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Il budget delle imprese sociali

Programmazione, controllo, budget


Progettare il futuro dellazienda; Controllare lo svolgimento dei progetti strategici; Realizzare gli scopi che lazienda si prefissa; Il B. strumento di programmazione economico-finanziaria, di supporto alle decisioni di gestione operativa, responsabilizzazione e di motivazione.

Modalit di realizzazione
Allinterno della pianificazione strategica e nellambito degli indirizzi tracciati nella stessa si realizza: 1. Analizzando i dati storici ed i preconsuntivi dei budget ormai prossimi a concludersi; 2. Analizzando il quadro microeconomico e le prospettive dei segmenti di mercato propri; 3. Rivisitando gli indirizzi strategici delineati in passato alla luce delle novit rilevanti emerse nel frattempo.

Condivisione con la struttura operativa


Il B. come sopra delineato deve essere condiviso con il nucleo dirigente intermedio e con la struttura operativa . Al riguardo possono rappresentarsi tre diversi approcci:

Condivisione con la struttura operativa


1. Stile autoritario: Il B. viene deciso al vertice e semplicemente comunicato (imposto) alla struttura senza nussuna dialettica partecipativa; 2. Stile consultivo: Il B. il frutto di una serie di consultazioni , confronti e negoziazioni con coloro che poti dovranno realizzarne le singole parti;

Condivisione con la struttura operativa


3. Stile partecipativo: con delega totale alle persone che poi dovranno conseguire , ognuno per quanto di propria competenza, i risultati prefissati.

Precauzioni
Non dimenticare mai: il contesto aziendale, le caratteristiche professionali, umane e relazionali delle risorse umane che devono eseguire il B.; La segmentazione in ASA

Budget delle vendite di servizi


Uno dei vincoli da appurare preliminarmente lesistenza di vincoli di capacit produttiva massima di cui tener conto in tutte le valutazioni di natura commerciale di sviluppo programmate; Dopo di che vanno verificate le sostenibilit finanziaria, economica e patrimoniale delle opzioni esercitate;

Altri budget legati al primo

In considerazione dellimmaterialit delle prestazioni di servizi occorre considerare quanto segue:

Altri budget legati al primo


1. Il B. degli approvvigionamenti non deve portare a pericolose rigidit causate da un non ben riflettuto B. commerciale; 2. Il B. finanziario funziona solo se il B. delle vendite ben articolato per tipologia di servizio, per i diversi mesi e tiene conto delle dilazioni di pagamento concesse;

Precondizioni per costruire budget vendite


Analisi delle serie storiche delle vendite pregresse; Strategia competitiva gi perseguita e suo prossimo configurarsi in relazione ai comportamenti della concorrenza; Previsione sullevoluzione del mercato e sulle determinanti di tale evoluzione

Si deve innanzi tutto capire preliminarmente:


Quali sono state le dinamiche del fatturato; Quali fenomeni interni ed esterni hanno condizionato landamento delle vendite dei differenti prodotti; Le cause di eventuali scostamenti fra budget e risultati effettivi (se in passato stato definito un budget delle vendite o, perlomeno, sono state fatte delle previsioni);

Analizzando il passato:
Si potr capire cosa successo, sia in positivo che in negativo al fine di realizzare dati volumi di vendita; Ci si pu proiettare nel futuro analizzando le serie storiche , le medie mobili, il tasso annuo di accrescimento e di sviluppo del trend e la perequazione delle vendite ;

Approccio situazionale alla redazione del budget


Nei B. delle aziende sociali (che effettuano prevalentemente servizi alla persona) il b.del costo del personale assume un ruolo determinante; Nel momento in cui viene introdotto, richiede uno sforzo per avviare un processo di crescita culturale, deve crescere con le persone anche nel suo livello di complessit.

Gradualit di adozione
In una prima fase deve essere un semplice strumento previsionale-programmatico; Nella seconda fase, acquisita consapevolezza, si predispongono programmi di lavoro analitici; Nella terza fase, laccresciuto livello dimensionale rende il budget uno strumento indiretto per alleggerire in sede periferica lattivit delle direzione strategica.

Diverse tipologie di budget


Quelli di matrice sistemica sono i seguenti: B. economico: o dei flussi di reddito; B. finanziario: o degli impieghi e delle fonti; B. monetario: o delle entrate e delle uscite . Fra quelli di profilo specifico compare quello delle vendite.

Le determinanti il budget delle vendite


Le previsioni sullevoluzione del mercato; La strategia competitiva; Levoluzione storica delle vendite

Per effettuare previsioni si pu andare anche direttamente sul mercato mediante:


Sondaggi sulle intenzioni dei clienti o dei potenziali acquirenti; Richieste di previsioni a coloro che svolgono una funzione commerciale specifica; Apposite consulenze; Test e verifiche di mercato; Immaginare le reazioni della concorrenza.

Occorre interrogarsi sui seguenti quesiti:


Quante e quali tipologie di servizi sociali intendiamo vendere? Quale la quota di mercato che vogliamo realizzare? A quali prezzi? Come reagir la concorrenza?

Accorgimenti necessari del primo tipo


Articolazione del budget in sottoperiodi inferiori allanno (meglio se mensili). Attenzione a tener conto delle differenze fra un mese e laltro. Tenere il budget flessibile: modificare i ritmi dei processi produttivi in ragione degli effettivi livelli di assorbimento dei volumi di produzione realizzati;

Accorgimenti necessari del primo tipo


Riprogrammare nel dettaglio il budget del periodo successivo tenendo conto dei risultati raggiunti e di quelli raggiungibili;

Accorgimenti necessari del secondo tipo


Aggregare i clienti in relazione alla loro appartenenza a determinati settori o in relazione alle loro dimensioni aziendali (o per cliente e corrispondenti bisogni); Altre tipologie di aggregazione sono quelle: per A.S.A.; per cliente; per prodotto; per agente (se focalizzata sulla rete di vendita)

In quale momento si deve redigere:


Budget chiuso: occorre concludere il periodo prima di elaborare il nuovo budget; Budget scorrevole: alla fine del periodo in corso gi definito il budget del periodo successivo, progettando i budget infra annuali dellanno successivo man mano che si completano i budget degli stessi periodi dellanno precedente;

Il processo di elaborazione del budget


Budget di cassa

Strategia e obiettivi generali

Budget operativi (budget economico)

Budget della situazione patrimoniale

Budget degli investimenti

Momenti in cui si elabora


1. Analisi in sottofasi come sopra indicate; 2. Momento decisionale sui programmi di azione e delle connesse decisioni di allocazione delle risorse (basato sulla razionalit ed intuizione); 3. Momento di elaborazione del budget e delle sue implicazioni organizzative (chi deve elaborare i budget e con quali spazi di autonomia decisionale).

Vantaggi del processo di elaborazione del budget


1. Costringe ad analizzare il passato quale fonte di idee per il futuro (analizzano i successi e gli insuccessi si accumula esperienza e momenti di apprendimento);

Vantaggi del processo di elaborazione del budget


2. Costringere a riflettere sul futuro in ogni momento di attuazione dello stesso; 3. Costringe ad esplicitare ed a condividere le strategie anche con i collaboratori dellimpresa facendo comprendere a questi ultimi il senso delle scelte effettuate.

Terzo vantaggio
Fasi di elaborazione del budget: 1. Analisi della situazione aziendale di partenza; 2. Previsioni sullevoluzione del mercato e dellambiente esterno; 3. Analisi e riflessione sulla validit della strategia aziendale e sugli obiettivi strategici che ci si prefissato di perseguire;

Terzo vantaggio
Fasi di elaborazione del budget: 4. Quantificazione dei parametri-obiettivo per lazienda nel suo complesso e relativi al periodo oggetto di programmazione; 5. Quantificazione degli obiettivi delle diverse unit organizzative (parti del tutto);

Terzo vantaggio
Fasi di elaborazione del budget: 6. Verifica della raggiungibilit degli obiettivi generali attraverso il consolidamento dei vari budget e lelaborazione di un budget economico e di una situazione patrimoniale preventiva; 7. Eventuale revisione degli obiettivi generali o dei programmi di azione e di conseguenza degli obiettivi delle diverse unit organizzative;

Terzo vantaggio
Fasi di elaborazione del budget: 8. Approvazione del piano completo dei budget e definitiva quantificazione degli obiettivi delle singole unit organizzative inclusi nel budget (laddove esprimibili in termini economico-finanziari).

Quarto vantaggio
Creare attraverso il budget una particolare attenzione alla dimensione economico finanziaria della gestione

Le premesse al budget
1. Elaborazione di un preconsuntivo per il periodo immediatamente precedente a quello che verr coperto da un nuovo budget (per comprendere levoluzione della redditivit della struttura finanziaria e della solidit patrimoniale negli ultimi tre/quattro anni ) verso ottobre ;

Le premesse al budget
2. Definizioni delle assunzioni di base delle previsioni sulle evoluzioni dellambiente esterno e di alcune microvariabili rilevanti di questo; 3. Esplicitazione di una strategia aziendale, attraverso la definizione degli obiettivi del periodo di budget , espressione di tale strategia e con questa congruenti

Definizione delle assunzioni di base


Evoluzione di alcuni fenomeni di ambiente esterno (attenzione delle pubbliche autorit e dei privati alle esigenze sociali presenti nel territorio operativo dellimpresa sociale); Evoluzione di alcune variabili reali quale la spesa pubblica, il welfare, ecc. Al riguardo alcune fonti informative Centro studi Confindustria, Bankitalia ecc.

Analisi di scenario
Budget a scenari multipli basato su ipotesi di ambiente esterno estremamente diverse; E complesso e comporta il sostenimento di numerosi costi; Si giustifica solo se i benefici sono tangibili; Aiuta alla crescita professionale del management; Richiede una notevole flessibilit mentale.

Procedura da seguire: domande da porsi


Obiettivi Cambiamenti economici, sociali e politici E ancora valida lattuale strategia? E necessario un cambiamento nella missione? E necessario un cambiamento nellapproccio competitivo? E necessario un cambiamento nel programma dazione? Budget evoluzione lineare Formulazione di nuova missione

Nuovo approccio competitivo

Nuovo programma dazione Budget di rottura dal passsato

Sequenza del processo di elaborazione del budget


1. Budget delle vendite e dei connessi budget commerciali; 2. Budget degli investimenti; 3. Budget dei costi (fissi, variabili, di struttura, discrezionali), sintetizzati nel budget economico; 4. Restano da elaborare i budget di cassa , il budget degli impieghi e delle fonti di finanziamento

Esempio di budget delle vendite per servizio


Servizio sociale
Servizio A Servizio B Servizio C Totale aziendale

Volume mese (1)

Volume mese (2)

Volume I semestre (7)

Volume II semestre (8)

Volume totale annuo (9)=(7)+(8)

Prezzo di vendita (10)

Ricavi (11) = (9)*(10)

Esempio budget delle vendite per agente


Cliente Servizio Servizio A Servizio B Servizio C Prodotto N Totale ricavi di vendita per cliente Totale ricavi dellagente Cliente A Cliente B . Cliente N Vendite totali di servizio

Rapporti fra: a) investimenti e ricavi; b) costi e debiti.


a) Derivano dallo sfruttamento della capacit produttiva e dai giorni di incasso (fatturato/365*tempi dincasso=tot.crediti) b) Derivano dalle scelte di finanziamento, e dai tempi di pagamento (costi per beni a fecondit ripetuta/365=deb. A br.v/fornitori)
Capitale proprio costi ricavi investi menti debiti utile

Budget di cassa
Gen Entr Usc Sald Sald cum 500 700 Feb 800 600 0 Mar 650 500 150 150 Apr 800 500 300 450 Mag Giu 600 800 -200 250 Lug Ago Sett Ott Nov. dic

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