1. Lapproccio positivista:si cerca una soluzione unica al problema della comprensione della realt.

Si sviluppa un apparato concettuale e popi si verifica se questo si pu applicare alla realt obiettiva. C una ricerca di una verit definita da relazioni deterministiche tra cause ed effetto; il processo normalmente: concettualizzazione, traduzione operativa e verifica statistica per poter generalizzare le conclusioni. Ad esempio, analizzo i comportamenti in tema di scelte dinvestimento, sviluppo una concettualizzazione sulla massimizzazione del valore aziendale basata sugli assiomi della scelta razionale e verifico la rispondenza a questa dei comportamenti. In sostanza lapproccio vede una relazione diretta tra Stimoli/strutture Risposte/comportamento 2) Lapproccio neo-empirista: il soggetto si confronta con una realt con caratteristiche culturali diverse. Approccio tipico delle scienze naturali. Non si ragiona con ununica soluzione perch soggetti e realt divers richiedono regole diverse. Si ricerca una verit ma a partire dalla valutazione delle prospettive dei soggetti che affrontano il problema (ad esempio in merito alle regole decisionali applicate nelle scelte finanziarie); accettando lidea che la condotta umana ha una logica che deve essere compresa per renderla intellegibile (diversamente dalla precedente impostazione che vede il comportamento umano alla stessa stregua del comportamento degli oggetti non dotati di intelletto). In sostanza lapproccio vede una doppia relazione tra Stimoli/realt Significati/cultura Azioni. La riflessivit la pratica adottata da un soggetto (ricercatore, analista, uomo dazione) per aumentare la propria consapevolezza sulla comprensione della realt sociale che affronta. 3) Lapproccio del realismo critico: ricerca di consapevolezza sulla realt cercando di rielaborare continuamente degli sviluppi nella realt. Si accumula conoscenza. Si ha una rielaborazione delle interpretazioni al fine di creare un corpo riassumibile che sia pi interessante di prima. Accetta lesistenza di una realt definita in termini oggettivi (anche se non conosciuta) ma si pone il problema della soggettivit degli attori e dellanalista. La riflessivit di tipo epistemico e permette di migliorare la conoscenza sui fenomeni reali. 4) Lapproccio interpretativo e 5) Lapproccio post-modernista: si tratta di approcci nei quali si accoglie unidea di una profonda soggettivit nella costruzione del mondo e di un ruolo attivo dellanalista/interprete. Anche in questo caso le posizioni sono differenziate ma sembra di poter cogliere alcuni aspetti fondamentali. La riflessivit nel primo caso di tipo epistemico (il soggetto d senso alla realt basandosi sulla propria soggettivit); vi sono forme differenti di realt compresa e quindi lattenzione allapprofondimento sta nella messa in evidenza del loro significato e delle modalit della loro costruzione Nel secondo caso di tipo radicale per la possibilit di far emergere aspetti sempre nuovi, ponendo attenzione a profili che in precedenza erano trascurati.

Approccio strutturale funzionalista: ben radicato allinterno alle teorie di management, vede il funzionamento dellazienda nelle caratteristiche di struttura che sono un sistema di variabili. Lazienda viene vista come uninsieme di variabili che non necessariamente sono cose materiali. Il processo lega tali variabili e porta ad eventi attivit e decisioni ma normalmente in tale approccio il profilo del processo poco approfondito. Le variabili hanno forza implicante in termini di cambiamento dellazienda. Imbuto: capacit delle variabili strutturali dellimpresa di inglobare i cambiamenti che si manifestano e di trasformarli in nuove qualificazioni dellazienda in un momento successivo. unimpostazione molto diffusa, ma criticata per le premesse da cui parte. C infatti una distinzione tra azienda e ambiente: lapproccio ha una natura di tipo realista e si ritiene che esista una frontiera tra ci che azienda e ci che azienda non (ambiente). Il cliente qualcosa al di fuori dellazienda, ma lazienda entra in contatto con il cliente non solo per lo scambio, ma anche con altre relazioni ad esempio il cliente partecipa alla creazione dei prodotti. Allora diventa una risorsa che partecipa attivamente ai processi di produzione. Il cliente quindi non si riesce pi a distinguere se parte dellambiente o azienda. Lazienda e lambiente sono distinti e se lambiente cambia lo deve fare anche lazienda per ricercare un allineamento coerente tra azienda e ambiente. Se difficile capire ci che azienda e ambiente, questo allineamento diventa equivoco. Non riconosco i due termini che devono stare allineati. Lazienda un sistema, ma molto frastagliato dove le relazioni sono mutevoli nel tempo. Non viene considerato la dinamica della strutturazione: sicuramente vero che se fosse possibile distinguere ambiente e azienda allora il cambiamento dellambiente potrebbe provocare una risposta dellazienda in termini di allineamento,a sua volta lallineamento da parte dellazienda pu produrre effetti sullambiente, quindi la ricerca dellallineamento assume una caratteristica circolare. Si entra in un processo continuo da cui non si riesce ad uscire. Nel modello strutturale quello che risalta il cambiamento come intervento progettato. Capacit di trovare delle linee di intervento capaci di generare dei risultati. Noi siamo in grado con il cambiamento di intervenire sulla realt complessa dellazienda. Ma quando si disegna il cambiamento bisogna mettere in moto strumenti che riprendono le sollecitazioni che provengono dalle caratteristiche complesse interne dellazienda e dallesterno dellambiente. Non si riesce quindi a trovare la linearit del cambiamento. Il cambiamento quindi considerato come: - ripristino della coerenza nellallineamento tra azienda ed ambiente; intervento pianificato su alcune variabili strutturali;- terreno con rilevanza delle variabili tecniche (durata periodi di revisione, capabilities dei team, motivazione della direzione e delle staff, lo sforzo dei dipendenti); la consequenzialit diretta (progetto risultato); il trascurare la complessita e lambiguit del cambiamento (orientamenti, alleanze, interessi, identit); lintenzionalit e la linearit della relazione tra chi decide, imposta e gestisce il cambiamento. Negli approcci alleccellenza gestionale (Peters e Waterman) o alla ricerca di generalizzazioni (PIMS) da database di dati economico-finanziari esso sviluppa forme evolute (neo-empiriciste) che consentono di recuperare mediante induzione variabili in alcuni casi altrimenti trascurate. Lattenzione soprattutto sulla struttura (lazienda come cosa) mentre rimane sullo sfondo o non trattato il processo che governa il cambiamento. Il cambiamento come variazione e come processo Il confronto che si opera consente di mettere a confronto il significato del cosiddetto metodo della variazione con quello del processo (metodo di statica comparata rispetto a quello dinamico). Esse qualificano le due modalit caratteristiche con le quali pu essere affrontato il problema della comprensione di un cambiamento. 1. Nel primo caso si adotta un approccio qualificato come analisi della variazione. Con lanalisi della variazione unentit osservata specificando una serie di attributi che si riferiscono ad essa o al suo contesto, osservati su un dato periodo. Il processo una realt che crea una relazione tra variabili rispetto ai risultati. Se voglio capire il perch di un risultato guardo la differenza tra il risultato in un momento e poi in un momento successivo e la variazione la spiego con una serie di ulteriori variabili. 2 mentre nel secondo lattenzione rivolta allesplicitazione delle forme di manifestazione del processo. Si considerano eventi, attivit e scelte riferiti allo stesso periodo e qualificati nelle loro particolari qualificazioni (cosa, chi, quando, come, perch). Gli attributi sono espressi mediante variabili che entrano in un modello causale che le lega ai risultati. Nel caso della teoria processuale il riferimento ad un insieme di elementi (eventi, attivit, scelte) che sono posti in relazione con il cambiamento grazie alla costruzione di una rete di associazioni che dovrebbe permettere di qualificare il significato del percorso nel tempo dellentit. ES: 2 momenti nel tempo prendiamo una variabile dipendente questa variabile la vogliamo capire perch nel passaggio da un tempo al tempo successivo mostra un cambiamento di valore. Spieghiamo il valore con una serie di variabili indipendenti. Spieghiamo una variabile come funzione di altre variabili. teoria di una variazione. Se cerco una spiegazione approfondita i ricavi e i costi sono nati da una serie di eventi e scelte. Il processo viene letto guardando a sequenze di eventi e scelte e il processo diventa qualcosa di pi significativo rispetto a prima perch guarda decisioni

eventi e talvolta e riesce a collocarli nel tempo. La collocazione diviene un ulteriore aspetto critico soprattutto per comprendere la rete causale tra i fenomeni. Cosa che non succede nel primo schema dove il tempo si azzera se cerco una relazione esplicativa. t1 t2 (risultato) come spiego la formazione del risultato? individuo variabili: sforzo commercializzazione, sforzo nel design, sforzo nellattivit di internazionalizzazione sforzo razionalizzazione processo. Trovo relazione tra queste variabili e risultato.Relazione funzionali tra variabili x1 x2 x3 x4 una relazione di un certo tipo. Struttura che spiega il risultato. Posso cos dire che, secondo lo studio, la variabile 3 spiega meglio il risultato quindi pi importante, funzionale. Fare ci vuol dire eliminare il periodo allinterno del periodo non so la relazione causali tra le variabili. Diventa quindi unimmagine piatta, non so quali sono gli eventi che hanno contribuito questa rilevanza di una variabile rispetto ad unaltra. Guardare allinterno del periodo significa guardare alle azioni alle scelte e agli eventi, quindi si pu individuare il perch dei risultati basandosi sulle variabili in relazioni alle scelte. Es basso costo design perch azione creativa indipendentemente dai costi di internazionalizzazione. Approccio processuale si ritiene interessante osservare il processo, significa che si afferma che solo analizzando in modo appropriato il processo io riesco a rendermi conto del significato delle relazioni che sono intervenute allinterno di un certo arco temporale e che sono sfociate in certi esiti. Diventa centrale il percorso che da un punto porta ad un altro punto finale. Questi eventi, scelte e attivit spiegano il passaggio che assume una determinata forma tipo modello Porter. Sono gli eventi e le scelte che spiegano il perch, non il modello. Il processo diventa una variabile fondamentale per spiegare il cambiamento, diventa pi rilevante rispetto ad alcune variabili di struttura che a volte sono solo la spiegazione del risultato ottenuto col processo. Quindi le variabili sono situate ad un livello inferiore rispetto al processo. Approccio processuale debole: accettare che lazienda pu essere qualificata come uninsieme di cose. Azienda un insieme identit precise ognuna distinguibile nitidamente dalle altre. Oggetti che non si confondo luno con laltro. Sono oggetti che sono inseriti allinterno di una finalizzazione comune:quella aziendale. Questi oggetti interagiscono e con questa interazione determinano dei risultati. Approccio tipico della teoria dei sistemi in base al quale analizzo le parti ben distinte dellazienda e le relazioni delle parti per capire il funzionamento dellazienda stessa. Aspetti: rilevanza di livelli multipli di analisi: la nostra azienda pu essere vista come parti di sistemi di ordini superiori cio fenomeni che costituiscono il contesto esterno ed interno con i quali entrano in contatto. Cio lazienda collegata ad esempio al settore. Se una delle entit che danno vita ad un settore merceologico, in questo senso partecipa a dei sistemi di ordine superiore dai quali ricava tutta una serie di stimoli, relazioni, impatti che ne condizionano il funzionamento e ne determinano il cambiamento. La rilevanza delle interconnessioni temporali che qualificano le relazioni. Unimpresa quanto successo nel passato. Diventa importante mettere in connessione lazienda con la sua storia e solo da questa esplicitazione si possono cogliere le forze che modificano lassetto dellazienda e i termini per individuare il modo per affrontare queste forze. Le manifestazioni della storia devono essere filtrate mediante lutilizzo della consapevolezza umana; essa permette di definire spazi dopportunit allinterno dei quali ricercare linee di azione per lo sfruttamento delle opportunit presenti; La relazione tra contesto e azione. contesto ed azione sono connesse in modo inseparabile. Contesto non un semplice insieme di stimoli ma una costruzione articolata di strutture e processi al cui interno si pongono le interpretazioni soggettive di attori che percepiscono, imparano e ricordano aiuta a definire processi. Contesto insieme di variabili qualificate tanto da condizionare le azioni sviluppate. Se vogliamo capire il significato di determinante azioni dobbiamo far riferimento a particolari variabili da cui sono nate le azioni stesse. il rilievo di regole con validit locale; lattenzione ai differenti livelli di analisi e alle manifestazioni delle relazioni nel tempo non si spinge alla ricerca di regole generali (singole grandi teorie) ma di regole valide in ambito locale, capaci comunque di mettere in luce relazioni approssimate ma efficaci tra variabili di contesto, azioni e possibili risultati; il collegamento tra processo e risultati. Lattenzione alla relazione tra processi e risultati diventa un punto centrale del meccanismo direzionale. Spinge in sostanza ad un process thinking che implica una considerazione dinamica dei fenomeni aziendali in termini di movimento, attivit, eventi, cambiamento ed evoluzione temporale. Un modo cio per catturare (o almeno tentare di farlo) una realt in cambiamento facendo perno sulla sua sostanza di cosa (reality in flight) o di processo nel suo divenire. Solo cos si pu pensare di disporre di forme di interpretazione realmente significative della trasformazione dellazienda. Approccio processuale forte: in questo approccio non esistono delle identit ma esiste solamente un processo. Tutti i fenomeni sono ricondotti ad una natura processuale, non c niente di fermo definito ma tutto un flusso in cambiamento in trasformazione. Lazienda un processo in corso di manifestazione, un processo per il quale interessante creare delle istantanee anche se nel frattempo le cose sono cambiate. Questa idea vede lazienda come una sorta di concretizzazione riguardo ad un processo che continuamente in corso, si rende concreto ci che in realt fluido. Ma non ha la pretesa di corrispondere al reale perch il reale non c. Rappresentazione di tipo congetturale. Nel modello precedente prima ci sono le cose e poi linterazione crea il processo, qui c il processo ma non ci sono le cose, ci che esiste sono delle concretizzazioni reificazioni. Se le tre impostazioni sono egualmente possibili, le metodologie per la loro analisi sono un fattore importante, se noi utilizziamo una determinata impostazione abbiamo di conseguenza scelto i metodi di misurazione.

Approcci, regole e categorie per lanalisi del cambiamento aziendale Lavvicinamento al problema del cambiamento pu avvenire con modalit differenti. PRIMA MODALITA' Natura del cambiamento e modo con cui possiamo trattare il cambiamento Capire limpresa non oggettivo, ma ha una forte anima anche soggettiva. Il problema dunque pu essere affrontato anche in chiave soggettiva. Non esistono strumenti giusti e strumenti sbagliati poich non esiste una realt oggettiva affrontabile con una legge generale. Lintervento dei soggetti nel campo della gestione dellimpresa ha un forte impatto sulla realt. Aspetti di Cambiamento come variazione di entit stabili Cambiamento come processo (B) differen (A) LA. un sistema definito nelle sue caratteristiche Lazienda il risultato emergente di un processo Concezione strutturali e di funzionamento, anche se con continuamente in atto che nasce da connessioni tra dellazienda accenti differenti nella relazione tra struttura e entit (anche concepite in forma astratta) indirizzate processo. Spesso si manifestano forme di inerzia da finalit. Il cambiamento continuo, evolutivo e che richiedono unintenzionalit dedicata per cumulativo. Il concetto chiave il cambiamento attivare cambiamento in termini discontinui e non frequenti. Il concetto chiave la ricerca dellequilibrio. LA Non c bisogno di dire devo cambiare perch il concetti si manifesta ugualmente sviluppa modifiche intenzionali e non cambiamento chiave intenzionali, che determinano lallontanamento o continuamente con relazioni tra entit in lavvicinamento ad una condizione di equilibrio trasformazione. Si interviene con meccanismi di che rappresenta lo stato desiderato di relazione stabilizzazione o di ri-orientamento. Tali con lambiente. Lazienda un sistema che soffre cambiamenti possono produrre effetti pesanti tanto di inerzia. Si posiziona su alcuni stadi e riuscire a da creare percorsi significativi. Dunque rilevante muoverla da questi significa applicare delle forze risulta essere la messa in scena di una traiettoria. Sta poi allazienda la capacit di evolvere in traiettorie affinch si metta in movimento. pi o meno interessanti. E centrale la componente intenzionale; il Il cambiamento assume caratteri intrecciati di Logica cambiamento richiede lo sviluppo di azioni capaci intenzionalit e di emergenza; il processo che ne dellinterv di innescare un processo di de-stabilizzazione, alla base possiede caratteri fluidi; esso si esprime cambiamento e ri-stabilizzazione secondo una mediante meccanismi orientati alla creazione di logica lineare e progressiva. Il cambiamento sistemi di connessione tra entit (in trasformazione) emergente, una volta riconosciuto, raccordato che danno rilievo alla stabilizzazione, e alla ricerca novit, mediante apprendimento e con il quadro complessivo disegnato e se ne di improvvisazione. Assumono rilevanza i processi di ricerca la riduzione o lintegrazione. translation. Prevale una logica di trasformazione continua. Il cambiamento ha natura sia intenzionale che non intenzionale. La pianificazione esiste fino ad un certo punto: si fanno convivere momenti nuovi con momenti progettati tramite la pianificazione. Il cambiamento richiede soggetti dedicati che Il cambiamento prevede lintervento di soggetti con Agente del affrontano per lavoro il tema del cambiamento; idee sul funzionamento del mondo e sui modelli cambiam alla ricerca di punti di variazione del sistema, di applicabili per stabilizzare o imprimere novit. I logiche di variazione e di sistemi di soggetti interessati sono tutti quelli che partecipano al processo. Ci determina la valorizzazione implementazione del cambiamento dellimprovvisazione, della translation e dellapprendimento; gli agenti del cambiamento sono entit in trasformazione umani e non umani capaci di sostituirsi gli uni agli altri nelle associazioni che conducono al ri-orientamento

Mentre nella prima ipotesi esiste un disegno preordinato, nella seconda, ci che importa la ricerca di nuove condizioni di collegamento, nuove realt con cui lazienda pu entrare in contatto. Fenomeni che nella prima impostazione vengono ridotti al minimo.

 comunque difficile fare una distinzione netta, una polarizzazione. Possiamo dunque individuare una sorta di livelli intermedi, tre concetti di cambiamento che segnalano come il cambiamento ha natura multiforme (modello di Orlikowski): cambiamento anticipato: esiste una condizione attuale, il cambiamento attuale un modo per posizionarci in unaltra condizione. introduzione di un impianto per ridurre gli scarti nelle lavorazioni di laminati; limpianto dedicato a tagliare la testa e la coda del rotolo del laminato; la finalit ridurre gli scarti di lavorazione per il cliente e le sue contestazioni. cambiamento emergente: identificazione di qualcosa che non era stato immaginato prima. A seguito dellattuazione del cambiamento pianificato, lambiente si accorge che vi sono punti rilevanti, dunque si da senso a certi fenomeni che prima non si erano presi in considerazione. Il mondo si manifesta in un modo diverso da quanto immaginato prima. Nascono nuovi stimoli al cambiamento, cio cambiamento per nuove opportunit: stimolo a creare nuovi percorsi, nuove strutture e linee dazione. Allinterno di questa schematizzazione possono essere inseriti alcuni motori, leve del cambiamento che normalmente vengono presi in considerazione. Si tratta di meccanismi generatori del cambiamento. Van Den Ven individua 4 regole di cambiamento che sono espressione della pratica comune: 1. Ciclo di vita come strumento del cambiamento aziendale Es:ciclo di vita del prodotto:introduzione;sviluppo;maturit;declino Queste 4 fasi sviluppano un percorso quasi obbligato, situazioni che hanno caratteristiche distintive. Se infatti proviamo ad analizzare alcuni indici in ogni fase, troviamo che ognuno di questi presenta caratteristiche diverse in relazione alla fase cio cambiano alcuni valori dei parametri in ogni fase. Esiste quindi una sorta di sviluppo obbligato su cui i soggetti effettuano delle modifiche soggettive, ma ho una base di partenza comune. C inoltre un legame con il tempo: sviluppo temporale delle variabili. Esistono anche altri cicli di vita(organizzativo.)e un ulteriore esempio pu essere fatto attraverso il Modello di Grainer il quale cerca di osservare come evolvono gli assetti organizzativi con levoluzione dellimpresa. Esistono alcuni punti di svolta che mostrano le caratteristiche di un cambiamento attivato. Unimpresa si sviluppa ma spesso incontra la crisi di leadership, la quale una sorta di punto di cambiamento. Unimpresa cresce, cambiano i problemi e limprenditore non in grado di affrontarli. Risulta dunque importante inserire nellimpresa nuove competenze (da impresa padronale a impresa con leadership manageriale). Questo passaggio permette allimpresa di crescere ma di nuovo nasce una situazione di crisi. Questo porta allo sviluppo di un processo di delega. La delega porta a sua volta ad una crisi, la mancanza di coordinamento il quale porta alla burocratizzazione (per far fronte appunto al problema di coordinamento). E il passaggio successivo porta ad una crisi da collaborazione. Anche questo modello evidenzia una sorta di percorso strutturato, un indirizzo precostituito che evidenzia che lo sviluppo dellimpresa porta a momenti di crisi che portano ad attuare nuove tecniche, induce quindi al cambiamento. Infine possiamo dunque affermare che questi schemi (Ciclo di vita del prodotto e Modello di Grainer) evidenziano un fenomeno generale allinterno del quale possibile strutturare altre ipotesi particolari: non c ricerca di stabilit ma una continua gestione del cambiamento. 2. Evoluzione competitiva la forza nasce da una serie di processi in cui si creano nuove occasioni(attraverso esperimenti o in forma casuale) c una continua evoluzione a fronte di continue novit attraverso le quali nascono nuovi contesti e nuove opportunit, le quali vengono poi selezionate. Questo stimola delle modifiche che si traducono in situazioni minaccianti e in occasioni. 3. identificazione e risoluzione delle contraddizioni trasformazione dellimpresa come processo dialettico processo che inizia con lacquisizione della consapevolezza dellemergere di una contraddizione, risultato dellaccumulazione di tensioni che creano una sorta di blocco che deve essere risolto in chiave di opportunit o in chiave di pericolo. 4. identificazione di obiettivi e di azioni programmate per cambiare bisogna leggere la situazione, porre degli obiettivi e pianificare il cambiamento per ottenere un nuovo equilibrio. Si tratta di osservare se limpresa pu raggiungere livelli maggiori senza nuovi interventi, senza nuove azioni progettate di cambiamento. Il significato di queste forze quello di valutare il fenomeno del cambiamento in diverse prospettive: vedere se si riesce a far tesoro dei processi che si sviluppano. Mette lattenzione su un aspetto: cambiamento significa modifica, tensione, conflitto. Queste si accumulano e danno luogo a quelle che vengono chiamate contraddizioni fondamentali. Solo lavorando sulla storia c la possibilit di far emergere questi snodi problematici e poi avere spunti per avviare la soluzione di tali problemi. Pone laccento su un processo che solitamente ha una forte base di strutturazione, ci non significa che avvenga in modo razionale, molte volte lattuazione del processo non avviene in modo razionale ma in maniera confusa. Ha quindi una dimensione razionale e una effettiva: queste 2 dimensioni sono importanti poich sono forze che incidono sul cambiamento. Queste 4 forze possono essere viste assieme, ma non detto che queste siano tutte quelle possibili, sono solo le pi significative: non c contrapposizione ma composizione.

SECONDA MODALITA La seconda modalit richiama i contenuti del cambiamento, visti con la prospettiva dellosservazione del mondo (sensemaking) e dei modelli applicabili per stabilizzare o imprimere novit. Losservazione del contenuto conduce soprattutto a considerare il rilievo della nozione di coerenza (fit). Quando si incrina la relazione virtuosa tra i punti di forza e di debolezza dellimpresa e le opportunit e i pericoli offerti dallambiente si vede nel riallineamento la possibilit di recuperare lequilibrio; lopportunit del riallineamento fa scattare il meccanismo del cambiamento e determina lo spazio delle opportunit interessanti per definire il contenuto del cambiamento. La ricerca di equilibrio diventa la motivazione delle scelte di cambiamento. Si tratta di una impostazione comunemente adottata nellambito del management strategico ed formalizzata ricorrendo rappresentazioni centrate sulluso della matrice SWOT uno schema con il quale si inquadra il cambiamento dellazienda ed evidenzia aspetti che portano al cambiamento. Il problema di gestione dellazienda viene risolto con 2 prospettive: opportunit/minacce(riguardano un campo di attivit su cui insiste loperato dellazienda. Danno una sorta di spazio attraverso il quale lazienda pu trovare delle ragioni per produrre in termini economici.);punti di forza/punti di debolezza (fa riferimento alla realt, alle caratteristiche e al loro valore in termini di produttivit economica dellimpresa). Questo collegamento dovrebbe essere quello che genera equilibrio. Il management strategico diventa allora management del cambiamento come ricerca di allineamento conveniente tra opportunit/minacce e forze/debolezze , espresso mediante un efficace vantaggio competitivo che si traduce in produzione di valore economico. Se tale modello viene letto in termini rigidi potrebbe lasciare intendere che quello che importante riconoscere la totalit di opportunit e minacce, e che questo riconoscimento un fatto oggettivo, e l'unico sforzo da fare allora quello di applicare strumenti in grado di riconoscere tali opportunit e minacce. Un'impostazione simile messa in discussione da impostazioni che privilegiano la soggettivit: molte volte il riconoscere opportunit e minacce un atto che deriva dalla soggettivit, dalla singolarit del rapporto tra singolo e realt. Tale schema, che molto generale, lo possiamo declinare in tante formule che privilegiano aspetti diversi e cruciali come ad esempio il contesto del cambiamento (interno o esterno). Due possono essere le principali polarizzazioni: 1. impostazione che pone attenzione soprattutto alle opportunit e alle minacce. Tale impostazione presente nell'approccio di Porter delle 5 forze competitive. E un approccio tipicamente outside-in: la strategia competitiva dellimpresa dipende dalla struttura dellindustria nella quale limpresa opera (esterno). Questo approccio definisce gli ambiti in cui potrebbe essere interessante inserirsi.. Porter individua 5 variabili che determinano la natura dellambiente competitivo: forza contrattuale dei fornitori; forza contrattuale dei clienti; potenziali nuovi entranti; esistenza di prodotti sostitutivi; grado di rivalit tra i concorrenti. Se mettiamo assieme tali variabili si pu esprimere un grado di attrattivit dell'ambiente competitivo. Si tratta di un modello che permette di individuare un assetto economico(si spera positivo). Questo un esempio di approccio strutturale: se tali regole vengono seguite, di sicuro si avr il successo, ma non dice come si arriva al successo. Il modello dice genericamente cosa fare ma nella realt concreta non pu essere applicato in maniera meccanica. 2. impostazione che pone l'attenzione soprattutto ai punti di forza e debolezza. Tale impostazione viene fatta risalire all'approccio Resource view. Un esempio del secondo approccio invece dice che oltre agli aspetti esterni, utile vedere anche gli aspetti interni (inside-out). Fa affidamento alla crucialit delle risorse. Un'azienda pu raggiungere il successo solo se ha le competenze, quindi se c' qualit della risorsa. Il tema centrale qui la risorsa come centro per produrre risultati interessanti. Limpresa vista come un insieme di risorse umane, tecniche, organizzative (tangibili ed intangibili) e il vantaggio competitivo ottenuto grazie alla presenza di risorse specifiche e difficili da imitare. La presenza di questi insiemi di risorse determinerebbe la possibilit di ottenere risultati significativi. E in particolare, l'approccio resource based evidenzia 4 punti significativi: la risorsa deve essere in grado di produrre valore; deve essere rara, non liberamente disponibile. se rara solo io sono in grado di usarla e fare una nuova proposta, una proposta diversa dal mercato; deve essere inimitabile; deve essere non sostituibile, in questo modo la risorsa non perde di importanza. Ad esse si dovrebbero associare altri caratteri rilevanti per qualificare il loro significato come quello della appropriabilit (che non sia governabile dallimpresa) e della durabilit (che possa essere mantenuto nel tempo). All'interno di questo schema emerge che tanto pi una risorsa rara, crea valore......tanto pi il valore economico della proposta sale e tanto pi ha stabilit rispetto agli spunti competitivi che arrivano dai concorrenti. Anche qui per, come nel primo punto, siamo in assenza di un meccanismo che spiega come fare, ma semplicemente fotografa il risultato di un'azione. Secondo questa impostazione si distinguono 2 situazioni: usare risorse che permettono di sfruttare l'esistente condizione di vantaggio competitivo(PROBLEMA: rischio di essere raggiunto dai concorrenti e trovarmi in una situazione in cui non sono pi in vantaggio competitivo); usare risorse che hanno lo scopo di ricreare continuamente nuove condizioni da vantaggio(risorse dinamiche) Un problema fondamentale: come creare sistemi interessanti di risorse a fronte di cambiamenti del contesto competitivo. Come cio far interagire la prospettiva interna con quella esterna. Il concetto che crea questo legame quello delle dynamic capabilities, vale a dire la capacit specifica di riarticolare routine, skill, risorse complementari tanto da renderle competitivamente interessanti. Le capabilities dinamiche quindi rappresenterebbero delle capacit di cambiare e in quanto tali esse possono essere lette sia dal punto di vista dellimpatto sul contenuto sia da quello sul processo. Un ulteriore aspetto riguarda il processo ed ad esso si associano le azioni intraprese per rendere effettivo un cambiamento pianificato. I processi ai quali si potrebbe genericamente fare riferimento sono tutti quelli che avvengono sia con riferimento al sistema aziendale sia con riferimento al sistema ambientale. Di solito la considerazione soprattutto concentrata sui primi anche se il rilievo dei secondi non necessariamente secondario in termini di effetto.

TERZA MODALITA Considerazione di categorie che aiutano a definire i termini del cambiamento aziendale. Vale la pena considerare alcune classificazioni che generalizzano caratteri del cambiamento aziendale e che mettono laccento su: A. La natura continua e intermittente B. La sua relazione con la pianificazione; C Il suo grado di importanza. Si tratta per di concetti che non sempre permettono separazioni efficaci n al loro interno n tra di loro; la precisione e la chiarezza che essi evocano non appropriata quando si vuole affrontare la natura aggrovigliata (tangled) dei fenomeni aziendali. Le categorie normalmente si sovrappongono, creando caratterizzazioni articolate e con livelli differenziati di interesse. Ad esempio: A. Il cambiamento continuo ed intermittente La distinzione tra continuo e discontinuo pone laccento sulla relazione tra il cambiamento e il suo ritmo temporale di manifestazione; nel primo caso si fa riferimento ad una trasformazione che si presenta senza sosta mentre nel secondo il fenomeno assume caratteri di intermittenza. I due concetti assumono un differente rilievo a secondo della impostazione ontologica accettata a proposito dellazienda. Essa infatti stimola una diversa lettura della relazione tra cambiamento e stabilit. Nelle impostazioni strutturali e processuale debole si assume la stabilit come concetto cardine e il processo solo come modo per raggiungerla; viceversa, in quella processuale forte la stabilit inesistente e ci che diventa rilevante lattenzione continua alla traiettoria che lazienda sviluppa. Il cambiamento tratto costitutivo anche se influenzato dalla ricerca di stabilizzazione e di reindirizzamento. La distinzione spesso influenzata anche dal peso del cambiamento. In questo senso lintermittenza si lega alla presenza si lega alla difficolt di analizzare fenomeni con impatto limitato e, quindi, di leggere con attenzione la loro dinamica, fino a quando essi non presentano una evidenza di variazione rispetto a termini di riferimento. Anche queste difficolt di percezione e di analisi possono essere interpretate in modo differente a seconda delle premesse ontologiche. Nei primi due casi si accetta la possibilit di una messa a fuoco chiara dei fenomeni implicati per la possibilit di distinguere in forma nitida entit e processo mentre nel terzo essa ritenuta pi impegnativa per la presenza di una rete di connessioni di difficile inquadramento anche per la loro continua evoluzione. Anche gli strumenti di supporto risentono delle differenze (costitutive) dei problemi e della valutazione (soggettiva) della possibilit di intervenire in forma lineare per stabilizzare o re-indirizzare i pattern di cambiamento. In sostanza la distinzione assume un significato che risente della premessa sul carattere costitutivo dellazienda. In un caso, il cambiamento osservato rispetto ad entit stabili, il cambiamento assume una natura discontinua perch si assume la ricerca di un percorso strutturato rivolto al raggiungimento di un risultato massimo tra tutti quelli possibili, date le condizioni dellambiente e del sistema aziendale. Il cambiamento quindi diventa un evento eccezionale, teso a rimediare a condizioni deteriorate o a sfruttare nuove opportunit (significative) percepite. Con lintervento lazienda si rimette nelle condizioni di assetto ottimale. Nel caso opposto il cambiamento la condizione normale dellazienda perch si immedesima con il processo che si manifesta a seguito di forme differenziate di intenzionalit. Il cambiamento episodico e continuo presenta aspetti che lo pongono in collegamento con il carattere della pianificazione e della non pianificazione. B. Il cambiamento pianificato e non pianificato La distinzione tra pianificato/non pianificato pone lattenzione sul ruolo dellazione, preordinata o meno, sul cosa, quando, come cambiare nellazienda. Per qualificare il significato, i contenuti ed alcune problematiche di questa distinzione possiamo sviluppare tre aspetti: 1. La gestione strutturata del cambiamento. Lattenzione al tema dellintervento intenzionale sul cambiamento caratterizzata dalla presenza nel tempo di approcci con una base fortemente interdisciplinare, aperta al confronto con la pratica aziendale. La posizione fondamentale in tema di cambiamento pianificato stata posta a partire dagli anni 40 del secolo scorso con lo sviluppo di elaborazioni che vedono la centralit delle proposte di K. Lewin. Esse danno vita alla cosiddetta prima generazione degli approcci in tema di sviluppo organizzativo (organizational development). Nel Modello di Lewin del cambiamento pianificato, lazienda mostra delle resistenze al cambiamento. (cio a delle restrosie a modificarsi quindi si presenta come un sistema vincolato da una sorta di inerzia). Lewin cerca di capire come possibile. Si chiede perch c la resistenza al cambiamento? Perch c un sistema di forze che impediscono il cambiamento, sistema che viene raccordato con i gruppi di individui (e non il singolo) allinterno dellazienda. Lapproccio elaborato da Lewin imperniato su una serie integrata di concetti, metodi e attivit; temi fondamentali: a. la definizione del campo di indagine (field theory); per affrontare il tema del cambiamento occorre definire attentamente le condizioni e le forze che determinano la situazione esistente. Si tratta di un complesso di elementi strettamente interdipendenti che con la loro azione determinano un continuo adattamento che in termini dinamici d vita a condizioni di quasi-equilibrio. Lindividuazione delle forze in gioco, della loro natura e della loro potenza sta alla base della progettazione dellintervento di cambiamento. La velocit del cambiamento e il suo impatto dipende dalla sforzo applicato per modificare le forze in gioco. In presenza di interventi decisi le condizioni si modificano strutturalmente dando vita a differenti condizioni di quasi-equilibrio. Il concetto di campo di indagine e delle forze che lo qualificano rappresenta uno dei punti pi interessanti perch lascia trasparire la rilevanza del contesto per qualificare con attenzione il progetto del cambiamento con i problemi specifici che qualificano la realt dintervento. In particolare, risalta il collegamento con il problema della resistenza al cambiamento, con il fenomeno delle interazioni tra elementi di un complesso dinamico e con la potenza (il potere esercitato) dalle entit che appartengono al campo di analisi.

b. la dinamica dei gruppi (group dynamics); nel modello di Lewin lattenzione al cambiamento collegato al comportamento non del singolo ma dei gruppi perch il comportamento dei singoli condizionato dalle pressioni del gruppo. Conseguentemente il centro dellanalisi del cambiamento deve essere il gruppo e si deve concentrare su fattori come le norme, i ruoli, le interazioni ed i processi di socializzazione per creare squilibrio e cambiamento. Ma la semplice comprensione della dinamica dei gruppi non ritenuta sufficiente: di qui il rilievo di un processo capace di coinvolgere i soggetti e di motivarli al cambiamento. Questo porta Lewin a proporre la metodologia dell action/research ed il modello di cambiamento su tre stadi. Questa attenzione allindividuo e al suo inserimento nel gruppo fa emergere focalizzazioni poco attente allorganizzazione, complessivamente considerata. Il riferimento aziendale complessivo presente ma in termini minori di altre impostazioni successive. c. la metodologia dellintervento e i processi di azione/ricerca (action/research). Il processo di cambiamento rivolto a recuperare i gruppi soprattutto sotto il profilo del coinvolgimento e dellintenzionalit (qual lo stato attuale, quali sono i problemi, cosa dobbiamo fare). Aspetti qualificanti della metodologia sono due: la sottolineatura che il cambiamento richiede azione e che pertanto metodologicamente essa carattere fondamentale del processo complessivo di cambiamento; inoltre che il cambiamento richiede accurata definizione della situazione esistente, delle alternative e delle loro qualit complessive. Ma il processo deve muoversi con lottica della spirale plan-do-compare che permette di migliorare dinamicamente la comprensione del funzionamento aziendale. Lazione in altri termini diventa il centro del processo di riflessione che porta i soggetti ad elaborare approfondimenti sui motivi e sul significato del possibile cambiamento. Lattivit di cambiamento deve quindi recuperare dinamicamente le forze in essere nellazienda ed il modo con il quale esse si manifestano a livello collettivo; in questo senso diventa importante articolare forme processuali che favoriscano non solo la definizione di contenuti di cambiamento ma anche la permanenza (o meglio il non arretramento) sui nuovi livelli di performance. Limite dellapproccio: spesso infatti prevale la ricerca di un nuovo equilibrio, visto come un allontanamento da uno squilibrio che vuole essere rimosso; manca, in altri termini, una visione autenticamente processuale del funzionamento aziendale. d. il modello delle tre fasi (3 steps model) Spesso non collegato al resto e quindi spesso criticata come espressione di una sorta di indicazione di prevalenza della linearit nel processo di cambiamento. In realt la proposta del modello tende ad offrire una sintesi sistematica degli elementi che supportano un processo di cambiamento. Con questo approccio si attua un cambiamento che si basa su tre momenti necessari: I. destabilizzare: per rompere la resistenza al cambiamento si introducono dei meccanismi allinterno di un processo articolato, come il zero base budgeting (ci sono diverse funzioni che non hanno pi risorse a disposizione, ma dovranno guadagnarsele). Destabilizzazione: nessuno ha pi le posizioni garantite. difficile da gestire (es: il prossimo anno tutti i costi - 20%; decisione apparentemente senza significato in una logica razionale, ma rientra nellambito di una logica di destabilizzazione: la riduzione dei costi una sorta di regola stabile per la destabilizzazione). Lidea di fondo la presenza di una condizione aziendale di quasi-equilibrio. Questa condizione deve essere disarticolata per favorire labbandono della vecchia pratica e la costruzione di quella nuova. Linerzia generata dallequilibrio quasi-stazionario rappresenta limpedimento pi forte al cambiamento. Alla base vi il riconoscimento della insufficienza della condotta corrente ma anche la valutazione della necessit e fattibilit di un cambiamento. II. Muovere- movimento: significa identificare la dimensione del cambiamento, nellidea del meccanismo processuale debole, quindi nellidea del risultato atteso del cambiamento. Con la destabilizzazione si vogliono creare motivazione ed impegno al cambiamento; con il moving si spinge alla ricerca e implementazione di linee di cambiamento. Secondo i principi dellaction-research si tratta di un processo iterativo volto ad individuare i nuovi comportamenti ritenuti significativi. III. Ristabilizzazione: una volta che sembra essere raggiunto un equilibrio necessario identificare gli assetti che siano in grado di sfruttare tale equilibrio. Questa idea di punto di arrivo rappresenta un aspetto centrale del modello; la ristabilizzazione quindi diventa una fase che tende a creare condizioni di arretramento, di ritorno alle dinamiche precedenti o meglio alla situazione di quasi-equilibrio e allassetto di forze che lo determinavano; lintervento delineato dal modello riguarda in questa fase la cultura, le norme, le politiche e le pratiche operative. Aspetti positivi: La gestione dellimpresa un processo complesso che va oltre alla semplice destabilizzazione; non basta identificare le cose da fare, ma si devono prima creare le condizioni per accertare il cambiamento e renderlo robusto. Articola con buona completezza un processo di cambiamento concepito come modifica di una realt esistente, evidenzia il ruolo centrale del gruppo rispetto a quello del singolo individuo, pone in luce lesistenza di un sistema di forze (il contesto) che determina la condizione di partenza, qualifica limportanza del collegamento iterativo tra progettazione, azione e risultati. Aspetto negativo: c un movimento non continuo, ma che rappresenta una sequenza di stabilit (devo continuamente portare lazienda a nuovi livelli di stabilit). Rischio di aumentare ancora la resistenza al cambiamento. Soffre dellattenzione accentuata ai gruppi di soggetti, piuttosto che allazienda nel suo insieme, non discute a sufficienza le caratteristiche della situazione di quasi-equilibrio e delle forze che la determinano, coglie nel cambiamento logiche di superamento di condizioni negative piuttosto che anche condizioni di sviluppo positive, tende ad attivare cambiamenti di primo-ordine (incrementali) rispetto a cambiamenti di secondo-ordine (radicali).

2. Relazione tra processo di cambiamento pianificato e processo decisionale. In alcuni casi il cambiamento pu essere inteso come un risultato del processo decisionale. possibile creare una sorta di sovrapposizione tra processo decisionale e di cambiamento? Si pu parlare in caso di cambiamento strutturato di una semplice ripetizione dei concetti, delle metodologie, delle tecniche e delle problematiche relative al processo decisionale? No perch quello decisionale spesso un meccanismo introdotto per dare senso a ci che avviene allinterno dellazienda: quindi un punto per raccordare un insieme di attivit che in mancanza sarebbero scollegate. Quindi questo meccanismo pu essere utilizzato per interpretare ci che aumentato in termini di risultati positivi o negativi allinterno dellazienda, ma non uno strumento per poter leggere a pieno il modo di comportarsi dellazienda. Il processo decisionale una costruzione concettuale presente da numerosi anni ed ha accompagnato sviluppi di assoluto rilievo della letteratura aziendale. Si sono fatti strada in questi anni anche forme di critica che hanno portato a mettere in luce le sue limitazioni e la difficolt del suo utilizzo nel campo delle problematiche aziendali. Ad esse si sono accompagnate una serie di fenomeni che hanno portato a riconfigurare il quadro degli elementi rilevanti per lo sviluppo dei processi decisionali: lapprofondimento analitico delle differenti fasi del processo decisionale per rendere operativa (strutturata) lapplicazione della razionalit decisionale (Keeney). Problema la creazione di meccanismi di supporto per attivit elementari (ricerca di informazione per strutturare le alternative, strumenti di confronto sistematico tra alternative, strumenti per il supporto del processo di discriminazione, strumenti per il supporto dei processi di implementazione delle alternative prescelte). soluzioni alternative la creazione di comunit di esperti che sviluppano metodologie applicate in ambiti dellattivit pratica (lanalisi tecnica in campo finanziario, la valutazione del rischio in campo finanziario, la valutazione delle risposte del consumatore) e che accumulano esperienze unite ai metodi in campi specifici o differenziati che si traducono in schemi applicativi o regole generali di interesse (consulenza e guru) meccanismo di selezione delle alternative la de-costruzione dellapproccio della razionalit delluomo-economico inserito nel contesto organizzativo. scelta e implementazione dellalternativa scelta. La motivazione generale di queste proposte di superare le limitazioni insite nellusare la decisione come principale unit di analisi o, comunque, di precisare il significato di processo decisionale inserito nel contesto aziendale. Per mettere a fuoco la relazione tra processo decisionale e processo di cambiamento vale la pena osservare alcuni aspetti della de-costruzione della cosiddetta prospettiva razionale del processo decisionale. I passaggi di questa de-costruzione sono stati differenti: a. la distinzione tra razionalit substantive che recupera gli assiomi centrali della razionalit economica e quella procedurale che accetta le limitazioni poste alle precedenti dal contesto organizzativo b. lintroduzione della razionalit limitata che pone laccento sul contenuto cognitivo del processo c. lintroduzione del ruolo dei meccanismi politici e lattenzione ai fenomeni comportamentali d. la ripresa delle caratteristiche di disordine anarchico che caratterizza il processo e che quindi pone al margine la razionalit individuale. La spinta a de-costruire ha portato anche ad introdurre altri concetti che meglio sembravano catturare il senso dei processi dazienda; ecco allora la proposta sempre pi diffusa di osservare il cambiamento (il cambiamento strategico ad posto del processo di decisione strategica) o lazione che vede la decisione come un semplice artefatto, una costruzione di un fenomeno sottostante lazione. Una possibile interpretazione del processo di decision making pu portare ad una identificazione di tre profili particolari: a. il decision making come una rappresentazione sociale per dare senso ad eventi organizzativi; ancora, un modo per interpretare un processo pi articolato che contraddistingue il network di relazioni che si reifica nellorganizzazione; una rappresentazione del linguaggio della scelta razionale, uno dei tanti linguaggi che sono presenti nel contesto organizzativo b. il decision making come un vero e proprio sistema di attivit orientato allottenimento di un oggetto; in questo senso esso si esprime attraverso prodotti (software, attivit di formazione, approcci formali) ottenuti mediante luso di strumenti da soggetti che compongono una comunit (composta da accademici, pratici e manager) disciplinata da regole e da forme di divisione del lavoro c. il risultato di questi sistemi di attivit sono strumenti (software, approcci, modelli) che si pongono in vario modo allinterno di sistemi di attivit orientati a forme di produzione di altri oggetti. In questo senso questi strumenti contribuiscono a ricostruire la presenza di processi guidati da basi di razionalit, ponendo i soggetti dimpresa nelle stesse condizioni che sono immaginate allinterno delle elaborazioni fornite dai modelli di scelta razionale. In sostanza essi contribuiscono a formare un sistema di agenti (nel senso dellActor-network theory). La forza del loro ruolo probabilmente pu essere differente in relazione al tipo di problema affrontato e alla rete eterogenea che attorno a quel problema si formata. In sostanza possiamo affermare che il processo di decision making si dimostra incapace di raccogliere pienamente il flusso di attivit che contraddistingue lazienda e che deve essere complessivamente considerato (e non solo con la prospettiva decisionale di razionalit o secondo altri principi informatori, la stessa irrazionalit, la politica e cos via). In questo senso non possibile concepirlo come sovrapponibile a quello di cambiamento; viceversa esso si pone in termini strumentali rispetto al cambiamento favorendo la presenza di forme di attribuzione di significato capace di dare senso a certi eventi organizzativi o come strumento destinato a portare allinterno del processo di cambiamento le logiche della razionalit decisionale secondo i principi della teoria economica.

3.Il significato della pianificazione di fronte ad impostazioni ontologiche differenziate Il cambiamento emergente nasce improvvisamente non avendo percepito fino in fondo linsieme di fattori casuali Spesso lidea sottostante il processo decisionale unidea di linearit di costruzione di una rete casuale. Confusione: incapacit di legger con sicurezza ci che si sta manifestando. In presenza di confusione possibile affrontare il cambiamento, situazione, con il processo decisionale? Con il processo decisionale posso ridurre la confusione. Il recesso decisionale viene formalizzato , si mettono in campo strumenti, competenze, sviluppate fasi per realizzare una alternativa selezione (espressione del processo razionale). Esempio la collaborazione in due anni fra due aziende non processo decisionale, ma un processo di cambiamento perch alla fine cambia la loro realt. Se adotto il calcolo economico della logica razionale, non sbagliato, ma non permette di interpretare correttamente il cambiamento. Se il cambiamento non c, possiamo lavorare per punti. Il processo decisionale non deve essere confuso con il concetto di intenzionalit. Se lattenzione al processo ha senso lapproccio della pianificazione?anche se non vediamo come punto focale il processo, tuttavia il momento della pianificazione ha un significato. Non significa necessariamente introdurre la logica della razionalit, ma intesa come espressione del potere dichiarativo, cio: limpresa funziona non in modo casuale ma concreto. Regole costruite nel tempo e che stabilizzano lazienda. Nel costruirsi queste regole, nellazienda in realt vengono inventati dei codici interpretativi; ogni soggetto acquisisce uno specifico linguaggio un determinato modo di intendere che gli consente di interpretare quello che gli sta succedendo inserendosi allinterno di questa interpretazione. Non pu esserci rigidit, alcune cose non possono essere interpretabili in forma rigida, quindi c ancora un margine nellinterpretazione. Se vero che ogni azienda si caratterizza per determinati codici interpretativi, il cambiamento modificato un modo per intervenire in questi codici per farmi evolvere ed introdurre nuove modalit per leggere i fenomeni e nuove idee. Si tratta di un cambiamento delle regole, con un intervento pianificato: cambiamento ce per non rigido. Non c bisogno di un codice interpretativo quando basta al sottoscrizione (es se si verifica la situazione A fare X; se situazione B fare Y). C. Limportanza del cambiamento Lattenzione al cambiamento deve riguardare necessariamente anche il suo legame con la performance e quindi gli effetti mediati dallintervento su variabili intermedie. In questo senso le distinzioni precedenti (continue/discontinue, pianificate/non pianificate) sono incapaci di fornire un senso nellapprezzamento dello sforzo di cambiamento. Facendo riferimento ad alcuni modelli proposti dalla letteratura possiamo considerare alcune distinzioni di particolare interesse riferite a: lambito del cambiamento (centrale o periferico); I sottosistemi centrali sono quelli strettamente collegati agli altri mentre quelli periferici sono legati in forma debole agli altri. I sottosistemi core quindi diventano dei colli di bottiglia dal punto di vista strategico. Il cambiamento importante se incide su fattori core dellidentit dellazienda, meno importante se incide sui fattori periferici (quindi diverso grado di importanza dei sottosistemi dellazienda). tipi di cambiamento (architetturale o componentistico); la distinzione fa riferimento al ruolo dei meccanismi di collegamento tra i differenti sottosistemi; il cambiamento architetturale quando cambia il tipo di collegamento mentre componentistico quando fa riferimento al cambiamento dei sottosistemi. Le ricerche empiriche mettono in evidenza come gli effetti di cambiamenti nei due livelli producono talora effetti notevoli nella performance, soprattutto quando si scontrano con forme di cambiamento della base di clientela. Limpresa pu essere intesa come una architettura ( il profilo architetturale pi importate del profilo legato ai componenti); intervenire nellarchitettura pi importante che intervenire nei componenti (questi ultimi possono essere sostituiti mantenendo intatto lassetto complessivo). caratteristiche del cambiamento (incrementale o radicale, creatore o distruttore di competenze) Con questa distinzione si pone attenzione al peso del cambiamento e alleffetto sulla sua base di competenze. In termini generali il cambiamento incrementale implica il raffinamento, il miglioramento e lo sfruttamento della traiettoria tecnologica (in senso ampio) esistente; il cambiamento radicale provoca lintroduzione di una nuova traiettoria tecnologica. Lunit di analisi frequentemente a livello di prodotto ma sovente si considerano ulteriori dimensioni, legate a specificazioni di caratteri del sistema aziendale. In generale le verifiche empiriche evidenziano lesistenza di maggiori rischi e correlati rendimenti per i miglioramenti radicali rispetto a quelli incrementali. La lettura del cambiamento incrementale e radicale sottintende anche la presenza di condizioni particolari delle realt che li genera. In altri termine si raccorda il cambiamento con le caratteristiche specifiche dellazienda. Le caratteristiche del cambiamento possono per essere inquadrate anche in relazione alleffetto che producono sulle competenze aziendali. In questo senso si parla di cambiamenti che aumentano o distruggono competenze aziendali. Queste forme di cambiamento presentano un particolare aspetto perch invitano a considerare i percorsi di modifica delle competenze fondati sullevoluzione del percorso storico dellazienda. Quello incrementale meno importante di quello radicale perch il primo ha una traiettoria continua non c una frattura mentre in quello radicale mi pongo su una nuova traiettoria.

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Il cambiamento e la capacit di cambiare Cambiamento e conoscenza Le dynamic capabilities rappresentano il collegamento tra lapproccio resource-based e quello knowledge-based nellinterpretazione dei processi dimpresa. Il concetto di D.C. pone lattenzione sulla conoscenza organizzativa, vale a dire la capacit di articolare sistemi di risorse in senso competitivo rilevante ma non chiarisce la sua natura. Lenfasi sulle risorse porta a vedere anche la conoscenza come risorsa, come una variabile discreta e oggettiva. Anche per questo tema ritorna il problema gi notato a proposito dellorganizzazione: linterpretazione della conoscenza come cosa o come processo. Lidea di risorsa porta a una concezione di cosa. Ci rende difficile interpretare molti fenomeni che in verit possono essere chiariti con una concezione di conoscenza come processo. Il passaggio dalla conoscenza al conoscere (da una cosa ad un processo ovvero da un nome ad un verbo) determina lemergere della rilevanza dei processi di apprendimento organizzativo. Per cogliere questo passaggio possiamo innanzi tutto introdurre una serie di categorie logiche relative al concetto di conoscenza. Il modello di Nonaka e Takeuchi mette in evidenza soprattutto i concetti di: Conoscenza esplicita: conoscenza trasmissibile in termini formali e che pu essere inserita in librerie, database. (formalizzata): che pu essere formalizzata attraverso simboli, segni ecc regole e formule che chiariscono come leggere la realt quindi di intervenire su questa in modo corretto. Conoscenza tacita (conoscenza fortemente legata allazione in uno specifico contesto; si tratta di conoscenza difficile da esprimere, formalizzare e condividere; coinvolge elementi cognitivi, corporali e tecnici. Pu avere natura consapevole o automatica; ha significati individuali ma anche collettivi. Che non possibile formalizzare (es. andare in bicicletta) e che viene generata attraverso lesperienza, le caratteristiche personali, particolari attenzioni ecc: qualcosa che i soggetti hanno, ma no riescono a formalizzare. MODELLO Conoscenza tacita conoscenza esplicita = fase di esplicitazione: spesso impostante che la conoscenza sia resa disponibile agli altri, quindi limpresa pu cercare di trasformare la conoscenza tacita (il sapere individuale tacito dei soggetti) in formalizzata (che quindi diventa patrimonio di tutti i soggetti, diventa condivisibile). Si attiva cos una fase di esplicitazione (di formalizzazione) che non semplice, difficile renderla completa e non garantisce di risolvere completamente il problema del trasferimento di tutta la conoscenza tacita. Conoscenza esplicita altra conoscenza esplicita = fase di ricombinazione: si apre perch c altra conoscenza esplicita ed in questa fase ci sono diversi ammontari di conoscenza che vengono integrati, messi assieme . Altra conoscenza esplciita altra conoscenza nuova tacita = Fase di interiorizzazione Altra nuova conosceza tacita conoscenza tacita: processo di socializzazione in cui la conoscenza tacita di alcuni soggetti passa ad altri attraverso dei meccanismi come losservazione (es. artigiano e apprendista) e cercano di adeguare il proprio atteggiamento a quello che vede fare laltro. Confronto lo schema di Nonaka con quello sviluppato da Cook- Brown. Nel primo il centro dellattenzione il processo che collega la conoscenza tacita e quella esplicita; esso diventa funzionale allincremento della conoscenza complessiva mediante fasi che rendono possibile la condivisione e la rielaborazione intra-soggettiva ed inter-soggettiva. Il secondo aggiunge un elemento (quello culturale, che caratterizza la pratica sociale) che si incarica di ricondurre ad unit elementi che ancora si riferiscono alla distinzione tra conoscenza tacita ed esplicita, collegata allindividuo ed al gruppo. La pratica sociale collega gli elementi segnalando la crucialit delle relazioni tra le parti come aspetto capace di inquadrare lincessante manifestarsi del conoscere. Quando si passa al modello di cook-brown si cerca di allargare il campo: non solo a livello di individui ma anche di gruppo, esiste una conoscenza che appartiene al gruppo. Nel modello di Cook-Brown viene introdotto il conoscere (dalla conoscenza al conoscere). -(individuo-esplicita):espressione della conoscenza come possesso, conoscenza come una risorsa appresa da qualcuno. COSA lindividuo possiede in termini di conoscenza. -(individuo-tacita):qualcosa posseduto dal singolo(skill del singolo). Conoscenza ancora in termini di possesso. -(gruppo-esplicita):la conoscenza si acquisisce attraverso la STORIA. Gruppi che si integrano e svolgono certe attivit. -(gruppo-tacita):il significato che assumono in un certo gruppo certi avvenimenti rispetto ad altri cambia. (stesso contenuto ma che viene interpretato in modo diverso a seconda del contenitore usato). La pratica sociale lespressione di cosa si fa in un determinato processo. Alla fine diventa difficile distinguere lazione fatta per migliorare la conoscenza rispetto allazione fatta per il singolo. Lazione collegata alla pratica sociale il punto pi importante. Laccettazione di una impostazione che privilegia il conoscere (al posto della conoscenza) rende interessante il suo inquadramento con una serie di immagini (reificazioni) del processo. In questo modo riusciamo a fissare alcuni profili del fenomeno. Blacker guarda al processo di conoscere e riconosce in tale processo una serie di immagini: A) La conoscenza codificata, quella che altrimenti anche qualificata come esplicita e che pu essere trasferita mediante segni e simboli B) La conoscenza istituzionalizzata in quanto racchiusa nelle tecnologie, nelle regole nelle procedure (le routine) C) La conoscenza culturale derivante dalla condivisione di valori, dalla collaborazione, dalla comunicazione D) La conoscenza corporale legata al loro modo di muoversi, esprimersi, agire e interagire E) La conoscenza cognitiva, collegata alle intelligenze delle persone.

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Conoscenza e innovazione Linnovazione il risultato del cambiamento e quindi sicuramente vi sono collegamenti tra i due concetti. Tra i tanti ne possiamo qualificare due: 1. Lidea della supply-chain che unisce fasi (e soggetti differenti) del processo di innovazione nella produzione economica.Problematiche spesso citate: a. Modello della conoscenza push: vede qualcuno produrre conoscenza, che poi viene spinta verso il mondo delle imprese, dove viene acquisita, tradotta, e trasformata attraverso attivit di ricerca applicata e di sviluppo. Si ottengono cos nuovi prodotti, nuovi processi che servono per creare proposte di valore al mercato. b. Modello della conoscenza pull: la conoscenza trainata dal mercato, non pi spinta. Il mercato richiede certi prodotti, ma per produrre queste cose c bisogno di nuova conoscenza, e allora gli enti si rivolgono agli enti di ricerca affinch venga prodotta. c. Chain link: osserva il fenomeno della conoscenza con unottica di maggiore attenzione al processo. Conoscenza come un fenomeno diffuso che presenta caratteristiche articolate sia di tempo che di luogo. In ogni luogo troviamo conoscenza, ricette particolari di comprensione della realt. Ci che importante attivare relazioni non solo per produrre conoscenza, ma attivare catene di relazioni (chain link) con altre realt che possono essere sia centri di ricerca, sia altre imprese. 2. Lidea di frammenti di conoscenza che con il processo di innovazione si ricombinerebbero mediante lo sforzo delle imprese. Ci che diventa rilevante il legame: legami che devono essere relazioni esplicite, cio da entrambe le direzioni. I BCO (Boundary-crossing oggetti e sistemi di attivit) sono i meccanismi che permettono il collegamento tra pratiche Sociali. La loro natura differenziata: possono assumere caratteristiche reali e virtuali; possono assumere la natura di broker (ad esempio, consulenti per il trasferimento di tecnologie) o di sistemi collaborativi (ad esempio, ambienti virtuali che collegano limpresa ai clienti e che permettono lo sviluppo di pratiche collaborative); in ogni caso permettono di superare le barriere che segnano i confini tra sistemi sociali differenti. Possono anche essere visti in chiave intraorganizzativa, collegando sottosistemi dimpresa (ad esempio, funzioni aziendali che vengono collegate da gruppi di lavoro interfunzionali). Pratica del sistema La costruzione di teorie avviene tramite pratiche quindi un sistema sociale si rivela come un sistema di pratiche. La pratica sociale importante perch i soggetti che ne sono parte sviluppano delle espressioni culturali che caratterizzano il funzionamento del sistema; infatti ogni sistema sociale ha una sua pratica concreta. La pratica sociale importante anche nel tema dei bundering crossing object. Quando abbiamo pratiche diverse allinterno di tali sistemi matura limportanza per certe pratiche in modo diverso; due sistemi, pur essendo vicini, non riescono a comunicare tra loro perch hanno logiche, strumenti diversi. Spesso queste realt si riscontrano allinterno di una stessa azienda dove i due sistemi producono pratiche sociali diversi. Per questo spesso si creano conflitti, perch esistono visioni diverse a causa di ambienti sociali diversi. Dunque diventa importante abbattere tale confine. Come? Attraverso la mediazione tra soggetti o attraverso una nuova pratica di sistemi per collegare pratiche sociali diverse. Si tratta di strumenti che permettono di abbattere il confine per creare degli spazi di collegamento/apprendimento, degli spazi in cui le pratiche sociali vengono messe in relazione per poter beneficiare dei vari elementi derivanti da diverse pratiche, da altre pratiche: uno spazio neutro (bco). Spesso si parla del bco come dei co-laboratori, far s che i soggetti collaborino tra loro mantenendo la propria identit. I bco sono qualcosa in cui la logica no di trasferimento ma una logica di costruzione, di co-laboratori. Con il bco si crea una terza pratica attraverso la pratica attraverso la quale si creano competenze addizionali: sviluppo di una nuova pratica che permette di acquisire nuove conoscenze, nuove competenze. Il concetto rilevante quello di apprendimento orizzontale, visto come capacit di contestualizzare la conoscenza rispetto alle specificit dellambito di applicazione (realt situata). Lapprendimento orizzontale si confronta quindi con la policontestualit delle realt sociali ed economiche, permettendo di ricercare forme di aderenza della conoscenza alle specificit dei problemi. Un esempio: un impresa che adatta la propria azione tenendo conto delle caratteristiche dei propri clienti realizza apprendimento in senso orizzontale; unimpresa che adatta ai propri fini impianti utilizzati in altri settori produttivi realizza apprendimento orizzontale. La natura dellapprendimento orizzontale essenzialmente collaborativa e ci implica la definizione di ambienti , vale a dire contesti (le lavagne che stanno in mezzo, richiamate da Star) che permettono di realizzare processi di collaborazione. Lapprendimento orizzontale distinto rispetto a quello verticale (tipico della relazione apprendista-maestro) che possiede una forte focalizzazione su un dato contesto. Un esempio: il learning by doing un tipico meccanismo verticale; lo svolgimento ripetuto di un compito permette normalmente di maturare modalit migliori di attuazione. Le forme di apprendimento orizzontale e verticale si combinano nellapprendimento complessivo. Il collegamento tra nodi di una rete pu assumere caratteristiche dirette od indirette (strong e weak ties); la formulazione del sistema complessivo delle relazioni comporta trade-off tra costo e potenzialit di sfruttamento delle relazioni di rete e ci determina linteresse delle problematiche di disegno nel sistema complessivo dei collegamenti. Ci comporta una scelta opportuna di relazioni forti e deboli per bilanciare costi e vantaggi. Zona prossimale di sviluppo: si lega al concetto di trasformazione. Una realt sociale non pu cambiare a 360. Una realt sociale si manifesta lungo una traiettoria che da un senso di continuit. Il concetto di zona prossimale di sviluppo importante poich larea che si apre di fronte allazienda quando ha lintenzione di intraprendere un processo di cambiamento e decide di intervenire. Questo fa assumere alle traiettorie un andamento diverso. Ecco che allora la zona prossimale di sviluppo larea verso la quale posso muovermi con pi facilit, la cosiddetta conseguenza naturale, cio il percorso obbligato, il percorso che si sviluppa in un certo modo e che rende quasi dobbligo ottenere un certo risultato.

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Per interpretare pi efficacemente i processi che coinvolgono la formazione della conoscenza organizzativa possiamo ricorrere a due schematizzazioni fondamentali che vedono agire: 1. Processi di acquisizione La conoscenza accumulata viene vista come lesito di processi di: - trasferimento - traduzione - trasformazione Questa distinzione si fonda su un approccio di comunicazione; in sostanza la conoscenza sarebbe informazione che trasferita tra i soggetti subendo, per, manipolazioni sintattiche, semantiche e pragmatiche. Ci significa che diventano fondamentali i processo di codificazione, la disponibilit di strumenti e processi di comunicazione e le eventuali azioni di traduzione e rielaborazione, per operare adattamenti rispetto al nuovo contesto. Il trasferimento reso possibile dalla manipolazione sintattica che permette la codifica della conoscenza in base alle caratteristiche del contesto che invia il messaggio informativo. Il ricevente condivide con il mittente i codici di lettura del messaggio e pu trasferire la conoscenza nel proprio contesto (un esempio: acquisto un impianto e quindi determino il trasferimento della conoscenza incorporata- e lo inserisco immediatamente nella mia realt produttiva senza alcuna modificazione perch ne conosco le potenzialit e le posson inserire cos come stanno nel mio processo. Si pensi al caso di una macchina che ne sostituisce una precedente e che simile alla precedente a parte, ad esempio, la velocit di lavorazione). Nel caso della traduzione occorre nella comunicazione sviluppare un processo di manipolazione semantica per capire le potenzialit della conoscenza acquisita. Esempi: la traduzione banale di un libretto di istruzioni da una lingua allaltra oppure lesplicitazione delle potenzialit e di altre caratteristiche tecnico-economiche che rendano possibile la comprensione delle modalit di impiego della conoscenza. In questo caso il passaggio da contesto a contesto rende necessari interventi che chiariscano o esplicitino il significato della conoscenza. Nel cado della trasformazione la manipolazione di tipo pragmatico e quindi si sviluppano modifiche della conoscenza acquisita per adattarla al nuovo contesto; un esempio: modifico alcune caratteristiche dellimpianto (velocit dello strumento) per adattarla alle mie esigenze di lavorazione; utilizzo una tecnologia (generica) di protezione delle superfici adattando il sistema di robot di spruzzatura; modifico un modello organizzativo proposto da una societ di consulenza per tener conto della articolazione dei mercati serviti. Nei tre casi limpostazione quella che privilegia lidea comunque di un nucleo di conoscenza (cosa definita) che forma la base del processo di acquisizione. 2. Unaltra impostazione vede invece come centrale il processo di costruzione della conoscenza: la conoscenza limmagine di un processo (individuale e sociale: il conoscere) che viene costantemente riproposto e che condizionato da un sistema di elementi (soggetti, regole sociali, strumenti, divisione del lavoro, oggetto dellattivit). Nel caso della conoscenza in impresa essa fortemente ancorata alla realt situata che si esprime mediante il sistema di attivit rivolto alla produzione economica. La conoscenza quindi un fenomeno strettamente collegato con la pratica sociale che caratterizza il contesto nel quale le azioni si sviluppano. La capacit di agire dipende dai processi di conoscenza che incessantemente si manifestano e che mettono assieme contributi di tutti i fattori di contesto (anche di quelli che ho acquisito da altri). In questo senso anche i sistemi di attivit della ricerca (i sistemi della teoria, le Universit, altri enti di ricerca) sono caratterizzati da una specifica pratica, la comprensione della quale fondamentale per cogliere la manifestazione dei processi di conoscenza e per articolare processi di collegamento coerenti. Il collegamento tra pratiche differenti fondamentale per creare nuova conoscenza. Grazie agli stimoli provenienti dalla poli-contestualit si sviluppa lapprendimento orizzontale attivando non solo semplici trasferimenti che minimizzano limportanza dei riferimenti locali (contesti locali) ma vere e proprie costruzioni di nuova conoscenza. Cambiamento ed apprendimento: Lapprendimento organizzativo e lazione competitiva: alcuni schemi a confronto Lapprendimento organizzativo il processo che qualifica la formazione della capacit dazione dellimpresa (organizzazione). Rappresenta un argomento che offre ancora ampi spazi di chiarimento come dimostrano la variet delle impostazioni proposte dalla letteratura. La discussione di alcuni aspetti pu favorire un primo inquadramento dellargomento: Lapprendimento organizzativo pu essere approfondito chiarendo chi apprende, perch apprende, cosa apprende e come apprende. Il chi riporta ai soggetti che apprendono nellorganizzazione (singoli, gruppi) ma anche allorganizzazione nella sua interezza (learning organization) e quindi spinge a specificare il significato dei livelli dellapprendimento. Il perch ci collega alle cause, agli stimoli allapprendimento e quindi alle forze che ne alimentano le dinamiche (conflitti, insoddisfazione, errori, incapacit di raggiungere risultati, presenza di modelli avanzati di produzione) Il cosa riporta ai contenuti dellapprendimento e quindi alla ricerca di un nuovo modello di comportamento libero dai motivi di insoddisfazione che si sono menzionati in precedenza Il come fa essenzialmente riferimento alle modalit verticali ed orizzontali che possono essere attivate per migliorare la capacit di incidere sulle problematiche affrontate dallimpresa

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Attorno a queste quattro domande si sono articolate risposte differenziate che nascono da differenti ambiti di studio. Essi danno significato a differenti qualificazioni dellapprendimento nellorganizzazione, dellorganizzazione e per lorganizzazione. Il primi due concetti fanno riferimento ai livelli di apprendimento mentre il terzo al significato dellapprendimento dal punto di vista del riferimento alloggetto (nel nostro caso dellimpresa il valore economico). Il primo aspetto (il chi dei livelli di apprendimento) qualifica il legame tra apprendimento organizzativo ed individuale. Alcune impostazioni: - lapprendimento organizzativo lapprendimento degli individui nellorganizzazione ( secondo laffermazione di Simon che tutto lapprendimento avviene nella testa delle persone; non tutta la conoscenza degli individui ha un senso per lorganizzazione (la conoscenza per lorganizzazione); non tutta la conoscenza organizzativa condivisa da tutti i membri (vedi anche il terzo punto) - lapprendimento organizzativo lapprendimento della coalizione dominante nellorganizzazione; una sorta di aggregazione, come nel primo caso, dellapprendimento realizzato dalle persone - lapprendimento organizzativo , secondo altre impostazioni, qualcosa di pi del semplice apprendimento individuale: o perch alla costruzione individuale aggiunge anche la condivisione di conoscenza o perch, ancora, alla conoscenza individuale aggiunge quella contenuta in procedure, routine, oggetti, secondo una logica di conoscenza distribuita o perch rende possibile la formazione di consenso (e quindi il superamento di conflitti) Questimpostazione di partire dallapprendimento individuale a quello organizzativo criticato sulla base dellidea che lapprendimento organizzativo abbia bisogno di una unit di analisi pi articolata della somma di parti. Come si afferma esaminare il problema per parti conduce al paradosso che esaminando distintamente ossigeno ed idrogeno riesce difficile percepire le propriet dellacqua (le parti non indicano la dimensione emergente del tutto). E indubbio per che data la natura di costruzione sociale dellorganizzazione e il fatto che gli individui sono in essa socialmente immersi e influenzati, le linee per definire la natura di un fenomeno come individuale o organizzativo sono notevolmente sovrapposte e confuse (Gioia e Sims, 1986). Approccio del sistema di attivit o approccio storico culturale nei processi di trasformazione dellazienda. Con questo approccio la realt costruita dai soggetti (realt soggettiva) c una profonda sottolineatura della soggettivit, interpretazione che i soggetti danno della realt. Dunque non esiste ununica realt ma realt diverse date sa soggetti diversi. Espansione della conoscenza: per far evolvere unazienda bisogna espandere al conoscenza che limpresa ha al suo interno. Conoscenza che ha tanti livelli: livello individuale, livello di gruppo e livello di azienda nel suo complesso. Allinterno di questo modello c la presenza di attori che cercano di influire in tale processo di trasformazione. un approccio processuale debole: vi sono delle variabili e si cerca di combinarle, tenendo presente che non sempre tali combinazioni sono individuabili a priori. La trasformazione e il cambiamento avvengono attraverso lazioni di soggetti (singoli, gruppo o azienda). La trasformazione nasce da un perch il perch legato alla consapevolezza che esistono contraddizioni allinterno del sistema di attivit. Cosa diventa il cambiamento? La rimozioni delle contraddizioni e la creazione di un disegno libero dalle contraddizioni. Come riesco a liberare il sistema da tali contraddizioni? Ci sono due meccanismi: processi di espansione orizzontale (faccio cose nuove) e processi di espansione verticale (miglioramento delle attivit di sviluppo di esecuzione del compito).

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Apprendimento organizzativo e gestione del cambiamento: la prospettiva della CHAT (Cultural-Historical Activity Theory perspective) Engestrm. Possiamo percepire ununit organizzativa come un sistema di attivit. Si tratta di un concetto generico, poich per sistema di attivit pu essere inteso un settore, un azienda, una funzione, un gruppo di ricerca; ci che caratterizza tali elementi il fatto di essere sistemi collettivi, cio tanti soggetti/attivit, che operano assieme con finalit che devono essere condivise da tutti. Quando si vuole inquadrare unazienda o un sistema come un sistema di attivit bisogna innanzitutto mettere in evidenza lOGGETTO del sistema, che la ragion dessere, ed intesa come il risultato a cui si tende. Di fronte a questo oggetto vi sono poi una serie di azioni e dalle azioni otteniamo i risultati. Altra componente il SOGGETTO che pu essere singolo, un gruppo, rispetto alla cui prospettiva si analizza il funzionamento del sistema di attivit. Non unentit ferma, ma vi la presenza di tanti soggetti in un sistema di attivit e non esiste un soggetto che dallalto riesce a vedere il sistema di attivit in maniera oggettiva. La costruzione di un sistema di attivit diventa una interpretazione collettiva. Normalmente il soggetto inquadra loggetto con la sua prospettiva (la ragion dessere dellazienda pu essere diversa a seconda del soggetto interpellato, poich vi sono visioni diverse della stessa realt). La stessa attivit, quindi, presenta caratteristiche differenti in relazione al soggetto che qualifica la prospettiva, anche se il sistema di attivit lo stesso Il soggetto in contatto con STRUMENTI. Sono costituiti dagli artefatti fisici e simbolici utilizzati per la produzione delloggetto fisico di attivit.In ogni realt il soggetto usa strumenti che sono il modo con cui egli si avvicina alla realt. Una classificazione mette in evidenza (Wartofsky): strumenti primari: quelli che uso per ottenere direttamente loggetto (strumenti tecnici); strumenti secondari: hanno lo scopo di conservare le modalit con cui si persegue lottenimento delloggetto (procedure di lavorazione); costituiti da rappresentazioni simboliche delle azioni; modelli formali delle azioni, da codificazioni e altre formalizzazioni create per preservare e trasmettere skill collegati alluso degli strumenti primari. Essi consentono di disporre di una visione complessiva dellattivit svolta, utile per riflettere sulla stessa e per raccogliere e preservare le esperienze come materiale per favorire ulteriori sviluppi nel lavoro svolto. strumenti terziari: sono strumenti che permettono di modificare le azioni necessarie per ottenere loggetto, cio permetto di modificare la realt (strumenti tecnici per fare esperimenti cio per sperimentare soluzioni diverse). non possiedono funzionalit di rappresentazione dellesistente ma servono per riprogettare strumenti, regole, azioni e operazioni secondo modalit differenti da quelle esistenti nella prassi Quelli primari sono anche definiti cosa per sottolineare la relazione tra lo strumento e luso che se ne fa. Quelli secondari sono distinti in strumenti come e perch. I primi spiegano come una cosa viene fatta, i secondi spiegano le ragioni delle modalit. Gli strumenti verso dove sono qualificati dal loro orientamento al futuro. I soggetti non usano da soli vari strumenti ma sono il legame con altri soggetti, una COMUNITA di soggetti, che portano allo sviluppo delloggetto; questo mette in rilevanza il rispetto delle REGOLE sociali, meccanismi che permettono ai soggetti di interagire con altri (ad esempio le regole del mercato). Le regole sociali fanno riferimento alle norme esplicite ed implicite che regolano le azioni e le relazioni allinterno del sistema di attivit. Esse organizzano le relazioni tra il soggetto principale e gli altri soggetti coinvolti nellattivit, mediante tradizioni, rituali, regole e valori. Perch i soggetti agiscano ai fini delloggetto bisogna infine creare dei meccanismi di DIVISIONE DEL LAVORO. La divisione del lavoro la distribuzione continuamente negoziata dei compiti, del potere e delle responsabilit tra i partecipanti al sistema di attivit. Il riferimento quindi sia di tipo orizzontale (compiti assegnati alle persone) sia di tipo verticale (assegnazione di potere e status). La collaborazione tra differenti sistemi di attivit crea problematiche relative alle priorit, identit e pratiche operative e alle connesse problematiche di autorit ed influenza. Lintegrazione orizzontale tra comunit di esperti in unorganizzazione pu essere difficile da realizzare quando si creano barriere nella condivisione della comprensione delle modalit di svolgimento dellattivit. Egualmente lintegrazione verticale nelle comunit di pratici pu creare problemi similari. Nascono infatti problemi per il conflitto tra esigenze di controllo del superiore e esigenze di disponibilit di risorse da parte dellinferiore. La divisione del lavoro crea differenti posizioni per le persone coinvolte nel sistema di attivit e questo deve essere collegato coerentemente con le caratteristiche dei soggetti, delle regole e degli strumenti. Lattivit collegata alle azioni ed alle operazioni. Le attivit (le finalit del sistema) sono realizzate mediante azioni che permettono di raggiungere specifici obiettivi mentre le operazioni, alla fine della gerarchia, sono le modalit di svolgimento delle azioni, in presenza di specifiche condizioni. Per descrivere la capacit di mediazione della divisione del lavoro rispetto al sistema di attivit si possono introdurre i concetti di complessit, interdipendenza e incertezza. La teoria del processamento informativo considera lorganizzazione come un sistema capace di utilizzare informazione per orientare i suoi comportamenti. Ci significa che per affrontare lincertezza occorre disporre di capacit di processamento dellinformazione coerente. Quando la capacit di processamento delle informazioni si riduce, anche lammontare di complessit trattabile si comprime. Le azioni per la trasformazione delloggetto possono essere suddivise in compiti elementari. Alcuni di essi possono essere svolte secondo modalit con differenti tipi di interdipendenza. Ci richiede differenti forme di coordinamento e quindi differenti forme di distribuzioni della conoscenza necessaria per svolgere le azioni. Variabili di mediazione: strumenti, regole sociali e divisione del lavoro. Queste 3 variabili mediano il rapporto tra i soggetti e loggetto. Da soli gli strumenti non bastano, servono infatti regole e divisione del lavoro affinch il sistema funzioni.

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Il triangolo del sistema di attivit non statico perch ogni cambiamento in un angolo produce cambiamento in altre parti del triangolo. Questo soltanto uno schema di base il quale per pu essere letto in termini di livelli diversi o in termini di dimensione temporale. Un sistema di attivit non collocato nel vuoto. Esso interagisce con altri sistemi. Riceve regole e strumenti da altri sistemi (quello di direzione) e produce risultati per altri sistemi ancora (quello dei clienti). Cos influssi dallesterno possono insinuarsi nel sistema creando tensione cio squilibrio allinterno del sistema di attivit. Pressioni originate internamente o stimolate esternamente creano incoerenze nelle singole componenti e tra componenti. Laccumularsi di queste tensioni, rotture, incoerenze porta alla formazione di contraddizioni a livello di sistema. Spesso difficile trovare lorigine di tale tensione, spesso un errore casuale che via via si rinforza per effetto delle accumulazioni sistematiche di tensioni che da origine alle contraddizioni Normalmente possono essere enucleate quattro forme di contraddizioni. Contraddizione del primo tipo: sono collegate a ciascun componente del sistema di attivit. possono esserci allinterno delle diverse variabili quando c differenza tra valore duso e valore di mercato di tale variabile. Il valore duso il contributo che il componente d al sistema di attivit mentre il valore di scambio il valore in termini di costo sostenuto per lutilizzo del componente. Questa contraddizione pu risultare da insoddisfazione rispetto al valore delloggetto dellattivit, da insufficienze negli strumenti, conflitti tra soggetti, regole sociali insufficienti e cos via. In tal caso basta intervenire sulla singola variabile per tornare allequilibrio. Contraddizione del secondo tipo: nascono dalle relazioni che si instaurano tra le variabili. La contraddizione in questo caso diventa difficile da cogliere, si ha infatti unincompatibilit che non pu essere risolta intervenendo su una variabile, ma su tutte le variabili in questione, cercando il bilanciamento. Esempi sono collegati allintroduzione di nuove tecnologie, alle nuove forme di divisione del lavoro, allinserimento di nuovi soggetti. Contraddizione del terzo tipo: nasce a livello di oggetto ma coinvolge tutto il sistema. Si tratta di passare dunque ad una configurazione pi avanzata (modello di produzione pi avanzato). Quindi cambio loggetto e il modo in cui sviluppo linterazione con loggetto. Esempi possono riguardare forme di innovazione nel processo o lintroduzione di nuove strutture organizzative. Contraddizione del quarto tipo: nasce dalle relazioni tra i sistemi di attivit interni e i sistemi di attivit esterni. Esempi riguardano le relazioni conflittuali tra una funzione vendite ed una funzione produzione; tra i clienti e il sistema di interventi in garanzia. La contraddizione si lega a dei fattori genetici (genetic terms) che rappresentano lessenza delle cause che si esprimono mediante tensioni, rotture, malfunzionamenti, inefficienze. Laccumulo di questi elementi (a partire dalla causa iniziale) genera la formazione di snodi problematici (strutture dualistiche di problemi/opportunit) che debbono essere affrontate per ricreare condizioni di accettabilit nel funzionamento del sistema di attivit. Le contraddizioni stimolano le trasformazioni. Queste ultime si manifestano nel corso del ciclo di espansione che viene attuato per modificare il sistema di attivit. Un ciclo di espansione della conoscenza un processo di sviluppo che riguarda la creazione di nuove variabili e modalit di interazione e che si propone, cos facendo, di sviluppare una nuova pratica sociale. Il ciclo espansivo che stimola la trasformazione Esistono dunque 4 forme di contraddizione diverse, ognuna delle quali richiede forme di intervento diverse: 1. quando parliamo di sfruttamento acquisibile(trasferibile) si parla di uno sfruttamento che nasce in tutte le forme in cui possibile acquisire conoscenza. 2. posso lavorare allinterno di uno stesso sistema di attivit e nel tempo acquisire nuove conoscenze grazie ai fenomeni di apprendimento. 3. quando si esplorano delle combinazioni che sono possibili pur con un sistema di attivit gi esistente. un cambiamento che esplora nuove combinazioni del sistema di attivit esistente. 4. cambiare oggetto o sistema di attivit inserendosi anche in una logica di esplorazione di nuovi territori. Le contraddizioni stimolano le trasformazioni. Queste ultime si manifestano nel corso del ciclo di espansione che viene attuato per modificare il sistema di attivit. Un ciclo di espansione della conoscenza un processo di sviluppo che riguarda la creazione di nuove variabili e modalit di interazione e che si propone, cos facendo, di sviluppare una nuova pratica sociale. Levoluzione del sistema di attivit comunque guidato dallimpatto non sistematico di contributi offerti dal gioco delle variabili del sistema. In altri termini, le azioni e le operazioni, i risultati ottenuti e le evoluzioni che subiscono e generano incessantemente le variabili del sistema, producono effetti in termini di trasformazione del sistema. Su di essi si dovrebbe esercitare un esercizio di riflessione per individuare da un lato le contraddizioni pi rilevanti e dallaltro le forme di intervento che ne possono creare la risoluzione (eliminazione di pericoli o sfruttamento di opportunit). La richiesta dellintervento espansivo comunque quella che si colloca nel quadrante dellintervento radicale (il cambiamento delloggetto o delle componenti allinterno di processi di esplorazione). Questo non toglie che anche problemi di minor rilievo (i contenuti delle atre tre caselle dello schema precedente) comunque possono essere osservati con la medesima prospettiva (tensioni che si accumulano e che sfociano in contraddizioni riconosciute). In sostanza, man mano che le tensioni e le rotture interne del sistema diventano sempre pi rilevanti, i processi interni al sistema diventano sempre pi orientati alla riflessione critica e ci alimenta processi esterni di ricerca di nuove soluzioni. Questa attivit rivolta allesterno del sistema raggiunge il picco con lidentificazione di un nuovo modello di attivit, al quale segue la sua implementazione. Quando il nuovo modello si stabilizza, i processi di cambiamento assumono una natura di adattamento di partecipazione e di sfruttamento. Questi processi si sviluppano continuamente in ogni sistema di attivit ma per le nostre finalit possiamo identificare una sequenza tipica di fasi che caratterizzano il processo di espansione.

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Il processo di espansione della conoscenza Esse includono: 1. La messa in discussione della pratica corrente a partire dallanalisi delle tensioni accumulate e degli snodi problematici conseguenti 2. Analisi storica per lidentificazione dei fattori germinativi e delle possibilit di intervento sulla struttura delle contraddizioni 3. La modelizzazione e lanalisi critica delle nuove soluzioni che identificano modelli avanzati di svolgimento dellattivit o che ne precisano il nuovo oggetto 4. Implementazione dei nuovi assetti e valutazione delle contraddizioni emergenti dal nuovo modello di attivit 5. Consolidamento della nuova pratica e analisi delle possibili contraddizioni tra il sistema di attivit ed altri sistemi. Le incoerenze, le tensioni e i conflitti che si sviluppano nel sistema di attivit generano gli stimoli per individuare le linee di sviluppo collettivo dellattivit. Esse talvolta possono essere affrontate con approcci limitati in ampiezza e senza una riflessione approfondita delle cause che le stanno alimentando in profondit. Le competenze e le altre caratteristiche individuali sono spesso sufficienti per affrontare i problemi senza sviluppare processi di espansione articolati. In altri casi invece necessario sviluppare processi articolati e strutturati che consentano di rimettere i discussione il sistema di attivit e le sue modalit di funzionamento. In questo modo si inizia un processo di trasformazione radicale che rimette in discussione le priorit e consente di procedere alla riconfigurazione del sistema. In questo senso il problema : come trattare (utilizzare) le contraddizioni e non, pi semplicemente, come eliminarle: esse contengono sempre, assieme a pericoli, anche opportunit. La costruzione del sistema di attivit suggerisce la possibilit di analizzare una molteplicit di relazioni tra i differenti elementi. In ogni caso il problema centrale sempre quello di collegare linsieme complessivo (systemic whole) e non solo le connessioni tra parti in modo separato. Un sistema di attivit sempre eterogeneo e multivoiced. Differenti soggetti, a causa delle loro storie personali e della particolare posizione della divisione del lavoro, costruiscono loggetto e le altre componenti dellattivit in modo differente, parzialmente sovrapposto e parzialmente conflittuale.C una continua costruzione e rinegoziazione allinterno del sistema di attivit. Occorre coordinare differenti versioni delloggetto per assicurare la continuazione delle operazioni. I compiti sono riassegnati e riconfigurati, le regole sono rimodellate e reinterpretate. Loggetto collettivo di attivit si sviluppa con un complesso di obiettivi che competono tra di loro ed anche si contraddicono; il soggetto non unentit statica, ma un complesso di differenti identit e ruoli, che spesso confliggono tra di loro. Per esempio, lidentit di un soggetto A presenta sfumature differenziate, ad esempio si qualifica come essere lamico di B, il collega di C ma anche un padre ed un amante del bricolage. Tutti questi ruoli possono qualificare la sua consapevolezza complessiva nelleseguire un dato compito inserito nel sistema di quelli richiesti dallattivit. In questo senso loggetto collettivo dellattivit un complesso di differenti oggetti individuali. La conoscenza non acquisita o assorbita.Piuttosto limparare un processo attivo, creativo, associato pragmaticamente ad unattivit. Esso richiede luso e lo sviluppo di risorse linguistiche, materiali e sociali e si svolge in particolari comunit e contesti storici. I partecipanti dovrebbero lavorare, con altri, su attivit pratiche rilevanti. Questo lavoro dovrebbe essere intrapreso secondo modalit che possono stimolare lo sviluppo di una comunit che apprende complessivamente. Lapprendimento non si manifesta solo a livello di nuove skills e nuove azioni ma si manifesta anche a livello di sistema di attivit. In organizzazioni complesse e nei momenti di cambiamento le persone perdono di vista la dimensione complessiva del progetto (il sistema di attivit) nel quale sono coinvolte; ci porta anche ad effetti non secondari in termini di motivazione, proprio per la difficolt di convivere con cambiamenti sui quali non possono esercitare controllo o comunque non possono incidere. Ci evidenzia lopportunit di stimolare i soggetti a riflessioni sul senso dei cambiamenti e sulle modalit di intervento personale. In questo senso vale la pena creare contesti per favorire tali riflessioni sul sistema di attivit direttamente coinvolto, su quelli limitrofi e ance su altri meno familiari. In effetti un sistema di attivit non mai privo di contraddizioni e il suo sviluppo dipende da come esse sono affrontate. Ma a questo proposito non esistono ricette gi preconfezionate e per questo occorre svilupparle con azioni orientate. Esse debbono servire a mettere in discussione le routine presenti e a stimolare limmaginazione sui possibili cambiamenti. Occorre aiutare le persone a riconoscere le tensioni e i fenomeni di disturbo che caratterizzano le attivit e a progettare nuovi oggetti e nuovi sistemi di attivit. In questo un ruolo fondamentale ha la ricostruzione storica delle manifestazioni delle tensioni e del modo con il quale esse si sono evolute fino al momento dellanalisi. La discussione sugli snodi problematici che le contraddizioni (intese come la manifestazione dellaccumulo sistematico di tensioni) evidenziano, diventa il centro del processo di apprendimento e di cambiamento del sistema di attivit. In sostanza vi sono quattro problemi fondamentali che sono da affrontare quando si voglia affrontare un processo di apprendimento e di cambiamento adottando la lente dellactivity theory: - Chi sono i soggetti che devono apprendere, come sono definiti e come sono localizzati? Il punto iniziale da sottolineare la natura collettiva dellapprendimento nellorganizzazione; non il problema semplice della sfida individuale allapprendimento per addestrare persone allutilizzo di nuovi skill e conoscenze ma lo sforzo per affrontare specifiche situazioni problematiche (contestualizzate e complesse). I problemi spesso non richiedono soluzioni standardizzate (acquisibili a livello individuale o organizzativo) ma nuove soluzioni che devono essere create elaborando sulle variabili contestuali esistenti. Lapprendimento avviene nellambito di sistemi interconnessi di attivit ( questa la fondamentale unit di analisi) nellambito dei quali si manifestano contraddizioni e coinvolge la comunit dei soggetti che ad essi appartengono. La voce (opinione, contributo) dei singoli fondamentale per costruire il processo di apprendimento.

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- Perch si apprende, cosa giustifica lo sforzo di apprendere? La motivazione ad apprendere in ambienti con pratiche stabili giustificato dalla partecipazione alla comunit e dalla acquisizione di mastery (competenza in un compito). Questa giustificazione meno efficace quando ci troviamo in presenza dei processi di apprendimento richiesti da contraddizioni che richiedono la trasformazione di sistemi di attivit. Lo stimolo in questo caso dato dai motivi di urgenza imposti dai cambiamenti di contesto che minacciano il sistema di attivit. Cos il tema centrale diventa quello del corretto riconoscimento e della corretta articolazione delle contraddizioni. Per raggiungere questo risultato necessario usare una prospettiva storica per identificare la struttura del processo che spiega la configurazione delle contraddizioni attuali. - Che cosa si apprende, qual il contenuto e quali sono i risultati dellapprendimento? Lapprendimento finalizzato alla creazione di un nuovo sistema di attivit, libero da contraddizioni. In questo modo si definisce la zona limitrofa di sviluppo (vale a dire, quella zona che definisce opportunit concrete di evoluzione del sistema) e si qualificano, percorrendola, nuove variabili di contesto e nuove relazioni tra di esse. In altri termini, emerge la diversit tra il nuovo e il vecchio sistema di attivit e le connesse problematiche di implementazione del cambiamento. - Come apprendere, quali sono le fondamentali azioni o processi che favoriscono lapprendimento? Il dialogo ed il dibattito tra posizioni differenti in merito ai temi del cambiamento sono i fattori fondamentali per lapprendimento. I soggetti configurano le contraddizioni partendo dalle tensioni e dai disturbi del sistema di attivit, collocati allinterno di uno schema di riferimento storico e culturale. La molla che fa scattare il processo la messa in discussione delle pratiche operative correntemente utilizzate; ma essa deve essere orientata alla definizione dei problemi che in chiave sistemica spiegano le difficolt/opportunit insite nellattuale sistema di attivit. A questo deve seguire la definizione di nuove soluzioni e ad essa la loro implementazione. Nuove contraddizioni possono essere riconosciute anche in queste due fasi finali e quindi anche ad esse vanno riservate attenzioni secondo la logica menzionata in precedenza. Lapprendimento da pratiche sociali differenti: il ruolo dei BCO come strumenti di apprendimento Gli sforzi di apprendimento debbono essere sostenuti mediante la costruzione di strumenti coerenti. Si rilevato come il punto cruciale dellapprendimento nellorganizzazione sia quello della costruzione di una nuova pratica partendo dallanalisi delle contraddizioni che emergono in quella esistente. Questa trasformazione influenzata dalla disponibilit di strumenti che possono creare degli spazi per sostenere il processo di trasformazione. In questo senso si rivela limportanza di oggetti che consentano di mettere in collegamento differenti pratiche. Questo il ruolo del BCO (Boundary-crossing Object). Si tratta di strumenti che assolvono ad un ruolo di favorire la collaborazione tra soggetti che mostrano una forte eterogeneit di prospettive, a causa della loro appartenenza a pratiche sociali differenti (sistemi sociali differenti). Il concetto utile per discutere delle problematiche relative allapprendimento come trasformazione di pratiche sociali e di decontestualizzazione e di ricontestualizzazione di competenze e conoscenza. Si tratta di sistemi che sono destinati a favorire la costruzione di nuova conoscenza e stanno assumendo un rilievo crescente, date le pressioni che il dinamismo ambientale pone al riadeguamento del potenziale competitivo delle imprese. Una caratteristica di questi oggetti di avere caratteri mutevoli che sono proiettati a qualcosa (una nuova conoscenza) che ancora non esiste e che non siamo neanche sicuri che possa esistere. I BCO sono orientati a: - creare stimoli al dibattito, alla riflessione, alla negoziazione di esperienze su evoluzioni storiche e culturali e su nuove idee per trasformare la pratica corrente usando competenze contestualizzate e decontestualizzate gi presenti - costruire collegamenti sistematicicon altre pratiche per accedere a nuove configurazioni di contesto, sistemi di relazioni e processi di trasformazione - rielaborare pratiche esistenti per identificare concetti da riprendere e situare nella propria pratica. Lespansione della conoscenza e le sue forme I processi di espansione possiedono quattro direttrici fondamentali: - socio-spaziali - temporali - morali-ideologiche - sistemiche Le persone non si adattano semplicemente ai cambiamenti che sono impostati; essi normalmente tentano di trovare nuove soluzioni e di elaborare nuovi strumenti e nuove pratiche sociali per dare senso a quanto sta accadendo. Ci significa che il cambiamento di una pratica sociale non semplicemente una risposta ad uno stimolo interno od esterno. Essa spesso nasce dal basso, partendo dalla pratica sviluppata normalmente dagli operatori. Lespansione un processo complesso che coinvolge anche tentativi contradditori per affrontare problemi connessi al cambiamento delloggetto, al cambiamento della comunit dei soggetti e dei processi operativi. Lespansione socio-spaziale si collega alla domanda: chi ancora pu essere incluso? Chi pu essere aggiunto alla comunit o chi pu essere escluso. Lespansione temporale si collega alla domanda: quali passi precedenti o successivi possono essere considerati? Questa forma di espansione significa considerare differenti traiettorie storiche e culturali per catturare elementi rilevanti per indirizzare il dibattito, i dialoghi, le riflessioni che sono necessari per formare uninterpretazione delle contraddizioni efficace per sostenere la costruzione di un nuovo modello di funzionamento del sistema di attivit. Lespansione morale-ideologica fa riferimento alla domanda: chi responsabile e chi decide? Le relazioni di potere impattano sulla ridefinizione delloggetto. Esse determinano lorientamento del sistema di attivit e specificano anche le modalit dei processi di apprendimento necessari (verticali o orizzontali).

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Il modello di Victor-Boynton per linterpretazione dellevoluzione del posizionamento strategico Il modello di Victor-Boynton (MVB) presenta un particolare interesse perch inquadra il problema del posizionamento strategico con una chiave storico-evolutiva imperniata sui processi di accumulazione della conoscenza. Mira a descrive levoluzione dellimpresa come una trasformazione di capability che avviene secondo un percorso (il right path) che evidenzia la sua natura strumentale rispetto alle esigenze competitive avvertite in un dato momento. Il passaggio da uno stadio allaltro avviene grazie al potenziale di conoscenza che si accumulato in ciascuno di essi. Dallo stadio artigianale (di differenziazione nel quale centrale la conoscenza tacita) si passa a quello della produzione di massa (di standardizzazione conoscenza esplicita o dichiarative), a quello del miglioramento dei processi (conoscenza pratica), a quello della modularizzazione (conoscenza architetturale) e infine a quello della coconfigurazione (conoscenza di dialogo, di collaborazione). Il processo non necessariamente permette lo sviluppo di tutte le fasi. Lo stadio di differenziazione (artigianale) e la criticit della conoscenza tacita Significato: E il caso nel quale rilevante il sapere individuale, anche se contano anche gli aspetti di collegamento tra parti del sistema. E normalmente la fase iniziale dello sviluppo dellimpresa, con frammenti di conoscenza che trovano indirizzo produttivo. Consente di dare una risposta alla ricerca di novit da parte del consumatore; qualificato da risposte uniche, prodotti su misura o di grande variet. La soluzione collegare alla conoscenza tacita (talento) con le esigenze del mercato. La risorsa tacita in questo tipo di configurazione anche da riferire ai gruppi e anche allimpresa intera. Laspetto critico sempre quello di offrire risposte mirate rispetto a problemi particolari che configurano novit (specificit). Aspetti: Il soggetto il meccanismo di collegamento con il mercato e anche di risposta alle sue esigenze. I processi di creazione di conoscenza sono destinati a sostenere la capacit di risposta rispetto alle caratteristiche particolare della domanda che va alla ricerca della specificit della risposta. La configurazione dellorganizzazione del lavoro, degli strumenti e delle regole sociali orientata soprattutto a sostenere il talento dei singoli. Punti chiave: E critica la selezione dei soggetti migliori, quelli che possono rendere lazienda attrattiva. Diventa al tempo stesso critica la possibilit di creare comunit di pratici (interne ed esterne), vale a dire reti sociali tra esperti che permettono di scambiare e creare conoscenza tacita mediante la disponibilit di storie. I sistemi informativi devono essere flessibili, visto che le necessit non sono immaginabili a priori. Aspetti critici: Il legame stretto con le caratteristiche individuali genera problemi di appropriabilit della conoscenza fondamentale. La difficolt della condivisione della conoscenza (il talento non trasferibile); le risposte in termini di reenginering (con forti dosi di codificazione) sono normalmente inappropriate. Il passaggio naturale alla produzione di massa, concentrando lattenzione sullottenimento di prodotti standardizzati ma con costi limitati. La standardizzazione (produzione di massa) e la rilevanza della conoscenza articolata (esplicita) Significato: E la forma di produzione che porta il valore del bene/servizio secondo modalit standardizzate alle masse. Le idee sono specificate, codificate ed automatizzate. In questo modo si ottiene una forma di produzione che permette di: - eliminare grazie ad una definizione rigorosa del processo le differenze qualitative - individuazione di processi ottimi, qualificati da forme di elevata automazione produttiva e con processi di organizzazione del lavoro che fanno leva anche su risorse con limitate competenze - chiara identificazione dei prodotti. Aspetti: Il principio di base la disciplina dellattivit; la creazione di unorganizzazione come struttura per ottenere un insieme limitato di beni e di servizi. Principi ben conosciuti ma che occorre calibrare opportunamente per individuare la giusta conoscenza codificata, raccordandola con la produzione di valore. Il collegamento con il mass-market; spesso si tenta di segmentare e di adeguare lofferta con variet. Ma questo comportamento non normalmente di successo, tanto che in molti casi si ritorna indietro. Punti chiave: La logica di produzione di massa comporta lapplicazione di alcuni principi: - una adesione forte ad un indirizzo di forte compressione dei costi, normalmente facendo leva sui vantaggi di scala - lefficienza il punto centrale e il suo controllo lo strumento dominante per attivarla. - Lorganizzazione centrata sulla scala (direttamente attraverso la dimensione degli investimenti o indirettamente tramite alleanze, joint-ventures, licensing, outsourcing). Le curve di esperienza spiegano ancora i processi di aumento dellefficienza.- La tecnologia non supporta solo ma domina anche la forza lavoro. Aspetti critici: La produzione di massa risente di alcuni aspetti critici:- Non permette di affrontare lincertezza e il cambiamento dei mercati- Difficolt nel cambiamento dei processi- Pesantezza organizzativa- Limitata capacit dei prodotti standard di rispondere alle esigenze del cliente. Il passaggio naturale al miglioramento dei processi attivando la conoscenza pratica che si accumula nellorganizzazione grazie al fare.

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Il miglioramento dei processi e la rilevanza della conoscenza pratica Il significato:La logica della differenziazione vista talvolta come contrapposta a quella della standardizzazione. In taluni casi lapprendimento genera effetti di messa a punto delle caratteristiche del prodotto che permettono la presenza di doppi effetti di compressione dei costi e di qualit del prodotto. La determinante la conoscenza pratica che matura con il fare e con la ricerca di soluzioni produttive di sempre maggior interesse. La ricerca di qualit diventa il carattere vincente di proposte che offrono anche prezzi contenuti. Lapprocci non solo quello di controllare tutti i processi ma modificarli per renderli sempre migliori. Si eliminano i punti di frizione attivando la loro messa in discussione e ricercando, grazie anche al teamworking, apprendimento che possa tradursi in miglioramento delle performance . Aspetti: In questa forma di produzione si fa leva su alcuni punti: - linserimento dei dipendenti in chiave attiva nel processo di produzione - lo sviluppo di una capacit che unisce la disciplina della produzione di massa alla generazione di una evoluzione positiva del sistema di attivit - la generazione di processi di miglioramento che assumono caratteristiche di originalit grazie alla massa delle risorse che sono impiegate nel processo Punti chiave: - la trasformazione delle persone da esecutori a creativi. I soggetti che lavorano debbono sviluppare i miglioramenti perch questo garantisce che lapprendimento generato riceva anche pronta applicazione; i soggetti debbono anche conoscere i processi ai quali i propri si collegano per dar luogo a soluzioni integrate (knowledge overlap). - La disponibilit di strumenti per riprendere la conoscenza prodotta complessivamente e riorientarla ai fini produttivi. - La presenza di una visione che dia motivazione, direzione e controllo ai processi di miglioramento nel tempo. - La generazione di flessibilit strutturale mediante forme organizzative centrate sul teamworking; anche larchitettura dei sistemi informativi concepita per dare supporto alla flessibilit produttiva. Aspetti critici: Laspetto critico costituito dallincapacit di affrontare situazioni nelle quali sia cruciale la presenza di una variet elevata di prodotto. In ogni caso lapproccio conduce ad una comprensione approfondita delle relazioni e delle interdipendenze produttive. Essa sta alla base della formazione di una conoscenza architetturale che alimenta la capacit di combinare e ricombinare efficacemente delle competenze elementari specifiche. La personalizzazione di massa e la rilevanza della conoscenza architetturale Significato: Si tratta di una configurazione produttiva capace di sostenere la messa a disposizione di ci che richiede esattamente il cliente. Le basi si ritrovano nella flessibilit, nellefficienza e nelle capacit innovative. La differenza rispetto alla forma artigianale data dalla congiunzione di tanti aspetti competitivi: velocit, prezzi bassi, qualit e adeguamento alle esigenze specifiche. La base la produzione di massa ma con aggiustamenti personalizzati. Si coinvolge sia la conoscenza di processo sia quella di prodotto. Aspetti: Lorientamento spinto dalle esigenze di personalizzazione, avvertite dai clienti. Esso si esprime mediante la ricerca di precisione nellofferta. Per questo necessario ottenere informazioni dal mercato, interpretare i bisogni e rapidamente organizzare le risorse I vantaggi della configurazione sono quelli di offrire prezzi (relativamente) bassi rispetto al servizio offerto grazie ad efficienza, variet e qualit. Essa si fonda su una forte attenzione alle esigenze del cliente per pensare e disporre di risorse capaci di sostenere modalit di ricombinazione istantanea dellofferta e non semplicemente di anticipazione delle possibilit di cambiamento della domanda. Punti chiave: -lapplicazione di robuste risorse modulari che debbono far leva sulla conoscenza delle modalit di produzione. Le proprie capacit debbono essere conosciute puntualmente cos come quelle dei concorrenti - la capacit di costruire network dinamici di moduli, con la possibilit di rispondere positivamente alle richieste del cliente - il controllo mediante configuratori (persone e strumenti) che permettono la ricombinazione dei moduli per mettere a disposizione il prodotto richiesto. Aspetti critici: Si tratta di una configurazione che rischia di creare problemi di coordinamento. Solo una conoscenza profonda dei processi consente di disporre della capacit di gestire tante componenti e di ricombinarle in modo appropriato per creare un plus competitivo. La co-configurazione e la rilevanza della conoscenza di collaborazione, di dialogo Significato: E una configurazione che richiede una partnership stretta tra limpresa. Il prodotto ed il cliente, richiesta dalla personalizzazione che diventa continua. Aspetti: I prodotti assumono spesso caratteristiche customer intelligent e quindi si adattano automaticamente alle esigenze avvertite nella condotta del cliente. La conoscenza di tipo dialogico, configurazionale, per rendere possibile una continua catena tra azienda, prodotto e cliente. In sostanza si integra il cliente nel business system, tanto che si crea una relazione sistematica a tre (azienda, cliente, prodotto):lazienda che aggiorna, il cliente che ladotta, il prodotto che impara. I prodotti si aggiornano e resistono meglio allobsolescenza. Punti chiave: - la presenza di un forte meccanismo di integrazione (dopo lo sviluppo, il linking e la modularizzazione) - la capacit di generare forme di apprendimento intelligente per catturare la massa di informazioni che nascono dalle relazioni tra impresa, prodotto e cliente - lattenzione al supporto della relazione con il cliente, per evitare le criticit collegate con le modifiche del prodotto. Aspetti critici: Si tratta di uno stadio di produzione evoluto che richiede elevatissime conoscenze e competenze tecniche. In effetti si tratta di impostare una relazione mutevole nella quale spariscono i confini tra lavoro e apprendimento, cliente e prodotto, cliente e fornitore.

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Lo stadio artigianale e la criticit della conoscenza tacita Le caratteristiche della divisione del lavoro e delle regole sociali Fluida, adattativa, poco interconnessa, organica. Molto informale, spesso con forte collaborazione tra professional o tra artigiani. Manager non puramente dei gestori ma anche degli esecutori (ruoli duali). Dipendenti non puramente degli esecutori (ruoli duali). Entrambi - artigiani/esperti - ruoli duali pronunciati -focalizzazione sullindividuo -Presenza di professional con competenze sofisticate. Le caratteristiche dei processi Compiti relativamente indipendenti, decentrati su individui o gruppi distinti Le caratteristiche della conoscenza La conoscenza risiede nelle persone ed trasferita attraverso lapprendimento sul lavoro. E sostanzialmente rappresentata da conoscenza tacita, individuale e collettiva: - la testa o le abilit manuali bassa formalizzazione - mancanza di capacit di replicare - apprendimento non strutturato Le caratteristiche dei sistemi di strumenti -Sistemi con elevata personalizzazione -Supporto ricercato in termini di velocit e flessibilit -Soluzioni con elevata personalizzazione rispetto ai prodotti ed ai servizi offerti -Workstation professionali -Supporto dei professional ma in forma isolata rispetto al resto -Accessi ed utilizzi su basi ad-hoc La produzione di massa e la rilevanza della conoscenza articolata (esplicita) Le caratteristiche della divisione del lavoro e delle regole sociali Organizzazione burocratica, definita funzionalmente, gerarchica, con integrazione verticale, meccanicistica. Controllo top-down; con separazione tra chi esegue e chi pensa e pianifica I manager: pensatori, direttivi, pianificatori, con curricula formativi elevati I lavoratori: esecutori, obbedienti, con limitata formazione, orientati al compito specifico Entrambi: specializzati, addestrati al compito specifico, addestrati per soluzioni aziendali specifiche, con orientamento interno, con motivazione esterna e attenzione individuale alla motivazione, alla remunerazione e al lavoro Le caratteristiche dei processi In serie, lineari; disciplinati da programmi e piani; con controllo centralizzato e informazioni specializzate Le caratteristiche della conoscenza La conoscenza risiede nellimpresa; gli individui hanno accesso alla conoscenza richiesta dal compito. La conoscenza cruciale articolata ed esplicita. E codificata, definita in termini puntuali ed utilizzata nei processi di addestramento Le caratteristiche dei sistemi di strumenti Lautomazione spinta per migliorare il livelli di efficienza; I processi informativi sono essenzialmente verticali. Le infrastrutture per ogni prodotto e servizio sono separate. Vi sono limitati processi informativi Orizzontali I collegamenti con lesterno sono soprattutto rivolti allincremento dellefficienza Il miglioramento dei processi e la rilevanza della conoscenza pratica Le caratteristiche della divisione del lavoro e delle regole sociali Centralit dei team, integrazione orizzontale lungo la catena del valore; forme di knowledge overlap; forme di comunicazione dal basso verso lalto; ruoli direttivi ed esecutivi Managers: agiscono come coordinatori Lavoratori: orientati al compito Entrambi: creativi, componenti di team, con capacit di integrazione, con competenze pi elevate di quelli nella produzione di massa, con competenze pi articolate, con competenze flessibili per differenti tipi di lavoro Le caratteristiche dei processi Relazioni intense e riciproche nei gruppi, in costante micro-trasformazione Le caratteristiche della conoscenza Flusso costante di conoscenza dal lavoratore allazienda sulle modifiche dei processi produttivi Continua evoluzione, forme di know-how ridondanti, linee di evoluzione non pianificate, apprendimento complessivo dellazienda Le caratteristiche dei sistemi di strumenti Sviluppo di strumenti e di processi che sostengono lo sviluppo delle microtrasformazioni Processi informativi che interessano lintera impresa, accesso informativo aperto Stimolo alla riusabilit e alla flessibilit nelle componenti di sistema Collegamenti esterni per migliorare il servizio ed I processi La personalizzazione di massa e la rilevanza della conoscenza architetturale Le caratteristiche della divisione del lavoro e delle regole sociali Network dinamici, rinnovabili in relazione alle esigenze. Manager: agiscono come agenti del traffico, coordinando una domanda complessa con risorse variabili Lavoratori: costituiscono hub con reti di attivit Complesse Entrambi: indipendenti ma con aggregazioni in team, con forte focalizzazione allaumento delle competenze, flessibili e capaci di rispondere al cambiamento Le caratteristiche dei processi Collegamenti modulari integrati per generare catene di valore personalizzate alle esigenze del cliente Le caratteristiche della conoscenza Conoscenza architetturale capace di generare network dinamici, con configurazioni flessibili Le caratteristiche dei sistemi di strumenti Integrazione delle informazioni che provengono dalle reti impostate; informazione centralizzata Sviluppo di sistemi flessibili Applicazioni anche temporanee ma che si collegano con bisogni mutevoli del cliente, anche di tipo imprevedibile La co-configurazione e la rilevanza della conoscenza di collaborazione, di dialogo Le caratteristiche della divisione del lavoro e delle regole sociali Integrazione stretta e mutevole con soggetti esterni Sviluppo di ruoli differenti (da centro della rete a componente della rete) Capacit di assumere ruoli differenziati anche a livello individuale Le caratteristiche dei processi Forme mutevoli di processo destinate a seguire levoluzione del bisogno del cliente e levoluzione delle caratteristiche del prodotto Le caratteristiche della conoscenza Conoscenze derivante dalla partecipazione, dal dialogo, dallintegrazione con soggetti esterni allimpresa Le caratteristiche dei sistemi di strumenti Gli strumenti devono favorire I processi di personalizzazione ed il riconoscimento dellevoluzione delle esigenze di personalizzazione

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Nella discussione dei temi del cambiamento usuale introdurre espressioni in grado di qualificare il ritmo/grado di cambiamento. Esse consentono di delimitare i contenuti delle nostre problematiche e di iniziare un percorso di approfondimento. Tra tutte le formalizzazioni disponibili in letteratura ne consideriamo tre che sono utili per introdurre una serie di prospettive in argomento. Una prima riconducibile ad un lavoro di A.Boynton e B.Victor (1991), Beyond flexibility: Building and managing the dynamically stable organization, California Management Review, Fall.

La forma di cambiamento vista in relazione allampiezza del cambiamento (prodotto/processo) e al grado di cambiamento (evolutiva e radicale). Il primo termine considera le caratteristiche della proposta di valore mentre la seconda le modalit che la sostengono. La prima si collega/ costruita alle/sulla base delle esperienze e del know-how gi posseduti dallimpresa. La seconda scollegata o rende obsolete esperienze e know-how attuali. Da un lato gli estremi: Standardizzazione: prodotti con caratteristiche stabili e prevedibili, ricerca di ottimizzazione dei processi Invenzione: ricerca continua di cambiamenti sostanziali nella flessibilit, adattabilit, risposta al mercato. Dallaltro gli intermedi: Stabilit dinamica: la ricerca di prodotti innovativi sostenuti da processi di miglioramento incrementale (personalizzazione di massa). Sviluppo: la ricerca di modifiche radicali nei processi per perfezionare il prodotto offerto. Un secondo schema distingue tra grado di innovazione e fonte dellinnovazione. La coppia di concetti utilizzata prevede: esplorazione/sfruttamento e interna/interna+esterna. Lesplorazione fa riferimento a nuove opportunit e i termini che lo precisano sono: ricerca, variazione, accettazione del rischio, sperimentazione, scoperta, innovazione, flessibilit; lo sfruttamento si collega alle vecchie certezze e i termini che lo precisano sono: scelta, selezione, efficienza, miglioramento, implementazione ed esecuzione.

Nel caso dello sfruttamento ci si trova in presenza di una serie di differenti progetti che si pongono su una stessa traiettoria, mentre nel caso dellesplorazione il cambiamento diventa radicale ed il progetto si distingue dal resto. Non sovente chiaro in questi casi (anche se esistente) il legame storico con le pratiche precedenti. Spesso infatti si sposano cambiamenti esplorativi con cambiamenti di sfruttamento, anche se spesso non semplice sposare questi diversi momenti in termini continui. Esplorazione e sfruttamento creano problemi non marginali per lo sviluppo di strategie di innovazione, intese come lo sforzo attuato dallimpresa per allineare le risorse di conoscenza alle richieste avanzate dalla proposta di valore impostata per il cliente. Le diverse fonti di innovazione fanno riferimento alle modalit di acquisizione della conoscenza necessaria per alimentare il cambiamento. Il riferimento interno/esterno genera una serie di problemi connessi ai meccanismi di trasferimento, di costruzione, di condivisione della conoscenza; gli strumenti adottabili per mobilizzarla e per definirne i potenziali di efficacia. Un terzo schema fa riferimento ad alcune delle variabili precedenti ma offre ulteriori spunti di approfondimento soprattutto nellinterpretazione delle caratteristiche dei processi di apprendimento coinvolti. Lo schema dovuto a Engestrom e distingue il cambiamento in funzione delle variabili di esplorazione/sfruttamento e di nuovo/vecchio sistema di attivit. Il caso dello sfruttamento trasferibile fa riferimento ai processi di acquisizione o trasferimento della conoscenza necessaria per alimentare un nuovo sistema di attivit. La criticit in questo caso data dalla possibilit di utilizzare come stanno conoscenze che si trovano in altri sistemi (TQM). Il caso dello sfruttamento modificabile legato alla graduale acquisizione ed internalizzazione delle conoscenze e delle competenze ( il caso della relazione apprendista-maestro). I processi di affinamento/messa a punto sono da ricondurre a queste categorie. Lesplorazione incrementale si ha quando si affrontano problematiche di esplorazione allinterno del sistema di attivit considerando, spesso grazie alla disponibilit di strumentati tecnici e generativi avanzati, percorsi non comuni e non modellizzati chiaramente nelle loro implicazioni (ad esempio, come nel caso delle tecnologie complesse di configurazione ). Si tratta di identificare potenziali nascosti e sovente non immaginati a priori. Il processo pu essere anche inteso in termini di articolazione delle potenzialit.Lesplorazione radicale o espansione o riconfigurazione lapprendimento su qualcosa che non esiste e deve essere costruito ex-novo, guadagnando una sorta di ampiamento degli orizzonti. Le quattro forme non si escludono a vicenda; la trasformazione pu comprendere anche gli altri tre tipi ma essi assumono nellespansione una nuova prospettiva

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