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s p a z i o i t a l i a n o
Nuove logiche
di lavoro in rete e
di creazione di innovazione
COME LEMBEDDEDNESS
E IL LEVERAGE POSSONO
ESSERE UTILI ALLA
LEADERSHIP
di
FILIPPO BARTOCCIONI
MIHAELA DUBINSKI
MARIA LUISA BRUNAMONTINI
ANNA MARIA TRIPODI
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CHE COS LEMBEDDEDNESS?
Questa teoria descrive le relazioni tra le persone
componenti un gruppo e come queste influenzino i
conseguenti comportamenti focalizzandosi sulle rela-
zioni comunicative e sulla struttura del gruppo stesso.
Tale teoria stata successivamente applicata anche
alle reti aziendali con la differenza che i componenti
del gruppo in questo caso erano Aziende. Il maggior
esponente stato il sociologo economico Mark Gra-
novetter, il quale nel 1985 descrisse i processi decisio-
nali e le azioni in campo economico, mettendo a fuo-
co i vincoli e le opportunit che derivano dalle rela-
zioni e dalle strutture sociali.
IN CHE AMBITO AVETE APPLICATO
QUESTA TEORIA?
Nel nostro caso abbiamo riadattato la teoria del-
lEmbeddedness alla leadership e al coordinamento di
un gruppo intra-aziendale, rappresentato dal Nucleo
di Valutazione delle Tecnologie (HTA Camp) allinterno
dellUnit Operativa di Governo Clinico e Formazio-
ne dellAzienda Ospedaliera San Camillo Forlanini. Lo
scopo stato quello di ottimizzare risorse disponibili,
incrementare le performance e linnovazione mante-
nendo al contempo una stabilit nel sistema.
Da dove nasce lidea?
Lidea di sperimentare, applicare e monitorare que-
sta teoria, nasce proprio dal lavoro multidisciplinare
del team di HTA Camp e dalla fusione di pi discipline
e culture: quella economica, sociale e manageriale.
E QUALI PARTI DELLA TEORIA
AVETE APPLICATO?
LEmbeddedness comprende due ambiti di interes-
se: relazionale e strutturale e nella nostra sperimenta-
zione abbiamo scelto di applicarle entrambe.
LEmbeddedness relazionale studia la forza dei lega-
mi tra due elementi del network che possono essere de-
boli o forti. Un legame forte pu essere rappresentato da
un legame di parentela o di amicizia, basato sulla fiducia
reciproca, il quale, tuttavia, nel lungo periodo non porta
a innovazione. Al contrario, il legame debole un lega-
me con una persona nuova, appena conosciuta, che pu
essere ricca di innovazione, ma che per ovvi motivi
carente nella fiducia che ancora si deve creare.
LEmbeddedness strutturale studia lorganizzazio-
ne e i ruoli nel gruppo e quindi la struttura tridimen-
sionale del gruppo stesso.
QUALE IL RUOLO DEL LEADER?
Il leader, in questo caso specifico rappresentato dal
Dott. Bartoccioni a guida del gruppo oggetto di speri-
mentazione, ha il compito di decidere i progetti su cui
lavorare, la priorit, scegliere i broker e quindi discutere
con il singolo le composizioni dei cluster funzionali. Ha,
inoltre, il compito e la responsabilit della formazione
dei singoli stagisti, oltre alla responsabilit del raggiungi-
mento degli obiettivi allinterno dellUnit Operativa.
Quindi, un ruolo paragonabile al coach di una squadra
di calcio, pronto a entrare in campo qualora ve ne sia la
necessit Un po come il Vialli allenatore allepoca del
Chelsea, in cui ricopriva sia il ruolo di coach che di gio-
catore in panchina. Cos, il leader supporta i broker nei
problemi che non riescono a risolvere in autonomia.
E COME STATO ORGANIZZATO
QUINDI IL GRUPPO DI LAVORO?
Nel nostro caso, il gruppo lavora in un open space
e per il leader stata riservata la posizione al centro
del network, come avviene per lazienda centrale e i
network aziendali (secondo la logica Hub & Spoke). Si
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Riassunto
La teoria dell'Embeddedness descrive le relazioni tra i componenti di un gruppo e come
queste ne influenzino i comportamenti. L'applicazione di tale teoria stata estesa
anche alle reti aziendali e ha dimostrato di saper ottimizzare risorse, perfomance e di
promuovere logiche innovative.
Nel caso ivi descritto, il gruppo di lavoro del Nucleo di Valutazione delle Tecnologie,
all'interno dell'Unit Operativa di Governo Clinico e Formazione dell'Azienda Ospedaliera
San Camillo Forlanini, ci presenta l'esperienza di applicazione intra-aziendale di tale
teoria. Quali risultati per la leadership nella gestione di un sistema knowledge based?
Scopriamolo insieme.
Parole chiave
Embeddedness; Leverage; Cluster funzionali; Leadership.
, dunque, evitato di replicare la posizione verticistica
della struttura gerarchica anche nellorganizzazione
dellambiente di lavoro, permettendo al leader di es-
sere affiancato dai broker per evitare un sovraccarico
di comunicazioni, come avviene nelle strutture alta-
mente accentranti.
QUAL LA POSIZIONE DEI BROKER?
Il gruppo di lavoro stato suddiviso in cluster fun-
zionali gestiti da broker, che sono delegati e selezio-
nati in base a legami forti costruiti sulle conoscenze,
sulle capacit comportamentali e comunicative dei sin-
goli individui, monitorate in tempo reale tramite grafi-
ci di andamento. Tali grafici, infatti, sono il risultato di
un mix di conoscenze e di un punteggio basato sul
comportamento relazionale allinterno del team.
Il principio di base di tale valutazione parte dal-
lassunzione che nessuno vorrebbe essere guidato da
una persona meno competente e, allo stesso tempo,
non vorrebbe essere guidato neanche da una persona
pi preparata ma con forti difficolt relazionali.
La valutazione del livello delle conoscenze acquisi-
te avviene in maniera oggettiva ed indubbiamente
pi semplice da misurare, una volta definiti a priori i
criteri, gli obiettivi, le regole e i confini di azione rela-
tivi a tutto ci che pu essere svolto allinterno del
gruppo. La valutazione comportamentale, invece, si-
curamente un tema pi difficile ed un esercizio pi
complesso da compiere in quanto meno tangibile. Una
simpatica dinamica risolutiva si trovata, definendo
scherzosamente questi punti intangibili allinterno del
gruppo come punti fragola.
Pensandoci bene, ognuno di noi portato ad uti-
lizzare questi punti nella vita reale!
Se un collega arriva sempre tardi al lavoro, rispon-
de male, consegna i lavori oltre le deadline ecc. siamo
pronti a togliergli la nostra collaborazione e a ridurre
il punteggio di gradimento nei suoi confronti. Tutti, in
realt, vorremmo lavorare con colleghi gentili, premu-
rosi, puntuali, precisi, ecc. e anche la nostra produtti-
vit e quella della squadra aumenterebbe certamente.
Il risultato delle valutazioni in punti fragola vie-
ne semplicemente annotato su carta e contabilizzato
alla pari della conoscenza.
QUINDI I BROKER SONO
SEMPRE GLI STESSI?
No, possono variare nel tempo in base al loro at-
teggiamento e al loro impegno. Solo chi si trova in
cima alla classifica pu prendere in gestione i progetti,
e quindi scegliere la propria squadra creando un clu-
ster funzionale.
Al termine del progetto vengono assegnati o sot-
tratti dei punti fragola che il broker pu suddivide-
re con chi ha partecipato al progetto.
DA CHI FORMATO IL TEAM?
Il leader uno strutturato retribuito, mentre il re-
sto del team costituito da ragazzi in formazione pro-
venienti da diverse facolt come Economia Sanitaria e
Gestione delle Imprese, Ingegneria clinica, gestionale
e biomedica, Farmacia, Legge, Sociologia, Medicina, ecc.
che rimangono allinterno del gruppo per un periodo
variabile trai 3 e i 12 mesi e non sono retribuiti.
Possiamo quindi definire il nostro sistema Knowled-
ge based ad elevato turnover perch vi solo immissio-
ne di conoscenza e non un sistema Resource based per
lassenza di risorse economiche. Infatti la remunera-
zione dellattivit avviene attraverso la formazione ed
in ritorno in termini di incremento della conoscenza.
Summary
The theory of Embeddedness describes the relationship between the members
of a group and how these relations will influence their behavior. The application
of this theory was extended also to the corporate network where it has shown
that can optimize resources, performance and can promote innovative logics.
In the case herein described the Health Technology Assessment team, within
the Unit of Clinical Governance and Education of the San Camillo Forlanini
Hospital, shows its experience applying this theory inside the team itself.
What are the results for leadership in the management of a "knowledge-
based" system? Let's find out together.
Key words
Embeddedness; Leverage; Functional clusters; Leadership.
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stato fondamentale creare dei supporti informativi per
il Knowledge Sharing come il Cloud Computing. stato,
per, necessario creare un social control per evitare
comportamenti opportunistici dei singoli componenti
ma anche un auto social control imponendo una traspa-
renza (transparency) e rendicontazione continua da par-
te del leader e della sue scelte (accountability). Queste
attivit hanno consentito di mantenere un ambiente
lavorativo sereno e una organizzazione del traffico dei
dati e dello storage delle informazioni permettendo una
facilit di accesso alla conoscenza. Delle routine orga-
nizzative sono state utilizzate per rendere lapprendi-
mento delle attivit da parte dei nuovi stagisti stan-
dardizzato e facilmente riproducibile.
QUALI SONO STATI IN CONCRETO
I RISULTATI RAGGIUNTI?
Come presentato e dimostrato ai recenti congressi
della SIMM e SIHTA, stato creato un gruppo di la-
voro stabile, motivato ed estremamente produttivo
che, sfruttando anche i molteplici legami deboli e lele-
vato turnover, stato ricco di innovazioni e capacit
di adattamento alle richieste. Questo risulta chiaro
dalla elevata eterogeneit dei lavori prodotti. Il mo-
dello Knowledge based e non Resource Based ha
permesso anche un risparmio economico notevole.
La selezione di figure di intermediazione, cio di bro-
ker di volta in volta diversi in base al progetto (clu-
ster funzionali), ha ridotto i legami ridondanti, ha evi-
tato un eccesso del numero di legami diretti del lea-
der e quindi un suo eccessivo sovraccarico e con-
temporaneamente ha permesso di stimolare la moti-
vazione personale.
COME STATO POSSIBILE
MANTENERE UNA STABILIT CON
UN TURNOVER COS ELEVATO?
Per mantenere la stabilit del gruppo multidiscipli-
nare stato gestito e monitorato il leverage culturale.
Il leverage, infatti, viene utilizzato dalle banche pri-
ma di un finanziamento per determinare la stabilit
economica di un progetto proposto da un gruppo di
aziende. Ed , tradizionalmente, costituito dal rappor-
to tra il capitale totale sul capitale dellAzienda cen-
trale che guida il progetto. Un leverage ottimale, oscil-
la intorno a 2. Un leverage maggiore di 3 propende
per uninstabilit, mentre se maggiore di 4 altamen-
te sconsigliabile finanziare il progetto.
Nel nostro caso essendo un sistema Knowledge ba-
sed, il leveragge costituito dalla conoscenza totale
del gruppo divisa per la conoscenza del leader. Affin-
ch il sistema sia stabile, necessario che il leader
abbia una conoscenza sempre superiore del 50% ri-
spetto al totale del team. Quindi il sistema stabile
fintanto che i componenti del gruppo non completino
il ciclo formativo, al termine del quale sono invitati a
lasciare il gruppo o a passare in un sistema di Resour-
ce based per mantenere la stabilit del gruppo stesso.
Usando il sistema a cluster funzionali, viene valutato
anche il rapporto di leveraging per i singoli broker per
facilitare una stabilit nei progetti.
QUALI ALTRI STRUMENTI AVETE
UTILIZZATO NELLA GESTIONE
DEL GRUPPO?
Essendo il sistema basato solo sulla conoscenza e
sulla sua diffusione e condivisione delle informazioni
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NON SI POTREBBE PENSARE CHE TALE
TEORIA POSSA PORTARE ALLO
SFRUTTAMENTODELLE CAPACIT
PROFESSIONALI DEGLI STAGISTI?
Assolutamente no, infatti, non vengono utilizzate le
competenze professionali dei singoli stagisti per effettua-
re il lavoro, ma la loro professionalit viene impiegata
per supervisionare gli altri membri del team che per la
prima volta si cimentano nelle attivit al di fuori del pro-
prio percorso di studi. Di conseguenza ogni figura pro-
fessionale incentivata a lavorare su argomenti nuovi e
ad approfondire la propria conoscenza. Per di pi, sa-
rebbe illogico in una dinamica di sfruttamento rimuove-
re le persone pi formate costringendo a un continuo
ciclo di formazione. Inoltre, dallo studio di follow up
lavorativo degli ex-membri del team, emerso che la
formazione di alta qualit e innovativa su tutti i livelli e
ha portato a un inserimento nel mondo lavorativo
retribuito per una quota pari al 95%, nonostante il
periodo di crisi che stiamo vivendo. Durante lo stage
vengono potenziati i punti di debolezza e le caratteristi-
che di plus valore dei singoli stagisti permettendo una
formazione ad hoc per ogni persona.
QUALI SONO STATI I PUNTI
DEBOLI DEL SISTEMA?
Grazie al social control e ad una condivisione cen-
tralizzata delle conoscenze, stato possibile un rapido
inserimento allinterno del team di nuove figure profes-
sionali senza precludere la stabilit nei progetti e il rag-
giungimento degli obiettivi. LOverembeddedness, le azioni
di ingerenza di figure carismatiche vicine ma esterne al
sistema e la vicinanza non integrata di figure scarsa-
mente motivate restano per un punto di debolezza del
sistema che deve essere tenuto presente con azioni di
prevenzione e protezione dello stesso.
FIRME
Mihaela Dubinski, Maria Luisa Brunamontini,
Anna Maria Tripodi
HTAcamp, associazione culturale no profit
Filippo Bartoccioni
Azienda Ospedaliera San Camillo Forlanini, Roma