Contabilit per centri di costo Gerarchia Standard:

Anagrafica Centri di Costo:

Anagrafica voci di costo:

Allocazioni e distribuzioni:

Report Painter:

Contabilit per centri di costo Si propone una gerarchia standard sulla cui base modellare quella ripondente ai principi del controlling azinedale. La Gerarchia Standard costituisce la struttura primaria dei Centri di costo. Di regola, nel modello di Controllo implementato, la struttura dei Centri di costo presenta a livello societario 4 nodi principali, corrispondenti alle quattro macro aree aziendali: Costi Generali, Costi Commerciali, Costi di Produzione e Costi di Servizio o Ausiliari. La struttura comunque riadattabile alle realt aziendali ed alle diverse esigenze di controlling (ad esempio i Costi Commerciali possono essere aggregati ai Costi Generali di struttura, laddove non risulti funzionale tenerli disgiunti). I Centri di Costo dellArea Generale raccolgono tutti i costi di struttura relativi a funzioni aziendali quali: Direzione Generale, Direzione Amministrativa, Direzione Controlling, Direzione Risorse Umane, Pianificazione Operativa, Sistemi Direzione Acquisti,.. Allinterno dellArea Generale si distingue unarea di Centri di Costo Ausiliari o di Servizio, che racchiudono Centri Comuni Aziendali (ad esempio Spese Amministrative Generali, Imposte, Oneri e Proventi Finanziari, Oneri e Proventi Straordinari, Varianze da raccolta delle Voci di desercizio) ma i principi anche servizi agli altri centri di Il Centro di costo rappresenta lentit minima di rilevazione e imputare al risultato costo, secondo erogano di destinazione e natura dei costi. Assunzione basilare della Contabilit per Centri di Costi la suddivisione della Societ in Centri di Responsabilit o Centri di Costo. Tale assunzione ha origine da alcune considerazioni fondamentali: il raggiungimento degli obiettivi aziendali agevolato dallattuazione del decentramento operativo; laggregazione dei costi secondo responsabilit specifiche permette una analisi pi dettagliata ed accurata degli scostamenti tra i dati di budget e consuntivi; il processo di Budget, formulato attraverso la scomposizione degli obiettivi aziendali in sotto obiettivi, deve mantenere lo stesso dettaglio ottenuto dalla consuntivazione dei costi. La soluzione prevede l'individuazione dei Centri di costo aziendali in ottica voci responsabilita, la conseguente formazione di una corredate del contenuto informativo necessario. La soluzione Sono impostate le della di costo appartenenti al Piano dei Conti proposto eGerarchia principale (Gerarchia Standard) e di altre organizzazioni descritta prevede la Gestione dell'Anagrafica di due tipi distinti di Voci di Costo: i conti comuni a Contabilit generale e a Controllo di gestione si dividono in patrimoniali ed economici (costi/ricavi). Questi ultimi sono denominati Voci di costo primarie. Le Voci di costo documentano tutti i costi sostenuti durante un determinato periodo. Ogni evento aziendale registrato sotto una particolare Voce di costo viene riclassificato per Centro di costo competente. Le Voci di costo secondarie sono invece Conti extracontabili, visibili solo nel Controllo di gestione, vengono utilizzati perRipartizione consiste in una tecnica di ribaltamento dei costi e distribuzionedi ripartire le voci di costo di Costo ad un centro di costo mittente La movimentare importi gia' esistenti(ad esempio, ripartizione che permette dei costi). Gruppi di Voci relative possono essere creati in su pi centri di costo destinatari, conservando lo stesso dettaglio in merito alla natura di costo originaria. Al fine di rendere operativa tale tecnica di ribaltamento, risulta necessario definire dei cicli a cui associare una validit (cio linsieme di regole di ripartizione dei costi scelte e la loro validit temporale), la tipologia di drivers impiegati per effettuare il ribaltamento, le relazioni tra centri di costo mittenti e destinatari, ed i costi oggetto del ribaltamento. Al termine di tale procedura di configurazione dei cicli, ad ogni chiusura del periodo contabile verranno lanciate le elaborazioni dei cicli di ribaltamento, che producono delle registrazioni contabili, a valenza esclusivamente gestionale. Il processo di ripartizione dei costi pu essere determinato sia per i costi preventivi (Budget) che per quelli consuntivi. La definizione dei cicli avviene nei due distinti ambienti (Pianificazione e Registrazioni effettive). Al pari della ripartizione, mediante la funzione di DISTRIBUZIONE si ottiene limputazione di costi (e ricavi) di un dato centro di costo, a uno o pi centri di costo destinatari, secondo criteri stabiliti dallutente. Loperazione Vengono date le informazioni necessarie ad un primo approccio al report painter in modo tale da far s che l'utente riesca a disegnare i propri report in breve tempo. Report Painter uno strumento che permette di creare reports specifici e personalizzati in modo facile e rapido, qualora

Contabilit per centri di profitto Gerarchia standard:

Anagrafica Centri di profitto:

Pianificazione Costi/Ricavi:

Operazioni di Chiusura: Registrazioni:

Report:

Contabilit per centri di profitto Tutti i Centri di Profitto previsti sono contenuti allinterno della Gerarchia standard. La Gerarchia standard costituisce la struttura primaria dei Centri di Profitto nellambito della Controlling Area. La Gerarchia standard, strutturata ad albero, si compone di: nodi "Centri di Profitto" al livello inferiore della struttura (a ciascuno di essi associata lanagrafica del corrispettivo Centro di Profitto); aree superiori di aggregazione (nodi di nodi) che contengono al loro interno una molteplicit di nodi finali (nodi dei Centri di Profitto) oppure raggruppamenti intermedi tra nodi superiori e nodi inferiori. Si pu ad esempio prevedere un nodo di aggregazione societario al di sotto del quale vengono riportati tutti i segmenti di Business della stessa Societ, ognuno dei quali rappresenta a sua volta unaggregazione di n Centri di Profitto. In ottica aziendale, tali Business Line possono essere impostate secondo criteri che tengano conto di una segmentazione del Business in base a fattori geografici (es.Business Line Italia, Business Line Europa, ecc.), oppure in base a funzioni proprie dellazienda (es.Business Line Area Commerciale, Business Line Area Finanziaria, ecc.), oppurerelativa ai centri di profitto spiegandone il loro utilizzo sia nell'ambito del controllo di gestione che Sono descritti i diversi campi dell'anagrafica in base alle differenti tipologie di prodotti dellazienda, oppure ancora in base a criteri che siano nei processi in cui vengono impiegati. Nellanagrafica del Centro di profitto vengono definite le caratteristiche generali del Centro di profitto stesso: necessario inserire il codice identificativo del Centro che si sta creando, le date che sanciscono il momento temporale di inizio e di fine validit per la sua esistenza, leventuale codice di un Centro di profitto che si desidera assumere come modello per il Centro in corso di creazione, il Responsabile designato (lentit, fisica o giuridica, competente per il bilancio del Centro di profitto), il nome della societ e del reparto al quale il Centro di profitto appartiene, il nodo della gerarchia standard a cui agganciarlo. possibile bloccare il profit center per le registrazioni tramite il codice di blocco: in questo caso il sistema evidenzia un segnale di errore ed impedisce leventuale registrazione errata. La Contabilit per l'operativit necessaria alla pianificazione dei costi e dei ricavi sui centri di profitto. La pianificazione dei Centri viene creato un Viene descritta Centri di profitto riceve tutte le movimentazioni originatesi negli altri moduli SAP nella misura in cui in tali aree di Profitto parte integrante della strategia di pianificazione a breve termine della societ. La pianificazione a breve termine si comporr di vari elementi di pianificazione, quali: pianificazione delle vendite (in riferimento alla quantit che si prevede di vendere entro il periodo di pianificazione); piano di produzione (previsione in merito alla capacit produttiva e alle quantit di materie prime e approvvigionamenti); pianificazione dei costi (pianificazione per Centri di Costo); pianificazione dei ricavi di vendita (stabiliti sulla base della pianificazione dei costi per Centri di Costo e delle quantit di vendita). Il processo di pianificazione combina gli elementi di pianificazione indicati in un piano integrato complessivo. Per tenere La gestione delle chiusure del periodo, siano esse mensili ode annuali stata esaustivamente documentata. Qui vengono riportate le registrazioni effettive e non ed i concetti secondo i quali effettuarle con una data tipologia. I Centri di Profitto sono degli oggetti di SAP che consentono di raggruppare i profitti generati secondo specifici criteri di attribuzione e responsabilit. Tutte le registrazioni effettuate in Contabilit Generale, nel Ciclo Passivo o nella Contabilit Cespiti che riguardino i profitti possono essere gestite anche tramite la Contabilit per Centri di Profitto. Su tali Centri non vengono effettuate registrazioni dirette: i Centri di profitto sono destinatari di La reportistica standard sui centri di profitto corredata dalla documentazione sul report painter per consentire all'utente una rapida creazione di report diversi e maggiormante confacenti alle proprie esigenze. I report standard riportati nella Contabilit per Centri di Profitto possono essere visualizzati e gestiti attraverso una struttura gerarchica conosciuta come albero dei report. Nellalbero dei report i report vengono aggregati secondo diversi raggruppamenti (nodi dellalbero report) in modo tale che tutti i report simili per informazioni contenute o livello di dettaglio si trovino nel medesimo nodo. Nellambito della definizione per la Contabilit per centri di profitto sono stati selezionati tra i report standard Sap quelli ritenuti pi significativi per la visualizzazione ed il monitoraggio dei dati e delle informazioni. Per ogni report vengono indicati il percorso del men Sap da seguire per la sua selezione, una rapida descrizione delle sue funzionalit ed alcune videate esemplificative. Lutente potr accedere ad ulteriori dettagli relativi a specifici campi posizionandosi direttamente sugli stessi e selezionando il tasto F1. Per tutti i report della Contabilit per centri di profitto si pu applicare la tecnica del drill-down. Tale tecnica consente di navigare allinterno dei report attraverso una serie di link fino a giungere alla visualizzazione dei documenti originali. TIPOLOGIE DI REPORT: 1. Report confronto pianificato/effettivo: il report che consente di analizzare i valori pianificati, quelli effettivi e il loro eventuale scostamento; 2. Report valori effettivi (o pianificati) su due intervalli: il report che consente di analizzare i valori effettivi (pianificati) prendendo in considerazione due intervalli temporali differenti e leventuale scostamento che dal confronto tra i periodi scaturisce; 3. Report di confronto tra due versioni di

Costo del prodotto Pianificazione del costo:

Costi Actual:

Valorizzazione Magazzino:

Costo del prodotto La procedura di Pianificazione del Costo del Prodotto rappresenta un passo essenziale al fine della costruzione del budget industriale e copre solitamente una validit annuale. In estrema sintesi tale procedura volta a soddisfare i seguenti obiettivi: . permettere la definizione di un piano di investimenti per lanno successivo . determinare un costo unitario standard ai materiali per la loro valorizzazione a magazzino nellanno successivo, ove per questi non si opti per una gestione a media mobile Lo scenario relativo alla determinazione del costo standard prevede il La Soluzione permette l'Assembly to Order Production, per aderire pienamente al settore industriale cui si rivolge, propone una filosofia di determinazione e analisi dei costi di produzione consuntivi, che necessariamente coinvolge quasi tutte le funzioni aziendali. In termini gestionali lattore principale di questo processo sicuramente lOrdine di Produzione, come oggetto di raccolta di tutte le informazioni necessarie alla determinazione del costo di un lotto. Ricordiamo che il costo actual determinato ha come unico destinatario di scarico il materiale stesso. I momenti importanti per la composizione dei costi effettivi avviene attraverso le seguenti azioni: . Prelievo fisico contabile dei materiali da magazzino con oggetto di costo lordine di lavoro, con questa azione si scarica il valore di magazzino. Il prelievo di materie prime e di imballaggio il medio mobile fotografato al momento della dichiarazione. Il prelievo dei semilavorati lo standard definito per la valorizzazione in fase di budget. . Dichiarazione sfridi che segue le stesse regole del prelievo, caricando di maggior costo il lotto definito ed identificato con lordine di lavoro stesso . Conferma ed avanzamento operazioni di produzione, loperatore dichiara le ore effettivamente impiegate sia per le Il modello di valorizzazione proposto, prevede una differente gestione tra approvvigionamenti esterni ed interni: Materiali dacquisto e di conto lavoro . costo medio mobile progressivo Semilavorati . costo standard Prodotti Finiti . costo standard Phantom . nessuna valorizzazione I materiali dacquisto vengono valorizzati dinamicamente, contestualmente allentrata merci attraverso il costo definito sullordine, e poi eventualmente corretti dallentrata fattura, se questa differisce dal valore dellordine. Per fini gestionali si sfruttano tutte le altre tipologie di costo (pianificato, ultimo, medio mensile etc) I materiali di conto lavorazione seguono la stessa strategia dei materiali dacquisto, ma considerando come valore dellentrata, sia la distinta valorizzata dei materiali forniti al terzista, sia il costo di prestazione pianificato e successivamente effettivo da entrata fattura. I materiali di produzione interna sono valorizzati a costo standard, con la stessa determinazione e

Analisi Profittabilit: Reddittivit:

Analisi Il modello impostato per ottenere divere angolazioni di analisi della redditivit;i livelli di vista possono essere liberamente impostati sulla base delle specifiche esigenze. Il flusso dei dati pianificati prevede la: - pianificazione diretta dei ricavi / costo del venduto per i livelli rilevanti di Il modello prevede l'uso di molteplici angolazioni di analisi al fine di permettere il controllo di reddivit orientato sia al mercato che a livello di impresa; I valori effettivi affluiscono per effetto delle seguenti funzioni: - ricavi e costo del venduto da scarico costi di tutte le commesse; - costi