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Fare bene:
analisi swot, catena del valore, matrice BCG e matrice di Kinsey-GE
Finito il 30-01-2011 by zziopippo
Parte Prima capp 1-6
Linea guida:
Oggi, qualunque sia l'attivit che si desidera intraprendere bisogna chiedersi:
--cosa voglio produrre
--quali risorse e competenze ho a disposizione
--che tipo di struttura organizzativa devo dare alla mia azienda
--in che casini mi sto mettendo: chi sono i miei concorrenti (analisi di settore)
--che obiettivi mi propongo e come posso raggiungerli (strategia)
E le cose non cambiano di molto se ho un'attivit ben avviata:
--le risorse e competenze che possiedo bastano o ne devo sviluppare altre
--la struttura organizzativa quella giusta o la devo cambiare
--come si stanno muovendo i miei concorrenti: il caso o no di cambiare aria visto che sono
diventati troppi.
I capp 1-6 analizzano tutti questi elementi:
--strategia cap1 cos', a che serve e chi la fa
--obiettivi cap2
--analisi di settore cap 3-4 chi sono i concorrenti, come contrastarli e come prevederne le mosse
--risorse e competenze cap 5 quali sono, come sfruttarle efficacemente, acquisirle e svilupparle.
--strutture organizzative cap 6 che tipo di struttura mi conviene utilizzare
CAP 1
IL CONCETTO DI STRATEGIA
Secondo Grant l'ingrediente principale del successo consiste nell'avere una chiara visione della
linea da seguire ossia una strategia ben formulata: essa si fonda su tre elementi basilari:
1)gli obiettivi, che devono essere semplici, coerenti e a lungo termine
2)perfetta conoscenza dell'ambiente in cui si opera
3)valutazione obiettiva delle risorse disponibili
A questi 3 elementi base se ne aggiunge un altro fondamentale: l'implementazione efficace ossia la
messa in pratica dei 3 elementi con efficienza,tenacia e determinazione anche a costo di sacrificare
altri aspetti della propria vita sociale e personale (vedi es. gen Giap,Madonna e sorelle Williams).
Questi concetti generali possono essere trasferiti all'ambito aziendale; avremo quindi anche qui
obiettivi e valori da proporre, risorse e competenze da valutare, perfetta conoscenza dei sistemi
organizzativi: la strategia aziendale partendo da questi fattori interni permette all'azienda di
misurarsi con successo con l'ambiente esterno cio clienti, fornitori e concorrenti (vedi fig 1.2).
La valutazione strategica secondo Grant ha lo scopo di analizzare i fattori interni ed esterni.
In via preliminare fondamentale la coerenza strategica cio la strategia deve essere coerente sia
con i fattori interni che con quelli esterni: ad es. aumentare le dimensioni aziendali senza avere
risorse finanziarie e competenze adeguate porter sicuramente al crollo dell'azienda.
Piccola storia della strategia
I concetti e le teorie della strategia hanno i loro precedenti nella strategia militare con cui
condividono molti concetti comuni come la differenza tra tattica e strategia, intendendo per strategia
un piano complessivo che permetta di raggiungere una posizione di vantaggio e per tattica un
progetto riguardante un'azione specifica: molto semplicemente la tattica ci fa vincere una battaglia,
la strategia ci fa vincere la guerra.
L'evoluzione della strategia andata a braccetto con i tempi: negli anni '50 e '60, quando le imprese
cominciarono a espandersi, i manager incontrarono notevoli difficolt a reggere la mole di lavoro
che ricadeva sulle loro spalle e fu il periodo della pianificazione aziendale: in pratica, sulla scorta di
previsioni economiche effettuate su punti chiave (domanda, costi e ricavi), si stabilivano priorit e
quantitativi di produzione, distribuzione ottimale della produzione, cio cosa, quanto e come
produrre nei 5 anni successivi e infine si predisponeva la necessaria copertura finanziaria.
Tutti si dotarono di uffici di pianificazione, finalmente si era in possesso di uno strumento
scientifico in grado di aiutare il manager nel difficile compito delle scelte.
Ma l'entusiasmo per la pianificazione non dur a lungo: con le crisi petrolifere degli anni '70 il
mercato divenne instabile e capriccioso, altro che previsioni a 5 anni, non si era sicuri nemmeno di
quello che sarebbe successo l'indomani; in questo stato di cose l'interesse per la pianificazione a
lungo termine diminu notevolmente e l'attenzione si rivolse alla concorrenza: quindi strategia era
un piano d'azione che permettesse di raggiungere un vantaggio competitivo sulla concorrenza;
questo vantaggio competitivo si pu raggiungere puntando sulle fonti di profitto, esterne (anni '80) e
interne (anni '90): l'interesse puntato sull'ambiente interno dell'azienda ( soprattutto a competenze e
risorse) continua fino ad oggi.
Cos' la strategia
Strategia genericamente significa elaborazione di un piano al fine di raggiungere un obiettivo
prefissato: nel campo aziendale significa pianificare per assicurare la sopravvivenza o la prosperit
dell'azienda o un vantaggio competitivo nei confronti della concorrenza, (se la vediamo dal punto di
vista dell'obiettivo); oppure come l'organizzazione delle proprie risorse per raggiungere un obiettivo
(se la prendiamo dal punto di vista delle risorse).
In ogni caso la strategia comporta sempre delle scelte:
1)la scelta del dove competere, cio la scelta del settore in cui competere, la cd strategia di
gruppo (corporate strategy).
2)la scelta del come competere con la concorrenza all'interno di un determinato settore, la cd
strategia di business (business strategy).
CAP 2
Riassumendo:
1)L'impresa si pone degli obiettivi
2)per raggiungere gli obiettivi deve elaborare una strategia
3)per elaborare una strategia corretta deve guardare:
---dentro: valutare le proprie risorse e la propria struttura organizzativa
---fuori: verso l'ambiente in generale e, in particolare verso il settore in cui opera.
La strategia non altro che organizzare le risorse interne per raggiungere gli obiettivi, misurandosi
con i fattori esterni che possono costituire opportunit od ostacoli per il conseguimento degli
obiettivi.
Prima di elaborare la strategia corretta occorre dunque un'analisi accurata di tutti questi fattori:
--fattori interni: obiettivi, risorse e struttura organizzativa
--fattori esterni: clienti, fornitori e concorrenza (che fanno parte del settore)
In questo capitolo esamineremo il primo di questi fattori: obiettivi e valori
Obiettivi (ossia massimizzare i profitti)
L'impresa con la sua attivit crea un valore economico in 2 modi:
---con il commercio: spaziale (compro un bene in un paese dove costa meno e lo rivendo in un
paese dove costa di pi) o temporale (compro ad es un'azione oggi per rivenderla domani quando
aumenter di valore)
---con la produzione cio la trasformazione di un input (una materia prima) in un output (un
prodotto) che vale + dell'input: dalla vendita dell'output ottengo un ricavo dal quale tolgo le spese
fatte per l'input: quello che mi resta il cd valore aggiunto: a chi va il valore aggiunto?
Il valore aggiunto va ad una folta schiera di elementi: ai lavoratori (salari), ai finanziatori
(interessi), al governo (tasse), ai proprietari azionisti (profitti).
Il valore aggiunto va quindi a soddisfare un insieme di gruppi ciascuno dei quali porta il suo
interesse: sono i portatori di interesse i cd stakeholders: abbiamo gi parlato del problema se il
management deve privilegiare uno stakeholder piuttosto che un altro e abbiamo rilevato come in
Europa e in Giappone prevale il principio dell'equilibrio tra i vari stakeholders, mentre negli USA e
in Gran Bretagna prevale lo shareholder capitalism cio si privilegiano gli azionisti;
in linea di massima useremo quest'ultimo approccio cio la preferenza agli azionisti.
Quindi il concetto centrale questo: le imprese operano nell'interesse dei proprietari cercando
di massimizzare i profitti nel lungo termine .
Che cos' il profitto e come si misura.
Visto che dobbiamo privilegiare gli azionisti, opportuno considerare il profitto dal loro punto di
vista: agli azionisti interessano 2 cose: il dividendo e il valore delle azioni possedute, per cui
possiamo considerare il profitto sotto due aspetti:
1)Come quella parte dell'eccedenza ricavi-costi che spetta ai proprietari dell'impresa: si parla in tal
caso di reddito economico o rendita economica.
Il metodo + diffuso per misurarlo l' Economic Value Added EVA che il reddito operativo al
netto delle imposte meno il costo medio ponderato del capitale.
Se l'EVA >0 vuol dire che l'azienda sta creando ricchezza; se <0 vuol dire che la sta distruggendo
2)l'altro punto di vista riconduce il profitto al valore dell'impresa: in sostanza all'azionista non
interessa tanto il dividendo (che peraltro pu essere diviso solo in parte o non essere diviso affatto),
quanto che le sue azioni aumentino di valore nel tempo e l'aumento di valore delle azioni dipende
dall'aumento di valore dell'azienda: qui il metodo di misura il VAN Valore Attuale Netto che si
basa sui flussi di cassa e pu essere usato per stabilire a priori se un investimento pi redditizio di
un altro.
La scelta del metodo di misura dipende dal management: l'uso del reddito economico cmq +
diffuso perch semplice e pratico e consente di valutare la performance passata e corrente
CAP 3
ANALISI DI SETTORE
In questo capitolo ci occuperemo dell'analisi dell'ambiente esterno all'impresa cio analizzeremo
l'ambiente in cui l'azienda opera ossia quello che viene definito settore.
L'ambiente esterno dell'impresa comprende quelle variabili che ne influenzano i risultati: si tratta di
fornitori, concorrenti, clienti, struttura sociale, ambiente naturale, decisioni dei governi, sviluppo
tecnologico ecc.(fig 3.1);
[queste variabili possono essere distinte a seconda delle fonti (secondo l'analisi PEST si distinguono
fonti politiche, economiche, sociali e tecnologiche) oppure secondo il grado di prossimit
(microambiente e macroambiente)].
L'ideale sarebbe l'analisi sistematica di tutti questi fattori ma ci sarebbe costoso e complicato:
quindi + opportuno limitarsi a studiare quegli elementi che sono di vitale importanza e cio
clienti, fornitori e concorrenza: questo l'ambiente settoriale dell'impresa (microambiente).
Vediamo come questi elementi influenzano la redditivit di settore.
La concorrenza
Un'industria farmaceutica fornisce prodotti molto differenziati destinati a consumatori non sensibili
al loro prezzo e ogni nuovo prodotto gode di un monopolio di 17 anni; l'industria dell'acciaio invece
fornisce un prodotto omogeneo in un ambiente di forte concorrenza; ci sono infine prodotti che
occupano nicchie di mercato, spesso appannaggio di una o due imprese.
Il primo un settore ad alta redditivit, il secondo lo molto meno: questa differenza di redditivit
dipende dalla concorrenza: in una situazione di monopolio un'unica impresa incamera l'intero
ammontare del valore creato; in un settore in cui ci sono parecchie imprese fornitrici di un prodotto
identico il valore creato viene distribuito tra i vari concorrenti e la redditivit del settore bassa.
Nella realt i settori si trovano in posizioni intermedie tra monopolio e concorrenza perfetta.
Perch ci sono settori in cui la concorrenza spietata ed altri in cui molto blanda?
Porter afferma che l'intensit della concorrenza influenzata da 5 forze competitive: 3 orizzontali, 2
verticali vedi figg 3.2 e 3.3.
Forze competitive orizzontali sono:
1)Concorrenza dei prodotti sostitutivi: l'assenza di prodotti sostitutivi, come per benzina e
tabacco, comporta una relativa insensibilit al prezzo da parte dei consumatori (domanda
anelastica); se invece ci sono prodotti sostitutivi, ad essi si rivolger il consumatore quando il
prodotto originale aumenta di prezzo.
2)Minaccia di nuove entrate: quando un settore ha una alta redditivit esercita un effetto di
attrazione su imprese esterne al settore: queste imprese tenteranno di entrare nel settore e le
prospettive di profitto diminuiranno per tutti;
tuttavia l'ingresso di nuove imprese in un settore non agevole per vari motivi:
--ci sono settori caratterizzati da costi fissi alti e non facilmente recuperabili: ad es un impianto di
raffinazione petrolifera ha degli alti costi fissi e non recuperabili con la dismissione dell'impianto
(cio costa parecchio smontare l'impianto , risanare l'ambiente ecc) e ben difficilmente una nuova
impresa entrer nel settore; nel caso invece in cui i costi fissi sono bassi e facilmente recuperabili,
sono facili gli ingressi tipo toccata e fuga.
--il fabbisogno di capitali, necessari per entrare, pu essere cos elevato da scoraggiare le piccole
imprese: ad es. il duopolio Airbus-Boeing protetto dagli enormi costi di R&S, produzione e
assistenza.
--economie di scala: l'efficienza richiede operazioni su larga scala che spesso scoraggiano le nuove
imprese: lo sviluppo e il lancio di un nuovo modello di auto costa + di 1,5 miliardi di dollari; per
produrre a costi bassi necessario vendere almeno 4 milioni di auto
--vantaggi assoluti di costo di cui godono le imprese gi presenti semplicemente perch sono
arrivate prima: ad es la Saudi Aramco arrivata per prima nello sfruttamento dei giacimenti di
petrolio + grandi e + facilmente accessibili del mondo: i bassi costi di estrazione le danno un
vantaggio insuperabile nei confronti delle altre compagnie.
Un vantaggio di costo pu derivare anche dall'essere + avanti nelle conoscenze rispetto alla
concorrenza.
settore. Anche per il settore delle informazioni e telecomunicazioni successa qualcosa del genere:
l'avvento di Internet vero che ha offerto molte e nuove opportunit di investimento e che ha
determinato un aumento della produttivit, ma ,come aveva previsto Porter, si risolta in
un'intensificazione della concorrenza e in un'erosione dei profitti di settore.
-3)--Ma l'analisi di settore serve anche a organizzare le contromisure cio ci indica il modo +
opportuno per cambiare la struttura di un settore: ad es le compagnie petrolifere hanno visto i loro
profitti scendere per vari motivi tra cui l'eccesso di produzione e l'eccesso di concorrenti;
Come hanno reagito? Cambiando la struttura del settore nel senso che hanno diminuito il numero
dei concorrenti e razionalizzato la produzione semplicemente operando delle fusioni: Exxon si
fusa con Mobil, Chevron con Texaco; Total, Fina e Elf hanno dato vita a una grande unica
compagnia; anche in altri settori si sono avute fusioni e alleanze che hanno ridotto il numero dei
concorrenti.
Un altro sistema quello di innalzare barriere all'entrata: l'associazione americana dei medici ha
imposto limiti sia al numero dei medici formati sia all'ingresso di medici dall'estero.
La definizione dei settori
Uno dei principali problemi nell'analisi settoriale definire il settore di riferimento.
Facciamo un esempio: qual il settore di Disneyland e chi sono i suoi concorrenti?
Si pu dire che con Disneyland pu competere Sea World che anch'esso un parco a tema, ma se
considero il + ampio settore dei divertimenti allora competeranno con Disneyland anche un weekend a Las Vegas, discoteca, cinema e videogiochi; chiaro che cos facendo il sistema finisce col
dilatarsi a dismisura e fare l'analisi del settore diventa impossibile; occorre quindi delimitare il +
possibile i confini del settore.
Gli economisti definiscono il settore come un insieme di imprese che riforniscono un mercato.
Nell'uso corrente il settore viene definito come un'area di attivit relativamente ampia, mentre i
mercati sono riferiti a prodotti specifici: per es il settore imballaggi comprende numerosi
mercati:contenitori di vetro, di alluminio, cartone, plastica ecc.
La differenza riguarda anche la definizione dei confini geografici: ad es per gli economisti il settore
auto USA comprende le aziende che forniscono il mercato USA, anche se esse sono ubicate al di
fuori del territorio statunitense, mentre nell'uso corrente circoscritto alle case di propriet
americana.
Per le finalit dell'analisi di settore si usa l'approccio degli economisti, quindi per prima cosa
bisogna individuare il mercato.
I confini di un mercato vengono stabiliti dalla sostituibilit vista dal lato della domanda e dal lato
dell'offerta.
Facciamo un esempio: qual il mercato della Jaguar, quello dei veicoli a motore, quello delle
automobili o quello delle auto di lusso?
Dal punto di vista della domanda, ossia del cliente: il cliente potenziale di una Jaguar non sceglie
tra una Jaguar e un furgone (il mercato non quindi quello dei veicoli a motore) n sceglie tra una
Jaguar e una station wagon (non il mercato delle auto), sceglier piuttosto tra Jaguar e Porsche o
Ferrari, quindi il mercato quello delle auto di lusso e Porsche e Ferrari sono le concorrenti di
Jaguar.
Dal punto di vista dell'offerta: se un cliente deve acquistare un frigorifero operer una scelta tra le
aziende che producono frigoriferi cio nel mercato dei frigoriferi; ma dal punto di vista del
produttore non esiste il mercato dei frigoriferi ma il mercato degli elettrodomestici perch il
produttore pu usare gli stessi impianti e gli stessi canali di distribuzione per i differenti
elettrodomestici (frigo, lavatrici, lavastoviglie ecc).
[ NOTA--Mathur e Kenyon hanno proposto di prendere le mosse dalle scelte del cliente (analisi
micro): essi obiettano che ad es un hotel potrebbe competere non solo con altri hotel ma anche con i
ristoranti e bar, quindi ciascuna offerta ha un suo specifico mercato; tuttavia si preferisce
utilizzare l'analisi micro nella strategia di marketing (progettazione, prezzi, distribuzione) e l'analisi
di settore convenzionale per prevedere la redditivit a medio termine: d'altra parte, a favore di
quest'ultima, c' il fatto della sostituzione dal lato dell'offerta, cio la possibilit che ad es 2 auto che
hanno due mercati diversi (un fuoristrada e una berlina) abbiano molte parti comuni e quindi +
opportuno considerare la casa che li produce anzich il singolo prodotto come vorrebbe l'analisi
micro.]
I fattori critici del successo
Se lo schema delle 5 forze ci consente di stabilire la redditivit globale del settore, bisogna poi
stabilire come si distribuisce questa redditivit tra le aziende concorrenti: infatti in un settore ci
sono imprese che vanno bene ed altre che vanno meno bene; da cosa dipende ci, quali sono i
fattori esterni all'impresa dai quali dipende il suo successo ossia i fattori critici di successo?
Per prosperare in un settore l'impresa deve rispondere a 2 domande (fig 3.5):
--Cosa desiderano i nostri clienti?
--Cosa si deve fare per sopravvivere alla concorrenza?
Per rispondere alla prima domanda si deve identificare il cliente e i suoi bisogni e stabilire su quali
basi sceglie tra offerte concorrenziali (analisi della domanda).
Per rispondere alla seconda domanda l'impresa deve procedere all'analisi della concorrenza del
settore
Vedi tab 3.5 pag 119 da cui prendiamo l'esempio dei supermercati.
Analisi della domanda: i clienti di un supermercato cercano prezzi bassi, ampia gamma di prodotti
di qualit; cercano anche ubicazioni comode e servizio gradevole.
Analisi della concorrenza: l'intensit della concorrenza dipende dal numero e dalla vicinanza dei
concorrenti; come mi posso distinguere dai concorrenti, cosa posso offrire di pi?
Risultato: fattore critico di successo la capacit di presentare prodotti di qualit a prezzi bassi e
questo significa abbassare i costi di gestione: bassi costi del lavoro, bassi costi di acquisto dai
fornitori, acquisti aggregati, alti volumi di vendita per ottenere economie di costo, risparmi di
magazzinaggio;
la differenziazione (dalla concorrenza) richiede grandi spazi interni (vasta gamma di prodotti) ed
esterni (ampi parcheggi).
CAP 4
rapporti tra aziende concorrenti non solo sul piano della competizione pura, come nel sistema di
Porter, ma anche sul piano della cooperazione: per questo fu coniato il termine di co-opetition che
sarebbe un misto tra cooperation e competition, a sottolineare che i rapporti tra aziende hanno
carattere dualistico, fatto di collaborazione e competizione che spesso addirittura coesistono: ad es
Exxon e Shell, accanite rivali nel campo della filiera del petrolio, contemporaneamente collaborano
in numerose Joint venture.
Questo succede quando ci si rende conto che raggiungere un accordo + conveniente che farsi la
guerra: una guerra dei prezzi tra due concorrenti lascia pressoch immutate le quote di mercato ma
abbassa i profitti per tutti e in tal caso + conveniente accordarsi per un prezzo comune; questo
problema conosciuto nella teoria dei giochi con il nome di dilemma del prigioniero dove due
individui sono sospettati di un crimine, e a ciascuno di loro viene offerto un incentivo per accusare
l'altro: il dilemma sta nel fatto che ognuno dei due pu scegliere di incolpare l'altro ma sarebbe pi
conveniente per tutti e due, tacere ed evitare cos l'esito finale cio la condanna di uno dei due.
Oltre che con la cooperazione si pu cambiare l'esito del gioco con la dissuasione: le imprese
dominanti possono dissuadere gli aspiranti nuovi entranti con aggressive riduzioni di prezzo o
possono deliberatamente produrre in eccesso per scoraggiare nuove entrate.
Si pu dissuadere anche con atteggiamenti e dichiarazioni che mostrino in maniera inequivocabile
la volont dell'impresa (commitment): Corts il conquistatore dell'impero azteco, incendi le sue
navi subito dopo lo sbarco per far capire ai suoi uomini che non potevano pi tornare indietro e ai
suoi nemici che sarebbe andato avanti fino in fondo; gli investimenti massicci dell'Airbus in
pubblicit e ricerca per il superjumbo A 308, miravano a incoraggiare le compagnie aeree ad
acquistare il velicolo e a scoraggiare la concorrente Boeing a impegnarsi nel progetto di un aereo
simile.
Un commitment pu essere hard, pesante, come l'impegno a diminuire i prezzi (e in questi casi la
teoria dei giochi ci dice che le imprese tendono ad adeguarsi reciprocamente e la redditivit del
settore scende) oppure l'impegno ad aumentare la produzione (in tal caso sembra che l'effetto sulla
redditivit sia positivo perch le altre imprese risponderanno diminuendo la loro produzione); ma il
commitment pu anche essere soft come il caso di una compagnia aerea che si affida ai programmi
di frequent-flier (tariffe per viaggiatori abituali) segnalando con ci alle concorrenti che non ha
l'intenzione di misurarsi sul campo della diminuzione dei prezzi.
Un giocatore-concorrente oltre che sul cambiamento degli esiti pu puntare alla modificazione della
struttura del gioco-settore in cui opera: pu ad es stipulare alleanze che permettono di ampliare il
mercato o porre ostacoli ai nuovi entranti; potrebbe perfino creare la concorrenza ( Intel quando
produsse il primo processore 086 offr la licenza a IBM e AMD: vero che cos rinunci al
monopolio ma anche vero che in questo modo convinse gli avversari a non intraprendere progetti
propri per un altro processore)
Si pu anche dissuadere con informazioni selettive false fornite alla concorrenza (i cd segnali): in
tal caso fondamentale la reputazione di aggressivit acquisita nel tempo dall'impresa ; si possono
usare i segnali anche per tastare il terreno e prevedere le reazioni della concorrenza: si pu ad es
manifestare pubblicamente che l'azienda sta prendendo in seria considerazione l'ipotesi di abbassare
i prezzi e vedere le reazioni della concorrenza a questo annunzio.
I limiti della teoria dei giochi
Il punto debole della teoria dei giochi sta nel fatto che non pu essere applicata a situazioni
complesse che presentano molte variabili come spesso accade nella realt; inoltre essa
presuppone che tutti i giocatori abbiano lo stesso numero di opzioni, cosa che nella realt non
avviene perch le aziende hanno diversi budget, diverse capacit produttive ecc.
In sostanza, la teoria dei giochi d brillanti risultati quando si tratta di spiegare il passato ma non
affidabile nel prevedere il futuro: tuttavia, sebbene non sia in grado di dare delle risposte, essa di
notevole aiuto per analizzare e comprendere le dinamiche della concorrenza e prendere le
decisioni strategiche + opportune.
--gestire i punti di forza superflui (cio i punti di forza che non sono fonti di vantaggio
competitivo): in questi casi si possono diminuire gli investimenti relativi oppure possono essere
trasformati in punti di forza critici.
Lo sviluppo di nuove competenze
Non facile creare nuove competenze:
--perch spesso sono path dependent cio il risultato della storia dell'impresa: Wal-Mart ha
un'efficiente sistema di immagazzinamento e distribuzione perch in origine il fatto di essere
dislocata in ambiente rurale l'aveva costretta a sviluppare un sistema proprio di distribuzione.
--perch le aziende che hanno competenze specifiche consolidate trovano difficile adattarsi
rapidamente a nuove condizioni di mercato e ad acquisire nuove competenze, cosa che riesce invece
+ facile alle nuove aziende:ad es nel campo dei personal-computer le aziende di maggior successo
sono le nuove Dell, Acer, Compaq, mentre molte delle aziende storiche come Olivetti e Xerox non
ce l'hanno fatta.
Come si sviluppano nuove competenze?
1)per fusioni e acquisizioni: se lo sviluppo di nuove competenze richiede un tempo molto lungo,
pu essere conveniente acquisire un'impresa che abbia gi sviluppato la competenza desiderata:
Microsoft si rapidamente adattata a internet acquisendo molte imprese gi presenti sul campo.
Tuttavia non basta l'acquisizione pura e semplice: la societ incorporante deve integrare le
competenze della societ incorporata con le proprie e non un compito facile.
2)per alleanze strategiche: acquisire un'azienda comporta un costo notevole; pu essere
conveniente stringere rapporti di collaborazione con un'impresa che possieda determinate
competenze per poter accedere ad esse
3)incubazione delle competenze: a volte la struttura organizzativa, i sistemi di una azienda
possono non essere adatti allo sviluppo di nuove competenze: allora le imprese possono far ricorso
a unit organizzative separate dalla casa madre: ad es IBM svilupp il suo primo PC in un'unit
situata in Florida, lontana mille chilometri dalla sede centrale di NewYork.
Queste unit decentrate sono autonome, flessibili, e possono attingere alle risorse e competenze
della casa madre; il problema che si pu presentare quello che le nuove competenze create devono
essere poi trasferite alla casa madre e non sempre questo agevole.
4)sequenze di prodotto: il principio fondamentale che nel corso del processo produttivo si
generano abilit, tecnologia e knowhow: la Matsushita in un nuovo paese inizia con prodotti
tecnicamente poco sofisticati ad es batterie, cosicch anche manodopera non specializzata possa
fare un buon prodotto: man mano che l'operaio lavora su questo prodotto, acquista competenza e ci
permette in seguito di diversificare la produzione verso articoli che richiedono tecnologia sempre +
elevata.
La conoscenza
Mentre i beni tangibili, impianti, apparecchiature, scorte di magazzino sono da tempo oggetto di
attenta valutazione, solo di recente si cominciato a prendere in considerazione i beni intangibili
come la conoscenza. Il risultato di questo interesse stata la Knowledge-based view of the
firmche vede l'impresa come un sistema che impiega conoscenze per creare valore.
Tipi di conoscenza
Una distinzione fondamentale quella tra know-how e conoscenza in genere:
--il know-how tacito: come saper andare in bicicletta, una volta imparato si va automaticamente
senza pensare quali sono i movimenti da fare: il problema che andare in bicicletta non pu essere
descritto con parole ma si deve apprendere per imitazione e si acquisisce con la pratica, il che
richiede costi e tempi lunghi.
--la conoscenza in genere invece esplicita cio comprende istruzioni che possono essere trasferite
facilmente e a basso costo tra le persone, nello spazio e nel tempo.
La conseguenza che la conoscenza in genere non pu dare luogo a un vantaggio competitivo
perch tutti la possono acquisire, a meno che non sia sottoposta a vincoli legali tipo brevetto, oppure
non sia accuratamente protetta dalla segretezza (come la composizione della CocaCola); invece la
conoscenza tacita (ad es un abile venditore) pu rappresentare una fonte di vantaggio, perch
difficilmente trasferibile.
Un'azienda moderna deve saper gestire il proprio bagaglio di conoscenza fig 5.12:
--si individua il proprio patrimonio di conoscenza (brevetti, raccolta dati sul personale)
-si conserva la nuova conoscenza per il futuro:memorizzazione
-si crea nuova conoscenza: a parte la possibilit di acquisizione di conoscenza dall'esterno
(acquisizione di altre imprese, fusione, collaborazione, reclutamento di personale esperto) per la
creazione della conoscenza all'interno dell'azienda occorre che gli individui si specializzino in
determinati settori: successivamente essi possono tradurre la loro conoscenza in regole e direttive
che servano da guida al comportamento degli altri oppure possono interagire con gli altri per
trasmettere direttamente le loro conoscenze (formazione e addestramento).
--acquisita una nuova conoscenza in un reparto, occorre che essa venga estesa a tutta l'azienda
(replicazione) e anche qui abbiamo il problema del trasferimento della conoscenza che pu essere
risolto con regole e direttive oppure, nel caso delle conoscenze organizzative, con il tirocinio: le
aziende cercano l dov' possibile , di rendere + facile questo compito attuando la cd conversione
della conoscenza cio cercando di trasformare la conoscenza tacita in conoscenza esplicita come fa
ad es McDonald's che, con i suoi manuali operativi molto dettagliati, riuscita a far s che le
migliaia di suoi esercizi in tutto il mondo funzionino tutti nella stessa maniera, ad opera di
personale che possiede abilit culinarie molto ridotte.
CAP 6
In questo capitolo studieremo la struttura delle imprese, cio il modo in cui si organizzano.
Come sappiamo fin quasi alla met del 1800, la maggior parte della produzione era organizzata
attraverso reti di lavoratori a domicilio indipendenti: ad es nel settore della lana in Inghilterra,
c'erano i filatori a domicilio che acquistavano la lana grezza dai commercianti ai quali rivendevano
il filato; i commercianti vendevano il filato ai tessitori e da essi acquistavano il tessuto.
Questo sistema sopravvisse fino all'introduzione dei telai meccanici, quando i tessitori si spostarono
nelle fabbriche e diventarono lavoratori dipendenti. Nella fase iniziale le imprese erano di piccole
dimensioni e uniche, nel senso che il mercato era quello locale e non c'era l'imprenditore che avesse
+ fabbriche dislocate nel territorio: questo perch sia i trasporti che le comunicazioni erano molto
carenti: questo problema fu rapidamente superato con l'avvento delle ferrovie e del telegrafo:
comparve cos la fabbrica moderna organizzata in una struttura FUNZIONALE caratterizzata da
molteplici unit operative e una direzione centrale organizzata per funzioni (vedi fig).
Con il tempo questo tipo di organizzazione funzionale mostr tutti i suoi limiti: infatti la crescita
delle dimensioni delle aziende e l'ampliamento della gamma dei prodotti determinarono un
sovraccarico di lavoro per la direzione: cos intorno agli anni '20 la DuPont e la General Motors
introdussero la struttura cosiddetta DIVISIONALE basata sul decentramento: in sostanza il sistema
era basato sulla creazione di divisioni di prodotto: ogni divisione si occupava di un prodotto, dalla
sua produzione alla vendita , R&S ecc.: il direttore generale della divisione era totalmente
responsabile delle attivit e dei risultati della sua divisione mentre il vertice guidato da un comitato
esecutivo si occupava del coordinamento delle divisioni, degli aspetti finanziari e delle politiche di
prodotto: in altre parole vi fu la separazione delle responsabilit operative, affidate ai direttori di
divisione, dalle responsabilit strategiche affidate alla sede centrale (fig 6.1).
Principi di progettazione organizzativa
Secondo Mintzberg in ogni attivit umana organizzata sono presenti 2 elementi fondamentali, la
divisione (e la specializzazione) del lavoro in varie fasi e il coordinamento di esse; per cui
l'organizzazione potrebbe essere definita come l'insieme di quelle modalit con cui viene effettuata
la divisione del lavoro e il suo coordinamento.
L'esempio classico della divisione del lavoro in diverse fasi ciascuna affidata a un operaio diverso,
la prima catena di montaggio applicata nel settore auto da Henry Ford che nello spazio di un solo
anno 1913-1914 port il tempo di assemblaggio del modello T da 106 a poco + di 6 ore.
Ma come 11 giocatori non fanno una squadra di calcio, cos divisione e specializzazione da sole non
bastano ad assicurare il massimo dell'efficienza produttiva: necessario infatti che l'attivit dei
singoli individui sia perfettamente coordinata.
Tale coordinamento pu avvenire con meccanismi diversi:
tramite regole generali e direttive specifiche
--per adattamento reciproco dei lavoratori impegnati in compiti collaterali.
In ogni caso, col tempo il coordinamento deve diventare automatico cio deve diventare routine
come avviene in un'equipe chirurgica.
Oltre a questi problemi di coordinamento esistono anche problemi di cooperazione.
Questi problemi sono riferibili alla cosiddetta relazione di agenzia che, come abbiamo visto, si ha
quando un soggetto (principale) affida a un altro soggetto (agent) la gestione di un'impresa ( qui il
problema sta nell'assicurarsi che l'agent agisca nell'interesse del principale), ma sono anche riferibili
ai rapporti tra le varie unit di un'azienda che spesso hanno interessi contrapposti: il settore R&S
vuole soldi per introdurre nuovi prodotti, il settore finanziario si preoccupa del bilancio
Per allineare l'azione dei singoli verso un unico obiettivo, l'azienda dispone di diversi meccanismi:
--meccanismi di controllo come l'attivit di supervisione dei capi sui subordinati
--uso di incentivi economici positivi (promozioni) o negativi (rimozione dall'incarico)
--valori condivisi cio il coinvolgimento del personale in un comune obiettivo cos come accade
per le comunit religiose o per le organizzazioni di volontariato, sostenute da uno spirito comune,
(un esempio il toyotismo).
basata sui prodotti., quindi un settore per il prodotto X un altro per il prodotto Y ecc
Pu anche succedere che cambiamenti dell'ambiente o di tecnologia inducano un'impresa a
modificare la sua struttura originaria per meglio rispondere alle esigenze di mercato.
Per quel che riguarda i criteri di composizione delle unit (cio per stabilire chi deve stare dentro
un'unit operativa), possiamo dire molto semplicemente che dentro la stessa unit devono stare quei
soggetti il cui lavoro strettamente dipendente l'uno dall'altro e quindi hanno bisogno di una
coordinazione massima.
Detto in termini + complessi: J. Thompson parla di interdipendenza distinta in 3 livelli:
--interdipendenza di gruppo: se gli operai lavorano indipendentemente dagli altri
--interdipendenza sequenziale: quando un output di un operaio l'input di un altro operaio
--interdipendenza reciproca: quando i lavoratori sono dipendenti uno dall'altro.
E' ovvio che maggiore l'interdipendenza (e quindi l'esigenza di coordinamento) tra i soggetti,
maggiore sar la necessit di raggruppare questi soggetti nella stessa unit
Bisogna cmq rilevare che la necessit di coordinamento non l'unica base per decidere come
raggruppare dipendenti e attivit all'interno dell'impresa: altri criteri che possono essere usati sono:
--economie di scala: ad es pu essere conveniente raggruppare le attivit di ricerca anche se riferite
a prodotti diversi.
--economie di impiego: pu essere aumentata l'efficienza e l'utilizzazione del personale addetto alla
manutenzione se, invece di mettere un addetto per ogni settore, creo un unico settore di
manutenzione per l'intera azienda.
--apprendimento: per aumentare le conoscenze professionali pu essere produttivo creare dei gruppi
costituiti da soggetti che hanno esperienze professionali diverse in modo da favorirne lo scambio
--standardizzazione dei sistemi di controllo: pu essere conveniente raggruppare in un unico gruppo
settori che pur essendo diversi, necessitano degli stessi sistemi di controllo.
Le strutture organizzative
Utilizzando i vari criteri si possono avere un gran numero di tipologie organizzative, ma 3 sono le +
diffuse:
1)La struttura funzionale : cio strutturazione per funzioni con controllo stretto della direzione:
questo sistema permette buoni livelli di controllo e cooperazione (ma poca flessibilit), tuttavia con
il crescere dell'azienda, la direzione si trover in difficolt per la mole di lavoro eccessiva e allora
potrebbe optare per una strutturazione sulla base del prodotto; anche se non mancano casi opposti
come la Apple che cambi la struttura originaria basata sul prodotto in una struttura funzionale
dopo aver constatato che i prodotti erano incompatibili tra di loro.
2)La struttura multidivisionale basata sul prodotto (ma spesso su combinazioni ibride come
quella su base geografica): strutturata in divisioni ciascuna completamente autonoma dalle altre:
le decisioni operative sono affidate a un dirigente di divisione, mentre pianificazione, operazioni
finanziarie e servizi comuni sono affidate alla direzione centrale: le divisioni possono essere a loro
volta divise in unit di business.
3)La struttura a matrice: le grandi aziende di solito non si strutturano in maniera univoca, ma
utilizzano contemporaneamente strutturazioni diverse: ad es per una multinazionale quasi
indispensabile utilizzare anche il criterio della distribuzione geografica, oltre al multiprodotto o alla
multifunzione: in questi casi si parla di strutture a matrice caratterizzate dal coordinamento tra i vari
tipi di struttura: il problema di questo tipo di organizzazioni la pesantezza e la rigidit delle
procedure che porta a un sistema lento e alla formazione di staff dirigenziali con organici (quindi
costi) eccessivi: e infatti negli ultimi anni molte grandi imprese hanno smantellato le proprie
strutture a matrice.
Strutture a coordinamento non gerarchico
In alternativa alle gerarchie amministrative, sono apparse forme diverse di organizzazione,
caratterizzate dalla sostituzione della gerarchia con il coordinamento volontario ottenuto con
l'adattamento reciproco, e dal fatto che gli individui possono ricoprire e scambiarsi molteplici ruoli.
Alcuni esempi sono:
--organizzazioni basate sui team e sul progetto: si riscontrano in settori come le costruzioni e le
ricerche petrolifere: il lavoro viene organizzato in progetti molto differenziati e limitati nel tempo.
--adhocrazie: sono gruppi di specialisti che collaborano in operazioni non routinarie spesso per
risolvere dei problemi o per sviluppare un prodotto
--gruppi autoorganizzati: si basa sull'assunto che qualsiasi gruppo tende ad auto-organizzarsi
(alveari e formicai) in maniera spontanea senza bisogno di regole o di supervisori.
--reti virtuali: sono costituite da migliaia di individui che collaborano tra di loro elettronicamente
senza bisogno di contratti o compensi: le reti si basano sul coordinamento orizzontale.
Le differenze tra forma meccanicistica e organica sono nella tab 6.2
I sistemi direzionali di coordinamento e controllo
Abbiamo visto finora la struttura fisica dell'azienda, ma come l'hardware un ammasso di
ferraglia se non ci fosse il software che lo fa funzionare, cos la struttura aziendale necessita di
sistemi direzionali e in particolare di 4 sistemi:
1)i sistemi informativi: come abbiamo visto il flusso informativo ha una direzione verticale nelle
strutture gerarchiche ma pu anche essere sviluppato a rete o per vie orizzontali, il che renderebbe
superflua la supervisione gerarchica
2)i sistemi di pianificazione strategica e 3)la pianificazione finanziaria: questi 2 argomenti sono
stati saltati perch trattati nel cap 16 al quale si rimanda.
4)I sistemi di gestione delle risorse umane:fatti i piani strategici e finanziari, alla fine ci
accorgiamo che essi dipendono dal fattore umano e cio da come gli individui si rapportano con gli
obiettivi dell'azienda: assume notevole importanza quindi la gestione delle risorse umane, ossia
come pu l'azienda indurre i dipendenti a fare ci che essa vuole.
L'azienda pu ottenere il suo scopo con la supervisione che comporta dei costi, ma pu ottenere
una collaborazione + efficace con i compensi e le promozioni: i compensi potrebbero essere
collegati al rendimento (lavoro a cottimo e provvigione) ma ovvio che questo si pu fare nel caso
di compiti eseguiti singolarmente.
Ma pu ottenere ancora maggiore collaborazione con i valori condivisi e la cultura d'impresa che
abbiamo gi visto.
Abbiamo visto che un'impresa pu ottenere una redditivit superiore posizionandosi in un settore
attrattivo; ma l'intensificarsi della concorrenza ha sostanzialmente ridotto la possibilit di avere
settori che garantiscono una redditivit sicura. Allora devo cercare di acquisire un vantaggio
competitivo sulla concorrenza puntando sulle mie risorse e competenze (stabilire i miei punti di
forza e di debolezza, insistere sui primi e sviluppare i secondi) e identificando i fattori critici del
successo; si tratta ora di vedere con quali meccanismi posso acquisire questo vantaggio.
Cos' il vantaggio competitivo e come nasce.
Nel caso di imprese in concorrenza nello stesso settore, si parla di vantaggio competitivo quando
un'impresa ottiene in maniera continuativa una redditivit superiore alle altre.
Le differenze di redditivit tra imprese dello stesso settore possono considerarsi come uno stato di
disequilibrio che, come ogni stato di disequilibrio, tende col tempo a raggiungere uno stato di
equilibrio cio ad appiattire queste differenze: possiamo allora dire che queste differenze sorgono in
seguito a un cambiamento esterno che turba l'equilibrio e influisce favorevolmente su alcune
imprese e negativamente su altre; l'impatto del cambiamento dipende da alcuni fattori:
---dalla turbolenza del settore: + un settore turbolento e maggiori saranno le differenze di
redditivit delle aziende;
---dalla capacit di reazione delle imprese al cambiamento: ogni cambiamento crea delle
opportunit; la capacit di cogliere queste opportunit in maniera veloce chiamata
imprenditorialit: per rispondere velocemente opportuno prevedere in anticipo i cambiamenti,
cogliere i cd segnali anticipati, il che significa che l'informazione diventa una risorsa cruciale.
L'esempio classico quello delle case automobilistiche giapponesi che impiegano in media 42 mesi
per sviluppare un nuovo modello, contro i 62 mesi delle case USA; per
Di solito i cambiamenti sono generati dall'innovazione sia tecnica ad es un nuovo processo di
produzione, sia strategica, ad es un nuovo modo gestire l'attivit aziendale (un modo nuovo di
vendere, una nuova struttura organizzativa),un nuovo tipo di business (eBay, e-commerce); ora
queste innovazioni strategiche possono essere certamente il frutto di un'intuizione brillante ma
alcuni ritengono che possano anche essere studiate a tavolino ricostruendo e riorganizzando la
propria catena del valore, magari confrontandola con quella della concorrenza vedi quadro 7.2.
La difesa del vantaggio competitivo
Il vantaggio competitivo acquisito non stabile ma soggetto all'erosione da parte delle imprese
concorrenti che possono a loro volta innovare oppure imitare; l'imitazione la forma + diretta di
concorrenza; per imitare con successo la strategia di un'altra impresa occorre tav 7.2:
1)identificazione del vantaggio del rivale
2)incentivo, cio vedere se conviene imitare
3)diagnosi cio studiare e capire la strategia del rivale che ha portato al vantaggio competitivo
4)acquisizione delle risorse necessarie.
In ciascuna di queste fasi, l'azienda che vuole conservare il vantaggio pu opporre degli ostacoli
(meccanismi di isolamento):
1)identificazione: nascondere la propria redditivit ai rivali
2)incentivo: dissuadere e anticipare
--dissuadere: le azioni di dissuasione le abbiamo gi viste
--prevenire i rivali: occupando nicchie strategiche esistenti o nicchie potenziali (ad es con una vasta
gamma di prodotti), investendo in nuovi impianti per una produzione massiccia in modo da
provocare un eccesso dell'offerta.
3)diagnosi: : individuare il vantaggio competitivo di un'azienda risulta abbastanza facile: difficile
invece capire le cause che hanno determinato questo vantaggio: questa difficolt detta ambiguit
causale, comporta che non si mai sicuri che l'imitazione riesca (imitabilit incerta)
nei periodi di massima domanda, la produzione pu essere spinta oltre la piena capacit degli
impianti e ci potrebbe determinare un aumento dei costi per il pagamento del lavoro straordinario,
del lavoro notturno o festivo. Per evitare sprechi un'impresa quindi deve essere in grado di adeguare
velocemente la sua capacit produttiva al livello della domanda
7)Efficienza residuale
Pu succedere che le determinanti di costo descritte sopra, non riescano a spiegare perch
un'impresa ha dei costi inferiori a un'altra: si parla in tal caso di efficienze residuali, intendendo con
questo termine la capacit di eliminare i costi in eccesso (negli USA sono chiamati organizational
fat): eliminare questi costi in eccesso difficile perch si tratta di inefficienze ormai
istituzionalizzate tanto che spesso occorre un vero e proprio shock che metta a repentaglio la vita
stessa dell'azienda.
Catena di valori e analisi dei costi
Per analizzare i costi e formulare ipotesi per ottenere vantaggi di costo, pu essere utilizzata la
catena del valore di Porter e considerare separatamente l'analisi di costo di ogni attivit (fig 8.5).
Il procedimento a grandi linee il seguente:
1)Disaggregare l'impresa in attivit separate
La suddivisione dipende dal criterio adottato
2)Stabilire quali delle diverse attivit, siano pi importanti in relazione al loro costo (in pratica
assegnare i costi per ciascuna attivit)
3)Confrontare i costi di ciascuna attivit con quelli dei concorrenti per capire quale attivit
aziendale sia efficace e quale non lo sia.
4)Identificare, per ciascuna delle attivit considerate, le determinanti di costo
5)Identificare gli eventuali legami tra i costi di due attivit: ad es se io compro grandi quantit di
input, da un lato risparmio ma dall'altro lato posso aumentare le spese di immagazzinaggio.
6)Individuare le possibili soluzioni ad es :
--se l'economia di scala + importante ai fini di ridurre i costi, si dovr aumentare il volume della
produzione
--se invece determinante il costo del lavoro si prender in esame la possibilit di dislocare
altrove l'azienda
--se un bene non pu essere prodotto nell'azienda , si potrebbe comprarlo da terzi
I limiti dell'analisi dei costi
Sono 2:
1)L'analisi dei costi sopra esaminata statica: il vantaggio delle imprese giapponesi era legato alla
loro concezione di efficienza dinamica incentrata sul miglioramento continuo della qualit totale:
che comporta la riduzione dei costi in termini di difetti di produzione e relativi aggiustamenti, la
riduzione di supervisione e manutenzione ecc.
2)E' probabile che quando un'azienda si trova in difficolt, quel che occorre un intervento molto
pi drastico nel senso che gli interventi ipotizzabili tramite l'analisi dei costi, devono essere inseriti
all'interno di un cambiamento organizzativo + ampio, in sostanza bisogner procedere a una
ristrutturazione dell'azienda, del sistema gestionale, d ella strategia, tramite:
--chiusura degli impianti vecchi
--esternalizzazione della componentistica
--riduzione forza lavoro
--riduzione dei livelli gerarchici per ridurre i costi di amministrazione.
CAP 9
Un'impresa si differenzia dalla concorrenza quando offre qualcosa di unico e apprezzato dagli
acquirenti e realizza un vantaggio se riesce a conseguire un premio sul prezzo che eccede il costo
sostenuto per realizzare la differenziazione
Il vantaggio della differenziazione ha assunto negli ultimi anni un'importanza maggiore rispetto al
tradizionale vantaggio di costo: infatti l'aumento della concorrenza internazionale, in particolare
quella dei paesi con basso costo della manodopera, ha reso il vantaggio di costo molto vulnerabile:
essa richiede una profonda comprensione dei desideri del cliente e di come essi possano essere
soddisfatti, ma richiede anche una buona dose di creativit..
Natura e vantaggi della differenziazione
Si pu dire che qualsiasi prodotto o servizio suscettibile di differenziazione anche se in misura
diversa: pi un prodotto complesso o soddisfa esigenze complesse e pi numerose sono le
possibilit di differenziazione; la differenziazione pu riguardare quasi tutti gli aspetti del rapporto
impresa-consumatore:
--aspetti tangibili, cio gli aspetti visibili (forma, colore, peso) o le performances (affidabilit,
durata, sicurezza) o i servizi complementari come i servizi post-vendita: ad es il PC pu essere
ormai considerato una commodity, un bene privo di differenziazione, eppure Dell Computer
riuscita a differenziare i suoi PC garantendo tempi rapidi di consegna e offrendo servizi
complementari come assistenza tecnica on line, garanzia triennale, installazione e configurazione di
hardware e software.
--aspetti intangibili e cio il marchio e tutte quelle motivazioni sociali, emotive e psicologiche che
sono spesso alla base delle scelte del consumatore specie per quei prodotti per i quali qualit e
performances sono difficili da accertare al momento dell'acquisto (experience goods).
La differenziazione diversa dalla segmentazione: la differenziazione riguarda il modo in cui
un'azienda compete, la segmentazione riguarda dove l'impresa compete: tuttavia tra i due elementi
esiste una correlazione: la differenziazione pu concentrarsi sul mercato complessivo o su un
segmento specifico: se un'azienda offre un prodotto unico, diciamo troppo specifico, la clientela
sar molto ristretta e ovviamente non ci saranno vantaggi di costo (differenziazione focalizzata) ed
alto il rischio che i segmenti di mercato subiscano delle variazioni rapide.
Un'impresa dovrebbe quindi offrire un prodotto dalle caratteristiche uniche ma che risulti attraente
per un'ampia gamma di consumatori: l'esempio classico quello di McDonald's che pone l'accento
su poche qualit distintive (rapidit del servizio, convenienza, igiene) che vanno bene per tutte le
fasce di et, per tutte le fasce sociali, per tutte le nazioni (differenziazione generalizzata).
L'analisi della differenziazione : la domanda
Per differenziare con successo occorre trovare il giusto equilibrio tra la domanda di differenziazione
dei consumatori e la capacit dell'impresa di fornire un prodotto differenziato.
Cominciamo con il lato della domanda.
L'analisi della domanda ci permette di determinare le caratteristiche che il prodotto deve avere
perch il cliente sia disposto a pagare di pi per il prodotto differenziato: quindi l'elemento
fondamentale per una differenziazione di successo capire i consumatori; a questo scopo si
utilizzano varie metodiche:
1)multidimensional scaling: un grafico che rappresenta le percezioni dei consumatori su
somiglianze e differenze tra prodotti concorrenti e serve a stabilire le caratteristiche fondamentali
del prodotto, viste dalla parte del cliente.
2)conjoint analysis: identifica gli attributi di un prodotto e analizza le preferenze dei consumatori
per i diversi attributi
3)analisi dei prezzi edonistici: il prezzo di vendita di un prodotto pu essere considerato come
somma dei prezzi di ogni singola caratteristica del prodotto: questi singoli prezzi vengono calcolati
facendo il rapporto con i prodotti simili concorrenziali:per esempio se una lavatrice a 1000 giri
viene venduta 100 in pi rispetto a una di 800 giri, questo significherebbe che 200 giri valgono
100 . Quindi l'analisi edonistica studia le differenze di prezzo tra prodotti simili mettendo in
relazione queste differenze con le diverse combinazioni di attributi.
4)analisi della curva del valore: consiste nel tracciare una curva che rappresenta la prestazione di un
prodotto o servizio relativamente ai fattori di successo: si pu cos confrontare la curva dell'impresa
con le curve dei concorrenti e stabilire gli opportuni interventi per ottenere un vantaggio di
differenziazione (quadro 9.2)
I fattori sociali e psicologici
Questo tipo di misurazioni per non tiene conto di tutte le motivazioni del cliente all'acquisto: sono
pochi i prodotti che un cliente acquista al solo scopo di soddisfare esigenze primarie di
sopravvivenza; nella maggior parte dei casi il cliente acquista in base a motivazioni psicologiche,
sociali, e quindi bisognerebbe analizzare approfonditamente lo stile di vita, le aspirazioni, la base
culturale del cliente; come qualcuno ha detto bisogna alzarsi dalla scrivania e andare dove sono i
clienti; ancora una volta le imprese giapponesi si sono dimostrate lungimiranti e da tempo puntano
sull'intuito e sulle relazioni con il cliente.
In sostanza l'analisi della domanda consente di capire quali caratteristiche sono pi apprezzate dal
consumatore e quali combinazioni di esse sono preferite: il produttore si trover davanti a
consumatori che preferiscono la combinazione X, altri che preferiscono la Y e ha quindi la
possibilit di scegliere quale o quali gruppi di clienti sar il suo obiettivo (fig 9.2)
L'analisi della differenziazione: l'offerta
Per ottenere un vantaggio di differenziazione l'impresa deve avere la capacit di offrire un prodotto
differenziato, guardando alle risorse e competenze che possiede.
Prima di tutto si pu fare una distinzione tra differenziazione di prodotto e differenziazione dei
servizi accessori, vedi lo schema di fig 9.3 che varia dall'offerta di prodotto + servizio ambedue
differenziati , a prodotto + servizio non differenziati ( in tal caso si tratta di commodities)
Perch la differenziazione sia efficace occorre:
--che l'impresa realizzi la cd integrit del prodotto cio che metta in atto una serie di pacchetti
complementari di differenziazione: in sostanza deve occuparsi non solo del prodotto ma anche che
il prodotto sia coerente con la confezione, la pubblicit, l'ambiente di vendita e l'immagine stessa
dell'impresa (far vendere prodotti dimagranti a uno di 200 Kg non il massimo)
--che la differenziazione sia a conoscenza dei clienti: i consumatori infatti non sempre dispongono
di informazioni sulla qualit di un prodotto specie di quei prodotti le cui qualit possono essere
riconosciute solo dopo il consumo (experience goods es un vino): e se il consumatore non
informato sulla qualit di un prodotto non disponibile a spendere di pi.
Sono numerosi i segnali efficaci per comunicare al cliente la qualit: una garanzia estesa nel
tempo, la promessa di un eventuale rimborso, l'accuratezza dell'imballaggio, la sponsorizzazione di
attivit sportive e culturali, ma anche l'immagine esterna: per es un'impresa finanziaria manda
segnali di solidit e competenza con sedi di grandi dimensioni in quartieri eleganti, arredamenti
d'ufficio classici, impiegati vestiti in maniera inappuntabile; altri segnali efficaci sono la pubblicit
e il marchio: il marchio rappresenta una garanzia di affidabilit per il consumatore (specie nel
commercio su Internet caratterizzato dall'anonimato), ma a volte incarna un modo di vedere la vita:
Harley Davidson dice in una sua pubblicit: non vendiamo un mezzo di trasporto ma uno stile di
vita(e questo fa parte di quei motivi psicologici di cui si parlato prima)
I costi della differenziazione
Indubbiamente la differenziazione ha i suoi costi: input di qualit superiore, maggiore pubblicit,
migliore assistenza post-vendita (costi diretti); inoltre non si pu contare n su economie di scala (il
volume di produzione troppo basso) n su economie di apprendimento se la differenziazione
richiede continui miglioramenti del prodotto (costi indiretti).
Essendo costi strettamente legati alla differenziazione non possono essere ridotti: allora l'unico
modo per ridurre i costi consiste nel posticipare la differenziazione agli ultimi stadi della catena
del valore: ad es i maggiori produttori di auto hanno ridotto il numero dei pianali, riservando la
differenziazione alle fasi finali cio ai colori, finiture e opzioni accessorie: in sostanza diversi tipi di
CAP 10-11-12 (evoluzione del settore, strategia nei settori emergenti e nei settori maturi)
Stabilito che un settore evolve in continuazione, possibile prevedere in che direzione va e quindi
gestire vantaggiosamente il cambiamento?
Un settore ha un suo ciclo vitale: se riusciamo a capire in quale punto del ciclo ci troviamo in un
dato momento, possiamo prevedere l'evoluzione successiva e prendere i giusti provvedimenti.
CAP 10 EVOLUZIONE DEL SETTORE
Il ciclo di vita del settore viene tradizionalmente diviso in 4 fasi:
--introduzione del nuovo prodotto
--sviluppo
--maturit
--declino
Esso pu essere visto secondo due punti di vista:
1)secondo la domanda (quindi secondo le vendite) vedi fig 10.1:
--fase di introduzione: vendite limitate (il prodotto non ancora conosciuto), costi e prezzi elevati
--fase di sviluppo: vendite in rapida crescita, i prezzi diminuiscono
--fase di maturit: vendite pressoch stabili, prezzi in calo
--fase di declino: vendite e prezzi in forte calo (sul mercato si affaccia un nuovo prodotto).
2)secondo la creazione e diffusione della conoscenza (a seconda dello sviluppo tecnologico del
prodotto):
nella fase di introduzione di un nuovo prodotto c' incertezza sulla tecnologia da preferire tra le
tante (ad es agli albori del computer c'era incertezza se usare dischetti o cassette per memorizzare i
dati); questa incertezza finisce nel momento in cui si afferma un modello dominante e vengono
stabiliti gli standard tecnici; a questo punto, avendo riferimenti certi, le imprese sono incoraggiate a
investire nel processo produttivo che si perfeziona sempre di +, con i prezzi che si abbassano e le
vendite che aumentano.
La sovrapposizione della curva di prodotto con quella di processo ci fa notare uno sfasamento fig
10.2 , facilmente spiegabile in questi termini: quando finisce lo sviluppo del prodotto, le aziende
cercano di migliorare il processo produttivo (ad es il toyotismo).
Questo modello del ciclo del settore pur essendo valido in generale per tutti i settori, va tuttavia
adattato a ciascun settore: ad es nei vari settori cambia la durata del ciclo (nel settore elettronica
molto breve); pu anche succedere che un settore si trovi in fasi diverse in paesi diversi: ad es il
settore auto in declino negli USA mentre in Cina e India in fase di sviluppo;
ci sono settori che non conoscono declino, come quelli che producono beni di prima necessit
(alimentari, case ecc); ci sono settori in declino che possono essere rivitalizzati anche + volte ad es
il settore delle tv si rivitalizzato con l'avvento del colore, poi con l'avvento dell'LCD, l'HD ecc.
Il ciclo influisce su vari fattori (tab 10.1):
1)sulla struttura del settore (demografia delle imprese) cio sul numero delle imprese: durante le
prime fasi del ciclo, nel settore sono presenti poche imprese pioniere; poi il numero di imprese
aumenta rapidamente sia imprese nuove sia provenienti da altri settori; nella fase di maturit il
numero comincia a diminuire e si riduce alla met in media dopo 29 anni per uscite, fusioni,
acquisizioni ecc
2)sul commercio internazionale, secondo questo schema:
--il nuovo prodotto nasce (e viene richiesto) nei paesi a + alto reddito (USA, Europa occ. Giappone)
che provvedono all'esportazione in tutto il mondo a prezzi alti
--la produzione viene trasferita nei paesi di nuova industrializzazione (Corea, Taiwan,) mentre per i
paesi a + alto reddito conveniente importare (perch i prezzi si sono abbassati).
--con la maturit il prodotto diventa una commodity, non richiede capacit tecniche sofisticate e la
sua produzione affidata ai paesi in via di sviluppo che hanno manodopera abbondante e a basso
prezzo
3)sulla intensit della concorrenza:
--nella fase di introduzione le imprese si danno battaglia nel campo tecnologico: i margini sono
bassi per gli alti investimenti nell'innovazione e sviluppo
--nella fase di sviluppo i profitti sono alti per tutti perch la domanda sostenuta
--nella fase di maturit la standardizzazione del prodotto determina la concorrenza sui prezzi, tanto
+ alta quanto maggiore il numero dei concorrenti: i profitti calano.
--nella fase di declino continua la guerra dei prezzi e i profitti scendono ulteriormente.
4)sulle fonti del vantaggio competitivo :
--nella fase di introduzione la fonte del vantaggio l'innovazione di prodotto: sono cruciali le
risorse finanziarie e le competenze in materia di sviluppo
--nella fase di sviluppo la sfida la crescita:perci occorrono risorse finanziarie, e competenze di
produzione, di distribuzione di marketing, amministrative e strategiche.
--nella fase di maturit la fonte del vantaggio l'economia di costo
--nella fase di declino l'impresa deve difendersi da possibili guerre dei prezzi e quindi cercare di
ridurre ordinatamente la produzione.
Adattamento organizzativo e cambiamento
Poich strategia e struttura organizzativa devono allinearsi con l'ambiente del settore, l'evoluzione
del settore crea per il management il problema di adattare strategia e struttura per restare al passo
con i cambiamenti dell'ambiente esterno.
A parte le teorie della selezione (secondo cui dopo un cambiamento sopravvivono le imprese che
hanno le caratteristiche + adatte) e dell'evoluzione (secondo cui sono le stesse imprese che cercano
di adattarsi ai cambiamenti esterni), certo che gli adattamenti comportano notevoli difficolt
soprattutto per le imprese consolidate: infatti davanti all'ingresso nel settore di un concorrente che
porta con s una nuova tecnologia (tecnologia di rottura), l'impresa consolidata pu facilmente
soccombere se non riesce a sviluppare le competenze necessarie; occorre quindi che la gestione sia
basata su una strategia duale, da una parte guardare al presente e sfruttare al massimo risorse e
competenze esistenti; dall'altra guardare al futuro sviluppando nuove risorse e competenze
(pianificazione di medio e lungo periodo).
Alcuni studiosi ritengono che un mutamento continuo e adattativo (incrementalismo logico)
efficace ma fino a un certo punto dopo il quale occorre un mutamento strategico radicale: i risultati
non sempre sono positivi ma possiamo cmq portare ad esempio Nokia, nata come produttrice di
carta e articoli in gomma e oggi leader nel settore della telefonia mobile.
L'ideale sarebbe prevedere il futuro; questo non possibile ma almeno si pu provare a immaginare
cosa potrebbe accadere: l'analisi degli scenari consiste appunto nello sfruttare le nostre conoscenze
sulle tendenze attuali al fine di immaginare i possibili sviluppi futuri: a tale scopo si prospettano
degli scenari multipli di come potrebbe essere il futuro a una distanza di tempo compresa tra 5 e 25
anni, facendo spesso ricorso a modelli e simulazioni per individuare tutti i possibili esiti: bisogna in
ogni caso sottolineare che il valore di questo tipo di analisi non sta tanto nei risultati quanto nella
gestione della conoscenza, in altre parole permette di tirar fuori idee, intuizioni, metterle sul tavolo,
coordinarle, valutare le possibili combinazioni ed elaborare opzioni strategiche alternative o
strategie di emergenza.
CAP 11
imprese o di singoli; inoltre possono essere aperti se i dettagli sono resi a terze parti, oppure chiusi
se non sono messi a disposizione (es Windows)
Gli standard si rendono necessari per quei prodotti o servizi che sono soggetti alle cd esternalit di
rete, ossia per quei prodotti o servizi che hanno valore se molti altri utenti ne fanno uso: ad es il
telefono ha valore per l'utente se ci sono altri utenti connessi alla sua linea: non necessario che il
prodotto sia esattamente lo stesso, sufficiente che sia compatibile con lo standard.
L'esternalit di rete determina particolari effetti sul mercato detti effetti di rete: ad es. nel caso
siano presenti 2 standard, i fornitori di risorse complementari preferiscono offrire i loro prodotti allo
standard + affermato sul mercato: ad es nel caso dei sistemi operativi, i fornitori di software
preferiscono immettere prodotti compatibili con Windows anzich compatibili con McIntosh, per il
semplice fatto che il Mcintosh di Apple rappresenta meno del 10% del mercato dei sistemi
operativi; d'altra parte il cliente preferisce acquistare Windows per non avere problemi di
incompatibilit con il software e non dovere essere costretto a cambiare: come si vede si instaura un
circolo virtuoso per cui uno standard predominante attrae nuovi clienti che lo rendono ancora +
attrattivo: e infatti i mercati soggetti a esternalit di rete sono spesso dominati da un singolo
produttore.
A questo aggiungiamo che una volta fissato, lo standard tecnico difficilmente pu essere sostituito
sia per gli effetti di rete sia per gli effetti di apprendimento che provocano continui miglioramenti:
ad es il motore rotante Wankel potenzialmente superiore al motore a 4 tempi, ma lo usa solo la
Madza; la tastiera QWERTY fu inventata per rallentare la velocit di battitura ed evitare cos che le
stanghette delle macchine da scrivere si incastrassero tra di loro; la tastiera DVORAK senz'altro
pi veloce ma era troppo complicato per clienti e produttori di tastiere cambiare standard per cui la
qwerty rimasta regina del mercato.
Dato che il controllo degli standard alla base del vantaggio competitivo, occorre che l'impresa
sviluppi una strategia adatta allo scopo ; questa strategia deve mirare al circolo virtuoso secondo cui
chi riesce a far diventare dominante il proprio standard tende ad attrarre sempre + utenti: per far
questo, per far diventare il carro del vincitore sempre + grande, come dice Shapiro, occorre:
1)radunare quanti + alleati possibile prima di partire (consumatori, fornitori e persino concorrenti)
2)entrare presto sul mercato, sviluppare rapidamente il prodotto, stringere accordi subito con i
principali clienti e occupare il mercato
3)convincere clienti, fornitori e produttori di beni complementari, magari rinunciando a parte del
proprio reddito ad es mettendo il proprio standard a disposizione di fornitori di prodotti
complementari o concedendo loro la licenza a condizioni molto vantaggiose o persino immettendo
gratis il prodotto sul mercato (come fece Microsoft con Internet Explorer nella lotta contro Netscape
per l'affermazione del browser ): nelle fasi iniziali di sviluppo dei videoregistratori si affrontarono 2
standard, il Betamax della Sony e il VHS della Matsushita che alla fine ottenne la vittoria perch
concesse le licenze a Sharp, Philips ed altri concorrenti (massimizzando la propria presenza sul
mercato, rendendo + grande il carro del vincitore);Sony tenne il Betamax tutto per s e perse.
In ogni caso bisogna dire che le imprese tendono + a collaborare per istituire standard comuni che a
farsi la guerra che potrebbe essere molto pericolosa per i contendenti.
L'implementazione della tecnologia
Pur ammettendo che l'innovazione sia frutto della creativit, la domanda se in qualche modo
possibile creare condizioni favorevoli all'innovazione: la risposta che la creativit non soltanto
una questione di intelligenza individuale ma dipende dall'esistenza di condizioni organizzative che
consentano di generare idee. Molti studi empirici mostrano che la creativit stimolata
dall'interazione tra persone e in particolare dall'interazione tra personalit e punti di vista differenti:
i creativi vengono spesso riuniti in un team di cervelli guidati da un manager con il compito di
indicare le linee guida.
Ma la creativit serve a poco se non collegata alle competenze di produzione, marketing, finanza,
distribuzione ecc.: si tratta quindi di coordinare 2 sistemi (quello che idea e progetta un prodotto
innovativo e quello che lo realizza e lo immette sul mercato) che sono organizzati in maniera
completamente diversa e tra i quali possono sorgere tensioni e conflitti: questo un problema che
riguarda le grandi imprese le quali cercano di superare queste difficolt con diversi meccanismi:
1)le incubatrici: consistono nel creare unit staccate e autonome dedicate a promuovere e
finanziare nuove opportunit imprenditoriali
2)gruppi interfunzionali di sviluppo del prodotto: si tratta di un tipo particolare di coordinazione
tra sviluppo e produzione messa in atto dalle industrie giapponesi nel settore auto, elettronica e
costruzioni: normalmente l'auto prima viene disegnata e progettata dagli ingegneri: il progetto passa
quindi alla produzione, poi al marketing ecc.; se si presenta qualche difetto l'auto ritorna alla fase di
progettazione per le modifiche necessarie e deve rifare tutta la trafila.
Il sistema giapponese invece prevede l'unificazione di tutte le funzioni, cio progettisti, addetti alla
produzione, alle vendite, al marketing lavorano insieme : se si presenta un difetto viene corretto in
corso d'opera senza bisogno che si ricominci tutto da capo.
3)i product champions: consiste nell'affidare allo stesso ideatore dell'innovazione il ruolo di leader
nella commercializzazione del nuovo prodotto per sfruttare il suo entusiasmo e la sua voglia di
fare..
CAP 12
IL VANTAGGIO COMPETITIVO NEI SETTORI MATURI
I settori maturi -cibo, energia, costruzioni, auto, servizi finanziari e ristorazione- rappresentano la
spina dorsale delle economie dei paesi industrializzati.
Diciamo subito che maturit non significa per forza mancanza di opportunit o di innovazione:
molti settori maturi sono stati trasformati da nuove tecnologie e nuove strategie.
I fattori critici di successo nei settori maturi
Un settore maturo ha 2 caratteristiche fondamentali:
1)le opportunit di ottenere un vantaggio competitivo sono ridotte
2)la natura del vantaggio competitivo legata + a fattori di costo che di differenziazione.
Ci dovuto al fatto che siamo di fronte a un prodotto standardizzato e a una produzione
standardizzata e massiccia, in un ambiente caratterizzato da un elevato numero di concorrenti.
In questa situazione un'impresa deve puntare a:
1)risparmiare sui costi
2)posizionarsi su segmenti di mercato favorevoli
3)differenziarsi in qualche modo
4)cercare di innovarsi, se possibile
1)Risparmiare sui costi
Si pu risparmiare sui costi attraverso:
--economie di scala
--con l'accesso a input a basso costo: in particolare tra gli input assume rilievo il costo del lavoro e
in questo sono favorite le piccole imprese perch poco sindacalizzate
--con un controllo rigoroso delle spese generali.
Bisogna cmq dire che l'efficienza di costo raramente fonte di vantaggio competitivo, piuttosto si
rivela strumento efficace per la sopravvivenza dell'impresa: quando un'impresa deve sopravvivere
in attesa di tempi migliori, deve attuare una strategia che comporta una riduzione aggressiva dei
costi (eliminando la produzione in eccesso, congelando i nuovi investimenti, tagliando i fondi R&S)
e una focalizzazione sui segmenti + redditizi.
2)Politiche di posizionamento
Consistono nella scelta di nicchie trascurate dalla concorrenza (i grandi magazzini Wal-Mart sono
ubicati nei piccoli centri, trascurati dalla grande produzione) o nella creazione di nuovi segmenti (es
la Smart nel settore auto): tutto questo comporta una ulteriore segmentazione del mercato fin quasi
a livello del singolo consumatore al quale viene praticamente offerto un prodotto personalizzato;
questo possibile grazie anche alle capillari informazioni fornite dalle banche dati di aziende
specializzate che registrano + o legalmente tutte le transazioni del cliente.
3)Differenziarsi dalla concorrenza
Poich la differenziazione di prodotto o di processo non possibile, le imprese cercano di
differenziarsi nei servizi complementari: ad es nel settore auto la somiglianza dei modelli ha
spostato la competizione sui servizi di leasing, finanziamento, assistenza post vendita; oppure si
cerca di puntare sull'immagine del prodotto o sullo stile dei punti di vendita.
4)L'innovazione
Maturit non significa assenza di innovazione: ci sono settori maturi in cui l'innovazione assume
importanza rilevante (ad es il settore farmaceutico e aerospaziale): per in linea generale le
opportunit di acquisire un vantaggio competitivo sulla base di una innovazione molto basso: se
consideriamo che siamo in una fase in cui si conclusa l'innovazione del prodotto e anche
l'innovazione del processo, quel che rimane possibile un'innovazione strategica (fig12.1), che pu
certo basarsi sull'analisi della catena del valore, ma potrebbe comprendere altri elementi ad es
l'acquisizione di nuovi gruppi di clienti ( i videogiochi non sono + solo per bambini ma anche per
adulti) oppure ampliare i servizi tradizionali con servizi + o correlati (ad es Arco, ha innovato le
sue stazioni di rifornimento trasformandole in negozi di alimentari e prodotti per la casa).
Quel che occorre sottolineare cmq che l'innovazione strategica richiede un gruppo imprenditoriale
con capacit creative e mentalit tanto aperta da accettare che i processi decisionali coinvolgano
anche personale di livello gerarchico inferiore: i manager di imprese consolidate tendono invece a
restare ancorati ad approcci tradizionali e cedono all'innovazione solo in risposta alle sfide dei
concorrenti
La struttura dei settori maturi (tab 12.2)
Gli ambienti stabili necessitano di un'organizzazione meccanicistica caratterizzata da una struttura
accentrata con ruoli ben definiti e scambio di informazione verticale; l'efficienza viene ottenuta
tramite routines standardizzate, parcellizzazione del lavoro e uno stretto controllo manageriale
basato su principi burocratici: queste organizzazioni sono tipiche dei settori caratterizzati da
produzione su larga scala con elevato grado di specializzazione sia verticale che orizzontale; la
specializzazione verticale si riflette nella concentrazione delle decisioni ai vertici dell'impresa,
quella orizzontale si manifesta attraverso l'organizzazione per divisioni funzionali piuttosto che su
divisioni di prodotto.
Nella realt caratteristiche uguali si riscontrano solo parzialmente: ad es McDonalds segue
procedure operative fortemente standardizzate.
Nel corso degli ultimi 10 anni per le tendenze si sono alquanto invertite perch:
--l'instabilit ambientale richiede quella flessibilit che le imprese fortemente accentrate non
possiedono
--le organizzazioni di questo tipo con la loro rigidit tendono ad ostacolare l'innovazione
--le nuove tecnologie di processo permettono di coniugare efficienza di costo e produzione
diversificata in tempi brevissimi per cui la struttura rigida non indispensabile.
--la rigidit delle procedure e dei controlli pu essere causa di alienazione e conflitti.
Sulla scia di queste tendenze, le imprese dei settori maturi hanno subito forti riorganizzazioni che
hanno comportato un maggiore coinvolgimento dei manager a livello di business e minor
coinvolgimento a livello di gruppo, minore attenzione alle economie di larga scala e maggiore
attenzione alle esigenze dei consumatori, maggiore flessibilit per adattarsi rapidamente al mercato,
minor grado di controllo e supervisione.
Le strategie nei settori in declino
Il passaggio dalla maturit al declino pu essere dovuto a un avvicendamento tecnologico, a un
cambiamento delle preferenze dei consumatori, a un fenomeno demografico (nascono pochi
bambini), a concorrenza straniera.
Questi settori sono caratterizzati da:
--eccesso di offerta
--assenza di innovazione
--concorrenti in diminuzione
--concorrenza di prezzo molto aggressiva.
Il dato + importante che la domanda diminuisce ma l'offerta diminuisce + lentamente della
domanda per cui c' sempre un eccesso di capacit produttiva.
La soluzione di questo problema dunque il riallineamento continuo della capacit del settore alla
diminuzione della domanda: se non si riesce in questo ci sar una competizione accesa sui prezzi.
La possibilit di adeguare la produzione alla domanda dipende da:
1)prevedibilit del declino: se riesco a prevederlo, posso prepararmi adeguatamente ad affrontarlo.
2)la presenza o l'assenza di barriere all'uscita:
per un'impresa potrebbe essere difficile diminuire la produzione o uscire da un settore:
--se l'impresa ha investito in impianti costosi e che hanno una vita lunga
--se i costi per la chiusura dell'impianto sono elevati
--se il nome, la tradizione, la lealt verso i dipendenti lo impediscono
3)dalla buona disposizione delle imprese superstiti ad arrivare a un accordo che porti alla
diminuzione della produzione.
Secondo Harrigan e Porter, le linee strategiche possibili sono (fig 12.2):
--Raggiungere la leadership del settore ad es con l'acquisizione delle imprese concorrenti o
convincendole ad abbandonare il settore.
--Scegliere una nicchia favorevole, cio una nicchia a domanda stabile che non sar occupata da
altre imprese
--Mietitura, cio sfruttare il massimo e non fare ulteriori investimenti: ad es ridurre al massimo i
costi attraverso la riduzione del numero dei modelli
--Abbandonare la produzione, meglio se la dismissione viene effettuata nelle fasi iniziali del declino
quando + facile trovare un acquirente.
CAP 13
[NOTA I capitoli 13, 14 e 15 riguardano la strategia di gruppo che, come sappiamo, riguarda il
dove l'impresa compete]
Introduzione: chiariamo la terminologia.
Se ci guardiamo intorno vediamo che le imprese non sono tutte uguali.
--La CocaCola produce una bevanda, la Samsung produce una molteplicit di beni: la CocaCola
un'impresa specializzata perch opera in un unico settore, Samsung un'impresa diversificata
perch opera in + settori (diversificazione di prodotto o integrazione orizzontale)
Domanda: + conveniente che un' impresa si specializzi in un unico prodotto oppure che produca
una molteplicit di beni?
--Molte grosse imprese hanno fabbriche sparse in vari paesi (diversificazione geografica): +
conveniente che un'impresa produca in una sola fabbrica lo stesso bene per 3 paesi oppure che ci sia
una fabbrica per ogni paese ?
--per fare lattine occorre produrre prima l'acciaio e poi il laminato e infine stampare le lattine: +
conveniente che un'impresa si occupi di tutte tre le fasi (integrazione verticale) oppure che
ciascuna fase sia fatta da 3 imprese diverse?
Walt Disney un'impresa verticalmente integrata perch produce e distribuisce i propri film.
Dell un'impresa verticalmente specializzata perch esternalizza cio affida ad altre imprese
molte attivit della sua catena del valore come la produzione dei componenti, l'assemblaggio, la
logistica.
Come si fa a scegliere?
Il principio guida la differenza tra costi di transazione e costi amministrativi.
--nel caso dell'integrazione verticale, se ad es una casa automobilistica ha bisogno per le sue auto
delle serrature, deve valutare se le conviene acquistarle da un'altra azienda (costi di transazione)
oppure fabbricarsele da s (costi amministrativi);
--nel caso della diversificazione geografica, se i costi di trasporto (costi di transazione) sono
superiori ai costi amministrativi, allora conviene impiantare una fabbrica per ogni paese.
La storia economica ci dice che fino a pochi anni fa le imprese sono cresciute verticalmente,
geograficamente e orizzontalmente; ma negli anni '80-'90 la tendenza si invertita, le imprese di
maggiori dimensioni hanno ridotto sia il loro livello di diversificazione concentrandosi sul core
business, sia il grado di integrazione verticale attraverso l'esternalizzazione di molte attivit: questa
tendenza stata messa in relazione con le turbolenze dei mercati in seguito agli shock petroliferi del
1973 e 1980, e questo ci dice che quando il mercato turbolento i costi amministrativi (cio quelli
relativi alla gestione interna delle attivit) tendono ad aumentare e a superare i costi di transizione
per cui + conveniente esternalizzare.
L'integrazione verticale
L'integrazione verticale consiste nell'internalizzare una serie di attivit verticalmente correlate;
essa si distingue in:
--integrazione a monte: l'impresa assume il controllo e la produzione di quelli che per lei sono gli
input
--integrazione a valle: l'impresa assume il controllo e la propriet dei suoi clienti.
L'integrazione verticale inoltre pu essere completa quando tutta la produzione a monte viene
trasferita allo stadio successivo; quando gli stadi di produzione sono invece insufficienti o in
eccedenza si parla di integrazione parziale: ad es Philips produce tubi catodici per i propri televisori
in quantit insufficienti per cui ne deve acquistare da altre aziende; alcune compagnie petrolifere
estraggono + di quanto possono raffinare e vendono questa eccedenza a quelle compagnie che
viceversa hanno un eccessiva capacit di raffinazione.
I costi di transazione
I vantaggi dell'integrazione verticale sono attribuiti alla integrazione fisica dei processi che
determina un risparmio di costo: cos + conveniente che una industria produca insieme acciaio e
laminato anzich avere due industrie separate che producano una l'acciaio e l'altra il laminato non
fosse altro perch si risparmiano le spese di trasporto: si potrebbe obiettare che lo stesso risparmio
si avrebbe se mettessimo le due fabbriche, con proprietari diversi, una accanto all'altra, ma non
cos .
Il fatto che tra le 2 fabbriche vicine si instaura un monopolio bilaterale: il produttore di laminato si
trova legato al produttore di acciaio e viceversa: questo legame non solo un legame di mercato ma
anche di struttura nel senso che gli impianti di ciascuna impresa devono essere costruiti in modo
da corrispondere a quelli dell'altra: il che vuol dire che le due imprese devono investire notevoli
cifre per questi adattamenti e che questi impianti essendo complementari non servono a nulla se
presi separatamente; in queste condizioni arrivare a un accordo diventa problematico perch
ciascuna delle parti cerca di accrescere il proprio potere contrattuale a danno dell'altra: si tratta di un
rapporto difficile e costoso che nemmeno il contratto riesce a risolvere: se troppo vago si avranno
controversie future, n pu essere molto dettagliato perch, visto che destinato a durare molti anni,
nessuna delle due parti pu prevedere cosa succeder nel corso degli anni.
Riassumendo, + conveniente che ci sia una sola fabbrica che produca acciaio e laminato anzich 2
fabbriche separate, anche vicine, perch in questo caso i costi di transazione (contrattazione,
controversie ecc) sono + alti dei costi amministrativi interni che si avrebbero nel caso dell'unica
fabbrica.
Nella scelta tra integrazione e esternalizzazione bisogna dunque tener conto dei pro e dei contro, dei
costi di transazione e dei costi amministrativi di internalizzazione: in particolare:
--differenze nella scala efficiente minima: se avessi bisogno per la mia azienda anche di 100 mila
automobili, certo non mi sognerei di produrle in azienda, perch so che non potrei mai raggiungere
la soglia di efficienza minima che di milioni di auto
--competenze distintive: se avessi bisogno di particolari computer non li costruir io stesso perch
non possiedo le competenze distintive che pu avere un'impresa specialistica come la IBM.
Se per le due attivit sono strettamente correlate allora l'integrazione conveniente: ad es Intel
potrebbe limitarsi a progettare microchip e affidare la produzione ad altri ma in questo caso
l'esternalizzazione non sarebbe opportuna perch in questo specifico campo importante la
coordinazione tra progettazione e produzione.
--competenze di gestione: la gestione di attivit diverse come produzione e distribuzione richiede
competenze organizzative e gestionali diverse per cui difficilmente una azienda di produzione
internalizza anche la distribuzione.
--incentivi: se acquisto un componente da un'altra azienda, ho una certa garanzia che l'azienda ha
tutto l'interesse ( incentivo forte) ad operare bene per trattenermi come cliente; se invece il
componente viene prodotto all'interno della mia azienda questi incentivi potrebbero essere deboli;
per questo motivo molte aziende creano organizzazioni di servizi condivisi in cui i fornitori interni
competono con quelli esterni per servire la divisioni operative dell'azienda.
--l'integrazione verticale di un'attivit potrebbe essere vista negativamente dai concorrenti che
esercitano la stessa attivit: quando Walt Disney acquis ABC,( uno studio cinematografico), gli altri
studi furono restii a collaborare con essa.
--per quanto riguarda la flessibilit si ritiene che se la flessibilit riguarda lo sviluppo del prodotto
che richieda determinate competenze tecniche come nel caso del settore dell'elettronica,
l'esternalizzazione si rivela uno strumento efficiente; se invece richiesta una flessibilit diffusa nel
sistema allora l'integrazione verticale pu garantire risultati efficaci come dimostra la Zara (quadro
13.1), una casa di abbigliamento spagnola, caratterizzata da una straordinaria velocit di reazione
alla domanda di mercato: dal design alla consegna passano in media 2 settimane contro i 6 mesi di
altre case di moda: la casa spagnola fortemente integrata a partire dalla produzione dei tessuti, al
design, alla confezione , alla distribuzione, alla vendita nei propri negozi; il tutto viene effettuato in
piena coordinazione tra i vari reparti compresi gli specialisti di mercato che gestiscono rapporti
bisettimanali con i punti vendita e permettono la veloce risposta alle richieste del mercato.
--il rischio dell'integrazione verticale che un qualsiasi problema a monte si ripercuote su tutti gli
I contro:
--incremento costi fissi
--poca flessibilit
--incapacit di sviluppo competenze distintive
--difficile gestione di attivit diverse strateg.
--ripercussioni dei problemi a valle
CAP 14
--condizioni della domanda sul mercato interno: il dominio dei giapponesi nel mercato delle
macchine fotografiche dovuto alla domanda alta e continua dei consumatori giapponesi
--strategia, struttura e concorrenza del mercato interno: un mercato nazionale fortemente
concorrenziale rappresenta un forte stimolo all'innovazione e al successo internazionale: l'es
quello delle case automobilistiche giapponesi che sono leaders a livello mondiale perch in casa si
fanno una concorrenza spietata.
In base a questi elementi si opera la scelta della strategia di internazionalizzazione da adottare e in
particolare dove localizzare la produzione e come entrare in un mercato straniero.
Localizzazione geografica.
La scelta circa la localizzazione della produzione dipende da 3 fattori:
--1)disponibilit di risorse locali: le imprese dovrebbero localizzare la produzione nei paesi con
maggior quantit di risorse adatte disponibili: Nike localizza la sua produzione in Cina, India ecc
dove la risorsa manodopera abbondante e a basso costo
--2)specificit del vantaggio competitivo: la produzione di un bene che richiede risorse e
competenze interne deve essere localizzato nel paese dove tali risorse sono presenti: il vantaggio di
Toyota sta nelle sue competenze di progettazione, sviluppo e realizzazione dell'auto e il posto
migliore per svolgere queste attivit il Giappone, a meno che Toyota non riesca a trasferire queste
competenze in un paese straniero
--3)trasferibilit dei beni: se un bene facilmente trasferibile da un paese all'altro (perch i costi
di trasporto sono bassi e non ci sono particolari barriere) l'internazionalizzazione conviene.
Ma possiamo spingerci oltre operando la cd frammentazione della catena del valore: ad es
un'impresa tessile potrebbe localizzare la produzione del tessuto nei paesi ad economia agricola che
forniscono lana e cotone, filatura e tessitura nei paesi di recente industrializzazione,
confezionamento nei paesi a manodopera abbondante e a basso costo; Nike ha localizzato design,
R&S negli USA, produzione di tessuti e componenti in Corea, Taiwan e Cina e assemblaggio in
India, Cina, Indonesia.
Ovviamente questa strategia ha un inconveniente e cio la maggiore difficolt nel coordinare
attivit che si trovano in paesi lontani e quindi maggiori costi di gestione; inoltre non sempre
applicabile o conveniente: ad es il just-in-time non pu essere frammentato; una impresa che
compete sulla base della sua rapidit e affidabilit delle consegne come Zara, deve rinunciare ai
vantaggi di costo della frammentazione e scegliere l'integrazione verticale.
Come entrare in un mercato straniero
Sono 2 le modalit di ingresso in un mercato straniero (tab 14.4):transazioni e investimento diretto
Transazioni di mercato: comprendono:
--esportazione: se il vantaggio competitivo legato al paese di origine, conveniente produrre
all'interno ed esportare: Hyundai produce in Corea a basso costo ed esporta negli USA: ma per
vendere proficuamente in un paese straniero si dovrebbero avere competenze di marketing e
distribuzione adatte per quel paese: per acquisire queste competenze possibile fare ricorso ad
agenti e distributori locali.
--cessione in licenza di marchio e/o tecnologia:nei settori ad alto contenuto tecnologico le imprese
spesso concedono la tecnologia in licenza a produttori locali.
La scelta tra esportazione e cessione di licenza dipende dall'appropriabilit, nel senso che se c' un
brevetto che protegge l'innovazione si preferisce la concessione della licenza; se invece la tutela
insoddisfacente si preferisce l'esportazione.
Nei settori basati sul marketing il marchio ad essere spesso oggetto di licenza.
Sia che si tratti di marchio, sia che si tratti di tecnologia, la concessione della licenza subordinata
alle competenze e all'affidabilit del licenziatario
--franchising: un altro sistema di penetrazione nei mercati esteri, usato per es da McDonalds a
condizione che si ripeta esattamente lo stile McDonalds (vedi prima)
Investimenti diretti
Si hanno quando un'impresa sceglie di investire all'estero per produrre direttamente o appoggiarsi a
nazionali devono essere coordinate, scambiate e integrate tra di loro. Queste considerazioni sono
alla base del cd modello transnazionale che, pi che essere un modello da riprodurre, indica una
strada: cos le federazioni decentrate si sono riorganizzate per ottenere una maggiore integrazione
con le loro filiali mentre Toyota viceversa sta riducendo il ruolo delle sedi giapponesi e aumentando
il peso delle filiali nazionali.
Un esempio di modello transnazionale quello della Ford che produce la Fiesta in Corea, la Escort
in Messico e Germania, la Capri in Australia mentre con il progetto Mondeo ha tentato di sviluppare
la world car; un altro interessante esempio quello di Unilever, impresa che opera nei settori
dell'igiene personale, della pulizia della casa e dei prodotti alimentari: la Unilever ha creato un
centro di formazione per giovani neolaureati addestrati a compiti manageriali simili; ogni manager
veniva posto per un periodo + o lungo nella sede centrale o in un'altra filiale: tutti continuavano a
incontrarsi e a scambiare informazioni e idee: l'amministratore delegato dell'azienda ama
paragonare questa situazione alla quadriglia, una danza tradizionale in cui quattro persone si
scambiano la posizione a intervalli regolari; questo scambio continuo di risorse umane contribuisce
alla creazione di una rete informale globale.
CAP 15
STRATEGIA DI DIVERSIFICAZIONE
CAP 16
2)la divisione di un'attivit in piccole unit organizzative dette ASA (area strategica d'affari)
costituite da pochi prodotti fortemente correlati tra loro, al fine di migliorare la gestione delle
singole aree di business.
3)la creazione del database Pims, che raccoglie la massa dei dati di ogni singola attivit aziendale.
I modelli di pianificazione sono semplici modelli grafici bidimensionali con cui un'attivit viene
analizzata secondo 2 parametri: l'attrattivit e il vantaggio competitivo del settore in cui si svolge
l'attivit (fig 16.1).
L'attrattivit del settore viene definita in base alla dimensione del mercato, al suo tasso di crescita
degli ultimi 10 anni, alla redditivit del settore ecc.
Il vantaggio competitivo viene definito in base alla posizione sul mercato (rispetto alla concorrenza
nel mercato sia interno che mondiale) e alla posizione competitiva rispetto a qualit, produzione,
distribuzione ecc.
I due parametri vengono classificati in 3 categorie, alta bassa e media e si ottengono cos 9 campi
con i 3 centrali che suggeriscono le strategie da adottare:
---crescere: attivit che hanno elevate possibilit di profitto e quindi andranno sviluppate
---mietere: attivit che hanno prospettive scarse e quindi vanno sfruttate al massimo senza nuovi
investimenti
---mantenere: attivit che sono in posizione intermedia.
Quella appena descritta la cd matrice di McKinsey, ma ce n' un'altra analoga, la cd matrice
BCG: essa utilizza gli stessi parametri della matrice di McKinsey con la differenza che sono definiti
in base ad un unico fattore anzich molti: l'attrattivit del settore definita dal solo tasso di crescita,
il vantaggio competitivo in base alla quota di mercato relativa cio rapportata al concorrente
principale (fig 16.2: la star corrisponde a crescere, cash cow a mietere, dog disinvestire).
Le matrici hanno il vantaggio di essere semplici da fare e semplici da capire: basta un colpo
d'occhio per capire dove sono posizionate, come sono distribuite le varie attivit e come bisogna
procedere; ma la semplicit anche uno svantaggio perch basarsi su due sole variabili rende i
risultati approssimativi; inoltre il sistema presuppone che le varie attivit siano totalmente
indipendenti tra di loro mentre nella pratica comune non cos: la produzione di film da parte della
Walt Disney un'attivit dog di per s, ma contribuisce al successo generale della W.D e, da
questo punto di vista, non da dismettere.
NOTA: Fare bene gli esercizi delle slides Portfolio management.
Analisi del valore per gli azionisti
L'analisi del portafoglio, cos come descritta, stata sostituita dall'analisi del valore per gli azionisti
a partire dagli anni '90: in quest'epoca di rifocalizzazioni e di contrazione del portafoglio, era + utile
valutare se il valore di mercato di un'impresa aumentava con o senza l'attivit presa in esame e
quindi stabilire se tenerla in portafoglio o venderla.
McKinsey ha elaborato il cd modello del pentagono che indica come incrementare il valore di
un'azienda diversificata attraverso la ristrutturazione vedi fig 16.4:
--1: il punto di partenza il valore di mercato corrente dell'impresa
--2: questo valore dell'impresa si pu incrementare influenzando la percezione che di essa hanno gli
investitori con opportuni flussi informativi
--3: valore potenziale dopo miglioramenti interni: si pu aumentare il valore con miglioramenti
interni operativi (riduzione dei costi) o strategici (aumento degli investimenti o outsourcing)
--4: valore potenziale dopo miglioramenti esterni
--5: valore ideale dopo la ristrutturazione
Arrivati al punto 5 i vertici aziendali sanno il valore massimo che l'impresa pu raggiungere tramite
tutte le operazioni di ristrutturazione : si renderanno conto allora se conviene tenere l'attivit presa
in esame o dismetterla a un prezzo superiore a quello calcolato al punto 5.
Naturalmente la situazione pu essere vista anche dall'altra parte cio dalla parte di un eventuale
compratore e in particolare da uno specialista di leveraged buyout per il quale un'impresa che ha un
alto valore potenziale rappresenta un ghiotta occasione.
2)guida e controllo delle singole attivit
2)budget operativo: un conto economico pro forma per l'anno successivo che interessa l'impresa
in toto e le singole componenti: in parte previsione, in parte obiettivo: viene diviso in mesi o
trimestri in modo da permettere un immediato riscontro con i conti reali e apportare gli opportuni
correttivi.
Stili di direzione strategica (tab 16.1)
Un'impresa dunque pu scegliere una gestione basata sulla formulazione della strategia o sul
controllo finanziario.
---La scelta di intervenire sulla strategia di business da parte dei vertici limita necessariamente
l'indipendenza del manager di divisione, indebolendo la sua iniziativa.
Questo tipo di gestione sembra adatta a imprese non eccessivamente diversificate, con limitate
attivit ma fortemente correlate tra loro: l'immagine dell'impresa che opera sui mercati
internazionali e ad alta intensit tecnologica, nei quali gli obiettivi strategici di lungo periodo sono
+ importanti del profitto a breve termine.
--la gestione basata sul controllo finanziario lascia invece il manager libero di scegliere la via che
ritiene + adatta per raggiungere gli obiettivi, il che si traduce in un forte incentivo all'impegno
personale e senso di responsabilit. D'altra parte questo impegno garantito dal continuo controllo
dei risultati da parte della direzione che esercita una costante pressione sul manager.
Lo svantaggio sta nel trascurare lo sviluppo strategico nel lungo periodo e nella difficolt di
coordinare le varie divisioni.
Questo tipo di gestione adatta a imprese molto diversificate che operano in settori a bassa intensit
tecnologica e con concorrenza internazionale non particolarmente accesa.
L'analisi PIMS (tab 16.2)
Trae le sue origini dal database interno della GE, successivamente ampliato e sviluppato dallo
Strategic Planning Institute che fornisce servizi di consulenza alle aziende.
L'analisi Pims fa uso di coefficienti di riferimento che mostrano l'impatto che variabili di settore e
variabili strategiche (sindacalizzazione, quota di mercato, spese di R&S, modernit degli impianti,
integrazione verticale ecc ) hanno su ROI e ROS.
Pu essere quindi utilizzata per:
-- valutare quali variabili debbano essere modificate per aumentare la redditivit
--per stabilire un obiettivo di performance
per fare previsioni sull'attrattivit strategica dell'investimento.
[ROI = return on investments il rapporto : Risultato operativo/ Tot capitale investito: se ho
investito nell'azienda un capitale di 1000 e ho un risultato operativo (materiali, servizi, personale)
di 950, il ROI sar il 5 % cio il capitale mi rende il 5%;
ROS = return on sales il rapporto :Risultato operativo/ Tot ricavi di vendita: se dalla vendita
prendo 1000 e il risultato operativo 950 il ROS sar il 5% cio prendo 5 euro ogni 100 di
merce venduta]
3)Gestione delle interdipendenze
Le maggiori opportunit per la creazione di valore in un'impresa multidivisionale, sorgono dalla
possibilit di sfruttare economie generate dalla condivisione di risorse attraverso l'accentramento di
servizi comuni e dalle interdipendenze tra le unit di business.
Condivisione di servizi :Accentramento di servizi comuni
E' possibile accentrare strutture che erogano servizi di interesse generale: pianificazione strategica,
controllo finanziario, contabilit, R&S, servizi legali, acquisti ecc.
Qualcuno ha notato per che l'accentramento non produce grandi risultati e per di pi ha come
conseguenza un aumento del personale della direzione: per questo motivo molte aziende hanno
attuato una separazione della direzione generale in 2 sezioni:
--unit di gestione a livello di gruppo, con mansioni di supporto alle attivit proprie della direzione
(pianificazione strategica e finanziaria)
--organizzazione di servizi con il compito di erogare servizi di utilit generale alle divisioni.
L'obiettivo quello di stimolare queste strutture comuni a dare il meglio di s, mettendole in
competizione con strutture esterne: per chiarire il concetto, Amoco, dopo aver fatto una divisione
simile al suo interno, concesse alla sua organizzazione di servizi un monopolio di 3 anni per
l'erogazione alle unit di business di servizi comuni come servizi informatici, sicurezza, relazioni
col pubblico, ambiente ecc.: trascorsi i 3 anni, il monopolo finiva e le unit di business erano libere
di rivolgersi a imprese esterne per l'erogazione degli stessi servizi, se non erano soddisfatte
dell'operato della struttura interna.
Le interdipendenze tra le attivit
Le risorse e le competenze possono essere condivise anche tra singole aree di affari.
L'onnipresente Porter a questo proposito distingue 4 strategie di gruppo per creare valore:
1)gestione del portafoglio: la forma + limitata di condivisione delle risorse, in cui la societ madre
permette alle imprese acquisite di operare autonomamente e crea interdipendenze tra loro attraverso
un efficiente mercato interno di capitali: questa struttura corrisponde alla holding finanziaria che
controlla un certo numero di societ limitandosi alla nomina dei CdA : la creazione di valore
avviene acquisendo l'impresa a prezzo favorevole e controllando la performance finanziaria.
2)ristrutturazione: si acquisiscono imprese gestite in maniera inadeguata e si effettuano successivi
interventi di disinvestimento, risanando debiti e riducendo i costi.
3)trasferimento di competenze: possibile trasferire competenze organizzative tra le diverse unit
di business: ad es Sharp trasferisce le sue competenze in miniaturizzazione tra prodotti di elettronica
e apparecchiature per ufficio; la creazione di valore tramite trasferimento di competenze richiede
una certa affinit tra le competenze e appositi meccanismi che permettano il trasferimento
4)condivisione delle attivit: la + importante fonte di valore lo sfruttamento delle economie di
scopo dovute alla condivisione di risorse e competenze, a patto che la direzione ricopra un ruolo
chiave nel coordinamento e nei processi di formulazione delle strategie: la condivisione favorita
da un forte senso di identit di gruppo, dagli incentivi, dalla creazione di team composti da
personale proveniente da diverse aree.
Mentre nelle aziende a diversificazione non correlata dove le singole attivit sono indipendenti, il
ruolo della direzione si limita alla gestione del budget finanziario, nelle imprese a diversificazione
correlata come quelle integrate verticalmente il ruolo della direzione nel coordinamento di
fondamentale importanza: [quasi tutte queste imprese hanno una struttura a matrice]
anche in questo campo conta l'attitudine mentale del top management, come egli vede gli elementi
comuni alle diverse aree di affari (logica dominante):
Tendenze recenti
Nel 1981 Jack Welch fu nominato amministratore delegato della GE (General Electric), carica che
detenne fino al 2001.
GE era costituito da decine di divisioni e centinaia di aree d'affari, un gigante lento e macchinoso:
Jack Welch si dedicato inizialmente a un'intensa fase di ristrutturazione con una serie di
acquisizioni e cessioni che ha messo ordine nel portafoglio di attivit della societ con la
definizione di tre gruppi di attivit intersecate: il core business (illuminazione,
turbine,elettrodomestici) le aree ad alto contenuto tecnologico (aerospaziale, elettromedicali) e
servizi finanziari e informativi.
Ma quel che pi conta il cambiamento di stile introdotto da Welch:
--snellimento burocratico :riduzione dei livelli gerarchici da 9 a 3-4,
--sostituzione del macchinoso processo di pianificazione con rapporti informali e personali, faccia a
faccia e meeting di poche persone, relazioni incisive di poche pagine;
--ridefinizione del ruolo della direzione: la direzione deve abbandonare il ruolo di supervisore e
controllore per assumere quello di supporto e aiuto alle aree di affari;
--riduzione della demarcazione tradizionale tra le aree di attivit: non esistevano + compartimenti
stagni e questo favoriva le collaborazioni tra il personale di diverse aree d'affari; la visione di Welch
era l'impresa senza confini: egli, con un'iniziativa chiamata Work-out, incoraggiava i dipendenti a
dare la loro opinione sulla gestione e proporre essi stessi i cambiamenti.
Il lavoro pionieristico di Welch ha fatto scuola e le tendenze attuali ricalcano il suo stile di gestione:
--il ruolo della direzione: tutorato al posto del controllo di gruppo
--decentramento e snellimento delle procedure
E' evidente a questo punto il ruolo fondamentale che ricopre la direzione del gruppo, e in particolare
l'amministratore delegato, come forza trainante e promotrice del cambiamento.
Riassumendo: il problema attuale delle grandi imprese diversificate quello di utilizzare al meglio
le enormi risorse di cui dispongono e contemporaneamente di acquisire quella flessibilit che
permette le rapide risposte che il mercato di oggi richiede: la soluzione del problema allo stato
attuale il decentramento decisionale accompagnato da un forte coordinamento operato dalla
direzione e fondato sulla collaborazione e non pi sulla gerarchia.
Perch ci sia questa collaborazione tra tutti e sia efficace, occorre che il gruppo abbia una sua chiara
e forte identit a cui tutti possano fare riferimento: compito del top management quello di definire
una mission e dei valori che fanno da guida, insomma quella che chiamata cultura d'impresa,
fattore unificante in grado di unire elementi (personale, aree di attivit, divisioni) che, in
un'impresa diversificata, sono molto distanti tra loro.
[NOTA: Bartlett e Ghoshal affermano che per conciliare flessibilit e innovazione occorre ridefinire
i ruoli del management dell'azienda; essi individuano 3 aree decisionali:
--processo imprenditoriale : decisioni su come sfruttare le risorse
--processo di integrazione :decisioni su come creare competenze organizzative
--processo di rinnovamento: decisioni su come attuare le modifiche desiderate
Questi 3 processi che tradizionalmente sono affidati alla direzione , secondo gli autori dovrebbero
essere divisi tra la direzione (top management), responsabili di area (middle management) e singole
aree d'affari (management di prima linea) vedi fig 16.5 ]
CAP 17
L'inizio del nuovo millennio ha rappresentato un punto di svolta sia per le imprese che per il
mondo: il crollo dei titoli delle imprese legate a internet, la distruzione delle torri gemelle, la guerra
in Iraq, hanno avuto profonde ripercussioni sull'economia mondiale e hanno causato un'inversione
di tendenza nel processo di integrazione.
Ma cominciamo dall'inizio.
A partire dalla met degli anni '90 inizia la terza rivoluzione industriale (dopo la prima cominciata
alla fine del 1700, caratterizzata dalla meccanizzazione, e la seconda iniziata alla fine del 1800,
caratterizzata dall'avvento del telefono, energia elettrica e automobile).
La new economy stata caratterizzata dalle tecnologie digitali e dai nuovi mezzi di comunicazione
come telefonini e internet, ma anche da tendenze globali che spingevano alla deregolamentazione e
al libero scambi: in questo periodo si passa dall'economia industriale all'economia della conoscenza
dove la fonte principale di valore non + l'hardware, ma il software caratterizzato dal forte costo
iniziale e costi di replicazione molto bassi: queste economie di replicazione sono state alla base di
una crescita senza precedenti della produttivit e dei rendimenti per gli azionisti.
Ma a partire dal 2000 le cose sono cambiate:
--le tecnologie informatiche hanno finito per intensificare la concorrenza in molti settori e quindi
ridotto i profitti
--si affermata l'idea che le imprese debbano assumere delle responsabilit nei confronti delle
comunit locali, dell'ambiente naturale e della crescita dei paesi in via di sviluppo
--si affermata l'idea che gli individui, oltre alla giusta remunerazione, cercano identit, senso di
appartenenza e significato.
--si screditata la dottrina tradizionale della massimizzazione del valore per l'azionista
Come ha reagito il mondo delle imprese in campo strategico?
Con il back to basics e con la ricerca di fonti di vantaggio competitivo alternative.
1)Back to basics
Si tratta di un ritorno alle tendenze che avevano caratterizzato la prima met del '900 ( puntare
l'attenzione sulle determinanti fondamentali del reddito): rifocalizzazione sulle attivit fondamentali
e su prodotti consolidati, riconfigurazione aziendale mirata al taglio dei costi; tutto ci veniva fatto
a misura d'impresa cio personalizzato, basato sui vantaggi propri di una specifica impresa: ad es
Austrian Airlines ha perseguito una strategia mirata al settore del trasporto aereo e alle proprie
risorse e competenze: riduzione drastica dei costi (riduzione del 10% del personale), sviluppo di 2
nicchie di mercato in cui era gi inserita con successo e cio le tratte con l'Europa orientale e il
mercato interno; per compensare gli svantaggi delle piccole dimensioni e di un mercato interno
molto limitato, Austrian ha stretto alleanze con grosse compagnie come StarAlliance e Lufthansa.
Per quel che riguarda la concorrenza di settore, c' stata una corsa alle fusioni e acquisizioni che
hanno determinato un aumento drastico della concentrazione nei settori maturi.
2)Ricerca di fonti + complesse di vantaggio competitivo
L'altra reazione stata la creazione di nuove fonti di vantaggio competitivo: le imprese che per anni
hanno mantenuto alta redditivit sono quelle che hanno saputo costruire strati successivi di
vantaggio competitivo, combinando efficienza di costo, differenziazione, innovazione, reattivit.
Fu chiaro che bisognava cambiare il modello d'impresa, ma non sono state proposte delle valide
alternative pratiche: sono state per proposte delle aree teoriche: la complessit e le opzioni reali.
La teoria della complessit
E' stato dimostrato che i sistemi complessi (sistemi aperti in cui interagiscono un gran numero di
agenti: es una colonia di formiche, un'attivit sismica, il comportamento della folla) sono
caratterizzati da elementi comuni:
--imprevedibilit
--capacit di autoorganizzarsi anche in assenza di un'autorit; l'autoorganizzazione umana richiede
per alcuni requisiti: identit (un movente), informazione (che mette l'organizzazione in relazione
con l'esterno) e relazioni tra gli individui dell'organizzazione.
Quando si verifica un cambiamento i risultati possono essere o un ordine totale che tende a
perpetuarsi o un caos totale: esiste anche una regione intermedia tra ordine e caos, che la regione
in cui piccoli cambiamenti determinano l'adattamento dell'organizzazione.
Questa teoria, applicata alle imprese porta a pensare che:
---il mondo degli affari un sistema complesso e quindi imprevedibile
---i manager devono fare affidamento alle capacit autoorganizzative delle loro imprese: il loro
compito allora quello di creare un sistema organizzativo che favorisca l'autoorganizzazione.
Come?
--stabilire regole semplici: alcune imprese non pianificano formalmente la loro strategia ma si
limitano a dare delle linee guida molto generali: Yahoo indica alcune regole per la funzionalit delle
pagine Web ma lascia agli sviluppatori la libert di creare elementi innovativi
--creare condizioni per un cambiamento sia incrementale sia radicale: ad es passare ad una strategia
basata sul controllo degli output cio della performance, il che si traduce in uno stimolo al
miglioramento continuo (incrementale), ma se la situazione lo richiedesse (se la performance fosse
troppo scarsa) la direzione potrebbe procedere ad un drastico cambiamento di strategia (radicale)
--accelerare l'evoluzione creando strutture flessibili: per creare flessibilit potrebbe tornare utile
creare delle aree comuni in cui sviluppare le aree d'affari, o mantenere aperti i confini tra le aree
d'affari (vedi Jack Welch)
--creare un livello di tensione adattativa che ottimizzi il ritmo del cambiamento
Le opzioni reali
Quando l'ambiente economico si fa imprevedibile, i valori dei progetti e delle imprese finiscono per
dipendere sempre + dal valore delle opzioni: quindi su questa base bisogna riconsiderare la strategia
--l'attrattiva di un settore si basa sul potenziale profitto ma se questo non prevedibile ci si deve
basare sulle opzioni, cio un settore + attraente se presenta un numero elevato di opzioni, se
produce molti e differenziati prodotti, se ci sono molte tecnologie possibili, se ci sono + segmenti.
--analisi delle risorse e competenze: una risorsa attraente se pu essere usata in diverse aree ed
compatibile con strategie differenti; lo stesso avviene per le competenze (cd competenze
dinamiche) che assumono + valore se possono essere riconfigurate per far fronte a un ambiente in
rapida evoluzione.
Riprogettare l'organizzazione
Al di l delle teorie, possiamo dire che l'impresa di oggi, se vuole sopravvivere in un ambiente che
si fa sempre + complesso, + competitivo e meno prevedibile, oltre ad ottenere delle performances
alte, deve:
--avere delle competenze ampie e varie per competere su + fronti
--avere la necessaria flessibilit che le permette di rispondere ai cambiamenti
--mostrare lo spirito imprenditoriale di una start-up.
E' su questi principi che si basa la ristrutturazione e riorganizzazione dell'impresa moderna.
1)Le strutture basate sulle competenze
Abbiamo detto che l'impresa deve sviluppare e sfruttare una molteplicit di competenze: il
problema che competenze diverse richiedono strutture diverse, il che vuol dire che un'impresa non
pu avere una struttura unitaria ma deve avere una molteplicit di strutture: ad esempio le
competenze necessarie in R&S (le cd competenze di esplorazione dirette a ricercare e sviluppare le
conoscenze) sono diverse da quelle che si richiedono per la produzione o la finanza (le cd
competenze di sfruttamento dirette all'applicazione delle conoscenze); occorre dunque approntare
delle strutture diverse per ciascuna competenza (tali strutture separate vengono dette Strutture di
apprendimento parallelo); esempi sono:
A)Strutture informali come
--le strutture work-out della GE, riunioni informali in cui i dipendenti erano liberi di fare critiche e
proposte alternative
--le strutture informali di 3M che consentono ai dipendenti di usare tempo, materiali e strutture