PRESENTAZIONE DEL CORSO Corso di Programmazione e controllo

Finalit del corso

Contenuti e articolazione Testi di riferimento Modalit dello svolgimento delle prove (finali e intermedie)
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PRESENTAZIONE DEL CORSO

Per completare linsieme degli strumenti della contabilit direzionale..... e non solo
Corso di Ragioneria

FINALITA

Contabilit generale

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PRESENTAZIONE DEL CORSO

CONTENUTI E ARTICOLAZIONE I MODULO - settembre / ottobre

- Il sistema di controllo - Il costing

II MODULO - novembre/ dicembre

- Il Budgeting - Analisi degli scostamenti e reporting - Le variabili di controllo

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PRESENTAZIONE DEL CORSO

TESTI DI RIFERIMENTO
- Marasca S., Marchi L., Riccaboni A. (a cura di), Controllo di gestione. Metodologie e strumenti, Knowita, Arezzo, 2009. Cap. 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-16

Testi di utile consultazione -Cinquini L., Strumenti per lanalisi dei costi, vol.I, Giappichelli,Torino, 1997 - Brusa L., Sistemi manageriali di programmazione e controllo, Giuffr, Milano, 2000, cap.3-4 - Bastia P., Sistemi di pianificazione e controllo, Il mulino, Bologna, 2008
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PRESENTAZIONE DEL CORSO

MODALITA DELLE PROVE DI ESAME

La prova di esame in forma orale

Esiste la possibilit di sostenere 2 prove intermedie, rispettivamente alla fine del primo modulo (novembre) e alla fine del secondo (gennaio)
Le due prove intermedie sono compiti che constano di una parte tecnica e di alcune domande a risposta multipla e/o aperte

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PRESENTAZIONE DEL CORSO

REGOLAMENTO DELLE PROVE INTERMEDIE

Per sostenere la seconda prova, necessario aver superato con esito positivo (almeno 18) la prima prova Chi supera positivamente la prima prova,ma non la seconda, oppure non sostiene la seconda prova intermedia, dovr sostenere una prova orale sugli argomenti del secondo modulo, nella prima sessione di esami (entro febbraio), pena la decadenza della prima prova intermedia Chi supera le due prove intermedie pu decidere di verbalizzare il voto derivante dalla media aritmetica oppure sostenere la prova orale

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PARTE GENERALE

IL SISTEMA DI CONTROLLO DI GESTIONE

S.Marasca, L.Marchi, A.Riccaboni Il controllo di Gestione, Knowita, 2008

CAP. 1 5 - 6

IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO

La PIANIFICAZIONE e il CONTROLLO supportano lattivit decisionale dinanzi a condizioni di rischio, di incertezza e di complessit sia interne che esterne allazienda

DECISIONE

AZIONE

RISULTATO
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LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA PROCESSO DI DEFINIZIONE E IMPLEMENTAZIONE DELLA STRATEGIA Il processo attraverso il quale si decidono oggi le azioni da intraprendere per raggiungere gli obiettivi di domani

La pianificazione, cio, il disegno del futuro desiderato e delle modalit atte a determinarlo

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IL CONTROLLO DI GESTIONE

attraverso cui la direzione aziendale verifica che la gestione si stia svolgendo in modo coordinato e coerente con gli obiettivi formulati in sede di pianificazione, nonch nel rispetto di criteri di efficacia, efficienza ed economicit, al fine di consentire il perdurare dellimpresa nel tempo

Il controllo di gestione un insieme di attivit

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IL CONTROLLO DI GESTIONE
MODELLO DI ANTHONY

PIANIFICAZIONE/GESTIONE STRATEGICA

CONTROLLODIREZIONALE/ MANAGERIALE/DI GESTIONE

CONTROLLO OPERATIVO/ESECUTIVO
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CONTROLLO DI GESTIONE

CONTROLLO DI GESTIONE

CONTROLLO INTERNO

CONTROLLO

Ampie e diverse interpretazioni

1) In funzione del momento in cui si verifica il controllo: EX ANTE - CONCOMITANTE - EX POST 2) In funzione del livello organizzativo: STRATEGICO - DIREZIONALE - OPERATIVO
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CONTROLLO DI GESTIONE GESTIONE

STRATEGICA

Controllo strategico

- Orizzonte temporale - Focalizzazione spaziale - Persone coinvolte - Tipologia di informazioni

DIREZIONALE

Controllo direzionale

OPERATIVA

Controllo operativo

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OBIETTIVI del controllo di gestione

Indurre comportamenti individuali e organizzativi in linea con il raggiungimento degli obiettivi aziendali 1. Monitorare costantemente landamento dellattivit 2. Valutare le prestazioni manageriali 3. Coordinare sia orizzontalmente che verticalmente le diverse attivit

Alla luce dei diversi, e spesso divergenti, interessi degli stakeholders al controllo pu essere attribuita anche una FUNZIONE POLITICA e una FUNZIONE SOCIALE
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BENEFICI del controllo di gestione Contribuisce ad affermare una cultura meritocratica, cio basata sui risultati e sul merito individuale Valenza motivazionale Valenza comunicativa Determina un processo di apprendimento su strategie, obiettivi, responsabilit, processi interni e comportamenti del mercato e dei competitori
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DISTORSIONI del controllo di gestione

Eccessivo orientamento al breve termine (miopia manageriale)

Lattenzione e limpegno dei dipendenti si indirizza sulle variabili oggetto di specifica misurazione
Si utilizzano trucchetti contabili per mostrare risultati maggiormente in linea con gli obiettivi Si possono determinare elevati livelli di stress e di competizione interna, con riduzione dello spirito di gruppo e una eccessiva enfasi sulle misurazioni
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CONTROLLO DI GESTIONE

Ampia accezione di controllo (Riccaboni)

I Controlli aziendali comprendono tutti gli strumenti e le attivit che i manager impiegano per assicurare che i comportamenti e le decisioni delle persone che operano allinterno dellorganizzazione siano coerenti con le strategie e le finalit dellunit economica in oggetto. Linsieme di tali meccanismi ed iniziative pu essere essere denominato Sistema di Controllo Manageriale SCM al cui interno un ruolo essenziale ricoperto dal controllo di gestione, che si basa sulla misurazione delle performance e sulla responsabilizzazione su parametri obiettivo, principalmente di natura finanziaria.

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CONTROLLO DI GESTIONE

Controllo delle azioni

Sistema di controllo manageriale

Controllo dei risultati Controllo del personale e della cultura interna

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CONTROLLO DI GESTIONE
Gli strumenti di controllo non sono dispositivi meramente tecnici ed asettici, ma devono essere contestualizzati alla realt aziendale in cui vengono implementati ed essere coerenti con la sua cultura

Si possono individuare:

Dimensione materiale

Dimensione immateriale

del controllo

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CONTROLLO DI GESTIONE
LA DIMENSIONE MATERIALE DEL CONTROLLO

Processo

Componente statica

Componente dinamica

Centri di responsabilit finanziaria

Struttura tecnica di supporto

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CONTROLLO DI GESTIONE
LA DIMENSIONE IMMATERIALE DEL CONTROLLO

Ruolo assegnato al controllo

Modalit di gestione del controllo

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CONTROLLO DI GESTIONE
LE DIMENSIONI DEL CONTROLLO Fattori interni: cultura, istituzioni, stakeholders, corporate governance, struttura organizzativa etc. Fattori esterni: contesto, mercato finanziario, stakeholders, regolamentazione, competitori etc.

Dimensione Materiale

Dimensione Immateriale

RUOLO EFFETTIVAMENTE SVOLTO DAL CONTROLLO

Benefici/Distorsioni

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CONTROLLO DI GESTIONE
GLI ATTORI DEL CONTROLLO

cda e alta direzione middle management specialisti/controller

Progetta, implementa e integra nel tempo la struttura informativa per il controllo di gestione e garantisce la coerenza della struttura organizzativa del controllo

Dove collegato il controllo di gestione negli organigrammi aziendali?

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COMPONENTE STRUTTURALE del controllo

STRUTTURA
ORGANIZZATIVA

Obiettivi

PROCESSO DI CONTROLLO

Risultati

STRUTTURA TECNICOINFORMATIVA

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STRUTTURA ORGANIZZATIVA DEL CONTROLLO

GLI ELEMENTI DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA DEL CONTROLLO

STRUTTURA ORGANIZZATIVA

RUOLI

RELAZIONI

RESPONSABILITA

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STRUTTURA ORGANIZZATIVA DEL CONTROLLO

Definizione di:
ORGANI
COMPITI RELAZIONI e COORDINAMENTO tra gli organi

Assegnazione di OBIETTIVI agli organi e verifica del loro raggiungimento (PARAMETRI DI CONTROLLO)

Individuare variabili di controllo e obiettivi per ciascun organo coerenti con le strategie dellimpresa e con il sistema di autorit-responsabilit
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STRUTTURA ORGANIZZATIVA DEL CONTROLLO

Struttura plurifunzionale

Centro di costo Centro di spesa Centro di ricavo Centro di profitto Centro di investimento

Struttura multidivisionale
Struttura a matrice

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STRUTTURA ORGANIZZATIVA DEL CONTROLLO

STRUTTURA PLURIFUNZIONALE
Direzione Generale
Staff

Direzione del personale

Direzione Produzione

Direzione Amministraz.

Direzioni Acquisti

Direzione Commerciale

Servizio Selezione Serv.Formazione Addestramento Serv. Relazioni Sindacali Servizio Amministrazione

Reparto A

Servizio Finanziario Servizio Cont. Generale Servizio Cont. Analitica

Serv.Acquisti Materie Prime Serv. Acquisti Impianti Serv.Acquisti Materiali vari Serv. Acquisti Imballaggi

Serv. Ricerche di Mercato Servizio Vendite Serv. Pubblicit e Promozione Serv.Sviluppo Nuovi Prodotti

Reparto B

Reparto C

Reparto D

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STRUTTURA ORGANIZZATIVA DEL CONTROLLO

STRUTTURA DIVISIONALE
Direzione Generale Dir.Centrale Person. e Organ. Dir.Centrale Marketing

Dir.Centrale Ammin. e Contr. Dir. Centrale Finanza

Dir.Centrale Ricerca e Sviluppo

Divisione Prodotto A

Divisione Prodotto B

Divisione Prodotto C

Divisione Internazionale

Vendite Ammin. e Controllo Personale

Produzione

Vendite Ammin. e Controllo Personale

Produzione

Vendite Ammin. e Controllo Personale

Produzione

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STRUTTURA ORGANIZZATIVA DEL CONTROLLO

STRUTTURA MATRICIALE / PER PROGETTI
Direzione generale
Risorse umane PROGETTO 1 Acquisti Engineering Qualita Commerciale

PROGETTO 2

PROGETTO 3

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STRUTTURA ORGANIZZATIVA DEL CONTROLLO CENTRO DI COSTO

Output determinabile in unit fisiche Possibilit di stabilire coefficienti di impiego dei fattori produttivi

PxQxs=C

PARAMETRI DI CONTROLLO
Costi dei fattori produttivi Coefficienti dimpiego

OBIETTIVO
Minimizzare i costi sostenuti

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STRUTTURA ORGANIZZATIVA DEL CONTROLLO CENTRO DI SPESA

Impossibilit di stabilire coefficienti di impiego delle risorse

Output non misurabile in modo univoco

Leve a disposizione del responsabile limitate

PARAMETRI DI CONTROLLO
Limite di spesa

OBIETTIVO
Utilizzare in modo efficace le risorse disponibili per fruire servizi di qualit

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STRUTTURA ORGANIZZATIVA DEL CONTROLLO CENTRO DI RICAVO

Possibilit limitata di determinare risorse utilizzate e costi relativi

Output misurabile in unit fisiche e monetarie

PxQ=R

PARAMETRI DI CONTROLLO
Prezzi applicati Quantit vendute

OBIETTIVO
Massimizzare i ricavi

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STRUTTURA ORGANIZZATIVA DEL CONTROLLO CENTRO DI PROFITTO

Possibilit di definire le risorse utilizzate (es.: coefficienti dimpiego fattori produttivi)
Output misurabile in unit fisiche e monetarie

Leve a disposizione del responsabile ampie

RC=Z PARAMETRI DI CONTROLLO

Risultato differenziale (varie configurazioni)

OBIETTIVO
Massimizzare il risultato economico differenziale

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STRUTTURA ORGANIZZATIVA DEL CONTROLLO CENTRO DI INVESTIMENTO

Possibilit di definire le risorse utilizzate (es.: coefficienti dimpiego fattori produttivi ) Possibilit di influenzare aliquote di capitale investito Output misurabile in unit fisiche e/o monetarie Leve a disposizione del responsabile ampie

PARAMETRI DI CONTROLLO
Indici di redditivit

OBIETTIVO
Massimizzare la redditivit

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STRUTTURA INFORMATIVA DEL CONTROLLO

GLI ELEMENTI DELLA STRUTTURA INFORMATIVA DEL CONTROLLO

STRUTTURA INFORMATIVA
CONTABILITA DIREZIONALE

SISTEMA DI REPORTING

STRUMENTI ICT

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STRUTTURA INFORMATIVA DEL CONTROLLO

LA CONTABILITA DIREZIONALE

Contabilit generale

Contabilit analitica

Sistema di budget e standard

Sistema delle variazioni

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STRUTTURA INFORMATIVA DEL CONTROLLO

SISTEMA DI REPORTING Output della contabilit direzionale. Insieme delle informazioni gestionali predisposti per il supporto dei processi decisionali e del controllo di gestione

Sistema di reporting

Struttura

Vari sono gli elementi che determinano la struttura del rapporto di gestione: il contenuto; larticolazione; la forma;

la frequenza;
la tempestivit.

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STRUTTURA INFORMATIVA DEL CONTROLLO

EFFICACIA DELLA STRUTTURA INFORMATIVA INTEGRAZIONE FLESSIBILITA ACCETABILITA

RILEVANZA

SELETTIVITA

TEMPESTIVITA VERIFICABILITA

ACCURATEZZA

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IL PROCESSO DI CONTROLLO

STRUTTURA ORGANIZZATIVA

PROCESSO DI CONTROLLO
MECCANISM

STILE DI CONTROLLO

I OPERATIVI

Obiettivi

Risultati

STRUTTURA INFORMATIVOCONTABILE

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IL PROCESSO DI CONTROLLO
LE FUNZIONI TRADIZIONALMENTE ASSOCIATE AL BUDGET

Analisi delle prospettive Pianificazione e formulazione di obiettivi

Integrazione informativa
Formalizzazione degli obiettivi con funzione motivante interna Misurazione dei risultati Analisi degli scostamenti risultati su obiettivi

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IL PROCESSO DI CONTROLLO
LO STILE DI CONTROLLO

CONTROLLO AMMINISTRATIVO

CONTROLLO INDIVIDUALE/ AUTOCONTROLLO

CONTROLLO SOCIALE

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IL PROCESSO DI CONTROLLO
LO STILE DI CONTROLLO

Modo con cui avviene la FORMULAZIONE degli OBIETTIVI e dei PROGRAMMI la VALUTAZIONE dei RISULTATI la scelta degli INTERVENTI CORRETTIVI Grado di partecipazione dei subordinati Grado di difficolt degli obiettivi Modo di valutare le prestazioni

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IL PROCESSO DI CONTROLLO
LO STILE DI CONTROLLO COERENZA TRA LO STILE DEL CONTROLLO E GLI ELEMENTI DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA E INFORMATIVA

Stile di controllo burocratico

Rigida suddivisione della CO.AN. in aree di risultato ben individuate

Eccessivo formalismo e scarsa partecipazione dei singoli ai processi

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IL PROCESSO DI CONTROLLO
MECCANISMI OPERATIVI

Controllo post-azione (Feed-back e analisi degli scostamenti) Controllo in corso di marcia (Feedforward e modelli predittivi)

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IL PROCESSO DI CONTROLLO
PROCESSO DI FEED-BACK

Definizione degli obiettivi

Misurazione dei risultati

budget

confronto Analisi degli scostamenti

co.ge/co.an.

reporting

Azioni correttive

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IL PROCESSO DI CONTROLLO
PROCESSO DI FEED-FORWARD

DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI

MISURAZIONE DEI RISULTATI IN CORSO

MODELLO PREDITTIVO
CONFRONTO TRA OBIETTIVI E RISULTATI PREVISTI

ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI AZIONI CORRETTIVE

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IL PROCESSO DI CONTROLLO
LE AZIONI CORRETTIVE NEL PROCESSO DI CONTROLLO

1 . Sul sistema operativo: premi / punizioni - modifiche sullo svolgimento delle operazioni - modifiche sullutilizzazione delle risorse 2 . Sul sistema di pianificazione: budget, forecast & planning - ridefinizione degli obiettivi - adeguamento delle risorse da attribuire 3 . Sul sistema di consuntivazione - verifiche sulattendibilit dei dati - adattamento / sviluppo del sistema informativo-contabile

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