BERNARD

Per comprendere questo studioso, molto innovativo, è utile dapprima soffermarsi sulla SCUOLA DELLE
RELAZIONI UMANE —> questa Scuola ha aperto la strada al fattore umano (≠ taylorismo).

La Scuola delle Relazioni Umane

viene istituzionalizzata dal Professore E. Mayo nel 1927

ricerche dell’Universit di Harvard presso la Western Electric Company: scoperta del fattore umano e
dell’organizzazione informale

La slide sottostante è utile per comprendere i concetti fondamentali della Scuola delle Relazioni Umane.

La Scuola delle Relazioni Umane scopre pertanto il FATTORE UMANO = effetto Hawthore —> struttura
delle relazioni umane: condizionamenti psicologici e bisogni soggettivi impattano sui comportamenti
produttivi —> dinamiche di gruppo e relazioni informali spiegano i comportamenti individuali.

I risultati suggeriscono di soddisfare i bisogni soggettivi dei lavoratori attraverso la creazione di un ambiente
di lavoro socialmente gradevole —> esempio: pausa caffè, psicologi in fabbrica, supervisione amichevole,
ecc.

Il tutto ha ricevuto tuttavia numerose critiche = «lubrificante del taylorismo» —> viene criticata questa
teoria perché troppo semplicistica e volta ad aumentare la produttività senza scardinare l’organizzazione
tayloristica.

Tuttavia, questi studi aprono la strada alla scoperta della MOTIVAZIONE AL LAVORO: non solo la
razionalit economica ma anche la personalit individuale (bisogni soggettivi dei lavoratori) va considerata
nella progettazione (e gestione) dell’organizzazione —> l’organizzazione si presenta come un insieme
ORGANICO di componenti variabili, dove acquista importanza la gestione del fattore umano.

All’interno di questo quadro (anni ’30) va inserito Bernard —> era un dirigente e uno studioso.

Bernard cerca di riflettere in maniera più approfondita rispetto a quanto già introdotto dalla Scuola delle
Relazioni Umane —> si interessa al RAPPORTO INDIVIDUO-ORGANIZZAZIONE:

- supera la concezione utilitaristica (dei lavoratori) della Scuola precedente —> fa una riflessione più etica
- punta a creare una teoria valida per tutti gli ambiti

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- concepisce l’organizzazione come un SISTEMA COOPERATIVO —> in questa visione cooperativa

approfondisce il rapporto tra individuo e organizzazione, cercando di approfondire i fini individuali degli
individui nelle organizzazioni —> “cosa spinge un individuo a lavorare in una certa organizzazione?”
- approfondisce anche il sistema della dirigenza = manager
Il contributo teorico di Bernard

- vede l’organizzazione come un sistema cooperativo —> moventi individuali acquistano rilevanza
- gli incentivi motivazionali sono utili alla gestione del d’attore umano —> occorre quindi soddisfare
questi moventi
- dà una definizione innovativa del concetto di “efficienza” —> non più una visione utilitaristica, ma legata
al soddisfacimento dei moventi individuali
- introduce il concetto di zona di indifferenza
- riflette sulla funzione del dirigente
Il pensiero dello studioso ruota attorno alla PARABOLA DEL MASSO —> immagina una strada bloccata
da un grande masso —> l’individuo da solo non riesce a rimuoverlo, pertanto è necessaria la cooperazione
di diversi individui —> questi individui hanno fini diversi (solo il primo è interessato alla rimozione del
masso, tuttavia è necessaria la collaborazione anche degli altri, che non hanno il medesimo fine, per
rimuoverlo) —> sviluppo di una forma elementare di cooperazione necessaria alla rimozione del masso.

Lo studioso svolge una riflessione sui LIMITI fisici e cognitivi degli individui a fondamento delle
organizzazioni, le quali nascono perch necessaria la cooperazione fra pi individui per realizzare uno
scopo = organizzazioni come sistemi COOPERATIVI.

Tuttavia, gli individui sono mossi da diversi MOVENTI: la loro predisposizione a cooperare deriva da
motivazioni differenti, talvolta etiche, pi frequentemente utilitaristiche —> in altre parole, gli individui non
hanno gli stessi fini dell’azienda, ma sono predisposti a collaborare se vengono ricompensati (questo non
vale sempre, la cooperazione più avvenire anche per motivi umanistici).

I moventi che spiegano la partecipazione degli individui a un’organizzazione o impresa collettiva sono:

1. INTERESSE DIRETTO —> esempio: io sono una pensionata e sostengo il sindacato dei pensionati
2. FINALITÀ MORALE —> spesso chi presta la propria attività di volontariato lo fa perché spinto da un
movente gregario —> esempio: vado a fare volontariato perché lo fanno anche i miei amici
3. CONVIVENZA UTILITARISTICA
4. FINE GREGARIO

Bernard precisa che il fine dell’organizzazione non la sommatoria dei fini individuali = i moventi
individuali sono sempre diversi dal fine organizzativo —> tensione ineliminabile, da cui non si pu
prescindere —> ci sono aree di sovrapposizione variabili, ma non si ha mai una piena coincidenza fra il fine
(movente) individuale e il fine dell’organizzazione —> non c’è mai una coincidenza piena.

A tal scapito, lo studioso differenzia tra PERSONALITÀ INDIVIDUALE e PERSONALITÀ

ORGANIZZATIVA —> quando un individuo entra all’interno di una organizzazione, ha due personalità
—> quella individuale riguarda le aspirazione e le motivazioni individuali, utili alla formazione della
personalità organizzativa —> tra le due personalità ci deve essere equilibrio.

La sfida dell’organizzazione (in particolare del dirigente) operare per avvicinarle, assicurando l’equilibrio
del organizzazione, altrimenti i comportamenti individuali possono diventare controproducenti (questo
quando la personalità individuale è molto lontana da quella organizzativa ) per il successo
dell’organizzazione —> in altre parole, la conciliazione fra le due personalit cruciale per l’efficacia e
l’efficienza dell’organizzazione —> consente di predisporre maggiormente i soggetti all’obbedienza (crea
consenso e disponibilità a cooperare, dunque facilita l’esercizio dell’autorità) e alla cooperazione.

Efficacia ed efficienza in Bernard

EFFICACIA con accezione classica: la misura con cui l’organizzazione raggiunge i propri fini

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 EFFICIENZA con significato innovativo, diverso da quello classico: NON il rapporto fra mezzi
impiegati e risultati prodotti, ma la misura con cui si soddisfano i moventi individuali —> la capacit di
predisporre gli individui maggiormente alla cooperazione —> NB!: parametri non quantitativi

Efficacia ed efficienza non vanno sempre di pari pass —> esempio: organizzazione tayloristica (efficace ma
non efficiente secondo Barnard).

L’ECONOMIA DEGLI INCENTIVI riguarda il fatto che il rapporto fra incentivi e contributi deve essere
positivo per l’individuo (ci devono essere maggiori i vantaggi rispetto agli svantaggi e maggiori benefici
rispetto ai costi individuali) affinch resti e cooperi nell’organizzazione.

Due tipologie di incentivi:

1. incentivi MATERIALI: monetari (esempio: retribuzione, premi), prospettive di carriera, stabilit di

impiego, benefits —> in altre parole, tutto ciò che deriva dall’azienda e può, prima o poi, essere
trasformato in moneta
2. incentivi NON MATERIALI: pi incisivi ed importanti dei precedenti —> riguardano i rapporti umani
positivi, ma soprattutto gratificazioni morali, valorizzazione, stima reciproca —> un clima sociale
positivo, ma anche “condizioni di comunione” —> condivisione dei valori della cooperazione/del
lavorare insieme —> esempio: apprezzamento reciproco, valorizzazione del contributo di ciascuno

TEORIA DEL’AUTORITÀ

Parlare di cooperazione, significa parlare anche di OBBEDIENZA.

Il comando per avere obbedienza deve essere accettato, il CONSENSO essenziale per l’esercizio
dell’autorit —> la coercizione (imposizione) antitetica all’ideale cooperativo e alla lunga non
sostenibile (contatto con Gouldner) —>in altre parole, Barnard critica ancora più di Gouldner l’imposizione
di norme.

Lo studioso definisce il concetto di ZONA DI INDIFFERENZA (= area di disponibilità) = la sfera di

accettazione del comando, quella dell’obbedire senza discutere —> pu essere ampliata, attraverso l’impiego
di incentivi, allargando la disponibilit dei membri ad obbedire e dunque ad agire in modo (pi ) cooperativo
—> in altre parole, attraverso l’incentivi un individuo è ancora più predisposto al comando.

L’organizzazione mira ad estendere la zona di indifferenza

dei suoi membri: area grigia fra la richiesta di obbedienza
accettabile e inaccettabile —> vedi figura di lato

Oltretutto, lo studioso sostiene che, affinché l’ordine sia ACCETTABILE occorre che:

1. risulti compatibile con i FINI dell’organizzazione, e, di conseguenza, con il sistema normativo vigente
—> altrimenti entra nell’area rossa
2. risulti compatibile con i MOVENTI individuali dell’esecutore —> spazio per gli inventivi
3. possa essere COMPRESO (sistema di comunicazione)
4. il soggetto SIA IN GRADO DI ESEGUIRLO (senza sforzi eccessivi)

Si viene a creare un circolo vizioso —> incentivi, soddisfazione moventi individuali, riduzione gap fra
personalit individuale e organizzativa, ampliamento zona di indifferenza, maggiore predisposizione a
obbedienza e cooperazione, pi efficienza e anche efficacia —> il regista ( inteso come protagonista) è la
DIRIGENZA.

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 Le funzioni del dirigente

Lo studioso ha una visione innovativa anche della figura dirigenziale —> Bernard sottolinea l’importanza
del dirigente che deve possedere ampia professionalit e ha grande responsabilit nella gestione
dell’organizzazione.

Le funzioni del dirigente:

1. ampliare la ZONA DI INDIFFERENZA per assicurare pi cooperazione ed obbedienza, attraverso

l’impiego di incentivi
2. definire le ATTIVIT OPERATIVE (= ruolo di progettazione) dell’organizzazione tenendo in
considerazione anche i moventi individuali —> progettazione, attribuzioni compiti
3. acquisire le RISORSE, in primis la selezione dei membri, tenendo presente il loro potenziale
cooperativo
4. assicurare un buon SISTEMA DI COMUNICAZIONE per facilitare l’esercizio dell’autorit , ma anche
per rendere pi chiaro il funzionamento dell’organizzazione e consentire una maggiore partecipazione
dei membri (= coinvolgimento)

Il dirigente, delineato con questa nuova visione (≠ Weber) è dotato di grandi capacità —> questa visione
moderna, seppur idealizzata, esprime una maggiore consapevolezza delle trasformazioni in atto e delle
complessità delle organizzazioni.

Conclusioni su Bernard…

Ha offerto una concezione pienamente organicistica: focus sulla dimensione sociale (da raccordare con
quella razionale) in una visione innovativa dell’organizzazione (sistema cooperativo).

Offre inoltre strumenti per:

1. analizzare i moventi individuali nelle organizzazioni e dunque indagare il rapporto individuo-
organizzazione
2. comprendere la funzione dirigenziale (le sue potenzialit e trasformazioni in atto)
3. approfondire lo studio dell’esercizio dell’autorit nelle organizzazioni (obbedienza) —> punto di
contatto con Goldner, ma anche con Etzioni

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