Voice of Customer La voce del cliente

Che cos il VoC

lespressione dei bisogni reali e desideri del cliente

Pu essere: SPECIFICA AMBIGUA CONFUSA INCOMPLETA consegna tra 3 giorni consegna pi rapida non sono contento del servizio

il Cliente Ogni persona o organizzazione che riceve un prodotto/servizio (output) dal nostro lavoro/attivit (processo)
fornitore

Processo

Cliente

VoB

v/ s

VoC

Voice of Business: stabilito da

chi gestisce il processo/servizio

Voice of Customer: stabilito

dal cliente a valle del processo/servizio e pu essere interno o esterno allazienda

Perch il VoC importante Il cliente ha sempre ragione, anche quando non possiamo soddisfare i suoi bisogni o servirlo in modo redditizio
Per avere il profitto si deve: -Comprendere -Soddisfare -Eccedere i bisogni del cliente

Perch il VoC imporante

Per avere maggiore profitto si pu:

- Vendere una quantit maggiore di prodotto - Vendere a costi maggiori il prodotto

- Servire in modo pi efficiente

Il VoC definisce la qualit

Il cliente si interessa al nostro processo per:
Flessibilit Opzioni Tempistiche Cliente Facilit dutilizzo Prezzo e Costi Estetica Accuratezza

Chi il Cliente Quali bisogni devono essere soddisfatti perch il processo abbia successo?
Nel rispondere si devono considerare sia i clienti interni che esterni e gli stakeholders*
* Stakeholders =linsieme dei clienti, fornitori, finanziatori (banche e
aree limitrofe allazienda o gruppi di interesse locali.

azionisti), collaboratori, e anche gruppi di interesse esterni come i residenti di

Segmentazione dei clienti

Se i clienti non sono segmentati in base a dei criteri, si possono avere tante VoC diverse che portano in direzioni opposte.
Economico
-Frequenza -Grandezza -Guadagno -Costo

Descrittivo
-Geografico -Demografico -Campo industriale -Tipo di prodotto

Attitudinale
-Prezzo -Valore -Servizio

Raccolta dati Non mai facile o rapida fondamentale per la metodologia Lean Six Sigma cruciale per interpretare i dati esistenti del VoC

Dati passivi
Il cliente ci fornisce gi alcuni dati
Reclami Complimenti Ritorno prodotto o crediti Preferenze di prodotto/servizio Cancellazione contratti Cambi di fette di mercato Acquisizioni/defezioni del cliente Rinvii del cliente Chiamate per supporto tecnico Relazioni delle vendite .

Dati Attivi (ricerca)

Input
nessuno

Metodo
Intervista / Gruppo di discussione Intervista / Gruppo di discussione
- sondaggio - faccia a faccia - scritto - telefono - elettronico

Cosa si ottiene
Voleri e bisogni del cliente
(idee generali, non classificate, qualitative, senza priorit)

Conoscenza iniziale dei voleri e bisogni del cliente

Voleri e bisogni del cliente

(idee chiare e specifiche, classificate, abbozzo delle priorit)

Input del cliente: lista dei concorrenti, best-in-class Priorit qualificate dei voleri e bisogni del cliente Informazioni comparative con la concorrenza

Voleri e bisogni qualitativi e prioritizzati

Traslare le richieste in dati

le richieste del cliente per essere chiare devono diventare:

Specifiche e misurabili
Correlate direttamente ad un attributo del prodotto/servizio Descrivere cosa , non come

Traslare le richieste in dati

Es.: il caff nella tazzina
VoC Non deve scottare Buon aroma Critical Customer Req.
Temperatura del caff Tostatura del caff Miscela di caff
Poter rientrare nella spesa quotidiana

CTQ CTD

CTX 45-55C t= 30-40s 3h a 150-155C

20-25% A 75-80% B

CTQ CTP CTC

Poco costoso VoB Azionisti soddisfatti

Generale

0,90-1,10 +5% rispetto al 2010

Specifico

Critical Business Req. Buon CTC dividendo

CTX = Critical to

Quality - Delivery - Cost - Process

Modello di Kano
Serve per validare i bisogni del cliente e per determinare se ci sono alcuni bisogni non espliciti.
ALTA soddisfazione del cliente
Financial Recognition

Breakthrough Customer Needs/Features

Simple Nomination process

DELIGHTERS

Alignment with Global Attendance of Managers Recognition for all nominees

Core Competitive Requirements

SATISFIERS

Non fatto o fatto male

Shared Learning Food Provided

Fatto molto bene

Project Background info provided

Basic Requirements

DISSATISFIERS
Attendance of USLT

BASSA soddisfazione del cliente

esempio

Quality Function Deployment

Il punto di partenza per la vera soddisfazione del cliente

Il QFD uno strumento che permette di lanciare nuovi prodotti sul mercato pi velocemente, meglio e in modo meno costoso

Back-up slides

Balanced Scorecard- Cliente- la gamba critica Usare le info del cliente per renderlo felice
Raccogliere info sulla soddisfazione del cliente Essere proattivi per trovare cosa desidera il cliente Camminare chilometri (e chilometri) nelle scarpe del cliente solo dopo si pu
Mettere a punto delle misure basate sul cliente faster
consegne in tempo lead time ordine/consegne singoli processi

better
qualit specifiche

cheaper
costi

Balanced Scorecard- Cliente- la gamba critica Collegare le misure del cliente alla strategia
5 obiettivi strategici*
Aumentare la fetta di mercato Trattenere i clienti:
Aumentare lacquisizione dei clienti Ottenere un alto livello di soddisfazione Lottare per una elevata redditivit

Quanto possiedi del mercato?

Tenere gli occhi sul numero di rientri dei clienti che hai Quanti clienti puoi attirare? I tuoi clienti hanno bisogno di essere felici con te Quanti clienti contribuiscono in modo particolare al profitto totale?

* The Balanced Scorecard Norton-Kaplan

Balanced Scorecard- Cliente- la gamba critica Creare piani e tattiche per il cliente (esempi)
Sviluppare e implementare un programma per migliorare il processo di servizio al cliente
Sulla base dei dati sviluppare le nuove strategie per il cliente Misurare e accrescere lesperienza con il cliente Migliorare la soddisfazione del cliente in risposta a dati quantificati Allineare il servizio al cliente e la forza lavoro con la strategia aziendale Utilizzare gli strumenti LSS per il miglioramento continuo del servizio e delle interazioni con il cliente Utilizzare le metriche e benchmarking per migliorare la reattivit e guidare la ritenzione del cliente

Balanced Scorecard- Cliente- la gamba critica Azioni da fare quando il cliente non ha ci che vuole
Per unazione immediata, chiedersi subito:

- Linformazione del sondaggio/ricerca accurato?

- Stai trattando con informazioni reali o percepite? - La relazione con il cliente soddisfacente? Sei abbastanza vicino al cliente? - Stai comunicando linformazione del cliente ai tuoi impiegati, e sanno che cosa e come misurare? - Il sistema di misura affidabile?

Balanced Scorecard- Cliente- la gamba critica Follow up con aggiustamenti della BSC
Per validare i dati e le informazioni del cliente necessario fare il follow up.
Si chiede al cliente

- Labbiamo fatto giusto? - di questo che stavi parlando? - questo ci che volevi? - Siamo sulla strada giusta? - Abbiamo mancato in qualcosa?
Quindi tenerlo informato su cosa si appreso, sui cambiamenti apportati e che risultato hanno fornito.
(newsletter, web, giornali, ecc. )

Balanced Scorecard- Cliente- la gamba critica La creazione della BSC del Cliente
- I dati e le informazioni rappresentano le giuste misurazioni ? - Riflettono realmente il pensiero del cliente e cosa esso prova per il nostro prodotto?

Sono sufficienti i dati delle vendite, dei ritardi nelle consegne e della soddisfazione del cliente ? Utili ma dicono solo del passato (guida con gli specchietti retrovisori)
Misurare il cliente comprende fattori come: Qualit, Costi e Velocit nelle consegne e di quanto ci prendiamo cura di lui

Pi Veloce Migliore Meno costoso

Balanced Scorecard- Cliente- la gamba critica La creazione della BSC del Cliente
Misurare la lealt del cliente
Chiedersi perch pensiamo che il cliente preferisca noi. Il cliente basa le sue decisioni su: - Migliori caratteristiche del prodotto?

- Maggiore durata del prodotto? - Trattamento del cliente? Per ottenere risposta a tali quesiti bisogna fare altre domande (Voce of Customer)

Balanced Scorecard- Cliente- la gamba critica La creazione della BSC del Cliente
Livello Strategico
Obiettivi a 3-5 anni

Guardare al mercato
Rispondere alla domanda: dove vogliamo essere come azienda? Correlare le risposte al nostro prodotto/servizio e cliente Confrontare con la concorrenza e vedere come questa influenza la strategia

Balanced Scorecard- Cliente- la gamba critica La creazione della BSC del Cliente
Livello Operativo
Obiettivi a 1 anno

Livello Tattico
Obiettivi trimestrali Misure in tempo reale

BSC - Cliente con misure tattiche, performance e andamento

3 anni Obiettivo Strategico Annuale Obiettivo Operativo 1 trimestre Obiettivo tattico Gennaio Performance Trend

Riduzione tempo di risposta Aumento volumi di vendita Aumento soddisfazione cliente Aumento nuovi clienti

50% 10% 90 20%

30% 7% 80 10%

20% 2% 75 4%

5% -1,50% 10 2%

Implementazione delle azioni correttive