprendendone la verit e la bellezza. 94. Il capo dinamico colui che, credendo nella propria missione, crede altres nel successo di essa, cava fuori dai pi piccoli fatti tutto ci che pu esservi di favorevole, senza lasciarsi abbattere n dalle contrariet, n dagli insuccessi. 95. Un capo non si meraviglia mai di avere delle contrariet, dei contrattempi, delle difficolt. Il primo moto, di fronte ad un avvenimento avverso, sarebbe quello di lamentarsi, di abbattersi, di andare in collera. Tutta fatica sprecata, La maggior cosa di precisare chiaramente la situazione e dirsi: <<Cosa potrei fare per mutare questo colpo mancino in qualcosa di meglio? Cosa fare per cambiare questa avversit in vantaggio?>>. Anche se non si scorge possibilit di soluzioni immediate, il fatto stesso di reagire in senso positivo rappresenta il miglior atteggiamento per attenuare le conseguenze negative. 96. Un capo deve, in tutta umilt, avere una certa dose di fiducia in se stesso: fiducia ragionevole, e non presuntuosa, nella reale consistenza delle proprie doti e delle proprie capacit. In sostanza, essere umili non significa dire: <<io non sono niente, non ho niente, non posso niente>> perch la conclusione, con troppa facilit, il pensare: <<non faccio niente>>; ma dire, invece <<io ho ricevuto un certo numero di talenti. Non ho diritto di vantarmene, ma ho il dovere di farli fruttare a servizio degli altri>>. (31) SENSO DAUTORITA

97. Il capo il segno sensibile dellautorit. 98. Il capo deve avere un concetto elevatissimo della missione di capo. Qualunque sia il suo grado, egli rappresenta lautorit, ha il dovere di farla rispettare in s. 99. Facendo rispettare lautorit, il capo serve la collettivit umana alla cui testa stato collocato. 100. Importanza dellautorit del capo per lefficienza di un reparto militare: <<Un reparto tenuto in pugno e meno istruito vale di pi di un reparto bene istruito e non tenuto in pugno >>, diceva Lyautey. 101. Lautorit una ricchezza affidata in deposito; non si ha il diritto di dilapidarla. Lautorit una forza; non si ha il diritto di sprecarla. Lautorit umana una particella di quella divina: non si ha il diritto di farla disprezzare. 102. Un capo ragazzone, compagnone, non tarder a farsi montare sui piedi. Ma, al di l della sua persona, sar lo stesso principio dautorit che risulter leso, con grande danno di tutto lorganismo. 103. Un capo che non ispira rispetto non degno del posto che occupa. Per farsi rispettare, occorre essere rispettabili, e questo non solo nellesercizio delle funzioni, ma anche nella vita privata. 104. Grandezza e schiavit del capo: un capo compromesso dalla causa cui si consacrato e dal grado che riveste al servizio di quella causa. Non gli consentito di lasciarsi andare e qualsiasi pecca, anche privata, si traduce in una diminuzione di prestigio per lideale che rappresenta. 105. Depositario di una particella dautorit, il capo non pu abdicare; egli ha il dovere verso linteresse generale di far rispettare la propria autorit. 106. Non vero che gli uomini cerchino la compiacenza di una autorit debole; sono felici quando possono trovare qualcuno che sia forte e al quale possano appoggiarsi; la fermezza virile li rassicura, mentre la debolezza compiacente li fa diffidare e alla fine li disgusta.

107. Il bene comune precisa il limite dellautorit del capo, ma gli attribuisce anche forza ed ascendente; la coscienza di parlare e di agire in nome del bene collettivo d al capo quella inflessibile fermezza e quella risolutezza che gli sono indispensabili. Nei limiti del bene comune, egli ha piena autorit, cio potere di mandare e comandare; non usarne, o usarne incertamente, sarebbe un tradire il bene comune, lasciandone scadere limprescrittibile forza. 108. Son certo di non aver mai sentito dire che qualcuno si sia lamentato di essere stato comandato per cose difficili, quando il comando era stato dato bene. Al contrario, le pi violente rivolte tengono dietro a una insufficienza di comando e c da chiedersi se ci che i nostri padri hanno reclamato con tanta energia, sotto il nome di libert, non sia per caso il diritto di essere ben comandati. 109. Sotto nessun pretesto, un capo deve umiliare nella sua persona lidea dellautorit: questa non un suo personale privilegio, ma la forma di particolare riguardo che riveste il suo <<servizio>>; abbandonarsi ad un mal inteso cameratismo. sarebbe come tradire la propria missione; egli perderebbe, oltre al prestigio, la fiducia che condizione essenziale della sua azione. Il capo deve comandare come il padre di famiglia, nel quale lamore non esclude la severit. 110. Dovere del capo di prevenire, nella misura del possibile, lo scontento, rimediando alle ingiustizie ancor prima che sorgano le lamentele. Per far ci, gli occorre mantenere il contatto sui subordinati. Vada in trincea se un generale; giunga in officina insieme agli operai se industriale: comandare non mai un privilegio, un peso. E necessario che il capo abbia immaginazione e, sforzandosi di intravedere quale possa essere la vita di ognuno, risparmi ai suoi dipendenti sofferenze evitabili. Il segreto per essere amato di amare e di conoscere il mestiere meglio di chicchessia. Gli uomini accettano dessere comandati, e addirittura lo desiderano, purch siano ben comandati. 111. Capo colui che sa assumersi le responsabilit. Non e indispensabile aver piume sul cappello, dorature sul vestito: e neanche aver diplomi o titoli accademici. Ma e indispensabile che egli abbia immaginazione. Bisogna che sia cosi intelligente da circondarsi di consiglieri e cosi sicuro del proprio modo di giudicare, da prendere da solo le proprie decisioni.

112. Il capo sa di non avere la scienza infusa: deve informarsi, documentarsi, anche per mezzo dei suoi dipendenti che spesso sono pi a contatto della realt e delle difficolt immediate. Tuttavia, pur ascoltando il loro parere, egli non deve sentirsi impegnato. Un soviet una baraonda. Desideroso di lumi, un vero capo non va pero alla ricerca di appoggi. Scambia dei pareri, non cerca chi divida con lui le responsabilit. Mille volte, nel suo Memoriale, Napoleone spiega che fu quella la sua linea di condotta. Ascoltava tutti, richiedeva i pareri, si faceva preparare delle memorie scritte. Dopo di ci, decideva da solo. 113. La maggior disgrazia per un capo e la paura di parlare e di comportarsi da capo. Quando un capo si lascia andare a dimenticare la sua condizione di capo i sottoposti han buon giuoco di dimenticarla anchessi. 114. Quando il capo dimentica la propria posizione di comandante, i sottoposti hanno buon giuoco di dimenticare essi pure. 115. Il capo debitamente investito non deve far si perdonare il suo grado di superiore, n deve mendicare obbedienza. Comandi senza arroganza, ma comandi. Stia al suo posto senza orgoglio, ma ci stia. Il difetto dautorit pi pericoloso per una comunit che non il suo abuso. 116. Ci sono capi che per desiderio di popolarit o per puerile egualitarismo, pensano bene di praticare senza limiti il <<lasciar fare>> e <<lasciar passare>>. Provocano incuria, disordine, rovina, disfatta. 117. Quando per falsa umilt, per timore della sua responsabilit o per evitar beghe, un capo esita a prendere una decisione e a far rispettare la sua autorit, prepara uno stato danarchia di cui lui stesso e i suoi sottoposti saranno le vittime. 118. Un giorno, parlavano a S. Tommaso dAquino di vari possibili candidati a un posto di superiore: <<Costui un sapiente - Ci insegni>> rispose S. Tommaso. <<Costui santo - Preghi per noi>>. <<Questo terzo un capo - Sia posto sopra di noi e ci comandi>>. (36) SPIRITO DI DECISIONE E DINIZIATIVA

119. C gente che possiede ottime doti, ma ha stoffa solo per fare il sottoposto; la caratteristica del capo liniziativa e il coraggio di assumersi le responsabilit. 120. Luomo che << si assume le sue responsabilit >> colui che ha freddamente valutato la situazione; veduti i rischi e soppesatili col risultato che si propone, ha stimato che questo vale largamente quelli, e allora si deciso allazione. 121. Il capo che teme le responsabilit e limita la sua ambizione a cose facili e normali non posseder mai lo slancio per trasportare gli altri. 122. Una discreta decisione, magari imperfetta, ma seguita da una risoluta esecuzione, meglio di una prolungata attesa della soluzione ideale che venga realizzata troppo tardi o mai. 123 Ecco come Pietro de la Force descrive le mentalit dei ministri della corte di Luigi XVI: <<La preoccupazione di muoversi secondo la tradizione li rendeva timidi e faceva s che ogni progetto marcato di una troppo netta personalit paresse pericoloso e, se ardiva profilarsi una iniziativa coraggiosa, ci si metteva in mezzo letichetta che la rallentava cosicch le idee prima di arrivare al Re dovevano passare per tanti viottoli, cosicch, nel frattempo, le opportunit sfumavano>>. Tutti noi sappiamo a quale catastrofe abbia condotto quella estrema timidezza e quel paralizzante conformismo. 124. Nulla pi pericoloso per un capo che lirresolutezza. La volont incapace di ancorarsi allaccettazione o al rifiuto di un progetto in perenne esitazione. Certamente, prima di decidere, occorre procedere ad un esame attento e coscienzioso di tutte le possibili soluzioni. Ma un sogno pensare di poter rinvenire la soluzione perfetta <<ad hoc>>. In questo senso diciamo che la decisione meglio della perfezione, perch questo continuo ondeggiamento del capo provoca lo snervamento dei collaboratori, lincertezza degli esecutori, per non dire della perdita di tempo e di denaro; e, oltre a ci, per sfuggire alla precipitazione, il capo indeciso provoca nuove complicazioni.

125. Capo qualcuno che, essendo sempre pronto allazione, si procurato degli ottimi <<riflessi>> psicologici, poich la vita una somma di piccole decisioni e labitudine alle piccole decisioni mette il capo in grado di prendere le grandi quando, allimprovviso, se ne presenta loccasione. 126. Un capo non pu mai restare passivo o inattivo, perch se non cerca di dominare gli avvenimenti, sar dominato da essi. <<La felicita dellanima nellazione>>, tale era il motto di Shelley adottato da Lyautey. E davvero si potrebbe dire che la salvezza del capo nellazione. 127. Un capo che attende ordini o tempi migliori per agire non un vero capo. 128. Il capo deve saper prendere liniziativa, ma per fare questo deve essere nemico della consuetudine, delle strade battute, delle formule stereotipate. Niente stato tanto dannoso a giovani che avevano la stoffa per essere dei capi notevoli quanto un burocratismo che poco alla volta li ha sclerotizzati. Per aver iniziativa occorre mantenere lanima giovane e agile perch, secondo lespressione di Maurois nei Dialoghi sul Comando <<la regione del possibile una superficie elastica>> che dipende dal capo di allargare o di contrarre. 129. I due concetti di autorit e di responsabilit sono intimamente uniti. Luna non pu andare senza laltra, essendo reciprocamente funzione luna dellaltra. Pu esserci responsabilit soltanto dove c autorit, perch per essere chiamati responsabili, occorre essere in grado di rispondere. Daltra parte non potrebbe esserci autorit se non dove c responsabilit, perch una autorit irresponsabile sarebbe pazzia, assurdit. Lautorit aumenta con la responsabilit. 130. Liniziativa pu anche non consistere nel prendere di propria testa delle decisioni che sono di competenza dei superiori, ma piuttosto nel provocare ordini che sono richiesti dalla situazione. 131. I Berberi hanno un proverbio <<Scegli e vincerai>>. E se non c motivo di scegliere? Non importa, scegli, oppure la tua rovina sicura. 132. La capacit del capo una delle specifiche caratteristiche del comando.

Se, in pratica, il capo ne sprovvisto, la paralisi di tutto; se poi la usano i suoi collaboratori, lanarchia. 133. Bisogna essere di natura avidi delle responsabilit. Occorre prendere le decisioni, prima che ci vengano imposte; occorre precedere le responsabilit. 134. Il capo nato concepisce con entusiasmo limpresa, decide con sicurezza e trascina gli altri con la prontezza della scelta. 135. E meglio avere poche idee e realizzarle, piuttosto che averne molte e non realizzarne nessuna. 136. Lobbedienza sar spontanea e fiduciosa solo se il capo sa quello che vuole e se lo vuole con energia, cio se manifesta spirito di decisione. Nulla nuoce di pi al prestigio che lesitazione, il mostrare dessere alla ricerca di una strada o di indietreggiare. Intacca sia lammirazione dovuta alla superiorit del capo, sia la tranquillit e la calma legittima del subordinato. 137. Avete osservato i conducenti agli incroci stradali ? Davanti al conducente sicuro della sua strada, gli altri si tirano in disparte e lesitazione , in questo caso, pi pericolosa dellaudacia. 138. Lobbedienza passiva non significa labbassamento delluomo di fronte a un altro uomo. E il volontario piegarsi di un individuo di fronte a una funzione. Quando ci si mette sullattenti davanti ad un superiore militare, non si battono i tacchi davanti a un uomo, ma davanti a un principio dautorit, ritenuta utile e rispettabile, senza il quale le societ umane che consentono la vostra libert non sarebbero mai esistite. 139. La decisione la soluzione di un problema i cui dati, essendo vivi e umani, sono necessariamente complessi e delicati; di un problema nuovo cui non si pu adattare nessuna soluzione gi fatta, bisogna innanzitutto raccogliere la propria attenzione su questi dati, osservarli, studiarli, esigere informazioni precise e controllate, essere imparziale coi propri pensieri. Ma, una volta presa la decisione, andare in fondo energicamente. 140. Il <<forse>> di Montaigne conviene a un filosofo. A un capo si addicono solo i <<si>> e i <<no>>.

141. Agire, significa in sostanza districare in ogni momento dalla matassa dei fatti e delle circostanze, quel tanto che si pu risolvere nel momento presente. 142. Sappiate quel che volete e fatelo. La volont uno strumento esecutivo. Essa deve dunque distinguersi per la sua potenza, per lenergia, il vigore, la continuit nello sforzo e la tenacia. Sono le doti del carattere. 143. Occorre sapere: i dati di fatto sono lindispensabile punto di partenza. Occorre potere, e perci occorre sviluppare le proprie facolt di intelligenza, di critica, di analisi e di sintesi. Ma a che pro se tutto ci funziona a vuoto? Occorre decidersi e volere con una volont robusta e inflessibile che vada fino in fondo. Limportante agire per realizzare le proprie idee e per giungere a dei risultati. Lavorate, Mettete pietra sopra pietra. Costruite. Occorre fare qualcosa, occorre agire. Occorre ottenere risultati... I risultati, sono lunica cosa che io conosco! 144. Un uomo incapace di decidersi, che rimanda tutto a pi tardi, che solito rimettere allultimo minuto la scelta duna decisione, che interviene solo quando le cose van male, non fatto per essere capo. Il capo si riconosce dallo spirito di decisione. Vivere scegliere e scegliere un sacrificar sempre qualche cosa. Un uomo potr essere un sapiente, un tecnico notevole, un filosofo di valore, ma se non prende le sue decisioni in tempo, non un capo. 145. Forse maggiormente che ogni altro spirito, quello del capo in relazione stretta con la volont che deve comandare lattenzione, lo sforzo, ma pi ancora la scelta. Dopo aver spinto lesame della situazione a perdita docchio, la volont dovr dun tratto riportarsi al centro e energicamente eliminare tutte le possibilit, tranne una. Quante intelligenze brillanti, curiose di tutto, ma incapaci di scelta, sono state la causa del disastro di imprese che non si sarebbero mai dovute verificare! Questa forma non certamente la meno necessaria in quella dote di fortezza che si richiede ai capi. (42) SPIRITO DI DISCIPLINA 146. La maggior parte dei capi deve sia obbedire a superiori che comandare a inferiori. Essi debbono quindi dare ai loro sottoposti lesempio della deferenza e della obbedienza ai loro superiori.

147. Il vero capo si sforza di comprendere il pensiero dei suoi superiori e concilia lindipendenza e loriginalit delle sue personali concezioni col rispetto degli ordini legittimi. Uscire dai limiti del piano superiore non soltanto insubordinazione personale, ma un disordine tanto pi grave in quanto si responsabili di una collettivit. 148. Discutere le decisioni del proprio capo gerarchico sempre pericoloso perch spesso tale discussione poggia sul vuoto, non possedendosene gli elementi essenziali, e determina nei sottoposti una tale indecisione nellobbedire, da far fallire i piani meglio predisposti. 149. Solo linizio dellesecuzione leale di un ordine, consente di giudicare la reale portata delle difficolt che listintiva pigrizia e la tendenza a non uscire dalla consuetudine spesso ingrandiscono a piacimento. 150. La critica deprime il morale: essa intacca il coraggio degli uomini e porta nel gruppo incertezza, disaccordo, spezzando sia luniformit delle vedute, sia la unita dellazione. 151. Bench investito di una autorit il cui principio risale a Dio, il capo resta soltanto un uomo. E come uomo non pu non avere qualche imperfezione. Certamente, il capo ha il dovere di migliorarsi senza tregua, per essere allaltezza della propria missione, ed essere degno del comando. Ma i suoi sottoposti, soprattutto i suoi collaboratori che per la consuetudine di vita sono in grado di scoprirne pi facilmente i punti deboli, debbono stare attenti a non lasciarsi ipnotizzare da essi. Sarebbero essi stessi le prime vittime della perdita di prestigio del capo. Occorre credere nel proprio capo, per essere pronti a seguirlo fino in fondo, e bisogna che il capo senta che il suo gruppo crede in lui per poter trovare il coraggio di domandare a chi lo circonda quegli sforzi e quei sacrifici che condurranno alla vittoria comune. 152. Il vero capo cerca di nascondere gli errori dei superiori, se ce ne sono, ed e felice di mostrare ai sottoposti che il successo proviene dal capo responsabile. 153. Pi viene dallalto la critica, pi in grado di nuocere. Un capo che critica il superiore di fronte al sottoposto rischia di perdere la propria influenza e di veder passare al vaglio i suoi stessi metodi. In realt, il morale poggia sul lealismo e sulla fedelt verso i capi.

154. La disciplina feconda solo a condizione di essere gioiosa e attiva. Un semplice conformismo passivo e timido, un timore di rimproveri o di punizioni mancano di vero valore sociale. Ci che fa accettare la disciplina deve essere un forte senso dellinteresse comune, dellopera o dellimpresa comune. Allora la disciplina non rischier di soffocare o di annientare liniziativa. 155. Essere disciplinato non significa tacere, astenersi o fare soltanto ci che si crede di poter intraprendere restando fedeli al principio di evitare le <<grane>>, le responsabilit: vuol dire invece agire nel senso degli ordini ricevuti e pertanto rinvenire dentro di s, con la riflessione attenta, la possibilit di realizzare tali ordini e la energia per sostenere le difficolt che lesecuzione comporta. 156. La disciplina, per un capo, non significa esecuzione degli ordini in quanto sembrano opportuni, ragionevoli e possibili. Significa invece aver sposato le idee del capo che ha dato lordine, e fare di tutto per concretarle. Disciplina non vuol dire tacere e non compromettersi, salvo fare quel tanto che sembra senza pericolo: essa non larte di sfuggire alle responsabilit. Significa invece agire nel senso degli ordini ricevuti. 157. Se il capo subalterno saccontenta di unire la sua volont a quella di chi lo comanda, se non si porta al punto di conformare proprio il suo modo di vedere al modo di vedere del superiore, se non ha in lui la confidenza assoluta e la docilit di una sposa, lintesa del << focolare >> del comando sar precaria, a svantaggio della mta comune. 158. La disciplina non si propone di uccidere la personalit, ma di regolare e di coordinare gli sforzi. 159. Laumento di disciplina si traduce sempre in un accrescimento di benessere, cos come lo sviluppo della energia si traduce in un aumento di forza. 160. In tutti i gradini della scala sociale, nella vita familiare come in quella delle professioni, si impone la restaurazione del principio dautorit e naturalmente la rieducazione ad uno spirito di disciplina. <<La disciplina, dice un adagio militare, il sole degli eserciti>>. Essa anche il sole duna Nazione che non voglia perire. La ripresa della Nazione richiede la collaborazione e ladesione di tutti.

Pu darsi che ci siano parecchie strade per uscire da una foresta in cui ci si perduti. Si deve per prendere quella prescelta dal capo debitamente nominato. Forse in teoria se ne possono vedere delle migliori, ma in pratica la migliore quella scelta da lui, per il solo fatto di essere stata prescelta. Perch, se ciascuno va per una propria strada, secondo la fantasia personale, il gruppo si spezza e, in quanto gruppo, perisce. Daltra parte, un capo possiede elementi di informazione che i sottoposti ignorano. Avendo preso la sua decisione, egli deve essere certo che sar seguito, perch non potrebbe dedicarsi al bene collettivo senza la certezza assoluta di questo consenso. (46) ENERGIA REALIZZATRICE 161. Il capo non pu accontentarsi di prendere una decisione: occorre che questa decisione si incarni nella realt. Ci che conta non lordine dato, ma lordine eseguito. 162. Un capo senza energia non pu essere un capo. Ma non unenergia brutale; una energia realizzatrice che, proporzionando lo sforzo alleffetto che si propone, conserva sempre qualche riserva per non trovarsi senza fiato proprio al momento di dover risalire una china. 163. Il capo deve essere tenace e non deve lasciarsi arrestare dalla prima difficolt; egli conosce il suo motto: <<nulla dimpossibile ad un cuore intrepido>>. Il vero capo, civile o militare, spirituale o temporale, sa rendere possibile limpossibile; da questo egli verr riconosciuto. 164. Tutto costa qualcosa e luomo dazione non deve meravigliarsi dincontrare difficolt. Ce ne sono che provengono da lui stesso e non sono le pi facilmente superabili. Altre provengono dai suoi sottoposti e anche da coloro che dovrebbero essere per lui appoggio e aiuto. Altre vengono dalla natura delle cose e dalle circostanze. Il vero capo accetta sempre linevitabile e, come diceva Lyautey, <<ne approfitta>>. 165. Il capo si aspetta le difficolt, ma non se ne lascia ipnotizzare. Previste o impreviste, esse fanno comunque parte del suo piano.

166. Le difficolt son fatte per essere vinte. Esse non sono un ostacolo che possa fermare, ma un trampolino che gli offre la possibilit di superare se stesso, obbligandolo a vincerle. 167. Il capo, pur essendo agile e aderente alla situazione, non deve mutare troppo spesso di direttiva. I troppi frequenti contrordini preoccupano i sottoposti e tolgono confidenza al loro animo. 168. Il successo dipende pi dalla perseveranza e dalla tenacia nellesecuzione che non dallabilit avuta nel concepirlo. 169. Il dono del capo la fortezza. Ma, come diceva Foch, <<per anima forte dobbiamo intendere non quella che conosce solo forti emozioni, ma quella il cui equilibrio non resta turbato dalle forti emozioni>>. 170. Non c azione senza rischio, ma chi non risica non rosica. Occorre soppesare il rischio, diminuirlo per quanto possibile, ma lo si deve affrontare con cuore fermo e deciso. 171. La lotta la sola vera fonte della libert dellideale contro lanarchia degli istinti e delle passioni egoistiche. Chi capace di lotta, salva la personalit e con essa la comunit. 172. Qualunque cosa facciate nella vita, fatelo il pi vigorosamente possibile. 173. Si pu essere vero capo, solo vincendo ostacoli fuori dellordinario: e si pu vincerli soltanto dando prova duna volont eccezionale. Ora, nulla impegna di pi la volont, esercitandone tutte le facolt, quanto il comandare alle proprie passioni, ai propri desideri sfrenati, al proprio temperamento, reprimendo i gesti inutili o eccessivi di gioia o di dolore, di timore o di entusiasmo. Si deve rendere impassibile il proprio volto, anche nelle strette dellangoscia. Questa la padronanza di s, e questo indurisce il viso in quelle linee austere che gli danno un aspetto fermo e inesorabile che impone lobbedienza; perch chi spietato con le proprie debolezze non pu non esserlo con quelle degli altri. Chi sa comandare se stesso, sapr vincere la resistenza dei sottoposti. In definitiva, questa padronanza di s prepara lautorit.

174. Il pi piccolo risultato richiede una concreta fermezza e una concreta tenacia. 175. Intelligenza? Ma certo, ne occorre. Ma prima di tutto, volont; una volont fissa che non si disperda. E tutto qui il segreto: volere... Pur con una intelligenza media, colui che concentra tutta la sua volont su di uno scopo preciso e persevera nella tensione, certo di arrivare. Prendete unidea, fissatela come la stella polare, camminate tenendole fissi gli occhi. Si riesce solo mediante una fatica accanita e ben diretta. 176. Soltanto quelli che osano realizzano. Soltanto quelli che organizzano riescono. Ci che spesso sembra <<fortuna>> o <<caso>> quasi sempre frutto di un lavoro di preparazione e della volont di riuscire. 177. Lazione non altro che un costante adattamento di se stesso e delle circostanze della vita a uno scopo intravisto chiaramente e tenacemente voluto. 178. Per quanto elevato sia lideale che anima un capo, ci sono delle ore della giornata in cui la fatica pu sembrargli insostenibile. E uomo, e si sente invaso da una stanchezza mista ad amarezza, tanto sono ingrate talora le condizioni di lavoro. Si ricordi allora che nessuno sforzo va mai perduto e che nessun insuccesso definitivo. 179. Si senta che il capo decide solo per motivi nobili, per dovere, per il bene di tutti, dimenticandosi di se stesso e perci padrone di s, delle proprie emozioni, delle passioni e dellira. Mai turbato, mai sorpreso, mai sconcertato. Ma si senta pure che, una volta presa la decisione, nulla pu piegare la sua volont e che, pur essendo abbastanza nobile per riconoscere i propri torti e per rettificare i propri punti di vista, non pu fare a meno di imporre a ciascuno i compiti necessari, anche a costo di perdere la propria tranquillit personale. 180. Ogni capo deve aspettarsi una vita dura, fisicamente e moralmente, con un miscuglio di successi e di insuccessi, di gioie e di delusioni, di opportunit e di difficolt. Ma colui che ha rinunziato a se stesso per donarsi al proprio dovere, non pu lasciarsi fermare da quella prospettiva. Unaltra ne ha nel suo cuore:

quella della fecondit invisibile della sua azione. E in questa fede egli trova la nascosta sorgente delle sue migliori energie. (50) CALMA E PADRONANZA DI SE 181. Per mantenere la calma, occorre prendere labitudine di non drammatizzare nulla e, secondo il motto di Foch, << non prendere in tragico le cose semplici e non semplicizzare le cose tragiche >>. 182. Il capo che vuol essere degno di comandare, deve cominciare con lessere capace di comandare a se stesso. Senza essere padrone di s, nessuno pu pretendere di padroneggiare le cose o di comandare a uomini. 183. Dalla persona del capo deve irraggiare un senso di serenit perch coloro che lo circondano si sentano tranquilli. 184. Il pi piccolo segno di inquietudine, di depressione e, peggio, di smarrimento che sarebbe senza conseguenza se foste solo, pu avere ripercussioni irreparabili sul gruppo di uomini che comandate. 185. Un capo non s cosa sia paura, e se lo s nessuno deve accorgersene. Deve dare limpressione che sar dappertutto e sempre, pi forte delle circostanze. Riflessi soppressi, natura domata, facendo mostra di coraggio anche quando questo fosse per venir meno, egli accetta tutti i rischi, provvedendo col suo sangue freddo a rassicurare i suoi e ad evitare il panico. 186. Istintivamente, nellora del pericolo, si guarda il capo: se gli si sorprende sul volto un segno di smarrimento o di timore, questa impressione si riflette nella collettivit tanto pi fortemente quanto pi il capo benvoluto e si pensato di poter fare affidamento su di lui. 187. Uno dei generali di Verdun che, nel suo posto di comando, attendeva le notizie dellattacco e poteva sapere solo quello che, a briciole, gli riferiva il telefono, scrive. << Linquietudine mi divora, langoscia mi tortura e tuttavia io debbo mantenere il mio prestigio, debbo irraggiare fiducia, debbo offrire a chi mi osserva una maschera di impassibilit. I miei gesti debbono conservarsi sobri, la voce ferma, il pensiero lucido. Non conosco prova pi decisiva per la volont di un capo! >>.

118. La calma d limpressione di una volont che sa quello che vuole e che non si lascer distogliere dal suo scopo. Uno sguardo calmo e tranquillo serve spesso per rendere malsicuri gli insubordinati; essi comprendono che lultima parola non sar la loro. 189. Tutti quelli che han fatto la guerra ricordano lo sguardo della truppa verso lufficiale, nei momenti difficili. La calma o la finta allegria di un sottotenente non valevano, allora, assai di pi che non le urla agitate di un vecchio ufficiale superiore? 190. Per restar calmo, il capo deve sapersi regolare, prendendosi il necessario riposo ed evitando gli eccessi di lavoro. 191. La salute e la resistenza al lavoro sono tra le primissime condizioni per essere capo. La continuit dello sforzo lo esige ancor pi della stessa infinitezza dei compiti; la precariet fisica pu consentire le ricerche dello scienziato e le creazioni dellartista, ma annienta lazione del capo. 192. Per il capo davvero unarte saper prendere un po di riposo, ma questarte indispensabile e il capo che non la applica si espone a perdere, un giorno o laltro, il controllo dei propri riflessi psicologici. Gengis Kan diceva che il capo instancabile non adatto a comandare. 193. Tutti i condottieri di uomini sentono il bisogno di isolarsi per meditare in calma e si prendono del tempo per elaborare i piani dazione immediata e remota. Gallieni lo chiamava << il bagno del cervello >>. 194. Il capo a forza di donare, si svuoterebbe rapidamente se non pensasse ad alimentarsi intellettualmente e spiritualmente. Egli deve organizzare la propria giornata in modo da riservarsi ogni giorno unora o due per la meditazione e la lettura, deve coltivare, coi suoi colleghi, delle periodiche riunioni che, oltre a una distensione affettiva, gli consentano di condurre in comune delle ricerche e di sviluppare delle osservazioni. Deve innanzi tutto preservare in se stesso la capacit di creare: immaginare senza posa sempre nuove iniziative, nuove esperienze; riflettere a quel che egli s dei suoi uomini, fare ipotesi su di loro, attendendo dal tempo la riprova di esse o meno; mantenersi sensibile alla ricchezza del materiale umano in modo da conoscere sempre meglio gli uomini.

195. Poich ci sono sempre pi cose da fare che non tempo per farle, e poich questo mi lascia preoccupato, cercher di non tener pi conto delle cose da fare, ma del tempo che posso impegnare. User il mio tempo, senza perderne, cominciando dalle cose pi importanti; poi me la prender per quelle che non potr fare. 196. Il capo evita i discorsi inutili: sa essere discreto, non rivela i suoi progetti, n i suoi stati danimo. Richelieu sosteneva che il segreto e lanima di ogni impresa che bisogna molto ascoltare e poco parlare, per poter agire efficacemente. 197. Il silenzio del capo, indice di volont forte e di intensa riflessione, impone rispetto. La loquacit e la disposizione alle chiacchiere fanno spesso diminuire il prestigio e fanno sempre perdere la fiducia. 198. Per poter restare calmo occorre che il capo non si lasci sopravanzare n dal lavoro, n dagli avvenimenti, n dagli uomini e si potrebbe dire, nemmeno da se stesso. 199. Un uomo dazione non perde tempo a deplorare ci che ostacola la sua azione: laccetta come un nuovo dato del problema da risolvere. 200. Non dite mai: <<non ce la faccio pi >>, perch in capo a un po di tempo, questa idea diventer unossessione e sentirete il bisogno di ripeterla di continuo. Finirete col crederci e ci sar la porta aperta a tutte le impazienze e alla stanchezza nervosa. 201. Ci che stanca e snerva non tanto quel che si fa, ma quello che non si riesce a fare; per questo occorre che il capo sappia disciplinare il suo tempo. Avere il senso della gerarchia dei valori, stabilire un ordine di precedenza per le proprie attivit e proporzionare allimportanza di ogni attivit il tempo che le viene destinato. 202. << La pazienza una garanzia di ordine >>, dice leducatore americano Hughes. << Perdere il controllo di s, aggiunge, il mezzo pi sicuro per perdere il prestigio sugli altri. Chi sa mantenersi calmo, non per temperamento flemmatico, ma per disciplina personale, riesce ad esercitare su altre persone eccitabili che non si controllano, una suggestione cui esse non riescono a sottrarsi >>.

203. Un poeta dellantica India ha detto: << Sottometti te stesso, se vuoi sottomettere gli altri. Come potresti condurli a volere quel che tu vuoi, se non mediante la tua forza personale? >>. 204. Un capo irato o eccitabile cessa di adempiere alla sua funzione essenziale che di incarnare la vera autorit e il vero ordine; diventa lui stesso un saggio di quella dispersione, di quella inquietudine, di quella mancanza di controllo che pretende di combattere negli altri. E allora, per quanto zelo impieghi, non emaner da lui un senso di ordine. 205. Vi mettete in testa ai vostri uomini; non quindi il momento di perdere la vostra. 206. Se si presentano ostacoli imprevisti, il capo il solo che non ha diritto di agitarsi. Quando tutti saranno scoraggiati, egli dovr infondere negli altri quel coraggio che forse star venendo meno anche in lui. 207. Ecco i consigli che un capo dindustria, assai pratico di imprese, dava per i momenti di crisi: << Non dite ai vostri collaboratori: - non niente, siete dei poltroni -; non esagerate neppure nel senso opposto, gridando: tutto perduto, si salvi chi pu -; dite invece: - la situazione molto grave e richiede tutta la vostra energia; ma restate calmi e abbiate fiducia nella mia risoluzione, come io ho fiducia nella vostra dedizione >>. (56) SENSO DELLA REALTA 208. Gran cosa possedere nobili ideali, grandi idee; ma tutto questo e niente se lideale resta sogno e lidea rimane una fantasticheria dello spirito. Occorre che lideale si incarni nella realt. E a questo fine, il capo, per non incamminarsi malamente, per evitare ogni distacco fra pensiero e vita, deve sviluppare in se stesso il senso della realt. 209. La missione del capo comporta naturalmente alcune controindicazioni. E un mestiere che non si adatta ai sognatori i quali, vivendo nella stratosfera, dimenticano di tenere la testa sulle spalle e i piedi sulla terra. 210. E un mestiere inadatto al pessimista morboso che, intestardito a vedere solo il lato negativo delle cose, delle persone e degli avvenimenti, e diventato incapace di scoprire le nascoste possibilit che si offrono.

211. E un mestiere che non si adatta al beato ottimista, il cui candore ingenuo lo espone alla merc degli scaltri e dei ciarlatani. 212. E un mestiere che non fatto per i chiacchieroni che credono daver agito solo perch hanno parlato, senza accorgersi che, contentadosi di parole, si nutrono di illusioni. 213. Il mestiere di capo ha bisogno di un uomo che abbia la testa sulle spalle e i piedi sulla terra. Tutto pu essere riassunto in questo principio: lincapacit dadeguarsi alla realt rappresenta la principale inettitudine al comando. 214. Oggi, per linflusso delle filosofie soggettivistiche e per linsegnamento eccessivamente libresco, lintelligenza non intesa tanto come la capacit di comprendere la realt, ma come la facolt di speculare e di dissertare brillantemente. Di un uomo capace di far lunghi discorsi si dice che << intelligente >>. Si costruiscono sistemi cervellotici, si architettano ipotesi, e si crede di abbassarsi a scendere sul terreno per constatare come stanno le cose. E questa la gran debolezza, in ogni settore della vita nazionale, dei nostri stati-maggiori. Troppi spiriti brillanti abituandosi a destreggiarsi coi sistemi finanziari, economici, militari, finiscono col perdere contatto con le umili realt della vita umana e soprattutto col buon senso. 215. Avere il senso della realt significa prima di tutto conoscere obbiettivamente la realt e conoscere le possibilit che, nel presente o nellavvenire, possono trovar posto in essa. 216. Veder chiaro, veder vero, veder giusto: cos devessere lo sguardo del capo. 217. Il peggior sbandamento spirituale sta nel vedere le cose come si vorrebbe che fossero, anzich vederle come sono veramente. 218. << Non accontentatevi di quello che vi riferiscono, diceva Foch, andate a vedere voi stessi. Non vi chiedo quel che ne pensate. Ditemi che cos... I fatti sono l. Occorre osservarli. Essi rimangono. Non li farete certo scomparire facendo del sentimento >>.

219. Possedere il senso della realt, significa conoscere se stesso, conoscere le proprie possibilit e i propri limiti. Ci fa parte dei dati del problema, e occorre avere il coraggio di ci che si , prima di avere quello di ci che si vuole essere. 220. Avere il senso della realt significa che, invece di stare a lamentarsi sterilmente per le manchevolezze dei sottoposti, ci si mette con ogni attenzione ad utilizzarli secondo le loro capacit. 221. Avere il senso della realt significa diffidare della formula fatta. Non esiste un frusto formulario in cui i vari casi che si presentano possano trovare una soluzione gi stampata. Occorre studiare e risolvere ogni caso a s stante. Le soluzioni belle pronte sono roba da scrivanelli, cio di coloro che non ardiscono perch non sanno, oppure conoscono solo il famoso <<precedente>> amministrativo, padre di quellodiosa consuetudine che seppellisce tante energie per farne altrettante sterilit. 222. Il capo deve aver lo spirito sempre sveglio. Non deve mai considerare definitiva la propria organizzazione. Da un certo punto di vista, pi facile allestire la propria macchina che non mantenerla in buon ordine di marcia, perch la vita cosa talmente mutevole che occorre senza sosta rinnovare le proprie idee per farle combaciare con la sempre nuova situazione delle circostanze e delle persone. Il capo che sadagiasse nella consuetudine, non tarderebbe a perdere contatto con la realt e si renderebbe presto inetto al comando. 223. Il capo diventa vecchio a cominciare o dal momento in cui rifiuta di riproporsi i problemi o da quello in cui non si sente pi la forza di rinnovare le proprie concezioni e i propri schemi mentali. 224. Lesigenza dellazione fa spesso dimenticare la necessit, per ogni impresa, di ripensare di continuo ai propri moventi, al proprio spirito, alla propria mistica, allavvenire. Si partiti con grande slancio, poi presi dai compiti quotidiani, ci si lascia andare allautomatismo. I capi dello stato o gli industriali pi acuti dovrebbero tenere presso di loro gruppi di uomini di pensiero, incaricati di rimettere di continuo sul tappeto la discussione dellimpresa. intrattenendo su di essa con intelligenza e finezza spirituale. Oggi, si dovrebbero aumentare in ogni organismo collettivo gli incaricati di studi, considerando la loro posizione non come una comoda sinecura, ma come un compito essenziale.

225. Il capo non deve mai fare tabula rasa del passato. Quando assume le redini del comando, gli conviene non distruggere tutto e soprattutto non dare limpressione di voler cambiare per il semplice piacere di cambiare. Daltra parte, egli ha diritto di pretendere i progressi che si impongono per le esperienze e gli studi fatti, senza lasciarsi fermare dallobiezione che << si fatto sempre cos>>. Il passato utile per dar ragione del presente, ma non pu trattenere coloro che vogliono costruire lavvenire. 226. << Bisogna studiare la questione >>, ripeteva Foch di continuo. E tutte le questioni, le studiava a fondo, lui stesso. Quindi incaricava di esaminarle quelli che gli stavano vicino. << Osservatene i contorni e i dintorni >>. Chi lo informava non doveva fornirgli delle impressioni: << Non vi chiedo quello che pensate, ma dei dati esatti, dei fatti >>. Anche quando chiedeva se era freddo, non bisognava rispondere: << E fresco >> ma quanti gradi segnava il termometro. Soltanto le notizie sicure, esatte, confrontabili rappresenteranno per lui una base solida. Coi fatti si pu costruire. Non pascetevi di parole, se non volete pascervi di delusioni. Niente pose, niente sentimento. << Io penso che... >>. E posa. << Io penso che il nemico far cos... o cos >>. E brutto dire << Io penso... >>. Bisogna essere sicuri! Bisogna riflettere, esaminare tutte le possibilit, valutarle e concludere. 227. Molte regole considerate come intangibili dai pratici poveri di spirito, non sono pi applicabili, appena mutano dun po i dati del problema. Insistendo ad applicare regole troppo rigide a dati variabili, si finisce nellassurdo; cos tutti coloro che hanno approfondito questi problemi siano pensatori o uomini dazione - hanno tutti riprovato labuso delle formule fatte. Niente di pi rovinoso per lo Stato di coloro che vogliono governare con le massime estratte dai libri. Poche massime sono vere per tutti. Niente pu essere assoluto in guerra. Niente schemi; occorre imparare a ragionare. 228. Avere il senso della realt vuol dire avere il senso di tutta la realt. Certuni subiscono la tentazione di ipnotizzarsi su un particolare e di non vedere altro che quello. Il vero capo non perde mai dl vista linsieme; tiene sempre presente il suo dovere di sintesi, in modo da mantenere il senso

delle proporzioni e di lasciare ad ogni cosa soltanto la sua importanza relativa. 229. << Il capo, diceva Lyautey, deve essere il tecnico delle idee generali >>, ma le idee generali non debbono essere vaghi genericismi. Si tratta di individuare i rapporti anche lontani che possono unire due problemi, di attribuire alla questione sul tappeto il suo peso effettivo, senza minimizzarla, perch ancora dovranno aversi delle ripercussioni, senza ingrandirla perch non e lunica che ci interessi ed essa non deve avvantaggiarsi a spese di altre questioni che ci interessano altrettanto. 230. La vivacit dellintelletto deve essere la nota dominante del capo, non tanto perch possa studiare attentamente le questioni, quanto perch possa rapidamente concentrarsi sulle questioni urgenti, abbracciando con un solo sguardo tutti gli elementi del problema e tutti i particolari della soluzione. Tale vivacit suppone unintuizione che non si lascia fermare da nessun schematicismo geometrico, una larghezza di vedute non inaridita dalle specializzazioni, una facilit dadattamento non anchilosata dalla consuetudine, una preoccupazione dellinsieme che non si perde nella psicosi dei particolari e, infine, quella cultura generale che, informando su tutto, mette sulla via di poter comprendere tutto. 231. Avere il senso della realt vuol anche dire sviluppare quel fiuto che permette davvedersi di tutte le nuove opportunit che si offrono nel variare delle situazioni e di prendere nuove decisioni intonate alle nuove circostanze. 232. Secondo lespressione di Talleyrand occorre <<accettare linevitabile per mutarlo nellindispensabile>>. 233. Occorre che lintuizione del capo sia sorretta e le sue capacit costruttive temperate dal senso pratico di ci che effettivamente possibile realizzare. Non basta buttarsi avanti, senza riflettere, fidando sullaudacia o sulla buona fortuna perch secondo Napoleone <<con laudacia tutto pu essere intrapreso, ma non tutto pu essere fatto>>. 234. Un grande capo ci mette di fronte alle cose come sono; per, ci dice anche che noi possiamo del tutto mutarle, non secondo il capriccio, ma secondo lutilit collettiva: non da visionario trascinato dai propri sogni, ma da chiaroveggente che segna la strada sul terreno pi adatto.

Sottomissione, e per primo si sottomette lui. Preferisce la realt alla propria idea, cos come preferisce il dovere a se stesso. 235. Alcuni vedono solo difficolt, altri pretendono di ignorarle. E meglio vedere le possibilit tenendo conto delle difficolt e trovare nelle prime la forza per vincere le seconde. 236. Quando si e veramente uomini, si prendono dal presente le cose come sono e si lavora affinch, nellavvenire, esse siano un po pi come debbono essere. 237. Se esiste lo scoraggiante pessimismo di chi incrocia le braccia davanti alla fatalit, esiste anche il pericoloso ottimismo che alimenta le illusioni col pretesto di tener viva la fiducia. 238. Ci sono piani molto ben fatti: non sono i progetti che mancano o le idee, ma per ogni circostanza ce n soltanto uno buono. Pu darsi che sia il meno bello, il meno grandioso, quello che produrr meno gloria, ma il solo che la realt rende possibile; ed quello che si deve scegliere. Il capo che prende la decisione e ne porta la responsabilit deve possedere la nozione del possibile. Se questa gli manca, egli pu essere un esteta del comando, ma non un capo. (64) COMPETENZA 239. Il valore o lenergia non lesclusivo fondamento dellautorit del capo. Il capo deve sviluppare la propria competenza professionale per essere in grado di servire meglio e la sua autorit morale aumenter nella misura con cui fornir le prove della sua capacit. 240. La competenza del capo non della stessa natura di quella dei sottoposti. La sua competenza deve consistere soprattutto nel possesso delle nozioni generali necessarie e nella conoscenza essenziale delle differenti branchie di attivit in modo da poterle coordinare. Il capo, pi responsabilit deve sostenere, pi deve sollevarsi dalla specializzazione, mentre il sottoposto, pi esecutore diretto, pi deve essere padrone della singola tecnica. 241. La competenza specifica del capo una competenza di governo consistente nel prevedere, organizzare, comandare, controllare in ordine

alla missione da adempiere; competenza che permette di valutare i fatti relativi e le varie opportunit e competenza psicologica che consente di adoperare gli uomini. 242. La competenza professionale non soltanto questione di prestigio; questione di onest. <<La pi grande immoralit, scriveva Napoleone al fratello Giuseppe, sta nel fare un mestiere che non si conosce >>. 243. Non si pu chiedere al capo daver competenza di tutto. Non ci sarebbero pi capi. Il capo ha la specialit delle idee generali. Se possiede poi attitudini particolari, tanto meglio, o forse anche tanto peggio. Pu darsi che sia tanto peggio, perch se ha la debolezza di lasciarsi prendere dai particolari successi, finir per ridursi ad essere uno specialista. Il capo fa intervenire i suoi specialisti nel momento in cui ritiene che possano essere utili e nei limiti da lui stabiliti. Egli, da parte sua, si sforza di dominare la situazione, orientando e coordinando gli sforzi. 244. La cultura non sta nel saper tutto o un poco di tutto; consiste invece nel dominare le cose da un punto di vista superiore. 245. Non si pu pretendere da un capo competenza in tutto, ma egli deve avere almeno la competenza indiscussa e indiscutibile di giudicare, se non di fare: di valutare e di decidere con conoscenza di causa. 246. Chi soltanto un militare un cattivo militare, chi soltanto un professore un cattivo professore, chi soltanto un industriale un cattivo industriale. Luomo completo che vuole veramente rispondere al proprio destino ed essere degno di condurre altri uomini un capo, in una parola deve avere le sue finestre spalancate su tutto ci che costituisce ragione di vanto per lumanit. 247. Oltre alla competenza tecnica, occorre al capo quella competenza che consiste nel creare lunit, sapendo ordinare e coordinare gli sforzi di ciascuno in relazione al risultato comune. 248. La vittoria non si ottiene col valore dellultima ora. La realt del campo di battaglia che non c modo di studiare; soltanto si pu fare quel che possibile per applicare quanto si sa. Di conseguenza, per avere qualche possibilit occorre sapere molto e bene. (67)

SPIRITO DI PREVEGGENZA 249. La riuscita o linsuccesso dipendono molto dalle vedute del capo sullavvenire. Un capo non pu lavorare << alla giornata >>. Egli deve prevedere a pi o meno lunga scadenza le conseguenze delle sue decisioni, le opposizioni o le difficolt che possono sollevarsi e il rimedio che dovr usare nelle differenti ipotesi. 250. Labitudine di prevedere e di vivere proiettato nellavvenire permette la rapidit del ragionamento e la prontezza delle decisioni. <<Se io sembro sempre pronto, diceva Napoleone, perch prima di prendere uniniziativa ho molto riflettuto. Io vivo spostato due anni in avanti e prevedo quel che potr capitare>>. 251. A forza di prevedere e di predisporre, ci si rende capaci di improvvisare quando le circostanze lo esigono. Invece, se deliberatamente ci si mette pigramente allispirazione del momento, si corre verso linsuccesso. 252. Non c un genio segreto che mi rivela quel che debbo fare nelle circostanze inattese dagli altri; c pero la riflessione e la meditazione. 253. Difficilmente si riesce a comprendere quanto i grandi capi si sforzino di prevedere con esattezza. Ecco Mangin che prepara la riconquista del forte di Douamont: << Nulla abbandonato al caso. Ha utilizzato tutte le informazioni ricevute dagli aerei, dalle pattuglie esploranti, dai disertori; le ha classificate, verificate... con un terribile lavoro. Allora soltanto ha agito e il successo stato completo >>. Stesso metodo nel 1917 a Fismes: << La carta topografica era dettagliata non a chilometri, ma a metri; ogni sbocco di trincea era studiato in tutte le molteplici possibilit; erano notati i pi piccoli rilievi del terreno, le rovine dei casolari, i tronchi dalbero abbattuti: i punti di riferimento erano riportati sulle foto dallaereo e sulle carte doperazione; il tiro dellartiglieria e lallungamento, la postazione dei cannoni, lavanzata della fanteria sotto lombrello dei proiettili, tutto era precisato secondo per secondo >>. 254. Un capo che non di continuo in allarme, prevedendo difficolt, intuendo avvenimenti; che non proietta la volont nel misterioso avvenire per proiettarvi in anticipo gli indicanti della sua avanzata: iniziative, progetti, campagne, propaganda...; che non sa, preoccupandosi dei dati di fatto,

senza avvilirne la immaginazione, costruire un piano, stabilire un programma, combinare orari, assicurarsi una linea di ripiegamento o delle posizioni di soccorso, soltanto un << incaricato daffari >> inerte, incerto, abitudinario, che non riuscendo a dominare la vita verr da essa dominato. 255. Pi sar dettagliata lidea che dellavvenire il capo si sar fatto, pi essa avr possibilit di mutarsi in realt. Volere, non significa soltanto dire quel che si vuole, ma pensare con energia a come ci si comporter. (69)

CONOSCENZA DEGLI UOMINI 256. Larte di guidare uomini e difficile. Lo , innanzitutto, per via dei doni naturali inegualmente distribuiti, ma soprattutto perch le leggi psicologiche che sono alla base del rapporto tra capi e sottoposti non sono a sufficienza conosciute. 257. Un uomo esperto che, gi anziano, era riuscito a condurre in porto una impresa industriale nella quale impiegava numeroso personale, rispondeva agli amici meravigliati di un cosi sollecito successo: << Non conoscevo le macchine, ma conoscevo bene gli uomini >>. 258. Prima di tutto, bisogna fare il giro del personale, come di una casa, per rendersi conto di quello che vale. 259. Buona cosa conoscere il proprio mestiere, e pu essere tutto per lartigiano che lavora da solo; ma il capo, per definizione, deve comandare altri uomini e la conoscenza degli uomini che deve comandare altrettanto necessaria quanto la conoscenza del compito per il quale li deve comandare. 260. Il primo servizio del capo sta nello studiare e nel comprendere quelli che deve formare. Poich leducazione e contatto, non pu esservi contatto senza un congiungimento tra i due soggetti: il capo e i sottoposti, adattamento di chi comanda a chi obbedisce, perch si possa avere un giorno ladattamento di chi obbedisce a chi comanda. 261. Lideale per un capo di collocare ciascuno al suo posto: The right man in the right place. Un uomo che si trova di fronte ad un compito che lo

supera, sembra stupido e maldestro; un uomo al posto fatto per lui, sembra sempre intelligente. 262. Non sempre facile trovare per ciascuno il lavoro che gli conviene: invece risaputo che basta talora un piccolo spostamento per fare di un cattivo elemento un buon operaio. 263. E falso dire che un uomo vale laltro, e bisogna conoscere a fondo i propri uomini per mettere ognuno al posto che gli adatto. 264. Il capo deve conoscere gli uomini per poter adattare gli ordini alla capacit di ognuno, lasciando a quelli che ne sono degni larga iniziativa, tenendo pi in mano quelli che non saprebbero agire da soli, con una serie di intonazioni che vanno dallingiunzione imperativa alla delicata persuasione. Certi capi sono cos poco accorti che, appena hanno parlato, i loro dipendenti sentono voglia di fare tutto il contrario. 265. Un individuo classificato pessimo da un capo pu essere trovato eccellente da un altro, soltanto perch questultimo ha saputo capirlo, mentre il primo non era riuscito a comprenderlo. 266. Non classificate troppo facilmente come incapace la gente. Ci sono molto meno incapaci di quanto generalmente non si pensi. Ci sono soprattutto individui mal usati, ai quali non attribuito il lavoro che loro si adatta. 267. Un gruppo, di qualunque genere, gode veramente di coesione, quando i membri non solo si conoscono fra loro, ma conoscono il loro capo e sanno di essere ben conosciuti da lui; lessere umano ha bisogno di sentirsi conosciuto, compreso, stimato ed apprezzato per potersi offrire totalmente al compito che gli si affida; sar capace di superare se stesso, se sapr che il suo capo conta personalmente su di lui per un obiettivo da raggiungere. 268. Ognuno ha pi o meno confusamente il senso della propria dignit umana; desidera che la propria personalit venga rispettata. Essere trattato come un numero o semplicemente come la ruota di un ingranaggio determina in lui un complesso dinferiorit che cercher di equilibrare con lindifferenza, con la ribellione o col disprezzo.

269. Il capo deve dare a ciascuno limpressione che ne riconosce la individualit, che non lo confonde con gli altri, che lo distingue come avente una propria esistenza e un valore ben preciso, in mezzo alla moltitudine dei suoi simili. 270. Questa profonda conoscenza per il capo, nello stesso tempo, la pi grande abilit e lorigine della maggior forza, il segreto dei pi illustri condottieri (Vedi Napoleone che batte sulla spalla al veterano: << Ti ho visto a Marengo >>. 271. Il capo chiama, tutte le volte che pu, i suoi uomini per nome. Non dimentica che per ciascuno il nome la parola pi dolce e importante di tutto il vocabolario. 272. La conoscenza degli uomini consente di valutare esattamente il morale di un gruppo e di determinare quel che si pu ad esso chiedere ad un certo momento, senza rischiare di provocare un disastro. E questa conoscenza che d il senso di ci che si definisce << il fattibile >>, al di l del quale la disciplina si spezza. 273. Poich ormai ogni capo pi o meno un educatore, non pu esercitare una benefica influenza se non abbastanza perspicace da indovinare i bisogni, le attitudini, i gusti, i caratteri, le reazioni dei suoi uomini. Non basta la generica conoscenza del cuore umano; occorre possedere listinto di indovinare quel che avviene nellanimo di coloro con cui si ha a che fare. 274. Per ben conoscere gli uomini, il capo deve guardarsi dalle semplificazioni eccessive, Lessere umano non sempre razionale e semplice. Ha tendenze molteplici che si compensano e si equilibrano a vicenda, pur sottoposte a variazioni pi o meno frequenti, secondo il temperamento, il carattere, la salute, lambiente che circonda lindividuo, i casi che gli capitano. 275. Conoscere, secondo letimo, vuol dire << nascere con >>, << vivere con >>, << sentire con >> ; non c vera conoscenza se non nella misura con cui si simpatizza, si dividono le pene e le difficolt di ciascuno, nella misura con cui ci si sa mettere al loro posto. 276. Un uomo inquieto cerca sempre qualcuno cui confidare loggetto della sua inquietudine: niente di meglio che la confidenza venga raccolta dal

capo che in grado di mettere a posto le cose sbagliate o di dimostrare simpatia. In mancanza di questo, luomo tentato di chiedere appoggio a un ignorante o ad un irresponsabile. 277. Il capo deve sforzarsi di restare in contatto coi suoi subordinati. Questo sar per lui sempre fonte di feconde osservazioni, perch potr afferrare dal vivo le pi spontanee reazioni, mentre potr anche eliminare le timidezze che distruggono e provocare le confidenze che sollevano. 278. Luomo che non ha listinto di indovinare quel che passa nellanimo dei sottoposti, potr essere un genio in un altro campo, ma non sar mai un vero capo. 279. Luomo che si lamenta non esige senzaltro che gli si dia soddisfazione; desidera soprattutto di essere ascoltato con interesse e di provocare una decisione, in qualsiasi senso. 280. Per apprezzare i propri uomini, il capo deve sviluppare in se stesso, nei loro confronti, una disposizione alla benevolenza, perch i difetti sono troppo spesso pi appariscenti delle qualit. Daltra parte, non possibile precisare in cifre assolute la gravit di un difetto; essa dipende soprattutto dalle qualit che le fanno da contrappeso e dalla natura delle funzioni affidate allinteressato. (74)

BENEVOLENZA DI SPIRITO 281. Le relazioni umane fra capi e sottoposti si compongono di piccole inezie, giorno per giorno, secondo le circostanze e le occasioni; piccole inezie: una parola detta in fretta, ma con tono affettuoso e con un sorriso a proposito di tutto o di niente una piccola domanda sulla salute se si pensa che laltro sia stanco -, una parola che precisa il vostro interessamento a ci che interessa laltro. Tutti questi piccoli gesti discreti, sinceri che sono rivolti a una persona umana, queste inezie con le quali ci si dimostra umani, contribuiscono a distendere unatmosfera che gli inevitabili attriti del servizio tendono a caricare. Esse permettono spesso di riprendere in calma certe spinose questioni, di spiegarsi, di farsi meglio comprendere e di fare pi facilmente accettare le proprie decisioni e le proprie direttive. Esse tolgono a poco a poco alle esigenze del servizio tutto ci che esse hanno di duro o di gravoso, permettendo di attenuare o di correggere le

sgarbatezze o i rilievi forse un po troppo secchi o un po bruschi. Esse contribuiscono pi di ogni altra cosa a creare unatmosfera di collaborazione e di confidenza. 282. Di un grande comandante stato scritto: << La sua benevolenza a nostro riguardo non potrebbe essere immaginata maggiore. Il nostro compito non ci viene reso sgradito da nessuna arroganza, ma ne resta facilitato. Egli non fa pesare le distanze purch vengano osservate spontaneamente. E giusto; la sua severit non mai immeritata. Ci si rende conto che guidato dalla ragione e non dal sentimento >>. 283. La simpatia e la comprensione reciproca fra i membri di una collettivit, costituiscono quel legame che promuove larmonia dellazione. Non c sentimento che sfugga al richiamo della simpatia e il capo accorto sapr cos usarne e far cos regnare laccordo fra i sottoposti. 284. Dopo essersi imposto alla considerazione e al rispetto dei sottoposti con la capacit personale e con lesempio offerto in ogni circostanza, il capo sa accattivarsi la loro confidenza, interessandosi ai particolari della loro vita, ascoltandoli benevolmente, tutte le volte che i canoni della disciplina non vi si oppongono; dimostrando, insomma, che subito dopo allinteresse del servizio, il principale pensiero del comandante costituito dal benessere dei dipendenti. 285. Dare agli uomini la certezza che le loro personali preoccupazioni non sono indifferenti ai loro superiori. 286. Il sottoposto particolarmente suscettibile nei confronti del capo e non lo lascia volentieri immischiarsi nei fatti privati; il complesso << paterno >> viene a giocare nei confronti del capo, cos come ha giocato nei confronti del padre. Di conseguenza non possibile aiutare i sottoposti con consigli dati dallalto in basso. Questi consigli lo feriscono e lo fanno inalberare, non possono curarlo. Il solo mezzo che il capo gli si metta a fianco, facendolo partecipare della propria esperienza, senza pretendere dimporla; cos non vi uningerenza nella vita privata dei sottoposti, ma un dono di esperienze personali messe a loro disposizione. 287. Il capo, dimostrando agli uomini di conoscerli, di preoccuparsi per quello che ad essi capita, conquister facilmente il cuore di tutti e otterr la loro confidenza pi alla svelta che se non si staccasse dalle norme duna

fredda riservatezza che dimostrerebbe, daltra parte, la sua scarsa fiducia nel proprio ascendente personale. 288. Saper parlare ad un dipendente in modo da dimostrargli che lo si conosce e lo si comprende, e uno dei modi pi sicuri per guadagnarsi la sua confidenza, per far nascere in lui la certezza che, in caso di pericolo, i suoi interessi saranno salvaguardati nella misura del possibile, perch almeno saranno stati riconosciuti. 289. La creatura umana cerca avidamente la simpatia comprensiva. Cos le gioie e le ansie del lavoratore non debbono essere considerati fatti suoi personali, ma una buona occasione offerta al dirigente dellimpresa di prendere contatto con unanima. Il capo che si accosta ai suoi uomini nellora del dolore e della soddisfazione, riesce a conquistare in quei pochi istanti i loro cuori, assai pi di quello che possa fare in lunghi anni di comando. In ogni occasione, una dimostrazione di simpatia gli sar utile: lassunzione, una promozione, la nascita di un bambino, la morte di un parente, un anniversario, sono tante occasioni per il capo di una impresa di manifestare il proprio interessamento e di stringere i legami che luniscono al personale, provocando con ci una reciprocit di sentimenti. 290. Se talvolta esiste nel soldato un rancore segreto o violento nei confronti dellufficiale, non perch questo ultimo abbia preteso qualcosa di spiacevole o di pericoloso, ma lavr preteso con un tono implicante indifferenza o disprezzo. Nove volte su dieci, un ufficiale duro in servizio di pace o di guerra, ma che sappia parlare umanamente ai soldati, dividere la loro vita, pi amato e meglio corrisposto che non un capo meno esigente, ma brutale, freddo e costante. 291. Pensate al vostro superiore in guerra, al vostro direttore in tempo di pace, a chiunque sia appena un po sopra di voi e, un giorno, abbia trascurato di trattarvi benevolmente. Poi ripetete a voi stessi che quel dispetto, quella collera, quel rancore amaro, quella sofferenza che avete provato, vengono rivissuti cento volte al giorno - e se ti sognano, la notte dagli uomini costretti a starsene sotto dei capi o dei superiori. Pensate daltra parte che tutte quelle nubi possono essere spazzate via da uno sguardo benevolo; e certamente userete di gran cuore a tanti esseri che ne hanno bisogno, la grande carit della vostra cortesia.

292. Non buon sistema, rispondere allantipatia con lantipatia, ad un cattivo modo di procedere con un altro cattivo modo di procedere. Non fate che avvelenare la situazione. Convincetevi invece che voi traboccate di benevolenza per il vostro sottoposto: vedrete che ben presto cambier anche lui. Agire in questo modo non debolezza, ma forza superiore, quella che vince il male col bene. 293. Non potete credere che soddisfazione superiore e completa si prova a sentirsi in mano la mazza della coercizione e non adoperarla... I forti sono dolci... 294. Il capo realistico, invece di perdere tempo a lamentarsi sterilmente per le imperfezioni dei subordinati, si applica ad utilizzarli secondo la loro capacit. 295. Nonostante leccellenza delle intenzioni e ogni sforzo, il capo non pu pensare di riuscire a conquistarsi tutti i sottoposti; alcuni restano distanti, indifferenti, o refrattari sino alla fine. Ci saranno giorni che sinfiltrer il malanimo, la cattiva disposizione con tutte le piccolezze dolorose che ne derivano. Ma, se non vi scoraggiate e se disinteressatamente vi sforzate di essere con tutti umano in ogni momento, finirete per creare un clima di confidenza e di simpatia di cui tutti subiranno la benefica influenza. 296. Nella vita di relazione, come in quella di famiglia, subiamo la tendenza a dimenticare le doti di chi ci sta vicino, per notare soltanto i difetti. Shakespeare dice che si segnano i difetti nel bronzo, mentre le virt vengono segnate nellacqua: Menss evil manners live in brass; their virtues we write in water... Si tratta daltronde di un fenomeno ben naturale, poich le pi belle doti, alla fine, ci appaiono come naturali, mentre le manifestazioni non buone finiscono per stancarci. Tale errore di visuale tanto pi pericoloso quanto pi inconsapevole; lo si pu per correggere facendo ogni tanto il bilancio morale e intellettuale dei propri collaboratori; mettete da un lato le doti, avendone ben soppesato il valore, dallaltra parte mettete i difetti, riconducendoli alle loro esatte proporzioni, e fate il conto del profitto e delle perdite. Se il saldo attivo, ammortizzate i difetti con un po di indulgenza e non privatevi di un eccellente collaboratore, sotto pretesto che un po difficile stargli vicino. << Bisogna riconoscere le debolezze umane e adattarsi ad esse piuttosto che combatterle>> diceva Napoleone.

Temete soprattutto che, trattandoli troppo duramente, non dobbiate far nascere attorno a voi la pianta della ipocrisia. 297. Tutti conoscono il celebre ordine del giorno del Gran Quartiere francese durante la battaglia del 1917: << I nostri ufficiali esitano a far conoscere ai loro capi le difficolt desecuzione che riscontrano, per timore di essere tacciati di pusillanimi... Da questa astensione timorosa, il Comando supremo mantiene talora degli ordini che non avrebbe esitato a rettificare o a sospendere - se fosse stato meglio informato >>. E cos. Ci sono notizie preziose per i superiori che un inferiore non si azzarder di fornire al suo capo se non sar certo di essere ascoltato da un orecchio benevolo. E per questo che lordine del giorno aggiunge: << Il superiore deve riservare allinferiore una benevola accoglienza, dimostrargli il desiderio di aiutarlo a risolvere le difficolt che lostacolano, fare affidamento sulle informazioni utili e addirittura provocarle. Latteggiamento di benevolenza del capo conforme alle pi nobili tradizioni dellesercito... Quando esso vien meno, da luogo ad una atmosfera incresciosa e biasimevole - gli spiriti inacerbiti confidano i loro rancori a indifferenti o incompetenti, provocando poco alla volta una situazione di scontento e di inquietudine che pu farsi pericolosa>>. Ci vale non solo per lesercito, ma per ogni situazione. (81)

BONTA DANIMO 298. <<Ogni altra scienza dannosa, dice Montaigne, per chi non possiede la scienza della bont, Anche se potessi farmi temere, preferirei farmi amare! >>. 299. Si pu tener duro di fronte a un ragionamento, di fronte a un gesto gentile, ma non si resiste allinflusso di un cuore buono... : esso promana attorno a s una atmosfera in cui le anime si bagnano e si impregnano della sua stessa sostanza. 300. Quanto era inflessibile la sua severit nel corso dellazione, altrettanto, subito dopo lazione, si spiegava la sua bont e la sua longanimit, in ogni occasione, nel suo modo di trattare e di giudicare le persone... Lo sento ancora ripetermi: <<Un capo non sbaglia mai per eccesso di bont>>.

301. C una maniera dessere che influisce sul modo di vedere. Quelli che vedono il bene fuori di loro dimostrano che lo hanno gi praticato dentro di loro. 302. Quando ci sembra che la bont abbandoni il mondo, pensiamo che essa ha, prima ancora, abbandonato il nostro cuore. 303. Uno spirito retto, un cuore buono, non si lasciano allucinare dal passivo o dal male.. . Senza essere assolutisti, essi si accontentano del midollo utile...; in una teoria, vedono lembrione di verit...; in un gesto, il desiderio pi grande di esso...; in unanima, la potenzialit generosa...; nel granello di senape, lalbero in potenza... 304. La ricompensa del capitano non sta nelle note del superiore, ma nello sguardo dei suoi uomini. 305. La ricompensa del capo, pi che nei rallegramenti del superiore, sta nellattaccamento muto ma totale di tutti coloro che, fino al pi basso gradino, sentono di appartenere alla stessa famiglia. << In quanto ai grandi comandanti, la loro benevolenza mi ha sempre meno interessato che non quella dei miei sottoposti, lunica cui io tenga... >>. 306. Un cuore duro riuscir a farsi temere... ma si assai mal serviti dagli schiavi. 307. E un errore ritenere che la longanimit e la gentilezza siano la negazione dellautorit. E risaputa la frase di Turenne a un ufficiale: <<Io non tratto male nessuno... Per, non mancherei di farvi tagliare la testa nel momento stesso che rifiutaste dobbedire >>. Semplice battuta, daltra parte, in bocca ad un uomo la cui autorit era soprattutto fatta di equit e la cui indulgenza e umanit sono rimaste proverbiali; << severo con se stesso, considerava tutte le sue disgrazie come delle colpe personali: indulgente con quelli che avevano sbagliato, trattava le loro manchevolezze come delle disgrazie >>.

308. Che potenza e il cuore! Chi non riuscito ad impadronirsene nei nostri petti, stia attento nel dare ordini e non saspetti di condurci lontano sul cammino della obbedienza. Ma se qualcuno si reso completamente padrone dei nostri cuori, gli consentito di essere audace in tutto. Pu tutto pretendere. Lautorit forte quella che sappoggia sulla forza dellamore. 309. << Il massimo della capacit sta nel governare senza la forza >>, scrive giustamente Vauvenargues: e Lacordaire diceva ancor pi giustamente: <<Non si pu regnare sugli uomini, quando non si regna sui loro cuori >>. 310. Non esiste comando efficace senza amore, la volont imposta con la forza senza dubbio capace di ottenere la momentanea esecuzione di un ordine determinato; per non pu ottenere quella totale adesione delle volont, degli spiriti e dei cuori, assolutamente indispensabile al capo per adempiere alla sua missione. Questa adesione, gli inferiori laccordano solo se sentono in colui che li guida un amore profondo e sincero, un desiderio di donare ad essi tutto il suo cuore e la sua intelligenza, una volont di far loro concretare, in funzione della loro personalit, tutto ci che esiste potenzialmente in loro, e, in questo modo, farli collaborare allopera comune. Cos comandati, essi contraccambiano col loro amore chi si loro donato; ed soltanto dopo aver ottenuto questo che un uomo pu tutto chiedere a coloro che ha la missione di condurre; allora soltanto pu dirsi capo. Nulla si ottenuto, in sostanza, finch la confidenza dellinferiore non corrisponde alla confidenza del superiore, finch un immenso scambio di vero amore non si stabilito fra tutti quelli che nei differenti gradi della gerarchia, debbono collaborare allimpresa comune. 311. La nostra gente vale per dieci, sotto dei capi che stimi ed ami, ma inferiore a tutti, sotto un capo che non ispiri stima e confidenza. 312. Una buona parola spesso pi efficace che una buona ragione. 313. Pi si in alto nella gerarchia e pi si sale, pi si deve essere buoni. 314. Con una pinza si possono aprire molti oggetti, ma non un cuore. 315. Quando La Bruyre ha voluto dipingere la vera grandezza danimo, ha tracciato il ritratto di Turenne:

<< La vera grandezza libera, dolce, familiare, popolare; si lascia toccare e muovere; non perde nulla ad essere osservata da vicino; pi la si conosce, pi la si ammira: si lascia curvare dalla bont verso i suoi dipendenti, poi si risolleva senza sforzo alla posizione di prima... La si avvicina nello stesso tempo liberamente e con ritegno... In questo sta il segreto dei particolari sentimenti che ispiro ai suoi contemporanei, nei quali laffetto si mescolava con lammirazione >>. 316. Parlando di un residente che non aveva dato buona prova, Lyautey diceva: << E molto intelligente, ma non concluder mai niente, perch gli manca quel pizzico damore senza di che non si compie nessuna grande opera umana >>. 317. Gli uomini sono quasi sempre timidi e diffidenti e i loro cuori vengono aperti dalla cordialit e sigillati dalla scortesia. 318. Parlando dei suoi soldati, lufficiale dice spesso: << I miei uomini >>. Ma non pensa sempre al valore di quellaudace possessivo. Luomo, essendo libero per natura, essenzialmente colui che pu essere posseduto solo per amore. Lufficiale che dice << I miei uomini >>, non dovrebbe mai mettere nellespressione una nota di oppressiva sovranit, ma piuttosto di ansioso affetto, cos come il padre dice: i miei figli, o il cristiano: i miei fratelli. 319. Certamente, il capo deve preoccuparsi del benessere, della salute, del morale di coloro di cui porta la responsabilit. Ma deve particolarmente preoccuparsi della loro dignit. A questo riguardo, non sar mai troppo delicato. Il progresso sociale ha ottenuto di affinare di molto la suscettibilit degli uomini che hanno il diritto di non voler essere trattati in eterno come sotto tutela. (85)

RISPETTO DELLA DIGNITA UMANA 320. Il capo non deve mai dimenticare che i suoi sottoposti sono esseri umani i quali, a fianco del servizio, hanno degli interessi, delle preoccupazioni, dei sentimenti umani. E un capo comprensivo deve appunto interessarsi a tutta questa loro umanit, con tatto e con comprensione.

321. La questione sociale prima di tutto una questione di rispetto. 322. Il fondamentale dovere del capo nei confronti dei sottoposti e di riconoscere in servizio il loro valore umano e di trattarli secondo la loro dignit di persone ragionevoli e libere. 323. Poich luomo persona, appartiene soltanto a se stesso e a Dio; non pu appartenere come una cosa ad un altro uomo. Sarebbe un ritorno alla pagana concezione dellautorit, in forza della quale lantico padrone possedeva i suoi schiavi alla stessa maniera degli armenti o delle terre. 324. Il servizio, avanti a tutto; vero. Ma il servizio non tutto: cosa servirebbe una bella impresa a vantaggio dellumanit, se dovesse concludersi nel rendere meno uomini quelli che vi lavorano ? 325. La disciplina un mezzo, non un fine. Essa deve essere agile per essere formativa; deve consentire agli uomini di prendere le loro responsabilit. Si agisce da uomini nella misura con cui si comprende la ragione dei propri gesti. 326. Dalla sua formazione cristiana, luomo di oggi ha riportato lidea bella e profonda che ognuno di noi un essere importante, non solo come suddito o cittadino, ma come individuo e fratello. 327. Luomo rifugge dalla servit, ma non rifiuta di servire: trova anzi in ci la soddisfazione di un naturale istinto di fedelt, purch si senta certo della stima e della confidenza di chi lo comanda, e si senta da lui trattato come un uomo. 328. Vivace o pacato che sia, chi riconosce ad ogni uomo una individualit che ne costituisce la ricchezza e lorgoglio, non pu non mettere nel suo eloquio la solennit di un appello, un appello di uomo a uomo; come il sentimento, nonostante le differenze e la necessaria gerarchia, duna profonda e fondamentale eguaglianza. Non parliamo di quella insultante eguaglianza, di quei colpi sul ventre, di quel cameratismo a buon mercato che ispira soltanto ripugnanza. Ma di quei seri rapporti da uomo a uomo, da uno a uno, uno superiore, laltro sottoposto, legati dal rapporto indispensabile del comando e dellobbedienza. Cos, nelle viscere del mondo feudale, tutto stretto in rapporti gerarchici e ricco di celebri e tragiche obbedienze, scorreva il

fiume sotterraneo e vivificante della fratellanza cristiana delle anime eguali davanti a Dio, nonostante le differenze esteriori e necessarie da tutti ammesse. 329. Una parola sgarbata, una mancanza di riguardo un gesto aspro o spregiativo possono seminare un rancore che, domani, si muter in rivolta. 330. Pi si elevati in dignit, pi si deve aver riguardo alla suscettibilit dei sottoposti, perch una freccia pi cade dallalto e pi penetra profondamente; e, se tocca il cuore, pu essere mortale. 331. Una ingiuria in bocca al capo lo disonora e provoca una ferita che non si rimargina nellanimo del dipendente. 332. Il maresciallo de Bell-lsle scriveva a suo figlio: << Ti consiglio di non usare mai coi tuoi soldati espressioni dure, epiteti offensivi e di non pronunciare mai in loro presenza delle parole ignobili. Sta certo che questo lunico modo per far rispettare gli ordini, renderli accetti, accelerarne lesecuzione e ispirare ai soldati quella confidenza nei loro ufficiali che madre di una buona disciplina e del successo >>. 333. Ecco un brano significativo di una lettera scritta nel 1831 da un cannoniere al generale Drouot, sotto gli ordini del quale aveva servito nel 1809: << La cosa principale, secondo me, di farsi amare dai soldati, perch se il colonnello non amato, non si ha certo voglia di farsi ammazzare per qualcuno che si odia. A Wagram, dove faceva caldo e dove il nostro reggimento ha fatto tanto, pensate che i cannonieri della Guardia si sarebbero comportati come si sono comportati, se voi non foste stato come eravate? Mio generale, non ho mai trovato un colonnello che sapesse parlare ai soldati come voi! Voi eravate severo, ne convengo, ma eravate giusto: voi parlavate al soldato come se fosse stato un vostro pari. Ci sono ufficiali che parlano ai soldati come se fossero loro eguali, ma, secondo me, questa non e la stessa cosa...! >>. 334. Il capo deve sforzarsi di creare fra se e i suoi sottoposti una atmosfera e delle relazioni di vera collaborazione. Il mezzo migliore per farlo, non e quello di interessarli a quel che debbono fare, facendoli partecipi nella misura del possibile, dellideale che voi seguite?

335. Naturalmente, ciascuno di noi persuaso di rispettare la dignit dei suoi collaboratori. Ogni uomo dabbene cerca di farlo; ma mantenere questo rispetto fino in fondo non facile come si crede. Perch, rispettare la personalit umana di ognuno dei sottoposti, significa trattare con loro come coi propri superiori. 336. Un militare non sinchina quando saluta il superiore. Deve al contrario ergersi con franchezza e il suo gesto risoluto dimostrer la sua fierezza di servire. Sarebbe disonorare un simile gesto di fiducia e di fierezza, facendogli significare servilit e debolezza. 337. Allepoca delle prime occupazioni delle fabbriche in Francia, quali sono state le industrie dove non si scioperato? Dovunque, dove abbiamo potuto controllare il fenomeno, si trattava di imprese dove il capo aveva un diretto contatto coi dipendenti, dove l<< uomo >>, in quanto personalit umana, era oggetto di attenzione e di cure, dove il capo si interessava della famiglia degli operai, chiedeva notizie di casa loro e prestava un effettivo aiuto personale. Ho conosciuto, in una di queste imprese, un capo che inizia i suoi rapporti ai dirigenti con largomento << personale >>, vuole essere informato degli avvenimenti lieti e tristi, delle difficolt momentanee degli uomini da ciascuno dipendenti. Soltanto dopo passa alle questioni tecniche. Quando questo contatto personale mancava, nonostante tutto quello che, sotto altri rapporti, poteva essere stato fatto per gli operai, questi ultimi occuparono la fabbrica, manifestando astio profondo contro i capi che li avevano trattati in definitiva come << macchine per produrre >>. 338. Sono sempre stato convinto che il superiore deve rispettare la personalit del sottoposto, naturale che questo non rappresenti mai lideale. Ma noi dobbiamo servirci dei dipendenti cos come sono, utilizzando le loro doti e spesso anche i difetti, che talvolta sono soltanto doti sviluppate fino allesasperazione. Cerchiamo di comandare e dobbedire di buon umore; gli uomini di cattivo umore o in collera sono ammalati; dunque esseri di specie momentaneamente inferiore. Cerchiamo di essere sempre gentili coi nostri inferiori: quando si gentili, si sollevano fino a noi quelli cui ci indirizziamo; quando si villani, abbassiamo noi stessi. Nei riguardi del superiore la villania una mancanza disciplinare; nei confronti dellinferiore, essa oltre tutto una vigliaccheria. Soltanto la gentilezza rende sopportabile un rimprovero.

Parliamo sempre con dolcezza; ci che non impedisce di parlare con fermezza; dando ordini o facendo osservazioni in tono alterato, si confondono i dipendenti, li si spingono a gridare essi stessi, si congestiona il servizio. 339. Per lungo tempo, gli operai soggiogati dalla macchina, sono stati vittime di un progresso senzanima e di un liberalismo pagano che li ha ridotti al livello di materiale umano, talvolta considerati meno della macchina che servivano. Ne risultato, nellanima operaia, un complesso di inferiorit che ha provocato spesse volte reazioni violente. Nel momento in cui un capo comincia a rispettare la dignit personale dei suoi uomini e a trattarli davvero da uomini, comincia a risolversi la questione sociale. (91) SPIRITO DI GIUSTIZIA 340. La giustizia la prima dote che un uomo, degno di questo nome, pretende da colui che ha autorit su di lui. 341. Il sentimento della giustizia cosi radicato nel cuore delluomo, che ogni ingiustizia, anche da parte di un capo benvoluto, lo delude, lo rivolta, lo fa impennare. Egli comprende che il superiore sia esigente, anche severo, ma sar ferito da una manovra sleale, da un atto arbitrario, e se non potr esprimere chiaramente questo sentimento, conserver in fondo al cuore la ferita segreta che, un giorno o laltro, scoppier in pianto amaro, in rancore tenace e forse in odio implacabile. 342. Essere giusto, vuol dire distribuire elogi e rimproveri con discernimento, sapendo riconoscere la buona volont di ciascuno, andando in fondo alle cose e tenendo conto, quando sia il caso, delle ragioni obbiettive che hanno ostacolato lo sforzo di colui che cercava di fare del suo meglio. 343. Essere giusto, vuol dire attribuire a chi spetta, anche un inferiore, il merito di unidea geniale, saper far lealmente partecipare ogni collaboratore alla parte di successo che gli spetta. 344. Essere giusto, vuol dire mantenersi imparziale in ogni circostanza, senza lasciarsi influenzare da simpatie o da antipatie, saper promuovere

secondo i meriti e le attitudini dimostrate e non secondo il peso delle raccomandazioni o secondo la capacit di adulare. 345. Essere giusto, vuol dire rispettare la gerarchia dopo di averla stabilita, rafforzando lautorit di coloro che sono stati preposti ad un certo servizio e non intervenire nel loro settore senza passare tramite loro. 346. Essere giusto, vuol dire riconoscere lealmente i propri errori o colpe, senza cercare di farle ricadere su altri, e ancor meno di farle cadere sulle spalle di un sottoposto, che ha fatto solo del suo meglio per eseguire coi mezzi di cui disponeva, ordini imprecisi o incompleti. 347. Essere giusto, vuol dire portare nellesercizio della propria missione, una dirittura inattaccabile, quella che contribuisce allaffermazione dellascendente su una collettivit, pi delluso di qualsiasi artificio di comando. 348. Non c uomo al mondo, per quanto virtuoso, che possa risultare innocente al giudizio di un padrone, il quale dia ascolto alle calunnie, non esaminando invece le cose nella loro realt. 349. Ogni nostro inferiore ha diritto alla giustizia assoluta; facciamo ogni sforzo per assicurargliela. Non cerchiamo di ispirare ai dipendenti il terrore, ma la confidenza; essi non temano, ma desiderino la presenza del capo. Difendiamoli sempre quando hanno eseguito, o hanno creduto di eseguire, i nostri ordini. 350. Niente pretese inutili. Nessuno sopporta di essere continuamente infastidito da sciocchezze. Ma quello che pretendiamo, pretendiamolo decisamente e instancabilmente. Soprattutto, facciamo comprendere ai dipendenti le ragioni della nostra pretesa; facciamo loro comprendere che la disciplina necessaria, non solo per il servizio, ma per il bene di ciascuno. 351. Il capo difender sempre gli inferiori, se i suoi ordini cagioneranno ad essi dei rimproveri; deve irraggiare lealt attorno a s, perch disonore per il capo che i suoi sottoposti siano costretti alla doppiezza per il fatto che lui stesso non agisca con dirittura. 352. Credete che ogni essere umano perfettibile.

I vostri giudizi siano sempre provvisori e mai definitivi. State attenti a non << definire >> per sempre un uomo. Nulla pi ingiusto di questo e pi scoraggiante. 353. Non c niente che uccida cos decisamente in partenza lo sforzo, che si potrebbe sentire il desiderio di fare, quanto questo pensiero: << A che fine? Sono ormai classificato >>. 354. Siate particolarmente prudenti nei confronti di quelli che vedete di rado. Diffidate delle impressioni che possono avervi suscitato in un rapido contatto, magari negli anni passati. Dopo di allora possono essere cambiati. Non fidatevi dei vostri soli ricordi. 355. Quanti germi di rivolta, deposti durante la guerra nellanimo dei soldati dallarroganza di capi indegni! Il cuore dei soldati cercava solo di donarsi, di poter ammirare: circondava di vera tenerezza il capo, che se ne sapeva conquistare la stima. Ma tale bisogno di ammirazione e daffetto si cambiava in collera e in disprezzo davanti allingiustizia, alla vigliaccheria e alla durezza. 356. Come il re era il naturale difensore del suo popolo contro lavidit dei nobili, cos ogni capo supremo deve vigilare che gli << esecutori >> siano trattati con giustizia e con rispetto. E il compito pi difficile, perch il dovere del capintesta duplice: non deve indebolire lautorit dei suoi luogotenenti e non deve tollerare gli abusi di autorit. Questione di tatto, denergia e di capacita nella formazione dei sostituti. 357. Una forma dello spirito di giustizia rappresentata dal non fare promesse che non si sia in grado di mantenere. Se difficile mantenere quel che si promesso, dipende dal fatto che difficile non promettere altro che quello che si certi di poter mantenere. 358. Nulla conquista il cuore degli uomini, quanto la franchezza. Di Ernesto Psichari i suoi uomini dicevano: <<E tanto sincero che vien voglia di imitarlo>>. 359. Il mantenimento della disciplina, necessario per poter raggiungere gli scopi dellimpresa, esige da parte del capo non solo fermezza, ma anche un certo rispetto delle distanze. Chi volesse comandare solo in via damicizia e di persuasione, rinunciando al prestigio del grado e a quella sorta di potere assoluto che attribuito dai

galloni, si esporrebbe a gravi conseguenze; il sistema riuscirebbe senza dubbio coi migliori, ma i peggiori ne approfitterebbero per sottrarsi al loro dovere, e i migliori stessi non tarderebbero a gridare allingiustizia e a perdersi danimo. (96) FERMEZZA 360. La fermezza un eccellente metodo di comando quando abituale, ma poco efficace quando intermittente e illogica. Avete diritto di essere esigenti, ma dovete evitare gli improvvisi eccessi di collera: mantenete la stabilit nella serenit. 361. Il capo deve meritarsi la reputazione dessere uno che sa quello che vuole e lo vuole fino in fondo. Cosa questa che non gli impedisce di ascoltare un parere giustificato dei suoi sottoposti e di rettificare errori di decisione o di direttiva. 362. Nulla micidiale quanto la debolezza e la vigliaccheria. E nulla umano quanto la fermezza. I regimi deboli sono quelli che costano di pi e sono quelli che corrono il rischio di finire - e finiscono - con le atrocit. Per mio conto non desidero che sia al potere un bravuomo; Dio voglia invece che i nostri capi siano risoluti; tutto quello che dobbiamo pretendere da loro. Nulla pi pericoloso per chi sta sotto quanto la bonomia di chi sta sopra. 363. Costi ( il capitano) era duro; giusto, si, ma di una giustizia severa e senza indulgenze. Nessuno dei suoi sottoposti pens mai che fosse possibile non fare o fare a met quello che lui aveva ordinato, e ognuno sapeva, o meglio sentiva, che gli sarebbe giustamente arrivata in testa una pallottola se avesse mancato. Tutte le mattine, in linea e a riposo, visitava la compagnia a larghi passi, esercitando la giustizia, come egli diceva. Non lasciava passare niente, non tollerava minimamente che un uomo o un graduato non facessero il loro dovere. Io laccompagnavo spesso e talvolta lo trovavo troppo rigido; mi pareva che, al posto suo, sarei stato pi accomodante; ma oggi vedo che aveva ragione. La legge inflessibile va sempre bene, perch tutela dal disordine e, essendo severo, si finisce con lessere buono. Daltra parte, la sua severit aumentava col grado, perch ai suoi occhi il grado era un aumento di dovere, prima dessere un aumento di paga o di comodit; e certo non risparmiava le scrollate agli ufficiali e ai

sottufficiali. Lho provato anchio, per mio conto, e piuttosto forte, ma non m mai passato per la testa di serbargliene rancore. 364. Ci sono alcuni che vogliono avanzare ad ogni costo e per loro tutti i mezzi per farsi valere sono buoni, fino a distruggere gli altri che sbarrano la strada. Approfittano dogni occasione, per dire cose che tornino a danno dei compagni e per mettere in evidenza la loro superiorit, magari facendosi belli del sapere altrui... Appena ci si accorge che il capo si lascia influenzare da questi arrivisti e che si possono avere pi speranze facendo come loro che non altrimenti, tutto cambia; ciascuno si isola nel suo lavoro, non lascia trapelare pi nulla ai compagni e cerca di intrigare anche lui. La collaborazione ideale si trasforma in diffidenza, in lotta sotterranea di ognuno contro tutti: latmosfera si fa irrespirabile. 365. C unaltra specie di collaboratori ancora pi pericolosi perch pi difficile riconoscerli. Coi superiori sono servizievoli, sottomessi, accomodanti, senza personalit. Coi sottoposti sono duri, opprimenti, distanti e sospettosi. Non tollerano che altri emergano. E allora che deve intervenire la chiaroveggente fermezza del capo. Egli deve stimare ciascuno per quello che vale, senza lasciarsi influenzare dallo zelo e dalla deferenza di questo o di quello. 366. Siate buoni, ma non ingenui. Siate disposti alla confidenza, ma confidatevi solo a ragion veduta. 367. Non necessario render cieca la propria confidenza, per concederla a qualcuno. 368. Pur mettendo i vostri collaboratori nella situazione migliore perch possano riuscire, graduate le loro responsabilit e la loro autorit. E molto meglio doverle loro aumentare che non essere costretti a ritoglierle dopo degli scacchi. 369. Quando si sa bene che il capo non un impulsivo n un influenzabile col quale ha ragione lultimo che ha parlato, ci si comporta di conseguenza. 370. Il capo un qualcuno che non si lascia manovrare. 371. Capita spesso che sottoposti, tutti affezionati al loro capo e fedeli nel servirlo, siano gelosi luno dellaltro e si disputino con eccessiva asprezza la sua simpatia. Il superiore deve subodorare e placare queste rivalit che

indeboliscono pericolosamente lorganismo. Come un conducente esperto, ascoltando il canto del motore, saccorge che un cilindro perde giri, cos il capo nato saccorge che la sua unit non va a pieno regime, ne ricerca le cause e le rinviene. La causa spesso cosa da poco; un grano di polvere in un tubo, una alzata di spalle che era soltanto un tic nervoso e che fu presa un insulto. Lyautey aveva listinto di queste cose: << c uno che non tiene il passo >> diceva, e subito, con dolcezza e con fermezza, faceva sentire la briglia al recalcitrante. 372. Insistete finch non siete arrivato in fondo. Non bisogna lasciare limpresa finch non si arrivati al risultato. Fino a quando non si ha il risultato in mano, nulla fatto. Bisogna riuscire. 373. Il capo deve essere un uomo di carattere. Avere un carattere non significa avere un cattivo carattere come in genere crede la gente. Significa saper mantenere il proprio spirito libero e indipendente, comandare senza cercare soddisfazioni immediate, neanche quella, pur legittima, dessere amato. Significa, quando si acquistata la certezza di una verit, sapervisi mantenere fedele a qualunque costo. Significa restar solo al timone a sperare, quando tutto attorno si affloscia. Significa, infine, sapersi mantenere imparziale con se stesso e riconoscere i propri errori. (100) ESEMPIO 374. Lo voglia o no, il capo un punto di riferimento. Gli occhi dei sottoposti sono di continuo rivolti a lui e il suo esempio vale tanto pi, quanto pi egli apprezzato. 375. Exempla trahunt: lesempio trascina. Esso concreta un gesto o un atteggiamento che prima era soltanto una concezione astratta dello spirito. 376. Gli uomini non si conducono mai con le sole prescrizioni della pura ragione; hanno bisogno di vedere incarnato il loro ideale in un uomo che li trascini. 377. Un capo che da lesempio, pu chiedere tutto ai suoi uomini, perch finisce sempre per meritare la loro fiducia.

378. La condotta del capo parla agli uomini pi forte della sua parola, e se la sua vita in contrasto con le sue parole, c in questo una illogicit che scandalizza i deboli e fa ribellare i forti. 379. Lautorit, in battaglia e nelle ore difficili, trasforma: quella che deriva dal grado diminuisce, mentre quella dovuta al carattere e allesempio si accresce. 380. Il capo che richiede agli altri una dura fatica, deve essere lui stesso esempio di operosit. Si pu ottenere la collaborazione degli altri, solo quando si esige ancor pi da se stessi. 381. Il capo che si lascia andare alla legge del minimo sforzo, autorizza tacitamente i suoi uomini a fare altrettanto. Luomo moderno non accetta pi la disciplina, se non reciproca e se colui che comanda non adempie ai doveri del suo stato con altrettanta esattezza quanta ne esige dai suoi sottoposti. 382. Quando un sottoposto vede il superiore lavorare senza tregua, sdegnare le comodit anche legittime, la ricchezza, gli onori; quando sa che egli animato da una sola passione il buon andamento del gruppo e il benessere degli inferiori, allora viene conquistato da questa generosit e non sa ricusare pi nulla a chi non si concede nulla da solo. 383. Colui che pensa che ne fa sempre abbastanza, per quello che gli danno, sar sempre un inferiore, mai un capo. 384. Si sente spesso dire che basta il buon esempio in servizio e che fuori il capo pu fare quello che vuole. No, il sottoposto deve poter trovare nel suo capo un esempio, prima di tutto nel lavoro, ma anche nel modo di affrontare i vari problemi della vita; linflusso pu essere profondo solo se lesempio totale. 385. Pi uno altolocato, meno frequente il controllo dei superiori; cos la coscienza deve aumentare in proporzione al fatto che, salendo nella gerarchia, il capo diventa pi libero e pi isolato. 386. In passato, il mio motto era: scienza e coscienza. Ancor oggi lo conservo, ma dico di preferenza: coscienza e scienza. Coscienza prima di tutto. E quello che pi importa. (102)

UMILTA 387. Il comando una funzione pubblica e ci si prepara ad esso liberandosi dellegoismo meschino delle preoccupazioni troppo ristrette e della presunzione che spesso le accompagna. 388. Evitiamo in particolare di parlare spesso di noi e di portarci ad esempio. Non c niente di pi sgradevole di un uomo che si cita da solo ogni passo. Lesempio efficace soltanto se si impone da solo allattenzione e al rispetto dei sottoposti; grave errore psicologico pensare di poterne ingrandire lefficacia con gratuite affermazioni o gratificandovi da solo di complimenti; perch lo spirito di contraddizione che sonnecchia in ognuno, si risveglierebbe nei vostri collaboratori e demolirebbe in segreto quello che credete di ricostruire. 389. Un capo deve essere nato grande o deve diventarlo; ma si grandi in diretta proporzione a come ci si dimentica di se stessi. Come afferma Lacordaire, << tutti coloro che sono diventati grandi nel mondo, lo sono diventati alla voce del dovere; chi diventato un miserabile, lo diventato sotto il segno dellegoismo >>. 390. La missione di capo affidata per il bene comune; quindi le decisioni del capo non debbono essere dettate n dal capriccio, n dallinteresse, n dallorgoglio. 391. Senza umilt, la forza soltanto violenza; solo lumilt permette di diminuire i rischi, i difetti e di riconoscerne e ripararne le colpe. 392. Quando una cosa non va, i nove decimi degli uomini subiscono una tendenza naturale di giustificarsi, cercando delle ragioni al di fuori di s, cio al loro fianco, provando che la colpa del vicino. Ebbene, quelli che vogliono elevarsi ed essere sempre allaltezza delle situazioni, debbono procurare di trovarsi nellultimo decimo, fra coloro che sanno riconoscere lealmente, francamente, senza falsi pudori, che ci si sbagliati... e che sa ricercare il modo di far meglio in avvenire o quel che pi esatto - di far fare meglio. Tutti sbagliano; nessuno adempie ai suoi compiti alla perfezione e io non ho certo la pretesa di fare il mio in maniera impeccabile; ma almeno, quando qualcuno mi fa notare o me ne accorgo da solo cose che non

sanno, cerco di farle andare meglio, senza tentare di scusarmi ai miei stessi occhi. 393. Il pronome << io >> odioso, soprattutto nellesercizio dellautorit. << Ogni autorit che non umile, grottesca >>, afferma Foerster. Dire << Il padrone sono io! >> ridicolo, dire << Io ho sempre ragione >>, pedante: dire << Lavrete da fare con me >>, astioso e tirannico. 394. Il capo non deve avvilirsi di fronte agli inferiori. E utile alla convivenza umana che egli goda prestigio. Ma di fronte allimpresa da compiere, occorre che si mantenga modesto. Con la sua accettazione dei dati del problema, egli deve ricordarsi, in ogni istante, che il capo, per grande che possa essere, non la legge del mondo, ma ne soltanto linterprete. 395. Il grande ostacolo allo spirito di corpo lorgoglio, il quale, a forza di riferire tutto a se stesso, rende incapaci di comprendere gli altrui bisogni e conseguentemente di collaborare cogli altri. 396. Il vero capo disinteressato. Raggiunge lo scopo perch suo dovere di raggiungerlo, non gi in nome del suo personale successo. Non cerca n il tornaconto individuale, n la propria gloria; si ricorda che capo solo per rappresentare e realizzare il bene comune; non capo per se stesso, ma per gli altri. 397. Il capo deve stare in guardia dallaccettare la pi piccola adulazione dai suoi collaboratori. Non sta ad essi n di elogiarlo, n di biasimarlo: possono essere ammissibili le loro critiche quando siano fatte rispettosamente e quando nascano come espressione di devozione alla causa comune. Ma la lode di un sottoposto di rado disinteressata. Essa tanto pi pericolosa, quanto pi raffinata. << Si crede di odiare ladulazione e si odia soltanto il modo di adulare >>, dice La Bruyere, e bisogna ammettere che, anche circa il modo, si diventa meno esigenti, mano a mano che ci si prende labitudine. 398. Luomo ha bisogno dappoggiarsi a qualcosa di pi grande di lui. Cerca un essere superiore che lo guidi e sul quale possa contare, perch pochi uomini sanno accettare lidea di essere soli. Il sottoposto avr dunque la tendenza ad attribuire doti sovrumane al suo capo. Vi sar indotto quanto pi il capo stesso subir la tentazione di favorire questa

inclinazione che lusinga lamor proprio, perch gli piace di avere una parte importante e di rendere sensibile la propria superiorit. Ma un gioco pericoloso, perch a forza di circondarsi di cortigiani che vedono soltanto attraverso i suoi occhi, egli si priva dellaiuto che viene dalla sana critica di coloro che vedono le cose secondo un diverso angolo di visuale, perde cos il contatto con lambiente in cui vive. Non pu pi dirigere con vera conoscenza di causa. 399. Per quanto possa essere capace, il capo non poi un superuomo e prima o poi il sottoposto finisce per accorgersi di averlo sopravalutato. Se il superiore modesto, il sottoposto finir per attribuire soltanto a se stesso lerrore di valutazione e non modificher lintensit della sua devozione. Se invece dovr pensare di essere stato ingannato da promesse non mantenute, potr sorgere in lui una tale reazione, da provocare persino disprezzo per il capo. 400. Un capo non pu durare a lungo ad illudere coloro che comanda. Dopo qualche incertezza, essi riescono a conoscerlo. Lumilt di fronte a se stesso rende forte il capo di fronte ai sottoposti; essendo veritiero con se stesso, egli pu pretendere dagli altri di essere veritieri con lui. C una maniera di dire alla gente senza asprezze e fissandola negli occhi: << Questa a me non la racconti >>, che sgonfia tutte le vesciche enfiate. Si riconoscono alla svelta i comandanti a cui non la si fa. Ed a costoro che ci si lascia andare a confidare le proprie debolezze non per rimediare alla meglio, ma per chiedere come ad un medico: <<Come posso guarirne? >>. 401. Il capo non parla di s. Non dice mai << io >>. Si include nella collettivit e pensa al plurale << noi >>. Finch l<< io >> resta la sua principale preoccupazione, egli fa di se stesso lo scopo ultimo della propria azione, e, pi o meno coscientemente sfrutta gli altri a proprio vantaggio. Riesce a comprendere veramente la propria missione solo dal momento in cui si strappa a se stesso per donarsi senza riserve allinteresse degli altri. 402. Non fate mai il profeta trionfante e incompreso: << lavevo detto io... lavevo previsto... ho avuto ragione anche stavolta... avevo avvertito che sarebbe finita cos... >>, perch se avete davvero previsto quel che successo, delle due, luna: o avete preso le misure necessarie, e in questo caso non c bisogno di gridar vittoria, o non lo avete fatto e in questo caso avete tutto linteresse a tacere perch, facendo il profeta incompreso, vi rendete ridicolo ed odioso a tutti i vostri collaboratori.

403. Il segno pi sicuro della fecondit del capo di vederlo lavorare per il proprio successore, conosciuto o sconosciuto, perch questa la prova che considera la durata della propria opera ancor pi di se stesso. 404. Un uomo soltanto un uomo, e, ogni giorno, deve ricordarsene. Chi non rientra spesso in se stesso e non si colloca al giusto posto davanti a Dio, si perder fatalmente nellorgoglio: i suoi sforzi resteranno sterili perch non arriver ad abbracciare tutto con la sua intelligenza limitata e avr perduto la capacit di dare ascolto agli altri. 405. Virt principe di un capo e forse la pi rara lumilt. Se i nostri capi non ne sono profondamente convinti, se non sanno accettare le lezioni inevitabili che loro arrivano dagli uomini e dalle cose, se persistono nelle loro opinioni al punto di non dare ascolto a nessuno, saranno presto esauriti e superati. Certamente, troveranno con facilit una corte di ammiratori e crederanno di essere sostenuti dai sottoposti, per lo meno dai pi intelligenti e comprensivi... Ma stiamo in guardia. I pi servili ammiratori si rivolteranno contro di loro alla prima occasione, quando saccorgeranno che sar loro interesse di adulare un altro. Nel frattempo, abuseranno del padrone che mostrano di servire, per servirsi prima essi stessi. Troppi fan confusione tra volont e testardaggine, carattere e cattivo carattere. Si mostra invece una grande forza danimo, sapendo accettare un rilievo, ascoltare una osservazione, rifletterci su, spogliandosi delle proprie idee e riuscendo a piegare la propria volont. Luomo che riconosce lealmente di essersi sbagliato o, pi semplicemente, che non sa tutto, si ingrandisce straordinariamente. E oltre a questo, conquistando se stesso, conquista anche una magnifica indipendenza. Questa proprio la vera libert: essere schiavo di un altro uomo cosa dura, ma esserlo di se stesso ancora peggiore. (109)

IL MESTIERE DEL CAPO

LARTE DI FORMARE E DI EDUCARE

406. Ogni vero capo deve essere educatore, perch deve sforzarsi di ricavare dallessere umano associato alla sua impresa tutte le capacit nascoste e sconosciute a lui stesso. Poco a poco, rivelandogliele, gli si da anche la nostalgia di un << se stesso >> migliore, pi in grado di realizzare la missione che gli affidata. 407. Il vero capo non il detentore di un privilegiato talismano tutto per lui; invece un suscitatore di uomini a lui simili. Desidera che il pi modesto dei suoi subalterni sia fatto a sua immagine e somiglianza e gli rinvii come uno specchio limmagine di un uomo libero, fiero, creatore. Gode quando sente di aver suscitato attorno a s iniziative, chiarezza, spirito di decisione, franchezza in tutti coloro che poco avanti erano ancora bambini di fronte alla vita. 408. Uno dei modi migliori per conquistare la fiducia di un uomo di guidarlo ad autosuperarsi e trattarlo come migliore di quello che in apparenza. 409. Il capo educatore deve vedere al di l dello schermo dei difetti e dei vizi le qualit profonde di cui occorre dare la coscienza allindividuo affinch, preso dalla gioia per quelle ricchezze sconosciute, egli si dia a tuttuomo al compito di valorizzarle. 410. Nulla spinge a migliorarsi quanto la sensazione di essere compreso e incoraggiato dal proprio capo. 411. Noi facciamo sempre di buon animo lodevolmente le cose che ci interessano e in cui riusciamo. In forza di questo principio, il capo deve cercare di risvegliare linteresse del sottoposto per il campito che deve svolgere e deve metterlo in grado di riuscirci. 412. Leducazione curata dal capo deve tendere a sviluppare nel subordinato lamore allo sforzo, il senso della responsabilit e il gusto del lavoro in comune. (110) a) Lamore allo sforzo. 413. La tendenza al minor sforzo porta allabitudine, distrugge lo slancio pi generoso e sterilizza le pi promettenti attivit.

414. Non si ottiene nulla senza fatica e le cose valgono quanto costano. 415. Rinunciare allo sforzo significa rinunciare alla vita, al progresso e alla fecondit. 416. Lessere umano non naturalmente coraggioso e per infondergli labitudine a vincersi e a trovare nella propria vittoria una gioia sufficiente a ripagarlo dello sforzo compiuto, necessario determinare in lui un atteggiamento positivo di fronte alle immancabili difficolt, secondo una delle due formule seguenti: <<Le difficolt son fatte per essere vinte >> <<Le difficolt non sono barriere che ci arrestano, ma trampolini che ci permettono di superare noi stessi obbligandoci a superarle >>. 417. A proposito di educazione, Dugas scriveva: << Il maestro che pretende di insegnare senza infondere prima il piacere della istruzione un fabbro che batte il ferro a freddo >>. Si potrebbe ripetere lo stesso di un capo che tentasse di trascinare gli uomini senza mettere in loro il desiderio dello sforzo e del dovere da compiere. 418. Leducazione allo sforzo deve giungere a sviluppare il piacere del lavoro ben fatto, la preoccupazione del particolare ben rifinito e il senso dellordine senza di che tutto il resto diventa dilettantismo e incuria. 419. Bisogna amare lo sforzo, bisogna fare con amore tutto quello che si fa. 420. Leducazione allo sforzo tanto pi necessaria quanto pi luomo spinto dal suo istinto di conservazione ad evitare il pericolo e a cercare le comodit. 421. Non tanto necessario imporre degli sforzi quanto provocarli abilmente, perch nessuna opera educativa vera e profonda se non si fonda sulla adesione e sulla collaborazione delleducando. 422. Uno dei modi migliori di stimolare lo sforzo di ognuno consiste nel far gustare la gioia del progresso ottenuto e pi ancora la soddisfazione di essere in grado di servire meglio. 423. Lesser umano complesso.

E un campo di battaglia di tendenze profonde che si oppongono e si neutralizzano. La funzione del capo, specie quando intende essere un educatore, sta nel fare appello alle tendenze generose che non mancano nel fondo di ogni uomo, neutralizzando cos listinto di pigrizia e il timore del sacrificio che, in ultima analisi, sono soltanto forme dellistinto di conservazione. 424. << Non respingere leroe che dentro di te >>, dice Nietzsche alluomo che vuole essere degno di un tal nome. In ogni essere umano, c sempre la possibilit di una fiamma, una miccia che fuma, il capo deve proporzionare i compiti che affida e i pesi che impone allaliquota di eroismo che il sottoposto ha dentro di s. 425. E concesso stimolare anche lamor proprio, pur di promuovere il piacere dello sforzo. << La mancanza di amor proprio di una giusta stima di s, stato scritto, distrugge lo slancio della tua anima, smorza lo spirito di iniziativa, crea degli esseri inerti e passivi >>. 426. Il capo deve guardarsi dal pretendere degli sforzi sproporzionati nei confronti delle possibilit attuali di coloro cui li richiede. Occorre abituare gli uomini progressivamente a trionfare di ostacoli sempre maggiori, evitando che si scoraggino e facendo invece in modo che, prendendo confidenza in se stessi, comincino a sentire il piacere di progredire. 427. Errata la concezione di un progresso che avrebbe il solo scopo di mettere luomo in grado di far sempre minor fatica: il progresso giusto soltanto quando offre il mezzo di servire sempre pi e sempre meglio. (113) b) Il senso della responsabilit. 428. Quel che distingue fondamentalmente luomo dallautoma e dallanimale il fatto di essere dotato di libert e di responsabilit. Risvegliare il senso di responsabilit dei sottoposti per il capo uno dei modi pi efficaci di renderli pi uomini. 429. Quanta gente prenderebbe maggior piacere al proprio lavoro se esso fosse presentato come un servizio sociale di cui deve sentirsi responsabile!

430. Quanta gente metterebbe tutto limpegno per ottenere il risultato atteso se sentisse che il suo capo pone in loro tutta la sua fiducia! 431. In una grande industria di prodotti chimici, il sorvegliante spiega a un nuovo operaio come debba comportarsi per evitare i gravissimi incidenti che possono provocare le sue disattenzioni. Questo naturale. Ma a partire da quel momento il sorvegliante pu assumere due atteggiamenti; mostrare la propria sfiducia nelloperaio facendogli paura col << controllo >>, oppure dimostragli fiducia dicendogli: <<Ho scelto proprio te perch questo lavoro pericoloso e perch so di poter contare su di te>>. Ci non toglie che si possa effettuare lo stesso il controllo; ma questo diventer un complemento e il pi delle volte servir solo a constatare che il dovere stato adempiuto. 432. Un uomo si interessa al proprio compito quanto pi si sente in grado di compierlo, quanto pi ne comprende lutilit e quanto pi prova in esso la possibilit di esercitare intelligenza e iniziativa. 433. Nel desiderio di indipendenza ci sono due componenti: una negativa che consiste nel non voler sottoporsi ad una disciplina, laltra positiva che consiste nel voler scegliere da soli i mezzi migliori per giungere agli scopi che ci si propongono. Larte del capo sta di conseguenza nel condurre i sottoposti a scoprire essi stessi il miglior modo di raggiungere lo scopo comune. Per far questo si deve essere animatori e non dittatori. 434. Luomo tende sempre a rivoltarsi contro il lavoro che viene imposto e ad essere fiero del lavoro che viene affidato. 435. Il capo pu comportarsi in due modi: << sbarazzarsi >> del lavoro sgradevole e di minor importanza scaricandolo sui sottoposti, oppure <<affidare>> ed essi il lavoro che sono capaci di compiere. Se il capo gentile riesce a trovare lespressione ogni volta adatta; ad esempio: <<Vorreste occuparvi di questa faccenda perch ci tengo che sia fatta bene?>>. Uomini diretti in questo modo lavoreranno con tuttaltro senso del dovere e con tuttaltra fierezza professionale e con tuttaltro gusto del lavoro, che non quando vengono trattati nella maniera opposta. (115) c) Il gusto del lavoro in comune.

436. Lidea della responsabilit si accresce contemporaneamente allo sviluppo del senso della solidariet che ci fa comprendere come i nostri atti ci seguono e come tutto ci che facciamo acquista importanza ai fini del bene collettivo. Larte del vero capo sta nel risvegliare la solidariet di tutti i sottoposti. 437. Riesce spesso difficile mantenere una perfetta intesa in seno a una comunit umana. Il capo non deve ammettere che ogni servizio assuma uno spirito castale ed esclusivista che lo metta in antagonismo cogli altri servizi. Si tratti di qualsiasi tipo di impresa, occorre che il capo faccia comprendere a tutti che un esercito, unofficina, un paese costituiscono un corpo unitario e vivente cosicch ogni lotta intestina corrisponde ad un suicidio. 438. Il solo fatto di lavorare insieme sotto lo stesso tetto non sufficiente a provocare la coesione e il senso unitario. Un gruppo duomini di qualsiasi tipo, se non vuole isterilirsi in sforzi contraddittori, deve diventare un organismo vivo in cui ogni opinione in armonia con le altre, tutte ispirate dallopinione del capo e trasmettentisi, gi gi per i vari collaboratori, fino ai gradini pi umili. 439. Ripartire il lavoro cosa utile, ma occorre stare attenti che i servizi non dimentichino lazione collettiva, non si ignorino fra loro, collaborino amichevolmente, perch non si abbia un mosaico di sforzi giustapposti, ma unazione multipla e concorde. 440. Lessere umano facilmente portato a mettersi dal proprio esclusivo punto di vista per giudicare le cose. Nel provvedimento del capo indotto a vedere laspetto vessatorio o incomodo per lui. Non sa guardare dal punto di vista dellinteresse generale che ha certe esigenze. Occorre una buona dose di abnegazione per giudicare le cose da un punto di vista generale; funzione del capo di proporsi di far afferrare ai sottoposti il rapporto che corre tra ogni sua disposizione e il bene collettivo. 441. Lo spirito di comunit si oppone diametralmente allo spirito di concorrenza su cui finora fondata la vita sociale e tutti i metodi deducazione e di insegnamento. Lo spirito di concorrenza oppone tra loro gli interessi particolari ed eccita gli egoismi. Ricaccia al secondo piano linteresse generale e il bene comune. Esso crea le classi. Esso suscita le lotte sociali e le guerre. (117)

LARTE DI ORGANIZZARE 442. Prima di significare << comandare >>, ordinare significa << mettere in ordine >>, cio organizzare. 443. Un colonnello non comanda un certo numero di uomini: comanda invece due o tre battaglioni. Non dimentichiamolo. Istruiamo i nostri diretti sottoposti e comandiamo attraverso loro: soprattutto non sostituiamoci nei loro compiti; verremmo meno al nostro. 444. Nella vita come nellesercito, il tecnico vien dopo allorganizzatore. Un generale francese conobbe parecchi rovesci proprio perch faceva la parte degli aiutanti, badando a rettificare il tiro, a raggiustare la posizione di unarma o quella di un tiratore, mentre attorno a lui gli ufficiali dipendenti stavano invano a mendicare un ordine o una disposizione. 445. Se vuol essere allaltezza del proprio compito, il capo deve prima di tutto organizzare il proprio tempo e trovare il modo di occuparsi dei problemi che, come capo, non deve ignorare: la ripartizione del lavoro e la giudiziosa attribuzione dei compiti in rapporto allattitudine diversa di ogni collaboratore, eppoi la coordinazione dei vari movimenti in funzione dellidea madre da realizzare. 446. Per quanto riguarda ordine e metodo, la vita del Maresciallo Lyautey ricca di esempi. Per riuscire nelle grandi cose, ce ne sono di piccolissime che il capo deve saper fare da solo. Fra queste piccole occupazioni giornaliere, ce nera una che il Maresciallo non tralasciava, qualunque cosa accadesse. Non bisognava distorlo. << Comprendi, diceva, troppo importante >>. Occorreva aspettare tra la stupefazione e limpazienza che egli avesse terminato di mettere ogni cosa al proprio posto. Metteva ogni attenzione a far s che ogni carta, lettera od appunto, finisse nella sua giusta posizione, nel fascicolo di questo o di quello dei suoi ufficiali dordinanza, nel <<paniere>> della corrispondenza da evadere, nello <<scadenzario>> o nel fascicolo dell<<evidenza>>. Non era mania di burocrate, ma convinzione che alla base di ogni azione profonda e duratura c un ordine reale e metodico.

447. In rapporto alla perfezione di un essere, aumentano i suoi organi e si accresce la loro differenziazione: ogni organo, una funzione. E la legge della divisione del lavoro, la cui inosservanza porta alla confusione. 448. Dopo averlo nettamente distinto, il lavoro deve essere distribuito ai collaboratori, tenendo conto delle attitudini di ognuno. Ne risulta un quadro organizzativo che fissa ad ognuno il proprio compito. Principio fondamentale che per una determinata azione, lesecutore deve ricevere ordini da una sola persona. Resta cosi assicurata la unicit di comando, cosa diversa dallunicit di direzione ma altrettanto importante, poich la violazione di questa legge una delle cause pi frequenti di tutti gli attriti, le indecisioni, le sclerosi organiche dei complessi gerarchici. Essa impone al superiore pi elevato di non interferire nei compiti dei superiori subalterni, ma esige altres una netta demarcazione di poteri. 449. La divisione del lavoro presenta alcuni inconvenienti che possono condurre alla distruzione dellunit vivente, impresa o gruppo. Dovere del capo e ovviare a tutte le tendenze centrifughe in vista di una feconda coordinazione. Uno dei modi migliori per giungere a questo il frequente rapporto collettivo di tutti i dirigenti dei servizi in modo che, alla presenza del dirigente supremo, ciascuno possa fare conoscere agli altri le proprie necessita e si possano risolvere i problemi di comune interesse assicurando larmonioso cammino dellinsieme. Per rendere fruttiferi questi rapporti sar bene comunicare in anticipo a ciascuno lordine del giorno delle questioni che saranno trattate in modo che ciascuno abbia tempo di rifletterci. Trattare in pubblico soltanto le questioni che interessano tutti i presenti: risolvere rapidamente le questioni sospese (ci che non maturo per una decisione rimandarlo allo studio, fuori dal rapporto), abituare i dirigenti dei servizi a proporre ogni questione in termini chiari e concisi, e ad indicare essi stessi le soluzioni che ritengono pi adatte. Il compito del capo consiste quindi nel condurre, con precise domande, i propri sottoposti a precisare con esattezza il loro pensiero e a guidarli verso la soluzione che desiderano, poi a sanzionare la decisione adottata. 450. In ogni rapporto, il capo deve evitare uno scoglio: quello delleccessivo parlare. I capi che parlano sempre loro, senza ascoltare i sottoposti non possono mai sapere bene quel che capita e, quel che pi grave, smorzano ogni iniziativa dei sottoposti. 451. Il programma di queste riunioni deve essere elaborato col concorso di tutte le competenze. Ognuno degli interpellati, dopo aver esaminato il

passato della questione, deve valutarne il presente e delineare lavvenire come lo intuisce. Dopo aver aggiunto a questo bilancio tutti i dati degli specialisti, il capo esattamente informato potr intervenire come coordinatore e formuler il suo piano. 452. Si pu valutare quel che viene a costare tutto questo lavoro. Esige da tutti un grosso sforzo di meditazione e di immaginazione. Presuppone che tutti si interessino a fondo dellimpresa e si donino ad essa con zelo e con continuit in modo da conoscerne esattamente passato e presente. Ma la maggior parte della fatica e delle difficolt richiesta al capo. Soprattutto gli si richiede competenza, capacit di intravedere lavvenire, coraggio di compromettersi e soprattutto larte di ottenere la collaborazione di tutti i dirigenti dei vari servizi. 453. Il compenso sicuro: riducendo al minimo le sorprese, le esitazioni, le false manovre, i mutamenti di indirizzo, i capricci dei dirigenti e lincertezza dei sottoposti, egli stabilisce la fiducia reciproca, assicura la comprensione immediata degli ordini e delle direttive e consente, di fronte agli avvenimenti imprevisti, calma, forza e adattabilit. Daltra parte si rende cos possibile lesatto apprezzamento dei risultati raggiunti, confrontati alle previsioni, ci che educa di continuo il personale. 454. Una riunione settimanale dei dirigenti dovrebbe essere la migliore occasione per effettuare il bilancio dellattivit collettiva durante la settimana trascorsa. Durante un tale consiglio di famiglia vengono sottolineati i risultati felici e gli errori riscontrati, con un intendimento strettamente educativo, lontano da ogni polemica personale, improntato di serenit, ma ugualmente alla ricerca delle ragioni che spiegano gli effetti. Le osservazioni si ripetono e la loro costanza attraverso dissimili episodi finisce per convincere anche gli elementi pi riottosi in modo da ottenerne la correzione senza rimproveri specifici. 455. Se, per rimediare alle lentezze della via gerarchica, si passa senzaltro una pratica da servizio a servizio, occorre che il capo pi elevato labbia autorizzato e che gli si renda conto di tutto. 456. Pu esserci azione efficace solo dove c organizzazione, ma pu esserci organizzazione solo se c gerarchia. Tutti debbono collaborare per lo scopo comune, ma restando ciascuno al suo posto.

457. Occorre evitare quelle situazioni false in cui due collaboratori, avendo gli stessi poteri sugli stessi uomini pensano che laffetto, la fiducia reciproca, la preoccupazione del comune interesse, il tatto possano rendere inutile una immediata divisione delle attribuzioni. Lillusione di corta durata. E subito tengono dietro irritazione e malumore. 458. I compiti massacranti e le eccezionali qualit che la funzione del supremo comando impone mettono in luce le limitazioni degli uomini. Limitati come sono, nello spazio, nel tempo, nelle conoscenze, non per loro una necessit di riunirsi in molti per completarsi ? Sta bene, si moltiplichino pure gli organi, ma il potere del comando resti unico. Cos ogni capo si circonda di uno stato maggiore che gli reca occhi, mani, gambe, orecchi, labbra, cervelli, memoria e competenza che decuplano i suoi mezzi di vedere, scrivere, ascoltare, studiare... Ma, qualsiasi funzione investano, di segretari, specialisti, uffici-studio, laboratori, ecc. essi sono soltanto organi o facolt sussidiarie del capo. Essi non posseggono nessuna autorit; pericoloso che il capo gliene attribuisca; possono avere la firma ma mai il comando. Si pensa persino che, venendo meno allimprovviso il capo, debba essere un capo in sottordine a sostituirlo, ma non un ufficiale dello stato maggiore. 459. Una delle preoccupazioni dominanti del capo deve essere quella di mettere ciascuno degli uomini di cui dispone al posto che fa per lui; in altri termini di trovare per ciascuno lapposito incasellamento, cio la posizione in cui potr rispondere affermativamente alle due domande: <<Si trover bene?>> - <<Far bene? >>. 460. Come esiste una gamma di valori, cos c tutta una serie di incarichi. Lessenziale stabilire la concordanza tra le esigenze di un posto e le possibilit di un uomo. Pu esserci un eccellente comandante di compagnia che non potr mai essere un buon comandante di reggimento. (123) LARTE DI COMANDARE 461. Quello che gli uomini apprezzano di pi in un comandante il comando. 462. Comandare non significa piegare delle volont o tanto meno distruggerle, ma conquistarle per condurle ad aderire agli atti che sono necessari per concretare il compito affidato.

463. Il vero capo non da ordini per volutt di comando, ma cerca di far sorgere nei sottoposti il desiderio di una volontaria collaborazione. 464. Comandare cosa da poco. Quel che difficile comprendere bene coloro con cui si ha a che fare e farsi comprendere bene da loro. Capirsi bene il gran segreto della vita. 465. Io non ho comandato quanto comunemente si crede. Ho conquistato alle mie idee quelli che avevo dintorno, il che ben diverso. 466. Larte di comandare larte di guidare gli uomini in modo da ottenerne il miglior rendimento possibile per la causa che si serve, col minimo degli attriti e il massimo della collaborazione. 467. Il sottoposto non deve mai essere considerato come una macchina che esegue ordini, ma come un essere umano dotato di intelligenza e di libert che il capo chiama a collaborare vicino a lui o lontano, in vista di uno scopo o di un ideale che li sorpassa ambedue e che ciascuno di loro, al proprio posto deve servire. 468. Il comando non consiste nellimporre la propria volont a una massa di schiavi passivi: per il vero capo, che abbia dei collaboratori ben scelti, comandare significa consigliare e guidare. Lautorit cos intesa, anzich opporsi alla comunanza di pensiero tra capo e sottoposti, la suscita e la sviluppa. Per i veri capi, per coloro che, data la grandezza del loro cervello, sembrerebbero dovessero librarsi assai al di sopra del mondo normale, non c da temere il pericolo dellisolamento morale perch essi riescono a suscitare la fiducia attorno a s e, data tale fiducia, pi facile che derivi devozione anzich abuso. 469. Attenti alla parola <<ordine>>. Essa ha un doppio significato ed una vera fortuna, poich sottolinea un accostamento curioso ma assai simbolico. Ordine, la esatta indicazione che si da al sottoposto di ci che si deve fare. Ordine, in un senso pi ampio, anche la composizione armonica degli elementi svariati di un tutto, in modo da rispondere a un concetto dinsieme. Il capo deve dare ordini soltanto in funzione di un ordine generale da lui concepito.

470. Il comando non si pu dividere e se la repubblica romana eleggeva due consoli, era tuttavia stabilito che dovessero comandare per turno. Il capo il solo responsabile - libero nei limiti stabiliti dalle sue attribuzioni. 471. Se il diritto di comandare un diritto per lautorevolezza, soltanto la capacit di farsi obbedire da lesatta misura di un capo. 472. Quando date un ordine, non dimenticate di designare nominativamente chi responsabile dellesecuzione. 473. Pi la responsabilit viene divisa, pi si avvicina a zero. 474. Certo che il capo non deve preoccuparsi di quel che pensino o desiderino i sottoposti per farne la somma; deve per tener conto della loro esperienza, della loro vicinanza alla realt su cui debbono lavorare per poter scoprire la verit della situazione. Per questo motivo, il capo si circonda di consiglieri e richiede pareri: poi, quando abbia visto, sentito, scelto, deciso, deve dare gli ordini senza aver laria di scusarsene e senza pi preoccuparsi se ci corrisponda alla maggioranza dei pareri ascoltati. 475. Non c da aspettarsi che la scelta fatta sia infallibile. La realt troppo complessa e la nostra intelligenza limitata. Ma si deve pensare che, per la funzione che ricopre e per la posizione in cui si trova, la decisione presa dal capo sia per lo meno quella approssimativamente la migliore. quella che permette di agire e che applicandosi a servirla con ogni energia, si potr migliorarla nel corso dellazione. 476. Ogni ordine dato impegna la responsabilit di chi lo ha dato. Un capo degno di comandare deve possedere la forza di carattere necessaria per assumersi tale responsabilit. Se la teme, un incapace: se la rifiuta, un indegno. 477. Le cose aspre, dolorose, pericolose non fanno paura alla nostra gente, ma essa possiede una fierezza e una dignit che le fan compiere tutto quello che occorre con impegno, con intelligenza, di cuor leggero, purch il capo sappia comandare. 478. Occorre farsi comprendere e perci occorre dare ordini precisi, chiari, aperti che non sembrino dettati in modo da schivare le possibili responsabilit e lasciar cadere sulle spalle dellinferiore il peso dellinsuccesso e la vergogna della sconfitta.

479. Il capo non deve implorare lobbedienza: deve comandare con calma. Se ha il diritto e il dovere di spiegare gli ordini che da, non deve per lasciarsi andare a discuterli. Il capo non deve lasciarsi manovrare dai sottoposti. 480. Un ordine che per la sua forma o per il suo contenuto possa sembrare arbitrario, rischia di provocare risentimenti o anche ribellione; temperatelo con qualche adatto commento e subito otterrete una reazione psicologica ben diversa, aprirete le chiuse attraverso cui si rovescer, arginata dalla ragione, lenergia da voi suscitata. Supponiamo, ad esempio, che un ordine comporti la soppressione o la restrizione dei permessi: non mancher di provocare sulle prime una reazione di ostilit. Ma supponete che nello stesso tempo il comando renda nota una epidemia che miete vittime nel paese vicino; ogni obbiezione sparisce davanti al pericolo da evitare. 481. E un dato dellesperienza che i sottoposti realizzano assai meglio lidea del capo quanto pi ne hanno compreso lo scopo e la portata. Sono tanto pi ardenti nellazione quanto pi han fatto propria lidea e quanto pi il capo ha suscitato in loro il desiderio di realizzarla. 482. Un comandante di compagnia disse ai congedandi, la sera avanti alla loro partenza: <<Siete stati dei bravi soldati fino ad oggi. Lo sarete fino allultimo minuto. Nonostante che domattina partiate assai presto, lascerete le camerate in perfetto ordine, voglio poterle mostrare alle reclute come un esempio>>. Mai, a memoria dei graduati, una caserma fu cosi in ordine il giorno del congedo. 483. Una decisione di cui si siano compresi e approvati i motivi sar osservata con coscienza ed efficacia. Una decisione accettata a malincuore verr sabotata, coscientemente o no. 484. Gli ordini debbono essere chiari, perch nulla esautora lautorit quanto quegli ordini equivoci che sembrano fatti per permettere al capo di non essere mai contento dei sottoposti. 485. C gente che pensa che sotto le armi non si deve <<cercare di comprendere>>, confidando nellunica risorsa dellobbedienza passiva. Una simile teoria che conduce a negare al soldato i caratteri di creatura

umana e a considerarlo ingranaggio di una macchina, porta alla conseguenza di uccidere ogni curiosit e la fiducia in se stesso. La fiducia morale che consegue allignoranza genera disordine. Lo spirito umano attivo e non pu nutrirsi di vuoto; se non gli si offre alimento alcuno, limmaginazione provvede a deformare la realt. Spesso pu essere pi utile ammettere un insuccesso, anzich lasciare nellincertezza. 486. Siate esigenti, ma non dimenticate che avete il diritto di esserlo tanto di pi quanto meglio i vostri sottoposti avranno compreso il fondamento delle vostre esigenze. 487. Bisogna fare in modo di non dover ripetere pi volte un ordine. Perci bisogna darlo soltanto quando si sia in condizioni tali per cui coloro che debbono eseguirlo possano intenderlo e realizzarlo immediatamente. 488. Lesitazione del capo lascia supporre che, impartendo lordine, si sia egli stesso accorto che potr essere difficilmente eseguito; perci linferiore non pensa minimamente ad eseguirlo e aspetta pazientemente il contrordine. Un ordine impartito perentoriamente induce alladesione quasi automatica. Pu servirci di prova questa semplice osservazione tratta dalla vita quotidiana: un viaggiatore esce da una stazione importante, reggendo con una mano la valigia, mentre laltra affondata in tasca. Un individuo gli offre con decisione un foglietto. Senza riflettere, il viaggiatore estrae di tasca la mano e afferra il foglietto per buttarlo via subito dopo. Se, al contrario, il distributore gli avesse offerto il foglio con esitazione, il viaggiatore gli sarebbe passato accanto senza neppure guardarlo. Quando qualcuno vi offre la mano, occorre uno sforzo di volont per non stringerla, anche se lindividuo antipatico. Un gesto risoluto induce alla ripetizione di un gesto simile; allo stesso modo, un ordine dato senza esitazione provoca un inizio di esecuzione. 489. Qualunque sia il metodo preferito nel rivolgersi alla gente, raccomandabile procedere per affermazioni anzich per negazioni. La formula <<Fa il tuo dovere>> racchiude maggior forza di propulsione psicologica che non la formula negativa <<Non fare il fannullone>>. Allo stesso modo preferibile non puntare su una qualit negativa, come la paura, quando per lo stesso scopo si possa puntare su di una qualit positiva come lamor proprio.

490. Ci sono dei capi che, pensando di imporsi, cercano di intimidire i sottoposti e di avvilirli. Non si stupiscano se finiranno col perdere la fiducia e la devozione dei pi fedeli collaboratori. 491. Se si potuto dire che la vita militare spersonalizza luomo, dipende dagli esempi in cui lautorit agisce dabitudine per mezzo di ordini perentori, senza impegnare la ragione e la volont dellesecutore. In tal senso la famosa espressione <<Non bisogna cercare di comprendere>>, potrebbe anche essere una candida manifestazione di disperazione di fronte a uno sforzo di cui non si afferra lo scopo. Al contrario, il buon ufficiale deve quanto pi spesso gli sia possibile far ricorso tanto alla spirito del soldato quanto alle sue energie fisiche. Se agli uomini che scavano trincee sotto la pioggia si dice soltanto: <<Fate questi buchi e aspettate il rancio!>> si ottiene di avere di fronte solo delle macchine umane, tormentate nel profondo dal senso della propria miseria e decadenza che alla fine, si volteranno contro di noi. Se, al contrario, si sa dire una parola opportuna, spiegando la ragione dellordine, lutilit di un certo tracciato di trincee e insinuando negli umili operai la persuasione della propria attiva partecipazione alla grande opera comune, si pu sta certi di salvare degli uomini. 492. Innanzitutto, rispetto della forma; il che non vuol dire debolezza. Ogni atto di capo comporta infatti due aspetti, la sostanza e la forma. Se necessario preoccuparsi di dare ordini giusti, ispirati dallutilit del servizio, occorre altres sforzarsi di agire sempre con tatto e con buona maniera. Troppo spesso si deve constatare che ordini giusti provocano, per la forma con cui vengono impartiti, critiche che ne neutralizzano leffetto. Chiedersi spesso: cosa penserei io, se venissi comandato o ripreso a questo modo? Quali sarebbero le mie istintive reazioni? 493. Larte di comandare non quella di pensare e di decidere in luogo di tutti i propri sottoposti, che la pigrizia spirituale induce poi alla indisciplina. Occorre lasciare ai capi in sottordine tutte le decisioni che loro spettano di competenza. 494. Quando avete affidato un compito, esigete dal vostro collaboratore che vi presenti un piano, il programma della sua azione. In tal modo potrete concedere la vostra approvazione con conoscenza di causa, verificando se il piano previsto armonizzi con quello generale, apportando per tempo i necessari ritocchi (prevenire e meglio che guarire) e mettendovi, se del

caso, in grado di appoggiare lopera del vostro collaboratore durante il suo sviluppo. 495. Il capo deve imporre a se stesso di non dare ordini senza passare per la trafila gerarchica normale. 496. Quando un ordine urgente ha gi ricevuto un inizio di esecuzione, non cercate di migliorarlo con modificazioni intempestive; gli ordini successivi servirebbero solo a confondere gli esecutori. 497. Vedere chiaro, non molto. Dar lordine la quarta parte di quel che si deve fare; gli altri tre quarti stanno nel farlo eseguire... 498. Un ordine impartito senza che se ne sorvegli lesecuzione, un ordine sprecato. 499. Prima di prendere le decisioni, discussione; dopo averle prese, esecuzione. Tutti debbono accettare. 500. Tollerare che un ordine, qualunque esso sia, non venga eseguito un consenso ad abdicare. 501. Il concetto di << servizio>> non sopprime quello d<< amicizia >>. Lo arricchisce, anzi, donandogli un significato. Nei momenti in cui lazione non immediata, quando il capo ha bisogno di riflettere e di contornarsi di consiglieri, naturale che egli ne parli coi collaboratori, sentendone i pareri. Ma, una volta che egli pensi di avere raccolto tutti i dati per la decisione e che labbia presa, non si tratta pi di amicizia, ma di servizio. Dato un ordine, deve essere eseguito. Si affermata una idea, sono state date delle disposizioni, tutti le debbono osservare e non far altro che quello. 502. Lyautey, bench fosse un autoritario, era per lessere meno caparbio, meno prevenuto, meno rigido del mondo. Era altres di una elasticit quasi felina. Ascoltava seriamente tutti i pareri, scartando solo quelli che giudicava non intelligenti. Ma se una osservazione gli sembrava fondata, ne teneva conto, anche se era in opposizione al suo parere. Questo, poi, andava formandosi gradualmente; cercava sempre di migliorarlo. Dopo aver studiato tutto, pesato tutto, messo tutto a punto, prendeva la decisione. A partire da quel momento, si verificava una sorta di frattura. Non era pi luomo che prepara unazione. Era il capo che

comanda. La sua volont diventava una spranga di ferro. Non ammetteva discussioni, ritardi, incertezza. Era tenace, esigente, stimolante, insaziabile. Niente e nessuno lo poteva piegare. Massima seriet nella preparazione; massima volont nellesecuzione. Questa era la dottrina di Lyautey e questo fu lui stesso. 503. Qualunque possa essere la sua capacit iniziale di intuizione e la sua ulteriore perseveranza, il capo potr vedersi costretto a rettificare certe direttive. Ma, per legittimare il contrordine, non sufficiente la valutazione dellostacolo. Occorre anche tenere conto, sullaltro piatto della bilancia, delle ripercussioni del contrordine, prevedendo il modo di evitare che possa ingenerare disordine. In ogni caso, una precauzione non mai abbastanza raccomandata quella di spiegare chiaramente ai collaboratori interessati i motivi delleventuale cambiamento nelle direttive iniziali. Temere di confessare dessersi sbagliati o di essere stati travolti dagli avvenimenti, sarebbe come pensare che i vostri collaboratori sono incapaci daccorgersene da soli e, avendone una cos cattiva opinione, avrete torto a tenerveli vicini. Daltra parte, spesso, una difficolt che, vista da lontano, pu sembrare insormontabile e tale da giustificare ai vostri occhi un mutamento di direttiva, potr apparire diversa ai vostri collaboratori, meglio in grado di giudicare i particolari: essi stessi forse vi inviteranno a perseverare nellorientamento iniziale, mentre voi eravate disposto a mutarlo per timore di addossare loro un peso eccessivo. Osservato da lontano, uno scoglio pu apparire inaccessibile, ma gli uomini del paese potranno indicarvi le fessure per le quali si pu raggiungere la vetta. Naturale che i vostri collaboratori debbono essere gente che credono nellutilit dello sforzo e amano camminare sulle creste. 504. Non bisogna ripetere gli ordini: sarebbe un dimostrare di non nutrire troppa fiducia nella loro efficacia. Se si teme che un ordine sia stato mal compreso o male interpretato, la miglior cosa di farlo ripetere da uno di quelli che lo debbono eseguire. Sar allora facile rettificarlo e precisarlo. 505. I sottoposti si aspettano dai loro capi che questi siano conseguenti. Essere conseguenti, significa pretendere solo quello che si pu e che si decisi di ottenere. Ci vero del resto anche nelleducazione dei bambini. Nelle case in cui la madre passa il tempo a ripetere <<Non fate questo, non fate quello>>, senza intervenire seriamente quando il bambino lo fa,

nonostante gli avvertimenti, c indisciplina e scontento perch la madre non conseguente. Quel che vero per i ragazzi, non lo di meno per gli adulti. (135) LARTE DI CONTROLLARE 506. <<Dare ordini facile: assicurarne lesecuzione lo di meno. Ma proprio in questo che, fra tutti i cupidi di potere, si distinguono i capi. 507. Avete dato gli ordini, e poi? Bisogna vedere se vengono eseguiti. Occorre sorvegliare gli uomini, star loro dietro. Certo che se il comandante si dovesse limitare a dare degli ordini, il suo compito non sarebbe difficile. Bisogna farli eseguire. 508. Organizzare, comandare, coordinare non basta. Occorre che il capo si renda conto della rispondenza dei fatti ai suoi progetti per potere operare durgenza i salutari interventi. 509. Il controllo una necessit per i sottoposti e un dovere per il capo. 510. Il controllo ci che spesso pi manca. Per molti, lorganizzare un piacere di attivit costruttrice come quello dellinventore che monta la propria macchina. Quel che segue lesperimento al banco di prova, il colpo docchio critico su quel che si costruito, la constatazione delle parti difettose, i ritocchi, la briga di controllare lesecuzione degli ordini, tutto ci sgradevole, impoetico e fastidioso allamor proprio... E tuttavia questo il vero coronamento della responsabilit. 511. Troppi capi pensano che la cosa essenziale, nellesercitare il comando, sia limpartire gli ordini; e spesso e volentieri cercano di scolparsi dei loro insuccessi ripetendo in tono sconsolato: <<Eppure avevo ben dato ordine...>>. Dare un ordine niente; lesecuzione tutto. Quel che conta sono i risultati e la responsabilit del capo si spinge fino a quelli. 512. Lordine deve farsi vita, incarnandosi in coloro che debbono eseguirlo. Ma poich luomo manchevole, pu sussistere uno scarto tra il piano previsto e la realt vissuta. Ecco uno dei motivi per cui si impone il controllo, non gi un controllo pesante e fiscale, ma un controllo costruttivo che serva a verificare ladattamento dellidea alla realt.

513. Il controllo del capo deve collocarsi in un giusto mezzo fra linsistenza che non da tregua e il ritardo che lo rende inutile. Pu assumere la forma dellispezione periodica o meglio del <<sondaggio>> imprevisto che permette di evitare labitudinarismo. 514. Il controllo deve essere esercitato senza odiosit, e i sottoposti laccettano volentieri quando sentono che esso non tanto diretto a punire quanto piuttosto a correggere difetti e a suggerire il modo onde riparare alla storture e far meglio. 515. Il capo deve saper riconoscere quel che ben fatto, ma non deve esitare a rilevare quello che avrebbe dovuto essere fatto; occorre coraggio. Pu costare dover rilevare a un certo punto che un collaboratore inferiore al suo compito e pu costare ancor di pi doverglielo dire. Tuttavia debito di lealt nei confronti del bene comune di cui il capo servitore, debito di carit nei confronti del collaboratore incapace che deve essere stimolato nel lavoro o messo ad un posto corrispondente alle sue capacit, debito di giustizia nei confronti degli altri collaboratori che possono restare impacciati nel lavoro dallinsufficienza del collega. 516. Un gruppo qualsiasi nel quale non intervenga mai nessun controllo corre rischio di finire vittima della legge della degradazione dellenergia che vale per il morale come per il fisico. 517. A forza di tollerare e di lasciar correre si arriva al punto di far le cose solo per met, come promettendo la causa alla quale ci si era consacrati con slancio di generosit, o il compito che si era assunto con ardore. 518. Un controllo rigoroso particolarmente doveroso nel capo che, avendo largamente suddiviso negli altri la sua autorit, sa di essere tenuto a rispondere dellesercizio di questa autorit, sia in se stesso che negli altri. Il controllo per essere efficace deve essere personale, cio operato dal capo stesso, meno che sia possibile a mezzo di terzi, meno ancora a mezzo di resoconti scritti, mai a mezzo dello stesso esecutore. Esso deve arrivare fino in fondo alla scala gerarchica, fino al pi piccolo esecutore. Al dire di quelli che lo conobbero nel Marocco, non cera giorno che Lyautey non si sciogliesse per unora o due dalle catene dellufficio per scendere a Rabat, sotto pretesto di visitare i lavori, ma in realt per prendere contatto diretto con la vita del <<suo popolo>>, per saltare la barricata e trovarsi sul piano del pubblico, nei panni dellamministrato.

Ad ogni occasione, partiva per vedere le cose sul posto, nelle citt, nei villaggi, senza che protocolli o programmi gli impedissero di arrivare direttamente allimprenditore, al colono, al commerciante, allindigeno, in un contatto pieno di possibilit da cui spesso sprizzava la scintilla della decisione. (139) LARTE DI RIMPROVERARE 519. Un capo che ha paura di fare i giusti rimproveri per evitare storie, un incapace che suscita attorno a s latmosfera pi idonea per il disordine e labbandono, ottenendo linatteso risultato che, al posto delle sperate simpatie dei dipendenti, richiama su di s il loro profondo disprezzo. 520. Quando unosservazione necessaria, si deve farla senza ritardo; chi riceve un vostro rimprovero dopo molto tempo dal fatto incriminato, portato a pensare che in un primo momento lo abbiate approvato e che solo influenze esterne o un partito preso contro di lui abbiano modificato il vostro atteggiamento. 521. Far notare un errore con eccessiva durezza rappresenta una mancanza di tatto e spesso uningiustizia. Il colpevole non lo mai tanto quanto sembra al suo giudice e un rimprovero troppo vibrato rischia, sferzando lamor proprio, di scoraggiare linferiore, oppure di farlo ribellare senza vantaggio per nessuno. 522. Un rimprovero sproporzionato alla colpa perviene al risultato diametralmente opposto a quello che si desidera. Il sottoposto si ribella contro lesagerazione che reputa immeritata, perde fiducia nel senso di giustizia del suo capo e trova motivo per dimenticare completamente la propria parte di torto. 523. E regola costante che gli errori per i quali il capo pi fortemente tentato di indignarsi sono generalmente quelli nei quali egli stesso ha una parte di responsabilit, o per essersi espresso male o per non aver saputo controllare lesecuzione. 524. Quando si deve fare un rimprovero, bene ricordare che si rischia meno di essere ingiusto, concedendo le circostanze attenuanti, piuttosto che giudicando con severit, i semplici fatti constatati. La malizia propriamente detta rara e cos pure la cattiva volont. Le stesse

negligenze e sbadataggini possono anchesse venir spiegate da cause che il capo ha il diritto di ricercare e il dovere di rimediare. 525. Bisogna guardarsi dal generalizzare frettolosamente un errore al punto da volerlo considerare conseguenza di un difetto congenito e irrimediabile, perch, fosse pur vero, questo sarebbe il metodo infallibile per escludere in partenza ogni possibilit di ripresa. 526. Non infliggete mai rimproveri in preda alla collera e ad una eccessiva eccitazione; esagerandoli, correreste il rischio di diminuirne la forza e la vostra mancanza di misura vi screditerebbe agli occhi dei collaboratori. 527. Quando si rimprovera, bisogna sempre aver chiaro lo scopo che ci si propone, cio leducazione, la formazione dei sottoposti. E giusto quindi preoccuparsi delle reazioni che il rimprovero potr in essi sollevare e non lasciare libero corso al loro cattivo umore. 528. Se vi trovate sul punto di rivolgere parole scottanti ad un collaboratore, sotto limpulso dellira; se state per soffocare la sua iniziativa con un ordine improvviso; se state per usurpare gravemente le sue attribuzioni, mettetevi per un momento, col pensiero, al suo posto e chiedetevi come reagireste voi, se la situazione si rovesciasse. Certo eviterete qualche errore. 529. Occorre evitare attentamente, in occasione di un errore, di andare a rivangare le previsioni fatte in passato. Non c niente che scoraggi di pi un uomo, quanto il pensiero di essere definitivamente catalogato in maniera sfavorevole dai propri superiori. 530. Diffidate dellironia. In questioni poco importanti pu rafforzare sottilmente unosservazione; ma in questioni gravi, essa pu assumere il carattere di una ingiustizia. 531. Abbiate il senso delle proporzioni. Mai fare rimproveri seri per mancanze leggere. 532. Non intervenite ad ogni passo; interventi troppo frequenti o per cose da nulla, finiscono per esautorare lautorit. 533. Non confondete fermezza e durezza. Il rimprovero pi severo pu essere formulato in termini cortesi. Fortiter in re, suaviter in modo <<evitate

soprattutto di esprimere in termini ingiuriosi le vostre osservazioni; i vostri collaboratori finirebbero per dimenticare loggetto specifico dellosservazione, per ricordare soltanto lingiuria. 534. Un capo esigente pu essere amato e certo lo sempre di pi di un capo apatico e debole. Il miglior modo di far accettare la propria severit quello di tollerare accanto a s soltanto gente che si stima. La gente sopporta facilmente ogni critica, quando sia fuori di questione la sua intelligenza e il suo valore. Saggia politica poi quella di dire francamente ed energicamente quel che si pensa. Un rimprovero duro, ma rapido, fa meno male che una prolungata manifestazione di scontentezza. I sottoposti debbono sapere che, se non eseguono gli ordini, dovranno pagare, ma anche che, se lesecuzione degli ordini li porter a sbagliare, saranno difesi. Un vero capo accetta sempre la responsabilit totale dei propri atti. 535. Prima di coprire di rimproveri il responsabile di un servizio, studiate bene le disposizioni da lui prese e, in coscienza, domandatevi, se, con gli elementi dinformazione da lui posseduti, non sareste incorso anche voi nei medesimi errori. In simili casi spiegategli i fatti in maniera obiettiva, analizzate insieme a lui le cause dellerrore; ma trattenetevi dai rimproveri e aiutate invece il vostro sottoposto a correggere le sue direttive: se umiliato per la sua sconfitta, gli offrirete un aiuto morale prezioso e vi avvantaggerete nella sua stima, confessandogli francamente che, al suo posto, molto probabilmente non avreste agito diversamente. Se invece c stato un errore grossolano e se il vostro collaboratore si lasciato sorprendere dagli avvenimenti, probabilmente ne cosciente lui stesso e non conviene quindi rinforzare la dose; mostrate soltanto che lerrore non passato inavvertito e confidate nella buona fede nel buon senso del responsabile perch lerrore venga riconosciuto e riparato. Insistendo fuor di misura, lo spingerete a cercare argomenti speciosi di difesa; finirebbe per credere ai propri argomenti e, in preda alla reazione per la vostra mancanza di tatto, si persuaderebbe alla fine che il suo errore era completamente scusabile. Ma, se per caso ricade in un errore gi commesso o se trasgredisce a ordini formali, nessuna considerazione deve impedire di infliggergli il biasimo che si merita; per quanto possa essere amara la medicina, indispensabile fargliela trangugiare senza esitazione. Tuttavia, sar bene usare sempre moderazione perch anche i medicamenti pi efficaci sono nocivi se usati in dosi eccessive.

536. C un modo di vivere e di pensare che chiamerei negativo e un altro che definirei positivo. Il primo consiste nel vedere di preferenza quel che c di manchevole negli uomini e nelle istituzioni, non tanto per rimediarvi, quanto per goderne; nel tenere di preferenza gli occhi rivolti allindietro e nel rilevare quello che pu disunire. Il secondo consiste in un guardare ottimisticamente verso la vita e i suoi impegni, nel cercare in ogni essere quel che pu esserci di buono per valorizzarlo, nel non disperare mai dellavvenire, frutto della nostra volont: nel provare, infine, per i difetti e le miserie umane quella virile compassione che provoca lazione e non ci consente di vivere inutilmente. 537. Il capo che scarica ogni errore sulle spalle dei sottoposti non arriver mai a nessun buon risultato; al contrario, deve sentirsi responsabile della loro formazione. Un dirigente dindustria soleva ripetere che ogni volta che aveva fatto un rimprovero ad un sottoposto, aveva sentito di essere in colpa lui stesso, perch o aveva preteso troppo, o non aveva sufficientemente preparato, diretto e sorvegliato il proprio sottoposto. 538. Nel rimproverare, occorre distinguere tra i fatti che sono materialmente contestabili e quelli che sono frutto di interpretazione; potete dire con tranquillit ad un collaboratore che non lavora a sufficienza (constatazione positiva), ma lo ferireste nel profondo, e non vi crederebbe mai, se gli diceste che stupido (deduzione soggettiva). 539. Disgraziatamente, molti intendono leducare come un prendere a pretesto gli errori commessi per porli e riporli sottocchio al responsabile fino a persuaderlo che un incapace o un delinquente e a togliergli ogni slancio di elevazione. 540. Se doveste fare unosservazione, datele forma di un consiglio molto fermo. Non tornate mai su quello che avete detto. 541. Il rimprovero di un vero capo non la doccia che spegne, ma il soffio che ravviva la fiamma. 542. Quando, a proposito del minimo inconveniente, ci si richiama a tutte le vecchie pecche, e come se si cercasse di rinchiudere lindividuo nel cerchio dei suoi cattivi ricordi.

543. Non bene lasciare per molto tempo un dipendente sotto limpressione di un rimprovero anche meritato, poich ogni rimprovero determina un complesso di inferiorit che ricerca il proprio compenso in un atteggiamento interiore di sfiducia o davversione, quando non sfoci nello scoraggiamento o nel disprezzo. Per questo ogni rimprovero, per risultare educativo, deve concludersi con un incoraggiante appello a quello che di meglio ognuno ha dentro di s. 544. Un ingegnere svizzero, alcuni anni fa, svolse una indagine fra numerosissimi operai delle migliori imprese. Con domande indirette e apparentemente vaghe, egli cerc di appurare quel che sentono gli operai. Il risultato stato che nel 90 per cento dei casi essi temono pi di ogni altra cosa il dover << incassare >> rimproveri immeritati. Il lavoro in s e per s, anche nelle condizioni pi sfavorevoli, viene considerato solo al terzo o quarto posto fra le cose che tornano pi sgradite. (146) LARTE DI PUNIRE 545. Punire, rendere giustizia, senza che sia necessario alienarsi la simpatia, perch gli uomini hanno il senso della giustizia, e certa gente comprende la portata dei propri atti, solo quando se ne rendono evidenti le conseguenze. 546. La sanzione automatica e generica, collegata allinosservanza di una disposizione, soltanto un modo empirico e rudimentale, magari indispensabile, di una giustizia primitiva e cieca. Per essere efficace e giusta, la punizione dovrebbe essere adattata ad ogni caso particolare. 547. Uno sguardo, poche parole bastano ad un capo amato per esprimere la propria soddisfazione o il proprio scontento. Una punizione esemplare che venga al momento opportuno, raggiunge allora, con certezza, il proprio scopo. Quelli che alzano la voce e puniscono di frequente sono nocivi. Con gli ammonimenti frequenti e le fiscalit distruggono la fiducia in se stessi e negli altri. Il medico non previene e non cura le malattie soltanto con luso dei medicinali. Egli sa anche di dover utilizzare le risorse meravigliose della natura, posta nella pi favorevole condizione di svilupparsi e di resistere.

548. Punire non solo un diritto: soprattutto un dovere, sgradito spesso, ma al quale non si ha il diritto di sottrarsi. Il punito deve comprendere che non siamo noi a punirlo, ma la legge e i regolamenti di cui noi siamo i rappresentanti. Non puniamo mai quando siamo irritati; in genere, bene attendere lindomani per fissare la punizione. Ascoltiamo colui che ha mancato e cerchiamo obiettivamente insieme a lui le circostanze attenuanti. Quando siamo certi di avere a che fare con un cattivo soggetto, insensibile alle buone maniere, colpiamolo, colpiamolo fino a che cambi o se ne vada. Facciamo in modo di non lasciare uniti dei cattivi soggetti, perch, per i cattivi come per i buoni, lunione fa la forza. Non rimproveriamo mai un dirigente davanti ai suoi sottoposti; avvilendolo ai loro occhi, sviliremmo anche il principio di autorit. Non mettiamo mai in dubbio, senza necessit, la parola di un sottoposto; sarebbe una ingiuria gratuita. Se ci accorgiamo che ci ha mentito, avremo il diritto di punirlo tanto pi severamente, quanta maggiore fiducia gli avremo dimostrato. 549. Non avete idea quale gioia veramente superiore e completa sia il sentire di avere in mano il bastone e di non servirsene. I forti sono miti 550. Prima di stabilire una punizione, spesso consigliabile sentire a quattrocchi, il colpevole, ascoltandone le giustificazioni senza interromperlo, cercando di comprendere il modo di pensare e di valutare le circostanze che hanno motivato la sua azione. Sar allora pi facile riscuotere le buone disposizioni che spesso esistono allo stato latente anche nellanimo del delinquente e, se una punizione necessaria, essa sia come un avvertimento salutare, sia un esempio, in modo che egli la senta come un mezzo di riabilitazione. 551. La colpa pu essere motivata da varie ragioni: 1) Lordine pu essere stato mal concepito dal capo; dunque questo il punto da correggere. 2) Lordine era ben concepito, ma stato mal compreso dal sottoposto. C dunque colpa da parte di tutti e due: il capo avrebbe dovuto assicurarsi di essere stato ben compreso ( facendo ripetere lordine); il sottoposto non doveva assumersi un compito senza aver bene afferrato la volont del capo. Ciascuno deve quindi sentirsi responsabile per la sua parte. 3) Lordine era giusto, la trasmissione buona, ma la persona incaricata di eseguirlo non possedeva le capacit necessarie a vincere le difficolt che esso comportava. Allora doppia responsabilit: il capo non avrebbe dovuto

affidare al sottoposto un compito troppo difficile per lui; costui non avrebbe dovuto accettarlo o, per lo meno, avrebbe dovuto far presente che non si sentiva in grado di adempiere alla missione che gli era stata affidata. 4) I punti 1, 2, e 3 erano tutti a posto, ma il sottoposto non ha fatto il suo dovere. In questultimo caso, e in questo soltanto, la colpa tutta del dipendente, a meno che il suo capo non si senta egualmente responsabile di non averlo saputo sorvegliare a sufficienza. 552. Occorre che, nella mente del capo, la cattiva reputazione non perseguiti in eterno il colpevole; la punizione deve essere considerata pi come un modo per sollevare il colpevole dallerrore commesso, piuttosto che un modo di infierire contro di lui. Cos pure occorre che il colpevole sappia che, dopo aver scontato debitamente la sua pena, egli sar considerato allo stesso modo che se non avesse meritato punizioni. 553. Soprattutto, non bisogna mai dare al colpevole la sensazione che <<segnato>> (anche se naturalmente lo si sorveglia molto attentamente), che tutti i suoi atti sono criticati per principio; gli si deve invece dar prova che, se fa bene, si lieti di riconoscerglielo. In questo modo incominciano i risollevamenti. 554. Spezzare una volont, vuol sempre dire annientare un essere, ma non vuol dire eliminare uno spirito di ribellione. 555. Forse gli errori sarebbero meno numerosi, se si cercasse di sviluppare di pi lo spirito di comunit, e di conseguenza il senso della responsabilit comune, La colpa di uno dei membri diventa cos la colpa del corpo intero e, anzich accanirsi contro il disgraziato, ognuno si sforza di aiutarlo a riprendersi e a risollevarsi. Un po come in cordata: lerrore di uno pericoloso per tutti; interesse di tutti che chi sbaglia venga sostenuto e incoraggiato. (150) LARTE DI NEUTRALIZZARE LE RESISTENZE 456. Per il fatto stesso di essere obbligato, per la sua missione, a pretendere dai sottoposti certi sforzi e certi sacrifici, il capo non deve stupirsi se gli capita di scontrarsi contro delle resistenze. Queste resistenze saranno individuali o collettive, aperte o dissimulate, passeggere o tenaci. Lideale sarebbe di prevenirle; in questo si riconosce

il capo che ha stoffa. Ad ogni modo, occorre contenerle e neutralizzarle; e in questo si riconosce il capo che ha maniera. 557. Spesso, quel che fa inalberare un uomo non tanto lo sforzo che gli si richiede, quanto la maniera con cui glielo si impone. Nessuno sopporta bene di ricevere ordini. Un <<vorresti fare cosi?>> spesso pi efficace di un <<Fa cos>>, perch non offende lorgoglio del sottoposto e gli da limpressione di collaborare piuttosto che di eseguire. 558. Ci sono sacrifici per pretendere i quali opportuno attendere che si sia creato il clima favorevole, onde non scontrarsi in una opposizione che, per il fatto di provenire dallistinto di conservazione, potr apparire come una forma di legittima difesa. 559. In ogni essere umano esiste una complessit di sentimenti che non affiorano tutti a chiara consapevolezza. Rivolgendovi a quel che c di meglio in un uomo, voi chiamate alla luce, allinsaputa dellinteressato, i suoi buoni sentimenti che diventeranno i vostri alleati. Lasciando vedere che temete una resistenza, non fate che provocarla e darle consistenza. 560. Malgrado il vostro tatto e ogni bont, vi incontrerete certo in gente scontenta, suscettibile, che dar false interpretazioni alle vostre intenzioni e alle vostre parole. La stupidaggine umana infinita e varia nelle sue manifestazioni. Non meravigliatevi di niente; mantenete innanzitutto la calma e non prendete niente sul tragico. Sforzatevi di comprendere la ragione di tale sorda opposizione. Spesso sar una parola mal compresa, un gesto mal interpretato, una decisione giudicata arbitraria. Limmaginazione ingigantisce i fatti, li generalizza e tosto il sottoposto acquista di fronte a se stesso le sembianze della vittima e del perseguitato. Non temete, con questi recalcitranti un po maniaci, di arrivare alla spiegazione sincera, che rimette le cose a posto. Sgonfiando la montatura e ristabilendo la fiducia, rinascer anche la pace. 561. Non accettate mai di discutere con un dipendente davanti ad altri. Da solo a solo, nel vostro ufficio, potrete fare appello a quegli argomenti ad hominem che, n per voi, n per lui, saranno finzioni da mostrare agli spettatori, Tanto pi che un uomo non vorr mai ammettere di fronte ai propri compagni di aver avuto torto e, se risulter troppo chiaramente che voi avete ragione, non vi perdoner pi di averlo umiliato in pubblico.

562. Pi sar eccitato il vostro interlocutore, pi converr a voi di restare calmo e affabile. Quando avete a che fare con qualcuno che sentite eccitato, fate in modo di porgli delle domande cui egli debba rispondere di si. Il fatto stesso di ottenerne un <<si>>, pu servire per calmarlo. 563. A quelli che vedono dappertutto ostacoli e difficolt, con la sadica gioia di ingrandirli, ricordate i successi riportati. Otterrete immediatamente lalleanza del loro amor proprio. 564. La maggior parte di coloro che sono per istinto allopposizione, sono vittime di un complesso di inferiorit contratto talvolta nella prima infanzia quando, ad esempio, temevano di essere annientati nella vita, dai pi forti. Questa ansia si trasformata in alcuni in fobia dellumiliazione e li ha resi di una timidezza paralizzante. In altri, essa ha provocato per reazione un atteggiamento di sfiducia e di diffidenza o addirittura di protesta a priori contro ogni comando dellautorit: essi hanno cos lillusione, che per loro una forma di compenso, di riconquistare la loro indipendenza e di salvaguardare la loro dignit. A poco a poco, questa maniera di reagire si fatta abitudine, un vero e proprio riflesso di cui non hanno pi consapevolezza. Quel che importa, con certi temperamenti, di restare dolci, indulgenti, invitanti, pur senza transigere su ci che essenziale. Quando impartite un ordine, non fate caso al loro cattivo umore o alle loro recriminazioni; non discutete. Non esigete neppure unesecuzione immediata, lasciate che si abituino allidea dellordine stesso, tornate pi tardi a completare il vostro ordine senza neppure fare allusione alla loro resistenza e senza mostrare di esservene minimamente impressionato. Lo spirito si sar assuefatto allidea di obbedire e la resistenza sar venuta meno da sola. 565. Un capo deve accettare le proteste dei sottoposti? Occorre distinguere, perch ci sono diversi tipi di protestanti. C il protestante occasionale che ritiene sinceramente di essere stato leso nei propri diritti. Questo, ascoltatelo benevolmente, sforzandovi di comprenderne il punto di vista. Se la sua protesta giustificata, ringraziatelo di essere venuto ad esporvela, perch vi ha dato il modo non solo di prevenire o di riparare una ingiustizia, ma di scoprire un punto debole della vostra organizzazione.

Se la sua protesta risulta infondata, dimostrateglielo pazientemente, senza venatura di risentimento, considerando anzi il suo passo come una prova di confidenza da parte sua; ne rester colpito e ve ne sar riconoscente. Ma c anche il protestante per partito preso che una sorta di maniaco della protesta. E una mania che spesso proviene da un trauma psichico riportato nellinfanzia. I bambini divezzati troppo presto ne sono affetti; per tutta la vita continuano a reclamare il seno della nutrice di cui sono stati privati; solo che loggetto del desiderio mutato e si traduce in gratifiche, ferie supplementari, promozioni, aumenti di stipendio, ecc. ... In generale, sono degli inquieti che, nel profondo, tremano per il loro avvenire. Questo fatto li ipnotizza sul loro singolo caso, finiscono per pensare solo a se stessi e divengono incapaci di comprendere i punti di vista altrui. In alcuni, questa mania di protestare pu accentuarsi al punto da diventare un bisogno mentale: reclamare ad ogni occasione; non si sentono soddisfatti se non hanno la possibilit di reclamare. Quando avete da fare con un recidivo della protesta, mostratevi fermo, fatevi forte, se del caso, della legge, dei regolamenti, delle convenzioni, delle abitudini, se possibile, mostrategli e fategli leggere un testo scritto che giustifichi il vostro rifiuto. Il documento scritto possiede un carattere imperativo, sacrosanto, che impressiona. Dimostrategli pure che ladesione alla sua richiesta sarebbe una ingiustizia dannosa agli altri. 566. Fra coloro che soppongono allazione del capo, sono da annoverare quelli che si potrebbero chiamare <<i ribelli con temperamento di capo >>. Poich possiedono qualcuna delle doti proprie del capo, soffrono per la loro posizione di sottoposti, di cui sentono il disagio. Con costoro bisogna agire con tatto unito a fermezza. Con tatto, perch se si accorgono che li stimate per il loro valore e che siete deciso ad affidare ad essi, non appena possibile, un comando adatto alle loro reali possibilit, essi avranno limpressione di essere riabilitati ai propri stessi occhi e la loro ribellione cesser. Con fermezza, perch conviene far loro sentire senza equivoci e senza possibilit di dubbi che, nellinteresse della comune missione, chiunque al vostro posto non potrebbe tollerare unautorit pi o meno occulta, che finirebbe per distruggere la vostra. 567. Non si crei mai un senso di distacco fra la collettivit e voi. Sottolineate invece i legami interiori che avvincono i sottoposti al loro capo e in particolare rendete evidente la unitariet della missione comune.

568. Quanto pi prestigio vi sarete acquistato col vostro valore tecnico e morale, quanto pi avrete conquistato i cuori con la vostra equit, con la vostra bont, con la vostra dedizione disinteressata, tanto pi facilmente riuscirete a debellare tutte le resistenze. (156) LARTE DI INCORAGGIARE E DI PREMIARE 569. Ci sono dei capi sempre pronti ad intervenire, quando si tratta di rimproverare o di infliggere punizioni, ma che non sanno mai trovare una parola di elogio o di incoraggiamento, sotto il pretesto che, compiendo il loro compito, gli uomini fanno soltanto il loro dovere. Fare il proprio dovere non sempre una cosa semplice e lessere umano fatto in una maniera tale che ha bisogno di sentirsi sostenuto dallapprovazione di coloro che hanno la missione di guidarlo. E per lui motivo di fiducia sentirsi sulla buona strada, ed un incoraggiamento a progredire. 570. Nulla avvilisce tanto lo slancio di un uomo, quanto la sensazione che i suoi capi sono indifferenti alle sue angustie, alle sue gioie e al suo lavoro. 571. Non facile rendersi conto di quanto il cuore umano possa essere sensibile ad un modo di fare improntato alla fiducia o alla sfiducia. Dubitare a priori di un sottoposto soprattutto giovane, significa fermarlo. Dubitare delle sue possibilit di rialzarsi, dopo una caduta, pu significare perderlo del tutto. 572. Quante magnifiche energie distrutte perch, nel momento buono, non trovarono una giusta ricompensa, un intelligente riconoscimento, una amicizia che stimolasse il loro entusiasmo. 573. E legge psicologica che il miglior modo di provocare la ripetizione di un atto buono quello di legare il ricordo del dovere compiuto a qualcosa di gradevole. Per molti la soddisfazione della coscienza ha bisogno di essere rinforzata dal piacere di essere compresa e ricompensata. 574. In ogni essere umano esistono dei valori positivi e costruttivi che bisogna scoprire e sviluppare. Luomo ha bisogno di valorizzare le sue forze e le sue capacit, per poter affermare la propria personalit. Non c nulla che possa dargli tanto coraggio, quanto la sicurezza di avere un capo che lo aiuta a mettere in valore le proprie qualit.

575. Loperaio sopporta a fatica che le sue capacit vengano negate, ignorate o sottovalutate. Se qualcuno avvilisce la sua fiducia in se stesso, egli reagisce contro lorganizzazione di cui si considera vittima. Il rimedio migliore consiste nelloffrirgli loccasione di dimostrare la propria capacit, la propria iniziativa e il proprio discernimento, facendo appello al senso demulazione. Assegnandogli qualche volta dei compiti che comportino una certa responsabilit, si otterr poi di cancellare quel senso di subordinazione di cui sosteneva a fatica il peso. 576. State in guardia anche dal modo di fare dei vecchi capi brontoloni, ai quali il pi lodevole sforzo riesce a strappare appena un <<non c male>> e che si accendono solo per condannare. 577. Se osservate attentamente chi sono quelli che non sanno lodare, che rimproverano sempre, che non sono contenti di nessuno, vi accorgete facilmente che sono quegli stessi di cui nessuno contento. 578. Il bisogno di sentirsi apprezzato, deriva dal bisogno di affermarsi, di riuscire, di imporsi. Il risultato dimostra lutilit dello sforzo. Lapprezzamento altrui, in particolare quello dei capi, lo conferma ancor pi e riveste un enorme valore psicologico. 579. Nulla pu rinvigorire un uomo che sia sul punto di abbandonarsi allo sconforto, quanto laccorgersi di essere osservato con simpatia dal suo capo e il vedere che il suo lavoro apprezzato e valorizzato. 580. Quanto pi osserverete le qualit positive di ciascuno, tanto pi vi sentirete benevolo verso di lui. Cercate e troverete qualche dote perfino nei pi diseredati degli esseri umani. In ogni uomo, fosse anche un brigante, c almeno un cinque per cento di bont, soleva dire Baden Powell. 581. Ho conosciuto un tale che aveva fatto molto bene e altres un numero considerevole di canagliate. Il giorno che ho cominciato a vederlo indeciso tra cos diversi orientamenti, ho cominciato a suggerirgli certe frasi che cominciavano pressapoco cos: - Tu che sei tanto buono... - luomo che hai fatto la tale e talaltra buona azione... Ebbene, capitato che quelluomo diventato veramente buono, per non venir meno alla buona reputazione che si era fatta. Se io avessi richiamato la sua attenzione sulle bassezze della sua vita, forse egli sarebbe diventato un birbante.

582. Il rischio e la lotta plasmano il gruppo, ma esso finisce per scoraggiarsi e disgregarsi se i suoi sforzi non vengono coronati dal successo. Un capo degno di tale nome, dovr quindi mostrare ai propri uomini i risultati ottenuti, insieme alle difficolt ancora da superare, in modo da dimostrare coi risultati che si sulla buona strada e che si in grado di vincere. 583. Purtroppo molto raro che un capo sappia esprimere al momento giusto la propria soddisfazione per uno sforzo lodevolmente compiuto o per un lavoro ben fatto. Si parte dal presupposto che il lavoro <<deve>> essere fatto bene e che, quando non si dice niente, vuol dire che si soddisfatti. E giusto; tuttavia il sottoposto ha bisogno di sentirsi dire che si contenti di lui. In tal modo gli si da la conferma che sulla buona strada e che lo si apprezza. Occorre dunque distribuire lodi a dritta e a manca, senza posa? No, perch altrimenti perderebbero di valore. Larte del capo sta nel saper dimostrare la propria soddisfazione nei momento in cui il sottoposto ne ha bisogno, sia dopo un notevole sforzo quando ha superato delle difficolt interiori o quando ha realizzato un progresso, sia per ridonargli slancio quando sta per perdere la fiducia in se stesso. Non bisogna mai dimenticare che il sottoposto ha bisogno della stima e della fiducia del suo capo per rendere in pieno. 584. Tutto si pu ottenere da un uomo cui si dica: <<Ti chiedo uno sforzo, e sono certo che lo puoi fare>>. 585. Non bene colmare di regali la propria gente. Certamente buona cosa far loro di quando in quando delle cose gradite. Ma non si deve prendere labitudine di ricompensare con questo il loro lavoro; il loro ideale ne resterebbe diminuito. 586. Saper apprezzare lo sforzo di un uomo, significa promuovere in lui quel senso di fierezza che lo lega a quel che fa, mettere in movimento quel che in lui c di meglio, riconoscere una giusta distinzione tra il servizio spontaneo e la schiavit. (160) LARTE DI FARSI AIUTARE

a) Il vero capo non colui che fa tutto da solo, ma colui che sa farsi aiutare. 587. Il capo non pu fare tutto. E collocato in modo da vedere da lontano e dallalto. Egli deve molto meditare e preparare i piani. Se si smarrisce nei particolari, egli si rinchiude, si soffoca, toglie all ampiezza delle sue visuali quello che dedica allo svolgimento di compiti pi minuti. La profondit della meditazione non si raccorda con la minuzia delle deduzioni di importanza secondaria. 588. Secondo Lyautey, il comando, si esercita dallalto al basso in tutti i gradini dellesecuzione. Eseguire, significa comandare secondo il proprio ruolo. Ne deriva, di conseguenza, che comandare significa delegare in parte i propri poteri di capo; e un riconoscere ai sottoposti una propria sfera dautorit. Concezione concreta e vivente: non un capo e una massa, ma un capo e dei capi. Una piramide di capi! 589. Quel che importa per il capo di conservare lo spirito libero per spaziare, per pensare, per decidere e per agire. <<Quante volte, dice De Tarde, abbiamo sentito Lyautey scagliarsi contro la falsa mistica del Capo che fa tutto da solo, del Capo che si fida solo di se stesso, del Capo che lavora diciotto ore al giorno. Questo preteso capo, egli diceva, non sa comandare: se fa tutto da s, significa che non capace di insegnare agli altri quello che debbono fare; se ha fiducia solo in se stesso, significa che non sa avere fiducia negli altri, affidando a ciascuno il proprio compito; se lavora diciotto ore al giorno, significa che non sa usare il suo tempo>>. <<Un capo, aggiungeva ancora, non mai soffocato dal lavoro; egli ha sempre tempo>>. 590. Il capo non si interessa dei particolari cui possono provvedere altrettanto bene, se non meglio, i suoi subalterni, riservandosi lo studio dei problemi generali che lui solo pu risolvere. Non pensa dunque che una cosa sia mal fatta se lui non ci mette mano. Anzich indaffararsi per laumentare delle responsabilit, egli si assicura quella libert di pensiero e dazione, che si rende necessaria per lesame di problemi diventati pi vasti; e poich non gli avanza tempo ed energia per badare ad altro, si scarica di tutto ci che non strettamente tenuto a fare direttamente.

Cosi, da solo, egli non produce nulla, pur facendo tutto, fedele alla regola di << non fare niente, ma di fare tutto >>. 591. Il distintivo del vero capo che sa trovarsi i collaboratori che li sa utilizzare secondo le loro attitudini. Si pu anche dire che, pi il capo abile in questa arte, pi destinato a salire, perch l che si determina la differenza dei capi. Sa infatti ricavare dagli altri quello che nessun altro riuscir mai ad ottenere. 592. Grave errore di un capo di fare di persona le cose, per timore che gli altri le facciano male, preferendo di agire direttamente, anzich aver fiducia nei collaboratori. Da una parte, il collaboratore messo in disparte perde ogni iniziativa e ogni piacere dellazione; dallaltra parte, il capo, non riuscendo a far tutto, concentra le sue forze su un particolare e finisce per perdere di vista linsieme di cui responsabile. 593. Il capo deve accettare che lazione da lui comandata venga eseguita meno bene che se la facesse personalmente; ma arriver il giorno e forse prima che se lo aspetti in cui i suoi collaboratori, applicandosi totalmente al compito che loro si affida, si metteranno dimpegno e riusciranno meglio di quanto non potrebbe lui stesso. 594. La funzione del capo non quella di sostituire i propri collaboratori, <<Ho i miei tecnici, diceva Lyautey, io sono il tecnico delle idee generali>>. 595. La grande arte del vero capo sta nel determinare nei collaboratori riflessi simili ai suoi. Cos, avendo appreso ad agire e a decidere essi stessi come il loro capo avrebbe fatto al loro posto, non sar necessario moltiplicare ordini particolareggiati secondo una minuta conoscenza di infime circostanze; baster mantenere i propri collaboratori in contatto con lidea direttrice, in modo che realizzino spontaneamente ed istintivamente quello che egli stesso farebbe al loro posto. 596. Laccentramento del comando nel capo soffoca le attitudini al comando nei suoi collaboratori. 597. Facendo fare, ci si moltiplica; ingerendosi nei particolari, ricacciandone i singoli responsabili, si perde tempo e prestigio. Si crede di fare <<meglio>>: il meglio nemico del bene.

598. Il capo che vuol fare tutto da s, senza sapere circondarsi di collaboratori capaci di sostituirlo, rischia di veder cadere la propria opera e di lasciare disorientati tutti i servizi il giorno in cui, per una malattia o per una qualsiasi ragione, egli dovr assentarsi per un certo tempo. 599. Nessun capo deve fare personalmente quello che un sottoposto pu fare altrettanto bene quanto lui, onde poter restare libero per le cose che egli solo capace di fare. 600. Lautorit si esercita bene quando colui che la detiene deve dare ordini solo a un piccolo numero di persone di cui sicuro e che conosce bene. 601. Il vero capo cerca di scoprire le singole doti dei suoi collaboratori, facendo appello a tutte le loro possibilit, mettendo cos a servizio della causa comune la loro capacit. 602. Nella vita ci sono due categorie di persone: quelli che assorbono, i parassiti, e quelli che irradiano, i migliori. Io mi sono sempre circondato solo di irradianti, ed essi hanno decuplicato la mia forza. (164) b) Larte di scegliere i propri collaboratori. 603. Le qualit tecniche non bastano per essere capo. Si trovano talvolta uomini di valore che possono anche essere degli eruditi, dei sapienti e dei tecnici notevoli utili al capo come collaboratori, ma che non hanno la stoffa per essere capi essi stessi. Un uomo, eccellente in seconda fila, pu essere pessimo in prima. 604. Occorre cercare il segreto dei successi di Lyautey nel suo << senso delluomo >>. Egli lo possedeva in altissimo grado. Dice di lui De Tarde <<Egli giudica luomo nella sua intierezza; ma pi che giudicarlo lo soppesa. Egli viene cos a sapere fino a qual punto possa ottenere da lui il massimo rendimento>>. 605. Quelli che temono le responsabilit, che mancano di volont, che indietreggiano davanti agli ostacoli, che cercano soprattutto di essere defilati, non possono essere capi.

606. Quelli che sono incapaci di decidersi, che esitano sempre, che rinviano a poi, che cambiano continuamente di parere e di direttiva, non possono essere capi. 607. Tuttavia esistono uomini, pi numerosi di quanto non si creda, capaci di far strada. Le nullit non sono cos numerose come si sostiene. Se non si riconosce qualche capacit nelle persone, perch spesso non si saputo distinguerla in esse. 608. Mettete i medesimi uomini sotto la guida di due diversi capi. Uno riuscir ad infiammarli, a convincerli dellimportanza della loro missione e otterr una mirabile dedizione. Laltro si lamenter dellincapacit dei dipendenti, correr dalluno allaltro per rimproverarli e scoraggiarli. Fallir. 609. Attorno al vero capo, si trova sempre il gruppo degli specialisti fedeli ai quali egli lascia carta bianca, persuaso che, in ogni circostanza, faranno tutto quello che umanamente possibile fare. 610. Bisogna cercare uomini dal carattere temprato, a patto di dover sopportare talvolta gli eccessi del loro temperamento. 611. Labnegazione e la devozione che sono caratteristiche dei buoni collaboratori, sono anche il segno di unanima delicata: unanima che spesso sensibile fino alla suscettibilit, capace di soffrire amaramente per una parola male interpretata. Altri potranno considerare ridicolo sentimentalismo tale suscettibilit, ma voi dovete comprenderlo, se avete anche voi unanima delicata; dovete soprattutto preoccuparvi di non esacerbarla inutilmente, per non fare di collaboratori leali ma suscettibili ci che uno scrittore contemporaneo definisce <<scorie viventi>>. 612. Se desiderate circondarvi di un gruppo di uomini di carattere, siate abbastanza di spirito per incassare un rabbuffo da parte di qualche collaboratore impetuoso ma devoto; baster riprenderlo dolcemente, non appena sar superata la crisi. 613. Non basta scegliere i capi; bisogna anche saper scegliere il momento per nominarli. Se la promozione avviene troppo presto, un pericolo, perch il soggetto pu non essere del tutto allaltezza del suo compito e corre il rischio di fallire di fronte ad una eccessiva responsabilit, oppure di ricorrere ad

espedienti nocivi al buon andamento delle cose. Se la promozione avviene troppo tardi, c il pericolo di avere un capo ormai senza slanci, senza iniziativa, senza pi le energie delluomo fresco. 614. La tentazione maggiore per un capo entusiasta quella di cercare di far tutto da solo specialmente se non pu essere del tutto contento di quello che fanno gli altri. Grave errore. Un vero capo lascia ai sottoposti la massima iniziativa e autonomia compatibile col buon andamento delle cose, dando modo alle risorse dei dipendenti di formarsi e di svilupparsi liberamente. (167) c) Il capo deve sviluppare nei collaboratori lo spirito di iniziativa e affidare ad essi delle responsabilit. 615. Il capo che si attiene solo al suo compito non esaurisce la funzione di comando. Anzi la suscita e la moltiplica. <<Comandare vuol dire produrre comando; vuol dire far pullulare nel tessuto dellorganismo quelle cellule vive che sono i capi>>. Di conseguenza, lesecuzione, anche negli ultimi scalini della gerarchia, un grado del comando, poich <<non c esecuzione senza iniziativa ed proprio del capo suscitarla fino nei pi bassi gradini dellesecuzione dei suoi ordini>>. 616. Per formare i propri collaboratori e favorire i loro rapporti coi colleghi, il capo non deve appartarsi solo con loro per trattare del loro servizio. Egli ha interesse ad aumentare la loro competenza e ad associarli al proprio lavoro, facendo in modo che si rendano conto delle sue direttive. Comprendendo meglio lo svolgersi del vostro ragionamento, essi possono arrivare pi facilmente a quella condizione del gruppo ideale, in cui ogni membro afferra al volo le idee del capo. Ed poi importantissimo, per evitare il pericolo delle sovrapposizioni, approfittare di ogni circostanza per mostrare come il compito di ognuno si ricolleghi a quello degli altri e come debba armonizzarsi allinsieme. 617. Unora di collaborazione su un argomento specifico serve di pi, ai fini delleducazione di un gruppo, che non una valanga di note di servizio o di richiami allordine. 618. I capi non si formano mediante corsi ex cathedra.

Ricerchiamo insieme a loro la soluzione dei problemi pratici nella vita concreta, il capo plasma poco per volta la mentalit dei suoi collaboratori secondo il proprio spirito. 619. Il capo non deve temere di affidare delle responsabilit, purch esse siano proporzionate al valore e alle attitudini di chi le deve sostenere. 620. Occorre mantenere nel gruppo la possibilit di proporre innovazioni. Sono pericolosissimi i colpi di freno ripetuti che finiscono sempre per spegnere il motore; liniziativa individuale si stanca di essere continuamente respinta. Quando un gruppo definitivamente scoraggiato circa la possibilit di introdurre innovazioni, labitudinarismo si impone sovrano. 621. Occorre che il capo sappia accrescere, nellambito delle sue direttive, la responsabilit dei sottoposti, in relazione allo sviluppo progressivo delle loro capacit. Deve aiutare i sottoposti a superare le proprie intime difficolt, deve loro insegnare a conoscersi meglio, deve mostrare le possibilit che loro si offrono, deve precisare ad essi il tempo che occorre per raggiungere il tale o il tal altro risultato. 622. Ogni capo deve cercare di sviluppare la fiducia in se stessi e liniziativa dei propri dipendenti. 623. Quando commettono un errore, egli deve informarsi dei motivi che li hanno spinti ad agire e deve aiutarli a trovare essi stessi la soluzione che avrebbero dovuto adottare, perfezionando cos la loro formazione, in modo che non ricadano pi in errori consimili. E un errore, quando il sottoposto ha sbagliato agendo in buona fede, rimproverarlo aspramente, facendogli perdere cos lultimo residuo di fiducia in se stesso. <<bont>> e <<pazienza>> non sono segni di debolezza, se il dipendente sente che dietro quella bont e quella pazienza che derivano dal cuore, esiste una ferma volont di pervenire alla mta fissata. 624. Non temete di far conoscere in riunioni plenarie o in adunanze pi ristrette o nei contatti individuali quelli che sono gli scopi prefissi. Mostratene la grandezza e la bellezza, in relazione con lutilit collettiva. Precisate altres la responsabilit di ognuno in ordine ai risultati da raggiungere.

Gli uomini, allo stesso modo che si sentono estranei al loro compito quando hanno limpressione di essere le rotelle di una macchina ignorata, cos si appassionano ad un problema quando diventa il loro problema e sanno a che cosa tende e per quanta parte il suo successo dipende da loro. (170) d) Il capo deve sostenere i suoi collaboratori e rafforzare la loro autorit. 625. Ci sono molte maniere per paralizzare, e quindi per scoraggiare, i collaboratori: - intervenendo di continuo nel settore ad essi affidato; - avocando di continuo al vostro tribunale le cause che sono di loro competenza; - non riconoscendo nessuna loro iniziativa; - mostrando di trovare strana o fuor di proposito ogni idea da loro enunciata; - facendo ricadere su di loro la responsabilit degli errori di cui si invece personalmente responsabili. 626. Il vero capo dimostra la sua forza, difendendo i suoi dipendenti. Anima di servo o anima di padrone? La prima sacrifica gli umili per adulare i potenti. La seconda governa i sottoposti e poi li difende come il padre coi figli, fino al proprio sacrificio... Questa forza che manca ai contemporanei, specialmente ai militari, dovr essere riacquistata. 627. Tentazione molto viva per le forti personalit quella di non fare affidamento sugli altri. Si sentono spesso capi che si lagnano dei loro dipendenti: <<Non possibile contare su di loro>>, <<Sbagliano sempre >>, <<Non hanno iniziativa>>, ecc. E come potrebbe essere diversamente? Forse che si cercato sistematicamente di rimediare a tutto questo? 628. Ci sono dei capi che per far risaltare la loro superiorit non esitano a denigrare i loro collaboratori. Compiono unopera nefasta di cui essi stessi saranno le prime vittime.

629. Evitate di infliggere un rimprovero ad un capo servizio, alla presenza di terzi; ma evitate soprattutto di fargli delle osservazioni di fronte ad un suo dipendente se non volete minare le basi dellautorit e seminare il disordine nel vostro organismo. 630. Se si sceglie un collaboratore per scaricare su di lui una parte del lavoro di cui si accettata la responsabilit, significa che lo si stima, che si riconosce in lui una personalit, con tutti i suoi bisogni di responsabilit e di sviluppo, ma anche col desiderio e la capacit di corrispondere a quel che ci si attende. Bisogna saper fare affidamento sui propri dipendenti, attribuire loro delle responsabilit, poich solo cos si semina la passione per il lavoro e si raccoglie riconoscenza. 631. Troppi capi dimenticano limportanza del rispetto per la competenza dei dipendenti. Certo, quando la casa brucia, si spegne lincendio prima di chiedere chi labbia appiccato! E sempre possibile intervenire quando qualcosa <<brucia>>, ma in questo caso occorre subito avvertire gli intermediari, coloro che sono stati salvati, poich quella che si fa una ingerenza diretta nella loro competenza. Se non si fa questo, gli intermediari non possono pi sentirsi responsabili, visto che le loro disposizioni vengono cambiate senza consultarli e senza illuminarli. In tal modo, contemporaneamente si distrugge la loro passione per il lavoro e si annienta la loro autorit sui dipendenti. 632. Capiter qualche volta di dover vincere la gelosia o linvidia che pu sollevare nei dipendenti contro il loro superiore? Il capo riconoscer la capacit tecnica e morale dei suoi collaboratori e rafforzer la loro posizione non solo delegando ad essi la sua autorit per imporsi e reprimere, come si e soliti fare, ma anche per riconoscere e premiare. (173) e) Il capo deve creare latmosfera. 633. Latmosfera di simpatia che certi capi sanno creare attorno a s, quanto mai favorevole al miglioramento e allarmonia del gruppo. I collaboratori si ispirano allora allesempio del capo, mediante quellistintivo mimetismo che ci porta a plasmarci secondo i nostri sentimenti; e la loro devozione pu supplire a molte manchevolezze e pu appianare molte divergenze.

634. Il lavoro deve far bene a chi lesegue. Tutti dovrebbero trovare nel loro lavoro il senso della utilit, che scaturisce dalla valorizzazione di una forza viva riposta dentro di ognuno: il lavoro in comune, la collaborazione in una grande impresa, dovrebbe corrispondere allistinto di socialit e al bisogno di non sentirsi isolato, proprio di ogni essere umano. Poter lavorare e donarsi per una cosa che lo supera, dovrebbe elevare luomo al di sopra di se stesso, riempiendolo di una profonda soddisfazione interiore. 635. Di qualunque natura possa essere il disagio morale che potr sorgere fra i vostri collaboratori, troverete sempre un ottimo rimedio nel buon umore. Lyautey raccomandava di <<lavorare in bellezza>>; aggiungerei che occorre anche <<lavorare in allegria>>. Date voi stessi lesempio della gioia; il vostro esempio sar contagioso e, mentre accrescerete attorno a voi il trasporto al lavoro, vi guadagnerete tante simpatie. Secondo il consiglio di Orazio, sappiate dimenticare al momento opportuno la vostra gravit desipere in loco - e non temete, con collaboratori della vostra categoria sociale e di buona educazione, di avere unuscita spiritosa, in mezzo ad una discussione seria; talvolta unutile distensione per rianimare lattenzione e per suscitare nuove idee. 636. Capiter spesso che si attribuisca ad una vostra parola un valore superiore alle vostre intenzioni; oppure si vedr in una vostra osservazione unintenzione di rimprovero che non avete avuto. E impossibile evitare del tutto questi inconvenienti, soprattutto quando lurgenza di una decisione o un tuttaltro ordine di preoccupazioni vi impediscono di pesare attentamente le vostre parole; ma, cercate di procurarvi, fuori dal periodo di lavoro, dei momenti di libera conversazione coi vostri collaboratori e mettete costoro in condizione di ottenere una franca spiegazione. (174)

LARTE DI FAR GRUPPO CON GLI ALTRI CAPI 637. Il <<Gruppo>> non n una truppa asservita dalla necessit o dalla costrizione, n una clientela attratta dai favori del potente... Devessere ununione di uomini stretti da un legame organico, cio il servizio di una causa comune cui tutti portano eguale devozione e per la quale essi si distribuiscono il peso degli sforzi; e ci, secondo le singole capacit, senza

timore di rivalit o di intrighi, associati in nome del risultato comune e non per il successo di qualche individuo. Fu questa la formula di tutte le imprese che costruirono la civilt umana. 638. Perch un gruppo possa compiere opera feconda, occorre la concordanza degli spiriti e delle volont. Non che tutti debbano ripetere gli stessi gesti, ma occorre che i gesti delluno non ostacolino quelli dellaltro. Ognuno dal suo posto deve favorire il compito del prossimo. Per questo occorre che ciascuno segua lattivit degli altri, non fosse altro che per sincronizzare ad essa la propria. Anche per questo, occorre che ciascuno sappia dimenticare se stesso e non parta in quarta, col rischio di provocare una rottura dequilibrio. 639. Il lavoro di gruppo presuppone la completa fiducia reciproca di tutti i membri: fiducia nella lealt e nella capacit di ciascuno. 640. Quando dei capi servizi non sintendono fra di loro, ne deriva un disagio, un arresto di ingranaggi e tutta limpresa ne soffre. Daltra parte impossibile che, prima o poi, i dipendenti non se ne accorgano; ed allora il disagio si accentuer, o essi parteggeranno per un capo contro gli altri, aggravando cos la situazione col rischio di compromettere gravemente o di impedire la pacificazione degli spiriti, oppure essi congloberanno tutti i capi in un medesimo senso di disprezzo, perdendo ogni fiducia in loro, visto che non sono neppure capaci di intendersi fra loro. 641. Non bisogna avere lingenuit di credere che sia facile intendersi fra capi vicini, quando esista davvero la necessit di lavorare insieme. Per definizione, ogni capo deve essere un carattere e pi i caratteri sono decisi, pi possono essere taglienti. Ogni capo ha delle responsabilit da assumere, degli interessi da difendere che possono essere in contrasto con quelli del collega. Occorre perci da entrambe le parti una volont di reciproca comprensione. 642. Nulla pi pericoloso per lunit e per lefficienza di un gruppo, quanto le critiche sistematiche di un eterno scontento. Come tonificante la critica quando, bench vivace nella forma, sia benevola e costruttiva nella sostanza, altrettanto dissolutrice quando, bench cortese nella forma, sia negativa.

643. Chi non si da briga di progettare o di creare, non ha il diritto di criticare i falsi passi di chi fa... << Amico, non devi criticare con le parole ma coi fatti, sforzandoti di fare meglio di noi>>. 644. Latmosfera di un gruppo in cui ognuno pronto a pescare altri in fallo, si fa presto irrespirabile e paralizzante. 645. La prima legge del gruppo laiuto scambievole, in vista dello scopo del gruppo. Farsi avanti alle spese degli altri, essere felice delle manchevolezze di un compagno, significa distruggere lunit del gruppo e renderlo inadatto a compiere la propria missione. 646. Comprensione, coordinazione, cordialit sono le tre virt fondamentali che deve avere a cuore ogni membro del gruppo, se vuole che il gruppo stesso non venga distrutto. 647. Occorre che ciascuno sia ben deciso a non lasciarsi avvelenare dai malintesi per divergenze che, fra persone daccordo sulla sostanza, vertono per lo pi sulla forma. 648. Lo sforzo di reciproca comprensione presuppone: 1) che si cerchi di comprendere gli altri; 2) che si cerchi di farsi comprendere dagli altri; Il capo non gioca mai a moscacieca. 649. Basta talvolta una spiegazione leale, fiduciosa, per dissipare gli equivoci e mettere le cose in chiaro. Quel che importa la massima lealt da entrambe le parti: la menzogna corrosiva e dissolutrice. Le anime comunicano tra di loro in quello che hanno di pi vero. 650. La franchezza tra capi non deve mai essere brutale e lesperienza prova che, pi si deve lavorare in comune, pi necessario osservare tutte le finezze della pi compita cortesia. Sarebbe un errore pensare di potersene dispensare per il fatto che si vive in comune. In ogni caso occorre evitare le discussioni violente e quelle parole irrimediabili che sono il segno delle anime che non si controllano pi. 651. Fra uomini di buona volont sempre possibile arrivare a spiegazioni magari vivaci, senza che venga meno la stima e il rispetto reciproco.

652. Spesso, se ci si prova a mettersi nei panni del collega, si comprende meglio la sua posizione; non solo, ma si trovano anche pi validi argomenti per sostenere la propria, se questa veramente sostenibile. 653. Cordialit e buonumore costituiscono latmosfera ideale per un gruppo di capi e ciascuno ha il dovere di contribuirvi. Preoccupiamoci del nostro progresso morale o, per essere pi semplici, del miglioramento del nostro carattere ed evitiamo quegli urti puerili che, per un interesse personale, seminano discordia, proprio quando c sempre tanto bisogno di essere uniti. Non questa lorigine dei nostri mali? Come si pu predicare la pace e seminare la discordia ? Parlare di concordia e di fraternit, conservando rancore nellanima, un tradimento per il proprio Paese. 654. Quando la collaborazione non sincera, limpresa comune ne risente. Lattore che cerca di brillare a spese degli altri, pu anche riuscirci, ma linsieme ne soffre. 655. Talleyrand era troppo sottile e aveva troppa esperienza di battaglie diplomatiche, per non sapere che si ha torto a cercare di aver troppo ragione; bisogna negoziare, non scontrarsi e niente tanto pericoloso come i successi appariscenti che diventano subito passivi per chi li ottiene, visto che lavversario cercher in ogni modo di farglieli pagare. E aveva anche troppa dimestichezza coi <<cari colleghi>>, per non sapere che umiliarli non il modo migliore per averli alleati o neutrali. 656. Lo spirito di gruppo non pu sorgere o viene distrutto quando i membri non credono nellimpresa comune, quando ognuno pretende di intendersi solo con chi gli piace o gli assomiglia, quando lamor proprio diventa la regola di ogni sforzo e quando vengono meno quella stima e quella fiducia reciproca che, al di sopra di ogni inconveniente, sostengono la persuasione di una comune dedizione, superiore a tutte le pecche occasionali. 657. Lavorare in gruppo, vuol dire inserirsi in un movimento, e non gi mettersi il movimento in tasca. Far gruppo comporta un rinunciare a se stesso, in vista di un risultato comune da ottenersi per la via della collaborazione. Ne conseguono, da una parte, sacrifizi, dedizione agli altri e umilt di azioni modeste; ma, daltra parte, una quantit di pure gioie, un comune entusiasmo e larmonia duna azione organica. Far gruppo, significa

sostanzialmente preferire allamor proprio lamore fraterno e, al successo personale, il trionfo di Dio. (181) CONCLUSIONE

IL SEGRETO DEL CAPO 658. Si sbaglia quando, per risolvere i grandi problemi dellumanit, ci si distacca dai fondamentali principi che reggono la nostra civilt e che sono lessenza del cristianesimo. 659. Da quando gli uomini pretendono di ordinare il mondo senza Dio, da quando rinunciano a quella vita contemplativa - o, come dice San Paolo, a quella <<celeste conversazione>> - per la quale sono fatti, essi dimenticano rapidamente dessere figli di uno stesso Padre e che sono troppo grandi perch qualsiasi conquista terrena possa saziare il loro inestinguibile bisogno di felicit. Sentono, quindi, sempre un maggior bisogno di ricchezza, di potenza, di conquista, di dominio; dover spartire qualcosa con altri sembra loro unoffesa al loro bisogno di grandezza e despansione; ogni individuo che frapponga un ostacolo, diventa nemico. Se la ricerca dei beni terrestri lessenza dell uomo, non ci pu esser limite per questa ricerca. Se, al contrario, lessenza delluomo sta nella cura dellanima e nella sua preparazione alla vita eterna, diventa possibile introdurre un certo freno nel la sua attivit economica. Soltanto l homo religiosus pu impedire all homo faber di trasformarsi in un bruto insaziabile, dominato dalla vertigine della grandezza materiale, veramente lupo per gli altri uomini. Rileggete, nel Vangelo di San Giovanni (cap. 13) quella che si potrebbe chiamare la carta dellautorit cristiana, quella scena mirabile in cui il Cristo, Maestro e Signore, depositario di tutta lautorit, volle lavare i piedi dei discepoli. Egli voleva insegnare a tutti quelli che, nel corso dei secoli, avrebbero avuto qualche briciola dautorit, che si debbono considerare i servi dei loro inferiori. Intendeva cos proteggerli contro lorgoglio e la vanit, che sono le tentazioni professionali del capo. 660. Lettera indirizzata dal Presidente della Confederazione Elvetica PiletGolaz, nel 1934, ad una assemblea del Gruppo di Oxford:

<<Ho lungamente cercato le ragioni profonde della crisi che il mondo attraversa. Soltanto una ne ho trovata che mi soddisfa: la nostra civilt cristiana ha perduto lo spirito che lanimava, la sosteneva e lelevava, cio lo spirito del Cristo. Se essa non riesce a farsene nuovamente permeare, condannata a morte. I provvedimenti, quasi tutti superficiali ed esteriori, che vengono oggi richiesti per far fronte alla decadenza materiale e morale che ci minaccia, non serviranno a nulla, - anche ammesso che i pi fra essi non siano nocivi -, se non saranno accompagnati da una concreta rigenerazione dei cuori. Ci significa che io vedo la salvezza del mondo, come quella dellanima, solo in un ritorno al cristianesimo; naturalmente intendo il cristianesimo sostanziale, intimo e convinto, non quello formale e verbale di cui molti vorrebbero accontentarsi>>. 661. La dimenticanza di s, labnegazione e lamore del prossimo e cio lumilt e la carit evangeliche - sono, per i capi come per i sudditi, i pilastri della Citt cristiana. Esse sono estremamente necessarie a coloro che, come si deve, assumono con rispetto e con ansia il pauroso compito di dirigere quelli che Dio ha creato eguali a loro e che Cristo ha fatto fratelli Suoi e loro. <<Dolce e umile di cuore>>, <<amarsi scambievolmente>>, <<cercare di non essere serviti, ma di servire>>, queste parole del Salvatore sono nello stesso tempo il programma della vera autorit e la magna charta dellobbedienza veramente morale. 662. Fare il capo; compito massacrante se si soli, e magnifico invece se ci si appoggia a Dio. Fare il capo: lanima di un <<gruppo>>, il campanile dun villaggio, lesempio, la guida, il primo, non tanto per gli onori quanto per i pesi, non tanto per i gradi quanto per le preoccupazioni: colui che deve essere il pi bravo, il pi rassegnato, il pi saggio, quello verso cui si dirigono gli sguardi nellinfuriare della battaglia; colui che non pu starsene nel suo rifugio, che non ha diritto di aver paura, che debitore davanti a Dio, non solo di se stesso, ma anche degli altri e deve dimenticarsi di s e soffrire... Fare il capo: quante doti, non solo tecniche, ma morali, si esigono per farlo! Quanti doni occorrono, in pace e in guerra, per essere di quelli che vengono seguiti e imitati? Per rispondere, baster elencare le virt teologali: Fede, Speranza e Carit. 663. La vita sociale implica relazioni di autorit e di soggezione; poich Dio ha voluto che luomo fosse socievole, ha voluto anche il rapporto da

inferiore a superiore. Sottomettersi allautorit, significa accettare lordine divino; comandare e farsi obbedire quando si investiti di autorit, significa adempiere lordine divino. Bisogna che colui che comanda, possa avere la forza di imporsi agli altri nel convincimento che egli cooperer allesecuzione della volont divina; e bisogna anche che colui che obbedisce sappia scacciare ogni tentazione che pu nascere dal pensiero che, dopo tutto, un uomo vale un altro uomo, e non si ribelli dicendo a se stesso <<Dio lo vuole>>. 664. Lanima del capo degno di questo nome, mi sembra tanto bella che io vedo in essa la pi alta espressione del sogno che Dio ha fatto sulla creatura umana. 665. Occorrono ai nostri Paesi capi intelligenti, che comprendano i bisogni delle anime del loro tempo, che riescano, alla luce della fede, a penetrare i disegni di Dio sul loro popolo, capi attivi che, comprendendo il detto di Lyautey: <<La gioia dellanima nellazione>>, vogliono essere non solo dei <<deboli sognatori>>, ma dei <<solidi costruttori>>, capi ricchi di speranza, alla maniera di Peguy, che ha cantato <<la meravigliosa piccola speranza che trascina tutto e stupisce lo stesso Iddio>>; e finalmente capi amorosi e buoni, perch tramontato il tempo dellautorit dei tiranni ed pi vero che mai che <<il segreto del comando, lamore>>. 666. Il capo deve farsi amare. Ecco la risposta alle angosciose domande che saffacciano ad ogni istante, quando si esamina il difficile compito del comandante. La confidenza e laffetto risolvono in pratica tutte le difficolt. Fare affermare ai dipendenti il concetto, il piano dellimpresa, infondere la propria volont in tutti gli esecutori. Ma, a ben pensarci, una comunicazione di anime in perfetta concordia, un adempimento in comune a un dovere collettivo, una coordinazione di sforzi per realizzare unutilit generale nella giustizia, in definitiva, una unione di uomini verso Dio, dovere supremo e bene assoluto. Detto in termini teologici, la carit. 667. Ogni volta che mi sono lasciato andare come cristiano, mi sono indebolito come capo. 668. Dio il Padrone supremo, autore di tutte le cose. La sua autorit sovrana. Ma in uno slancio di amore, Egli associa gli uomini alla Sua azione nel mondo. Anzich fare di essi degli schiavi o dei servi, offre loro la possibilit di diventare suoi collaboratori ed amici.

Grandezza della missione del capo; la sua autorit una partecipazione alla autorit divina. 669. Con gli strumenti che ha in mano, il capo, non a sua volta uno strumento in mano al Creatore ? Egli ha lincarico di realizzare il disegno di Dio. Debba condurre un esercito o fondare unistituzione, impiantare una fabbrica o mettere in mare delle navi, egli deve sforzarsi di entrare in comunicazione col Cielo per comprendere a che cosa lo destini la volont sovrana. Una tale conoscenza sar il miglior fondamento del suo (dis?)interessamento e della sua tenacit. Avr meno scrupoli nel pretendere dai suoi dipendenti di rinunciare alle loro preferenze per assumere tutti una volont unanime e, sollevata a queste altezze, la stessa obbedienza sar pi spontanea. 670.Il capo che ha compreso la sua missione, non pu non sentire ad un certo momento che il suo compito lo supera. Troppa distanza esiste tra lideale intravisto e la realt vissuta; troppa distanza tra quel che e quel che dovrebbe essere! Gli uomini sono cos sconcertanti e gli avvenimenti cosi travolgenti! E ancora, pi un capo avanza, pi sembra che aumentino le sue responsabilit. E allora che il capo sente il bisogno di una luce e di una forza superiori. Dove la trover se non presso Colui la cui autorit il fondamento di ogni autorit, la cui conoscenza la sorgente di ogni luce, il cui amore lorigine di ogni energia benefica ? Il segreto del capo altro non che Dio stesso, che non respinge mai chi Lo cerca con fiducia e umilmente si appoggia a Lui; Dio che ha promesso di completare il lavoro di chi agisce in Suo nome da servitore buono e fedele: complevit labores illius. (189) INDICE LA MISSIONE DEL CAPO Che cosa il capo pag. 5 Perch occorrono i capi 9 La grande missione del capo: servire 14 Cosa fa il capo 19 LE DOTI DEL CAPO Fede nella propria missione

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Senso dautorit Spirito di decisione e diniziativa Spirito di disciplina Energia realizzatrice Calma e padronanza di s Senso della realt Competenza Spirito di preveggenza Conoscenza degli uomini Benevolenza di spirito Bont danimo Rispetto della dignit umana Spirito di giustizia Fermezza Esempio Umilt IL MESTIERE DEL CAPO Larte di formare e di educare Larte di organizzare Larte di comandare Larte di controllare Larte di rimproverare Larte di punire Larte di neutralizzare le resistenze Larte di incoraggiare e di premiare Larte di farsi aiutare Larte di far gruppo con gli altri capi CONCLUSIONE Il segreto del capo

31 36 42 46 50 56 64 67 69 74 81 85 91 96 100 102

109 117 123 135 139 146 150 156 160 174

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