Tesina di Elementi di Organizzazione:

ANALISI
PRODOTTO/MERCAT
O

Marco Cecchetti – Ilaria Grimani – Filippo Sorino

Indice
• Definizione ed evoluzione del concetto di strategia
• SWOT Analysis
• SBA e SBU
• Le matrici di portafoglio:
• Matrice Boston Consulting Group (BCG)
• Teorie sottostanti la BCG: le Curve di Esperienza e il Ciclo
di vita del Prodotto
• Matrice General Electric-McKinsey
• Matrice di Ansoff
 Definizione ed evoluzione del
concetto di strategia

La strategia è il compito principale delle

organizzazioni. In situazioni di vita o di morte il tao
della sopravvivenza o dell’estinzione. Il suo studio non
può essere accantonato.

Sun Tzu – L’arte della guerra

 STRATÒS + AGO

ESERCITO + COMANDANTE

Campo Militare Campo Aziendale

Il primo trattato sulla Sviluppo della

strategia risale al VI gestione strategica in
sec. a.C. : «L’arte della campo aziendale:
guerra» del generale dagli anni ‘60
Sun Tzu Chandler(1962),
Ansoff(1965),
Andrews(1971), etc.
 Alcune definizioni di strategia
• L’arte della guerra, in particolar modo la programmazione dei
movimenti delle truppe e delle navi, ecc. in posizioni favorevoli,
piano di azione o linea di condotta nel business o nella politica,
ecc. (Oxford Pocket Dictionary)
• Definizione degli obiettivi di lungo termine, sviluppo delle
attività e allocazione delle risorse necessarie per raggiungere tali
obiettivi. (Chandler, 1962)
• Il modello di decisioni con il quale un’impresa determina i propri
obiettivi, formula le politiche e i piani per raggiungerli, definisce
in quali business operare, quale organizzazione intende
costruire, la natura dei vantaggi economici e non economici che
intende dare ai propri azionisti, ai collaboratori, ai clienti e alle
comunità locali. (Andrews, 1980)
 Elementi comuni
• Definizione di obiettivi nel lungo termine;
• Sviluppo di azioni miranti a orientare la gestione
delle imprese verso gli obiettivi;
• Acquisizione e allocazione delle risorse necessarie
per costruire e difendere vantaggi sui concorrenti.
In particolare, dalla definizione di Andrews emerge
che la strategia è un insieme di decisioni che
combinano le capacità e le risorse di un’impresa con
le opportunità dell’ambiente e che tra gli obiettivi vi è
quello di aggiungere valore non solo per gli azionisti,
ma anche per gli stakeholders (altri gruppi di persone
che hanno interesse nell’impresa).
Agli inizi degli anni cinquanta comincia ad emergere una
maggiore uniformità nella definizione di strategia. La
strategia diviene l’orientamento di lungo termine con il
quale l’organizzazione mira a costruire vantaggi
competitivi, attraverso la combinazione di risorse in un
ambiente che cambia continuamente, al fine ultimo di
rispondere alle esigenze del mercato e degli
stakeholders.
Scopo dell’analisi strategica non è tanto quello di
fornire risposte esatte, ma aiutare a comprendere i
problemi.
Perciò le tecniche di analisi strategica sono
semplicemente schemi per identificare, classificare,
comprendere i principali fattori che influenzano le
decisioni strategiche.
Uno strumento che permette di individuare quali
iniziative intraprendere per migliorare la strategia
aziendale è la SWOT Analysis.
Questa tecnica, oltre ad analizzare i fattori interni
all’azienda, considera i fattori esterni all’impresa,
come le minacce e le opportunità provenienti dal
mercato.
SWOT Analysis
 Punti di Forza
Sono le competenze dell’impresa, le sue risorse competitive che
potenziano la posizione dell’impresa sul mercato in ambito
competitivo.
Tipologie di punti di forza:
• Competenze, abilità o capacità rilevanti sul piano competitivo;
• Beni e risorse materiali di valore;
• Risorse umane e capitale intellettuale di valore;
• Risorse organizzative di valore;
• Attività immateriali di valore;
• Caratteristiche che danno all’impresa una posizione di vantaggio;
• Alleanze competitive, partnership o joint venture.
 Punti di debolezza e lacune
competitive
Sono carenze competitive interne all’azienda che
riducono il successo dell’impresa e sulle quali è
possibile agire. Possono derivare da:
• Abilità, conoscenze o capacità inferiori ai
competitors;
• Carenze competitive nelle risorse immateriali, nelle
strutture fisiche o nell’organizzazione;
• Assenza o inferiorità di capacità competitiva in aree
fondamentali.
 Opportunità di mercato
Sono opportunità che si presentano maggiormente nei
mercati instabili rispetto ai mercati maturi. E’ necessario
essere consapevoli che per cogliere tali opportunità l’impresa
deve avere un atteggiamento proattivo e non tutte le
opportunità che si presentano all’impresa sono adatte alle
sue caratteristiche.
Minacce esterne
Possono essere marginali o tali da intaccare il successo competitivo
e la redditività; derivano dall’ambiente esterno ed è possibile
aggirarle attraverso azioni mirate. Possono essere di vario tipo e
natura:
• Finanziaria;
• Normativa;
• Ambientale;
• Tecnologica;
• Cambiamenti del macro-ambiente competitivo del proprio
settore e dei concorrenti.
 Le matrici di portafoglio
Sono strumenti di visualizzazione e analisi delle SBA di un’azienda,
rispetto a due variabili rilevanti, che aiutano a dare fondamento a
decisioni e scelte.
Vengono utilizzate nella fase di formulazione della strategia di
portafoglio in particolare per:
• la definizione delle SBA in cui competere;
• l’allocazione delle risorse alla diverse SBA.

Le matrici che andremo ad analizzare sono:

• BCG;
• GE-McKinsey;
• Ansoff.
Matrice Boston Consulting Group
(BCG)
Alto
TASSO DI SVILUPPO

QUESTION MARK
Basso

Alta Bassa

QUOTA DI MERCATO RELATIVA

(RISPETTO ALLA QUOTA DEL MAGGIOR CONCORRENTE)
Potrebbe essere molto utile costruire la matrice BCG
considerando sull’asse orizzontale la quota di
mercato rispetto all’intero mercato, invece della
quota di mercato relativa.

In particolare è interessante individuare quanti

concorrenti sono presenti nel mercato in cui si opera
e le corrispondenti quote di mercato, oltre a valutare
il valore complessivo del mercato.
Assunti di base (a regime):
• SBA di successo sono quelle che detengono un’alta
quota di mercato (QM).

Elevata quota di mercato Possibilità di ridurre i prezzi

e incrementare i profitti

Elevato effetto esperienza Riduzione dei costi

di produzione

• SBA gestite correttamente generano crescita o flussi

di cassa a seconda che il settore di appartenenza sia
o meno in crescita.
• STARS: rappresentano le vere
promesse del portafoglio delle
SBA. Sono prodotti leader nel
loro mercato in crescita;
generano flussi di cassa positivi ma modesti poiché
richiedono mezzi finanziari consistenti per finanziare
l’espansione; grazie al loro vantaggio competitivo
generano profitti notevoli e sono destinati in futuro
ad andare nella prima categoria.
• QUESTION MARKS: sono attraenti
per l’elevato tasso di sviluppo che li
caratterizza ma marginale per la
modesta quota di mercato che
hanno acquisito;
non sono dei generatori di flussi di cassa rilevanti in quanto
necessitano di notevole e costante liquidità per finanziare la
crescita; la possibilità di ottenere flussi di cassa soddisfacenti
è incerta a causa del clima concorrenziale molto vivace,
tipico di un mercato in fase di rapida crescita dove
competono produttori già presenti e potenziali nuovi
entranti. Occorre identificare le attività che possono essere
promosse con speranza di successo poiché l’obiettivo
strategico prioritario è quello di disinvestire o di accrescere la
quota di mercato.
• CASH COWS: attività che
generano sistematicamente
ampie quantità di flussi di cassa;
si posizionano in un mercato a
basso tasso di sviluppo che non
richiede rilevante supporto
finanziario a tutela delle posizioni acquisite e ormai
stabilmente consolidate; il mercato, per la sua maturità,
non genera minacce di natura concorrenziale poiché i
nuovi concorrenti sono scoraggiati dalle limitate
opportunità che può offrire questo mercato.
• DOGS: prodotti che, oltre ad essere
marginali per quota di mercato, si
collocano in un settore a lento
sviluppo o in declino; hanno poche
opportunità di rivitalizzare la
loro posizione a causa della loro collocazione in un
mercato caratterizzato da modesti tassi di sviluppo e con
una struttura concorrenziale già consolidata; mantenere
ancora in vita queste attività è molto oneroso dal punto
di vista finanziario.
 Implicazioni strategiche per la
condotta dell’impresa
INVESTIRE INVESTIRE O CEDERE
Il cash flow non è costantemente Non esiste una mossa sicuramente
sufficiente per finanziare i giusta, bisogna scegliere la propria
Alto

fabbisogni alla crescita: meglio strategia in funzione della

quindi continuare ad investire prospettiva del mercato e della
TASSO DI SVILUPPO

per mantenere la posizione capacità di guadagnare quota

SALVAGUARDARE CON CURA DISINVESTIRE

L’obiettivo è quello di mantenere la Sono prodotti in declino, che
posizione ottenuta poiché il cash non hanno futuro nel portafoglio
flow generato eccede la quantità aziendale. Non generano, ne
Basso

che potrebbe essere reinvestita richiedono, significanti flussi di

con profitto sul prodotto cassa, ma spesso sono inutili

Alta Bassa

QUOTA DI MERCATO RELATIVA

 Dinamica dei prodotti nella
mappa del portafoglio
Alto
TASSO DI SVILUPPO

Basso

Seq. Successo
Alta Bassa
Seq. Disastrosa

QUOTA DI MERCATO RELATIVA

 Come costruire la matrice BCG
Si calcola il tasso di sviluppo futuro di ogni SBA, le
quote relative di mercato e ciascuna SBA viene inserita
nel corrispondente riquadro della matrice. Un sistema
pratico è quello di rappresentare ogni SBA con un
cerchio, il cui diametro è proporzionale al volume
previsto di domanda. Un segmento tratteggiato
all’esterno del cerchio può rappresentare la quota di
mercato che l’azienda prevede di conquistare.
Il diagramma «diffuso» che ne deriva offre un chiaro
quadro dell’azienda.
 Alto
TASSO DI SVILUPPO

Basso

Alta Bassa

QUOTA DI MERCATO RELATIVA

 Vantaggi e svantaggi della
matrice BCG
Vantaggi
• Analisi facile e veloce;
• I dirigenti non devono disporre di
grandi quantità di informazione
utili ai fini dell’analisi delle
variabili che determinano il
posizionamento;
• L’analisi è versatile;
• Fornisce un utile punto di
partenza per un’analisi e una
discussione della posizione
competitiva e della strategia delle
singole attività.
Svantaggi
• L’ipotesi legata all’effetto esperienza;
può essere presente solo su certi
prodotti-mercati;
• Non considera mai il mercato
complessivo;
• Presenza scontata di economie
legate alla dimensione;
• Quota di mercato come unico
obiettivo perseguibile;
• Ambiguità nei riferimenti quantitativi
(alto e basso?);
• Difficoltà di misura;
• Dall’analisi di portafoglio è possibile
ricavare “orientamenti” che
necessitano di ulteriore precisazione.
 Teorie sottostanti la BCG: le
Curve di Esperienza

In base all’effetto esperienza la presenza di una quota di

mercato relativa elevata implica un vantaggio competitivo in
fatto di costi rispetto i concorrenti; infatti, nel business in cui si
è leader, è presumibile che la produzione cumulata sia, o presto
diverrà, più elevata di quelle dei concorrenti. Ne consegue che il
costo unitario di prodotto sarà minore di quello dei concorrenti
e, quindi, la redditività sarà superiore.
 Teorie sottostanti la BCG: Ciclo
di vita del Prodotto
Rivitalizzazione

• Introduzione: il nuovo prodotto viene per la prima volta

distribuito e reso disponibile per l’acquisto. La crescita
può essere lenta se occorre del tempo per rifornire i
canali distributivi; se ci sono ritardi nell’espansione della
capacità produttiva e se ci sono problemi tecnici.
• Crescita: si ha una rapida ascesa delle vendite. I primi ad
utilizzare il prodotto lo apprezzano e altri seguono l’esempio.
Si affacciano nuovi concorrenti, attratti dalle opportunità di
profitto e produzione su larga scala, che introducono nuove
caratteristiche di prodotto. Si espande ulteriormente il
mercato.
• Maturità: il tasso di crescita delle vendite del prodotto
rallenta. Questa fase dura più a lungo delle precedenti e
richiede grossi sforzi strategici. Si divide in tre periodi: 1)
maturità della crescita; 2) maturità stabile; 3) maturità di
decadimento.
• Declino: le vendite dei prodotti cominciano a declinare per
diverse ragioni: il progresso tecnologico, il cambiamento dei
gusti del consumatore, l’aumento della concorrenza
nazionale e internazionale. Questo comporta ulteriori tagli di
prezzo ed erosione dei profitti. Con il calo delle vendite e dei
profitti alcune imprese si ritirano dal mercato.
 SBA e SBU
Nell’analisi strategica la prima cosa da fare è
identificare le varie SBA senza far riferimento alla
struttura dell’impresa o ai suoi attuali prodotti. Una
Strategic Business Area (SBA) è un preciso segmento
del mercato nel quale l’azienda svolge (o può voler
svolgere) la sua attività. Da questa analisi si
ottengono le prospettive di
sviluppo/redditività/turbolenza/tecnologia che la
SBA è in grado di offrire nel futuro.
 SBA e SBU
È conveniente per l’azienda dotarsi di un’apposita
struttura per gestire le diverse SBA individuate; l’unità
dell’azienda che è responsabile dello sviluppo della
posizione strategica dell’impresa in una o più SBA è la
SBU: Strategic Business Unit.

Dopo aver scelto le sue SBA, l’azienda deve sviluppare

l’appropriata linea di prodotti; la responsabilità dello
sviluppo strategico per la scelta della SBA, per lo
sviluppo di prodotti concorrenziali e di strategie
marketing è competenza della SBU.
Un esempio …
Azienda IBT (Sistemi elettronici per comunicazione)

PICCOLI PRIVATI GRANDI PRIVATI ENTI

PRODOTTO
STANDARD SBU 1
SISTEMI
SBU 2

CHIAVI IN MANO
SBU 3
 Segmentare e definire le SBA significa su quali
diversità puntare.

Il modo di individuare ed aggregare le combinazioni

PRODOTTO/MERCATO esprime la concezione del
business che caratterizza l’impresa.
 Matrice General Electric
-McKinsey
La matrice GE è un modello per performare un’analisi del
portafoglio d’affari sulle SBU di una società. L’idea di
rappresentare tutte le attività dell’impresa diversificata in
un semplice modello che può essere utilizzato a supporto
dell’analisi strategica in 4 campi di applicazione:
• L’allocazione delle risorse;
• La formulazione della strategia di business;
• L’analisi del bilanciamento del portafoglio;
• La definizione degli obiettivi di performance.
 ATTRATTIVITA’ DEL SETTORE: Per
definire l’attrattività del settore
l’approccio GE costruisce un indice che
non comprende soltanto il ritmo di
sviluppo del mercato (come avviene
nell’approccio BCG), ma comprende
anche la dimensione del mercato, i
margini medi di profitto del settore,
l’intensità della concorrenza, la
stagionalità e i cicli della domanda, la
struttura dei costi nel settore.
STRATEGIA DI CRESCITA: le attività
registrano valori alti sia dal punto di
vista dell’attrattività del settore che
della posizione competitiva delle unità
di business nel settore e hanno un
elevato potenziale di profitto;
STRATEGIA DI MANTENIMENTO: sono tutte quelle attività che si trovano in una
posizione intermedia;
STRATEGIA DI MIETITURA: sono le attività che si collocano in basso in entrambe le
dimensioni e presentano prospettive poco interessanti che dovrebbero essere gestite
in modo da massimizzare i flussi di cassa e minimizzare o evitare i nuovi investimenti.
 Vantaggi e svantaggi della
matrice GE-McKinsey
Vantaggi Svantaggi
• Si presta all’individuazione di un • Eccessiva difficoltà di utilizzo;
portafoglio equilibrato;
• Matrice soggetta a
• Assegnazione di priorità di
indeterminatezza e soggettività;
investimento ai vari business
dell’azienda; • Aggregazione di fattori;
• Fornisce indicazioni logiche e • Fornisce indicazioni di massima o
razionali per lo sviluppo dei singoli
spunti di riflessione;
business in linea con la posizione che
hanno nelle dimensioni sia interne • Gli elementi utilizzati per
che esterne; collocare i vari prodotti
• Può essere adoperata sia per all'interno della matrice
un’analisi della situazione attuale, sia rimangono giudizi del tutto
per una analisi della situazione soggettivi ed aleatori.
futura;
• Guida nel processo di allocazione
delle risorse tra i business.
Matrice di Ansoff

CONSOLIDAMENTO SPECIALIZZAZIONE
DEL MERCATO

SPECIALIZZAZIONE DIVERSIFICAZIONE
DEL PRODOTTO
 La matrice si fonda sul presupposto che lo sviluppo di
un’azienda può risiedere solo in due elementi:

Ciò che si vende: A chi si vende:

IL PRODOTTO IL MERCATO

La matrice di Ansoff è uno strumento che funge da

ausilio per mostrare in modo semplice e immediato le
possibilità di crescita di un business.
 CONSOLIDAMENTO SPECIALIZZAZIONE
DEL MERCATO

• Consolidamento: è la posizione,

PRODOTTO
caratteristica della maggior SPECIALIZZAZIONE DIVERSIFICAZIONE

parte delle imprese, che vede DEL PRODOTTO

quindi la proposta di un
prodotto esistente in un MERCATO

mercato esistente. Il modo

migliore per aumentare la
quota di mercato della SBA è senz’altro quello di
conquistare i clienti dei concorrenti attraverso
politiche di prezzo, andando quindi a determinare
prezzi inferiori rispetto a quelli della concorrenza, così
come si può pensare di attrarre nuova clientela
attraverso campagne pubblicitarie. 
 CONSOLIDAMENTO SPECIALIZZAZIONE
DEL MERCATO

PRODOTTO
SPECIALIZZAZIONE DIVERSIFICAZIONE
DEL PRODOTTO

• Specializzazione del mercato: un

prodotto esistente in un mercato
può essere esportato in un MERCATO

segmento diverso di consumatori;

è una strategia che non richiede grossi investimenti
economici e tendenzialmente si risolve cercando nuovi
canali distributivi.
 CONSOLIDAMENTO SPECIALIZZAZIONE
DEL MERCATO

PRODOTTO
• Specializzazione del prodotto:
SPECIALIZZAZIONE DIVERSIFICAZIONE
DEL PRODOTTO

l’azienda propone, ai clienti che

ha già, una serie di prodotti nuovi
MERCATO
o servizi integrativi. È una
strategia spesso conseguita
perché a rischio relativamente basso. Le aziende
possono avere due scopi: tentare di rivoluzionare le
regole di quello stesso mercato o restare leader
all’interno del contesto competitivo in cui si opera.
 CONSOLIDAMENTO SPECIALIZZAZIONE
DEL MERCATO

PRODOTTO
• Diversificazione: si ricercano SPECIALIZZAZIONE
DEL PRODOTTO
DIVERSIFICAZIONE

mercati e clienti non ancora

sondati per trovare occasioni
nuove e praticabili. È una strategia MERCATO

particolarmente azzardata e
dispendiosa, per
questo poco perseguita dalle imprese, anche se in
caso positivo è quella che garantisce i migliori
risultati.
 Quattro strategie per la
diversificazione del prodotto
1. Inserire nell’offerta caratteristiche del prodotto e servizi per
l’utilizzatore che riducono i costi complessivi di utilizzo e
manutenzione;
2. Inserire nell’offerta attributi che incrementano la performance
del prodotto, ad esempio realizzando prodotti più sicuri, più
ecologici o più semplici da usare;
3. Inserire nell’offerta caratteristiche che incrementano la
soddisfazione dell’acquirente in termini intangibili e non
economici;
4. Offrire valore ai clienti differenziandosi sulla base di competenze
e capacità competitive che i rivali non possiedono o non sono in
grado di eguagliare. Entra in gioco l’importanza delle
competenze e delle capacità coltivate nel tempo.
Segmentazione
Non sempre è possibile e/o conveniente agire su
tutto il mercato in quanto:
• i mercati a volte sono troppo ampi oppure conviene
strategicamente focalizzarsi su un segmento;
• i clienti possono differire per diversi aspetti.
È quindi opportuno suddividere il mercato in
sottoinsiemi omogenei con profili di domanda tra
loro distinti, allo scopo di meglio soddisfarne le
esigenze.
Grazie per l’attenzione!