Introduzione Al Project Management

Introduzione al Project Management
Il project management
Secondo Archibald un progetto è:
un’impresa complessa, unica e di durata determinata, rivolta

al raggiungimento di un obiettivo chiaro e predefinito,
mediante un processo continuo di pianificazione e controllo di
risorse differenziate e con vincoli interdipendenti di
costi-tempi-qualità
Obiettivi e vincoli
2
Il tensore dei vincoli
COSTI
OT
TIM
O
ADEGUATO
OT
TIM
O
OT
T IM
O
TEMPI
QUALITA’
3
La definizione del Project Management Istitute
Una combinazione di uomini, risorse e fattori organizzativi,

riuniti temporaneamente, per raggiungere obiettivi unici,
definiti e con vincoli di tempo, costi, qualità e risorse limitate.
Tecniche di project management sono finalizzate al

miglioramento dell’efficacia e dell’efficienza e nascono per la
gestione del tempo per poi rivolgersi alla gestione delle risorse
economiche, umane e materiali
4
Gli obiettivi del project management
Il traguardo che il project management si prefigge è quello di
fornire gli strumenti atti a:
•disporre in ogni momento di una visione realistica del progetto,

fondata su dati consuntivi certificati;
•responsabilizzare gli enti operativi su obiettivi specifici,
perfettamente delineati;
•evidenziare il concretarsi di situazioni critiche e/o deviate rispetto
a quelle previste;
•svolgere l’analisi what if;
•velocizzare eventuali interventi correttivi;
•tracciare un quadro previsionale credibile dell’evoluzione futura;
•assicurare la coerenza tra gli obiettivi parziali operativi e gli
obiettivi di progetto.
5
Il ruolo del project manager
Il project manager è responsabile della coordinazione e

dell’integrazione delle attività attraverso più linee funzionali.
In particolare, il project manager deve:
•integrare le attività necessarie per sviluppare un piano del

progetto;
•integrare le attività necessarie per eseguire il piano;
•integrare le attività necessarie per apportare modifiche al piano.
Il project manager non avendo autorità gerarchica deve avere forti

competenze comunicative e saper gestire al meglio i rapporti
interpersonali, deve avere familiarità con le operazioni di ciascuna
line organization e deve conoscere la tecnologia utilizzata.
6
Il ruolo del functional (o line)
manager
Le responsabilità del functional manager riguardano:
•la definizione dei criteri tecnici delle attività: come portare a
termine l’attività e dove svolgerla;
•l’allocazione delle risorse necessarie al raggiungimento
dell’obiettivo entro i vincoli del progetto;
•la consegna del risultato del progetto.
Una volta assegnati i compiti sarà degli impiegati funzionali

assegnati la responsabilità di portarli a termine
7
Gli interlocutori del Project manager
Committente
Cosa mi
aspetto Cosa posso
dare Fornitori esterni
Top management
Quanto ti costa e
Risultato da quando lo avrai
conseguire
P.M.
Risultato che mi Cosa voglio avere,
impegno a quando e a quanto
conseguire
Quanto ti costa e Chi fa, che cosa e
quando lo avrai quando
Functional (o line)
Team di progetto
managers
Cosa siamo in grado
Di che cosa ho
di fare
bisogno e quando 8
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Che cos’è il project management

Gestione di un’impresa complessa, unica e di durata determinata
rivolta al raggiungimento di un obiettivo chiaro e predefinito
mediante un processo continuo di pianificazione di risorse
differenziate con vincoli interdipendenti di:
• tempi
• costi
• qualità
9
Cenni storici
Attività che risale al periodo di realizzazione delle grandi
costruzioni dell’antichità:
• Piramidi in Egitto (XXVI sec a.c.)
• Colosseo (72 d.c.)
• Acquedotti dell’impero romano (144 a.c.)
Condotta senza tecniche di programmazione e di
rappresentazione del processo produttivo
10
Cenni storici
• H.L. Gantt all’inizio del secolo scorso definì una tecnica di
rappresentazione del processo produttivo utilizzando barre
temporali
• nel 1957 M. Walker definì il metodo CPM (Critical Path
Method) per il controllo dei tempi di progetto
• nel 1958 venne sviluppata la tecnica PERT (Program
Evaluation and Rewiew Technique) in ambito del progetto per
la realizzazione dei sottomarini nucleari (progetto Polaris)
11
Il P.M. ed i vincoli di progetto

Negli ultimi decenni il Committente ha imposto ai progetti
vincoli sui tempi, costi e qualità sempre più rigidi in quanto:
• Prodotti e tecnologie diventano obsoleti in breve tempo
• Il fornitore deve confrontarsi con una concorrenza più vasta che
spesso utilizza manodopera a basso costo
• Il cliente/utente è più smaliziato
12

Il risultato è che un elevato numero di progetti non riescono a
rispettare i limiti previsti di budget o di tempo o non producono i
risultati attesi.
Indagine dello Standish Group, basata su un campione di 28.000
progetti e pubblicata da Computer Weekly il 9 luglio 1998,
fornisce questi risultati:
• progetti riusciti: 26%
• progetti chiusi con notevole ritardo sui tempi, e/o costi
imprevisti, e/o funzionalità inadeguate: 46%
• progetti falliti: 28%
13

I fattori critici di successo del progetto:
• Studio di fattibilità (requisiti, vincoli, stima delle dimensioni
del prodotto, risorse, costi, benefici, ecc.)
• Organizzazione del progetto (gruppi di lavoro, comunicazione,
ciclo di vita, rapporti con il committente)
• Risorse umane e strumenti
• Processo di produzione
14
Le fasi di progetto
impostazione pianificazione
controllo esecuzione
chiusura
15
Le fasi di progetto
• Impostazione del progetto:
• individuazione della struttura organizzativa
• definizione degli obiettivi del progetto
• individuazione del processo di sviluppo (ciclo di vita)
• Pianificazione:
• definizione delle attività e sequenza
• stima dell’impegno di risorse
• definizione di compiti e responsabilità
• stima della durata delle attività
16
Le fasi di progetto
• segue Pianificazione:
• schedulazione delle attività
• stima dei costi
• preparazione del piano di progetto
• pianificazione della qualità
• pianificazione delle comunicazioni
• pianificazione dei rischi
17
Le fasi di progetto
• Esecuzione delle attività:

• acquisizione e allocazione delle risorse di progetto
• esecuzione delle attività nel rispetto della schedulazione
• distribuzione delle informazioni
• assicurazione della qualità
• gestione della configurazione
18
Le fasi di progetto
• Controllo:
• stato avanzamento dei lavori
• controllo dei costi
• controllo della qualità dei prodotti
• controllo dei rischi
• azioni correttive
19
Le fasi di progetto
• Chiusura del progetto:
• verifica del soddisfacimento di tutti gli obblighi contrattuali
• ordini di chiusura attività continuative (es. erogazione
servizi)
• trasferimento del personale e chiusura locali
• consegna dell’archivio di progetto
• analisi dei risultati
20
Le fasi di progetto
21
Impostazione del progetto - struttura organizzativa

• Per funzione: non è assegnato personale allo specifico progetto
e non c’è un coordinatore delle attività;
• Per progetto: esiste un coordinatore (project manager) a tempo
pieno ed il personale che opera sul progetto dipende direttamente
da esso;
• A matrice: esiste un coordinatore a tempo pieno o parziale ed il
personale che opera sul progetto è in parte assegnato al team di
progetto.
22
O rg an izza zio n e p e r fu n zio ne
D ire zion e G en e ra le
R iso rse um a ne A m m in istra zio ne
P rog e tta zio ne P ia n ifica zio ne P rod u zio ne A cq u isti C o n trollo p ro g e tti
23
O rganizzazione per progetto
Direzione G enerale
A m m inistrazione R isorse Um ane
P rogetto A P rogetto B P rogetto C Ricerca e S viluppo
24

O rg a n iz z az io n e a m a trice
D ire z ion e G e n e ra le
P rog e tta zio ne P ia n ifica z io n e P rod u zio n e A c q u is ti C o n trollo p ro g e tti
P ro g e tto
A
P ro g e tto
R is o rs e
B
P ro ge tto
C
25

Tipo di
organizzazione Caratteristiche Pregi Difetti
- Scarso coordinamento
- Compiti e ruoli rigidi nell'ambito del progetto,
- Un solo diretto superiore - scarso coinvolgimento delle
- Specializzazione - centralizzazione di risorse (il progetto transita in
Per funzione professionale risorse simili più aree)
- Buon coordinamento e
comunicazione all'interno
- Risorse allocate al team del team
fino a conclusione del - elevata autorità del - Poco efficiente utilizzo delle
Per progetto progetto project manager risorse
- Centralità del progetto
- partecipazione al progetto
delle diverse funzioni
aziendali - Ottimizzazione delle - Conflitti tra project manager
A matrice - due superiori diretti risorse e Functional manager
26

Quale struttura scegliere:
• Struttura per progetti - progetti complessi o molto grandi
• Struttura per funzione - progetti semplici che richiedono elevata
specializzazione del personale
• Struttura a matrice - progetti mediamente complessi
27
Impostazione del progetto - Individuazione degli obiettivi

• Prodotto/servizio da realizzare (definizione dei requisiti)
• a quali costi
• in quanto tempo
• con quale livello qualitativo
La fonte di riferimento è il contratto il quale non sempre
definisce in modo sufficientemente chiaro tutti gli obiettivi.
Alcuni obiettivi possono essere impliciti e riguardano le
aspettative inespresse del cliente. L’utenza specifica nel dettaglio
gli obiettivi.
28
Impostazione del progetto - Individuazione degli obiettivi
Aspettative Contratto Aspettative

inespresse dell’utenza
del cliente
Obiettivi
di progetto
29
Impostazione del progetto - Caratteristiche degli obiettivi

• Chiari - Descrizione non ambigua, con pochi termini tecnici dei
quali è illustrato il significato
• Misurabili - Devono prevedere una metrica ed un valore target
• Realistici - Deve essere raggiungibile il target degli obiettivi nel
loro insieme (prodotto, tempi, costi, qualità)
30
Pianificazione - Processi di comunicazione

Il piano della comunicazione
Esso deve definire:
• Le informazioni che devono essere scambiate, la frequenza, i
mezzi usati per trasmetterle, la struttura dei documenti
• Le riunioni, lo scopo, la tempistica, i partecipanti
• Il sistema di gestione delle informazioni
31
Pianificazione delle attività produttive
Progetto Identificazione WBS

dei compiti
WBS + struttura Assegnazione Matrice compiti-

organizzativa responsabilità responsabilità
Vincoli tecnici, Assegnazione risorse e Durata WP

risorse, W.P. stima dei tempi
Legami logici, Diagramma
Schedulazione
scadenze, milestones di PERTH
32
Identificazione dei compiti
Si procede alla definizione analitica del progetto attraverso la

individuazione dei sottoprogetti, dei prodotti e delle attività e
delle loro componenti fino a raggiungere il livello di dettaglio
che consenta un adeguato controllo del progetto in corso d’opera.
33
Un metodo di rappresentazione: WBS
Gestione ordini
Analisi delle funzioni

Analisi dei dati Realizzazione
e progettazione
Preparazione Preparazione Definizione Individuazione Scrittura

Modello Modello Flusso moduli e Esecuzione
Programmi
fisico informativo interfacce Test
logico software
D.F D
34
• La WBS non individua la cronologia delle attività;
• Devono essere definiti tutti gli oggetti da consegnare;
• La funzione elementare è un’unità di lavoro (work package).
35

Per ogni work package occorre indicare:
• La descrizione delle attività da svolgere comprese quelle di
controllo qualità
• evento di chiusura
• gli input attesi eventualmente da altre attività
• Gli output previsti
• mesi uomo richiesti
• vincoli
36
Assegnazione responsabilità
Definita la struttura organizzativa del progetto e individuati i
compiti si assegnano le responsabilità.
Il risultato di questa attività può essere rappresentato utilizzando
la matrice Compiti/Responsabilità
37
Assegnazione responsabilità
Matrice Compiti/Responsabilità
Work Breakdown Structure

Livello Team di progetto
1 2 3 4 Bianchi Rossi Verdi Giorgi
Sistema informativo del personale X
Gestione paghe e stipendi X
Analisi X
Analisi dati X
Analisi funzioni X
Integrazione d/f X
Progettazione X
Realizzazione X
Collaudo X
38
La pianificazione reticolare
Esempio di rappresentazione grafica
Attività Attività
B D
Attività Attività
A F
Attività Attività
C E
Le frecce indicano i legami di precedenza

39
Tipi di legami di precedenza:
• Finish to Start: l’attività B non può iniziare se non è terminata
l’attività A.
A
FS
B
40
• Start to Start: l’attività B non può iniziare se non è iniziata
l’attività A.
A
SS
B
41
• Start to Finish: l’attività B non può finire se non è iniziata
l’attività A.
A
SF
B
42
• Finish to Finish: l’attività B non può finire se non è finita
l’attività A.
A
FF
B
43
• Ad ogni legame di precedenza può essere associato un ritardo
(lag) oppure un anticipo
RITARDO
FS + 2
1 2 3 4 5 6 7
44
ANTICIPO
FS - 1
1 2 3 4 5 6 7
45
Metodologie di pianificazione
Le metodologie di pianificazione più diffuse basate sul reticolo
sono:
• PERT (Program Evaluation and Rewiew Technique)
• CPM (Critical Path Method)
La prima è più adatta nei progetti in cui c’è incertezza nella stima
delle durate delle attività
46
Metodologie di pianificazione
• La metodologia CPM considera valida la durata di ogni attività
elaborata in precedenza
• La metodologia PERT utilizza una durata che viene determinata
in base a tre stime di tempi per la stessa attività:
• La durata stimata più probabile (a)
• La durata stimata più pessimistica (b)
•La durata stimata più ottimistica (c)
47
Determinazione delle risorse umane
• In base al numero di giorni/persona per figura
professionale/attività ed in funzione della durata dell’attività si
determina il numero di persone per figura professionale da
allocare.
• Considerando le date di inizio e fine di ogni attività si
determina il fabbisogno di ogni figura professionale nel corso
del progetto.
48
Fabbisogno risorsa analista programmatore
30
25
N r. risorse
20
15
10
5
0
16
19
22
25
10
13
28
1
giorni del mese
49
Bilanciamento delle risorse
Fabbisogno Vincoli di
delle risorse progetto
Risorse limitate Tempo limitato
Slittamento Riduzione dei Riduzione dei Utilizzo

data termine total float
sovraccarichi sovraccarichi
50
Distribuzione delle risorse per la schedulazione iniziale

febbraio marzo
06 09 12 15 18 21 24 27 02 05 08 11 14 17 20 23 26 29 01 04 07
25
20
15
10
3 3 3 3 3 25 25 25 20 20 10 10 5 5 5
anapro Sovrassegnato: Assegnato:
51
Le Carte di Gantt
È un diagramma a barre che permette di visualizzare l’allocazione
temporale delle attività.
Permette di visualizzare in modo immediato l’estensione delle
attività e dell’intero progetto
Facilita la valutazione dello stato di avanzamento delle attività
52
Esempio di Carta di Gantt
53
Valutazione della schedulazione

• Criticità dei percorsi
• Parallelismo dei percorsi
• Dimensione dei Work package
• Quantità delle risorse
• Qualità delle risorse
54
Il piano di progetto
• E’ un documento da predisporre prima dell’inizio dei lavori
• Deve esplicitare gli obiettivi del progetto ed indicare
organizzazione e processi previsti
• viene approvato dal Committente
• costituisce il riferimento per il controllo del progetto
55
Contenuti del piano di progetto

• definizione degli obiettivi (prodotto,tempi)
• scomposizione del progetto (WBS)
• schedulazione delle attività (PERT, GANNT)
• matrici di responsabilità e carichi di lavoro
• numero e tipologia delle risorse anche del committente
• sistema di controllo (indicatori, metriche, momenti di controllo)
56
I Costi di progetto
La pianificazione dei costi di progetto consente di predisporre le
risorse economiche al momento in cui sono necessarie e permette di
rilevare in corso d’opera eventuali scostamenti rispetto a quanto
previsto.
Si procede attraverso due fasi:
• Individuazione e stima dei costi per singola attività (work package)
• Determinazione della distribuzione dei costi
57
I Costi di progetto
Individuazione dei Costi:
• Costi diretti: si riferiscono ai costi delle persone coinvolte nel
progetto (stipendio, compenso, ecc) ed al costo dei materiali
utilizzati
• Costi indiretti: sono relativi all’organizzazione e riguardano per
esempio gli affitti e la gestione degli uffici, personale degli uffici
non direttamente coinvolti nel progetto, il top management
58
I Costi di progetto
Curva tipica di distribuzione dei costi
60
50
40
Euro
30
20
10
15
1
11
13
17
tempo
59
La pianificazione dei rischi

Il rischio riguarda un possibile evento del progetto che nel
verificarsi produce effetti indesiderati.
Esso è caratterizzato dal danno che produce e dalla probabilità
che l’evento si verifichi.
Modificando le azioni presenti è possibile ridurre le probabilità
che esso si presenti e/o ridurre i danni conseguenti.
60

Insieme di attività volte a ridurre le probabilità che eventi futuri
incidano sul raggiungimento degli obiettivi del progetto
(requisiti, tempi, costi, qualità).
Vantaggi:
• Riduzione delle probabilità di fallimento del progetto;
• Riduzione dei costi aggiuntivi dovuti ad eventi non previsti;
• Ottimizzazione dei costi: inserimento del corretto numero di
risorse impiegate nelle attività in funzione anche del rischio.
61

I rischi aumentano in modo esponenziale al crescere della
complessità del progetto.
Metodi, strumenti
Rischio e processi
Esperienza aziendale
Esperienza individuale
Complessità (SEI)
62
Gli Step:
• Individuazione dei fattori di rischio del progetto;
• Classificazione in base all’esposizione al rischio;
• Sviluppo di piani per gestire i rischi;
• Controllo dei rischi.
63
La pianificazione dei rischi - Individuazione dei rischi

E’ il tentativo sistematico di specificare i rischi legati al progetto.
Gli strumenti di supporto a questa attività sono:
• check list: sono strutturate per sorgente di rischio e riguardano
il prodotto, la tecnologia , il team, etc.
• questionari nei quali le domande derivano dai rischi più comuni
rilevati da esperienze su progetti già realizzati (banca dati
storica).
• Interviste agli utenti, pareri e giudizi espressi in sede di studio
di fattibilità.
64
La pianificazione dei rischi - Individuazione dei rischi

Rischi comuni a tutti i progetti:
• personale non qualificato
• budget e piani non realistici
• errori nella definizione delle funzionalità del software
• gold planting (borchie d’oro)
• componenti sviluppate da terze parti
65
La pianificazione dei rischi - I fattori di rischio
•Rischi legati alla specificità del progetto:

• complessità gestionale: eterogeneità degli attori,
interconnessione con altri progetti, pesanti interventi su
procedure, organizzazione e ruoli;
• dimensione del progetto: numero di persone coinvolte,
numero di mesi/persona, dimensioni del sistema;
66
Controllo del progetto
Perché sono utili segnali tempestivi?
Le correzioni in corso sono più

facili quando c’è tempo a
disposizione
E’ troppo tardi se si è vicini

all’iceberg!
67
Obiettivi
• controllo avanzamento del lavoro
• controllo dei costi
• analisi degli scostamenti rispetto al piano di riferimento corrente
(ultimo piano concordato con il Committente)
• azioni correttive
68
Avanzamento del lavoro
• Consiste nel misurare il lavoro eseguito
• Rileva le quantità prodotte di lavorati e semilavorati
• Utilizza tecniche diversificate quali:
• on/off per attività di breve durata
• 50/50 per attività che presentano criticità all’inizio
• numero di unità completate
• milestone intermedie a peso predefinito
• percentuale stimata
69
Avanzamento del lavoro

La curva di avanzamento ponderato, confrontata con la curva di
previsione, fornisce informazioni sul ritardo/anticipo delle attività e sulla
quantità di lavoro non eseguita.
Curve avanzamento - budget
350 budget
300
Avanzamento
250
200
150 effettivo
100
50
0
1 2 3 4 5 6 7 8
Mese
70
MS PROJECT

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Introduzione al Project Management

Secondo Archibald un progetto è:

un’impresa complessa, unica e di durata determinata, rivolta

Una combinazione di uomini, risorse e fattori organizzativi,

Tecniche di project management sono finalizzate al

•disporre in ogni momento di una visione realistica del progetto,

Il project manager è responsabile della coordinazione e

•integrare le attività necessarie per sviluppare un piano del

Il project manager non avendo autorità gerarchica deve avere forti

Una volta assegnati i compiti sarà degli impiegati funzionali

Che cos’è il project management

Il P.M. ed i vincoli di progetto

Il P.M. ed i vincoli di progetto

Il P.M. ed i vincoli di progetto

• Esecuzione delle attività:

Impostazione del progetto - struttura organizzativa

Impostazione del progetto - struttura organizzativa

O rg an izza zio n e p e r fu n zio ne

R iso rse um a ne A m m in istra zio ne

Impostazione del progetto - struttura organizzativa

O rganizzazione per progetto

A m m inistrazione R isorse Um ane

P rogetto A P rogetto B P rogetto C Ricerca e S viluppo

Impostazione del progetto - struttura organizzativa

P rog e tta zio ne P ia n ifica z io n e P rod u zio n e A c q u is ti C o n trollo p ro g e tti

Impostazione del progetto - struttura organizzativa

Impostazione del progetto - struttura organizzativa

Impostazione del progetto - Individuazione degli obiettivi

Impostazione del progetto - Individuazione degli obiettivi

Aspettative Contratto Aspettative

Impostazione del progetto - Caratteristiche degli obiettivi

Pianificazione - Processi di comunicazione

Pianificazione delle attività produttive

Progetto Identificazione WBS

WBS + struttura Assegnazione Matrice compiti-

Vincoli tecnici, Assegnazione risorse e Durata WP

Identificazione dei compiti

Si procede alla definizione analitica del progetto attraverso la

Identificazione dei compiti

Un metodo di rappresentazione: WBS

Analisi delle funzioni

Preparazione Preparazione Definizione Individuazione Scrittura

Identificazione dei compiti

• La WBS non individua la cronologia delle attività;

• Devono essere definiti tutti gli oggetti da consegnare;

• La funzione elementare è un’unità di lavoro (work package).

Identificazione dei compiti

Work Breakdown Structure

Le frecce indicano i legami di precedenza

giorni del mese

Risorse limitate Tempo limitato

Slittamento Riduzione dei Riduzione dei Utilizzo

Distribuzione delle risorse per la schedulazione iniziale

anapro Sovrassegnato: Assegnato:

Esempio di Carta di Gantt

Valutazione della schedulazione

Contenuti del piano di progetto

La pianificazione dei rischi

La pianificazione dei rischi

La pianificazione dei rischi

La pianificazione dei rischi

La pianificazione dei rischi - Individuazione dei rischi

La pianificazione dei rischi - Individuazione dei rischi