Dallarte di ottenere ragione di Arthur Schopenhauer (stesura 1830/1831) ai principi manageriali di Peter Druker e Luis A.

Allen

Dialettica Eristica
E larte di disputare in modo tale da ottenere ragione (per fas et nefas) con mezzi leciti ed illeciti

Dialettica
La dialettica utile in rapporto allesercizio, cio serve ad allenarsi nella pratica dellargomentazione

Dialettica come Obiettivo

La dialettica, nella comunicazione e nella didattica, rappresenta anchessa un obiettivo in quanto prepara al raggiungimento di ci che ci si aspetta da un individuo o da un gruppo

Peter Drucker, manuale di managemant

Chi fa molto lavoro efficiente ma se trascura lessenziale non efficace , perch fa soltanto un mucchio di cose

Il Manager
Anche per il Manager la Comunicazione importante perch gestisce risorse umane ma anche una risorsa; ha un gruppo ma fa parte di un gruppo lavorando con gruppi di staff o di line

Luis A. Allen
Ha elaborato venti Principi di Management. Un principio una verit fondamentale che pu influenzare i nuovi avvenimenti nello stesso modo in cui ha influenzato quelli passati

Primo Principio
Priorit Operativa A volte si preferisce fare piuttosto che pensare. Dedicare tempo al lavoro operativo vuol dire non comunicare, non motivare e non delegare. I risultati che derivano sono situazioni critiche, scarsa efficienza ed interruzioni di programmi

Secondo Principio
Risultati di Management Una persona, in posizione di responsabilit, tende ad ottenere risultati pi efficaci con la collaborazione di altri durante lo svolgere della sua attivit manageriale. Dovrebbe essere pagato secondo standard di rendimento manageriali

Terzo Principio
Livelli Organizzativi Quanto pi basso il livello di responsabilit del manager, tanto pi egli tende ad operare (..e non pensare!). Tale principio vale anche quando c un rapporto di sudditanza con i dipendenti (risorse umane).

Quarto Principio
Evoluzione del Gruppo In un gruppo pu regnare linsoddisfazione se non viene data lopportunit di utilizzare talenti e capacit con conseguente apatia e/o autolicenziamento e/o conflitto.

Quinto Principio
Stabilit della Programmazione Occorre stabilire piani dettagliati solo se a breve termine. Un piano a lungo termine non regge e la sua stabilit tende a variare con la sua lunghezza. Gli obiettivi devono essere brevi (da 0 a 6 mesi), medi (da 0 a 12 mesi), lunghi (da 0 a 3 anni)

Sesto Principio
Azione Positiva Identificare i risultati finali che desideriamo raggiungere e muoversi di conseguenza aumentando gli sforzi per la loro realizzazione

Settimo Principio
Resistenza ai Cambiamenti Il cambiamento pu essere visto come opportunit o come minaccia. Nel primo caso, oltre ad accettare il cambiamento, si ottengono performance migliori. Nel secondo caso si rigetta il cambiamento ma si generano, anche, altri problemi.

Ottavo Principio
Ritorno alle Origini Accertarsi che i cambiamenti siano capiti e condivisi senza confondere tutto ci con la cultura dazienda e non dire che ci naturale perch giustificherebbe il ritorno alle origini.

Nono Principio
Preferenza Chiamato a sovrintendere pi funzioni opportuno non dare preferenze. Potrebbe essere un modo per esprimere una preferenza negativa.

Decimo Principio
Massima Ampiezza Quanti pi uomini si in grado di dirigere efficacemente tanto meno sar il numero di collaboratori necessario per il raggiungimento di risultati finali.

Undicesimo Principio
Minimi Livelli Con minore numero di livelli di responsabilit aumenta lefficienza potenziale delle persone coinvolte.

Dodicesimo Principio
Obiettivo Non ha senso stabilire quale lavoro debba essere fatto e quali decisioni intraprendere se non sono stabiliti i risultati da raggiungere (obiettivo desiderato).

Tredicesimo Principio
Responsabilit Completa Occorre delegare al singolo e non al gruppo (evitare lo scarico delle responsabilit), occorre conferire compiti e responsabilit per iscritto, occorre ritenere responsabile solo il delegato.

Quattordicesimo Principio
Definizione dei Problemi Una decisione logica pu essere presa solo se viene prima definito il problema reale (decisione efficace).

Decisione Efficace
Problem Solving (risoluzione del problema) Problem Finding (ricerca del problema) Problem Setting (individuazione del problema)

>>> Dal Vomiting al Just-in-Time

>>>>>> Dal Tutoring al Coaching

Quindicesimo Principio
Delega dAutorit E il principio di motivare delegando. La motivazione per raggiungere risultati tende ad aumentare quando alle persone data lautorit di prendere decisioni in merito.

Sedicesimo Principio
Partecipazione La possibilit di partecipare alle decisioni riguardanti i risultati aumenta la motivazione degli uomini. Occorre, per, prestare attenzione alla manipolazione in agguato (da parte del manager).

Diciassettesimo Principio
Riconoscimenti dei Meriti La motivazione per raggiungere i risultati tende ad aumentare quando agli uomini viene dato un riconoscimento (non solo economico!) per il contributo.

Diciottesimo Principio
Caratteristiche Future Il rendimento passato di un individuo tende a delineare le sue caratteristiche future (manipolazione della formazione?).

Diciannovesimo Principio
Punto di Controllo Volendo controllare unoperazione il punto migliore di verifica del processo con la persona che, effettivamente, esplica il lavoro.

Ventesimo Principio
Autocontrollo La possibilit di controllare la spontaneit delle proprie reazioni, emozioni ed i sentimenti in genere pu essere il controllo pi efficace.

I Principi alla base della Gestione per Obiettivi

La risorsa umana vuole sapere cosa ci si aspetta da lui La risorsa umana vuole partecipare alle decisioni che influiscono sui suoi risultati Il suo rendimento migliore quando pu influenzare i risultati La risorsa umana vuole avere un feedback sul suo modo di operare Il suo rendimento migliora se il manager dimostra di interessarsi ai risultati Vuole avere un riconoscimento per il contributo che egli da

Come si impianta una Gestione per Obiettivi ?

Elencare compiti, capacit e responsabilit Raggiungere un accordo Istruire, addestrare e/o formare le risorse umane Preparare obiettivi individuali Preparare obiettivi di UO (Unit Operativa) Ottenere il consenso sugli obiettivi della U.O. Attuazione degli obiettivi individuali Attuazione degli obiettivi della U.O. Prevedere un piano di verifiche sugli obiettivi Esaminare gli obiettivi (misurare i risultati raggiunti)

Conclusioni
A nessuno piace essere esaminato e, ogni volta che si parla di reporting (anche nella comunicazione, nella didattica e nella formazione), esplodono migliaia di polemiche. Questo, per, non un assioma perch tutti aspettano la valutazione ma le aspettative sono rivolte alla positivit.
C.A. Scognamiglio