FARE ASSESSMENT

Milano Docenti
16 - 23 -24 Maggio 2019 ERNESTO MAGGIONI
 GLI AMBITI DI AZIONE DI IDEAMANAGEMENT

ASSESSMENT SKILL DEVELOPMENT BILANCIO DELLE COMPETENZE

 ASSESSMENT CENTER  SKILL COACHING  COVERAGE INDEX

 INDIVIDUAL ASSESSMENT  COACHYOURSELF  TALENT REVIEW
 EXECUTIVE ASSESSMENT  PALESTRE  PIANI DI SUCCESSIONE
 FAST ASSESSMENT

2
I NOSTRI LIBRI DI ASSESSMENT

3
I NOSTRI LIBRI DI COMPETENZE

4
 Se il mestiere di IdeaManagement Human Capital
è la misura delle competenze
e dell’esplorazione dei comportamenti organizzativi efficaci,
la formazione specialistica e manageriale è lo strumento che mettiamo a
disposizione dei nostri Clienti per la crescita delle loro persone.

In particolare IdeaManagement Human Capital

interviene con due grandi cluster di contenuti:

SKILL and MANAGEMENT ACADEMY

destinata allo sviluppo delle capacità di manager e specialisti aziendali

ASSESSMENT and DEVELOPMENT SCHOOL

dedicata all’aggiornamento delle competenze professionali di HR e consulenti

5
 SKILL and MANAGEMENT ACADEMY
SKILL and MANAGEMENT ACADEMY
L’Academy realizza un Master sulla professione di capo, al quale si
aggiunge un innovativo
PERCORSI percorso per Store Manager.

Inoltre, ogni anno vengono messe a punto palestre manageriali di

allenamento e approfondimento su specifiche capacità.

STORE MANAGER
MASTER IN ADVANCED COURSE
GESTIONE E SVILUPPO DEI AND KNOWLEDGE
COLLABORATORI SMACK
MGSC Per prepararsi alla conduzione di uno
Destinato a Manager che vogliono o più store apprendendo a
potenziare la capacità di guidare, motivare
gestione dei loro collaboratori e formare il team del punto vendita

PALESTRE
MANAGERIALI
Dedicate all’allenamento ed
approfondimento di
specifiche capacità

6
 ASSESSMENT and DEVELOPMENT SCHOOL

La School è focalizzata su due importanti, collaudati e certificati

percorsi di Master che approfondiscono argomenti
e tool specifici nel campo della misura
e delle tecniche di sviluppo sistematico delle competenze.

APPLICAZIONI GESTIONALI
Corsi monotematici dedicati ad
MASTER IN approfondire i processi di valorizzazione
SKILL COACHING
Diventare Coach di competenze

MASTER IN
ASSESSMENT E SVILUPPO
TOOL DI VALUTAZIONE ORGANIZZATIVO
Corsi monotematici dedicati a Diventare Assessor
padroneggiare gli strumenti di misura di competenze

7
 I RISULTATI DA RAGGIUNGERE

IL MODULO HA L’OBIETTIVO DI INTRODURRE ALLA METODOLOGIA

DI ASSESSMENT, INTEGRANDO LE PREMESSE TECNICHE
CON LA PRESENTAZIONE DI ALCUNI STRUMENTI UTILIZZATI,
ANCHE ATTRAVERSO ESERCITAZIONI MIRATE:

 Criteri, metodologia e tipologie di assessment

 I campi applicativi dell’assessment

 L’oggetto dell’assessment: le capacità ( caratteristiche e modello)

 I tool dedicati : Assessment Questionnaires, Twenty one traits,

Questionario motivazioni lavorative, Learning orientation,

 … altri tool ?
 I TOOL DI ASSESSMENT

LEADERLESS
ASSESSMENT
GROUP IN BASKET
QUESTIONNAIRES
DISCUSSION

ESERCIZI TARGETED
CHECK LIST
INDIVIDUALI INTERVIEW

9
 I TOOL DI SUPPORTO

QUESTIONARIO INTERVISTA
MOTIVAZIONALE GENERALE

TEST INVENTARI DI
ATTITUDINALI PERSONALITÀ

PROFESSIONAL
FEEDBACK
QUESTIONNAIRE

10
 LE FASI REALIZZATIVE

PROGETTAZIONE OSSERVAZIONE VALUTAZIONE

STESURA DEI
FEEDBACK COORDINAMENTO
PROFILI

11
 I PROCESSI

SELEZIONE
ESTERNA

SKILL VALUTAZIONE
COACHING POTENZIALE

ANALISI DEI
SKILL
BISOGNI
DEVELOPMENT
FORMATIVI

BILANCIO
COPERTURA DI
DELLE
RUOLI
COMPETENZE
VALUTAZIONE
DELLE
PRESTAZIONI

12
 RIFLESSIONI ……

Le mie aspettative e i miei obiettivi di apprendimento

13
 PRIMA
GIORNATA
14
IL PRESIDIO DELLE COMPETENZE
PROFESSIONALI
 IL CAPITALE UMANO

Se il capitale umano

rappresenta una delle risorse

fondamentali per il raggiungimento delle
finalità d’impresa
 ... IL RENDIMENTO

del CAPITALE UMANO

è rappresentato dalla
modalità d’azione in grado di
consentire il conseguimento
dei risultati previsti

PRESTAZIONE
 ... IL VALORE

del CAPITALE UMANO

è rappresentato
dall’insieme delle conoscenze
tecnico-professionali e dalle
capacità chiave da mettere in atto
per ottenere i risultati previsti

COMPETENZE
 ... IL VALORE

il valore del capitale umano

(conoscenze e capacità possedute)
influenza profondamente
il rendimento

Il modo più efficace per incrementare i risultati individuali

e, conseguentemente, quelli aziendali e’ quello di ricercare
e sviluppare Risorse con
conoscenze e capacità
efficaci in relazione al ruolo ricoperto
 LE COMPETENZE PROFESSIONALI

Sono un insieme di

CONOSCENZE TECNICO SPECIALISTICHE e CAPACITÀ

necessarie per raggiungere i risultati richiesti ai diversi

ruoli organizzativi
 LE CONOSCENZE

Le conoscenze tecnico-professionali, o più semplicemente

“conoscenze”, sono sapere ed esperienza di natura professionale
acquisibili con lo studio e l’attività pratica
CHE COSA SONO LE CAPACITÁ

Comportamenti organizzativi
necessari che possono essere
descritti e riconosciuti quando
vengono messi in atto dalle
persone.

Comportamenti che facilitano la

realizzazione delle attività
 LE COMPETENZE INDIVIDUALI

Sono la sommatoria di:

Conoscenze
+
Capacità

Competenze individuali

Professionalità
 OCCORRE PRESIDIARE LE
COMPETENZE NEI SEGUENTI CASI

A. Si avverte la competizione tipo “fiato sul collo”

B. L’azienda è cresciuta rapidamente grazie
all’innovazione
C. Ha necessità di porsi ulteriori obiettivi di
innovazione
D. Vuole darsi ulteriori traguardi di sviluppo
E. E’ fondamentale l’orientamento al cliente
 NON OCCORRE PRESIDIARE LE
COMPETENZE NEI SEGUENTI CASI

A. L’azienda non ha competitor

B. Non ha bisogno dell’innovazione e dell’orientamento al
cliente
C. È in pesante fase di ristrutturazione con grande
incertezza sul domani e deve prevalentemente ridurre i
costi
D. Vuole ritirarsi dal mercato
E. L’azienda è sotto stress e disorientata
F. Ha manager stanchi ed affaticati
G. L’azienda ha come strategia “prendi i soldi e scappa”
 PROFESSIONALITÀ COMPLETA

CONOSCENZE
CAPACITÀ

BILANCIA DELLA PROFESSIONALITÀ

 TECNICISMO STERILE

CAPACITÀ

CONOSCENZE

BILANCIA DELLA PROFESSIONALITÀ

 ILLUSIONE MANAGERIALE

CONOSCENZE

CAPACITÀ

BILANCIA DELLA PROFESSIONALITÀ

 LE FINALITÀ
DELL’ASSESSMENT
29
 PERCHÉ RICORRERE ALL’ASSESSMENT

Se si vogliono rilevare le singole capacità per poterle

valorizzare al meglio è necessario osservarle senza
alcuni vincoli

Senza l’influenza delle personale bagaglio delle

-

conoscenze tecniche

Senza il peso dell’esperienza

-

Senza il filtro dei pregiudizi

-
 CONSAPEVOLEZZA
CONSAPEVOLEZZA
ORGANIZZATIVA
SELEZIONE
EFFICACIA ANALISI
NEL RUOLO DEI BISOGNI
MANAGERIALE FORMATIVI

GESTIONE
BILANCIO ANALISI DEI
DELLE CAPACITÀ TALENTI
COMPETENZE

SVILUPPO TEAM BUILDING

PROFESSIONALE
LEADERSHIP

CONSAPEVOLEZZA
INDIVIDUALE
 VERIFICARE IL LIVELLO DI POSSESSO
DELLE CAPACITA’ PERMETTE DI

Aumentare la consapevolezza sui personali punti di

forza per usarli al meglio

Comprendere non solo i personali punti di debolezza,

ma soprattutto capire cosa è possibile fare per
rafforzarli

PIANO DI SVILUPPO INDIVIDUALE

COSA VALUTA LA METODOLOGIA
DELL’ASSESSMENT
 LA MAPPA DELLE CAPACITÀ

• Soluzione dei problemi

• Analisi

• Orientamento alle
relazioni
• Programmazione
• Comunicazione
• Organizzazione
efficace
• Decisione
• Team working
• Controllo
• Comprensione e
• Orientamento ai
gestione dei bisogni
risultati
• Negoziazione
• Iniziativa
relazionale
• Tenacia realizzativa
• Gestione dei team
• People management
• Leadership

• Autocontrollo e • Adattabilità/flessibilità
gestione dello stress • Propensione al nuovo
• Gestione dei conflitti • Pensiero prospettico
relazionali
 GLI ELEMENTI DELLE CAPACITÀ

SOLUZIONE DEI PROBLEMI Titolo

Orientamento, sia intuitivo, sia

sequenziale, per ricercare le risposte più
adatte ed efficaci alle situazioni difficili Descrizione
ed ai temi complessi, tentando strade
diverse.

a) Definire le alternative fondamentali in

termini di possibili soluzioni.
b) Cogliere le probabilità di rischio e di
successo (costi e benefici) delle diverse Tre momenti
ipotesi. esemplificativi
c) Formulare le linee d’azione in grado di
favorire la presa delle decisioni.
ALLENAMENTO ALL’OSSERVAZIONE
VISIONE DI FILMATI

37
LEADERLESS
GROUP
DISCUSSION

38
SECONDA
GIORNATA
39
 LA SCELTA
DELLE CAPACITÀ

40
 RUOLO
ORGANIZZATIVO

REQUISITI FINALITÀ

PROFILO POSIZIONE

CONOSCENZE Ambito discrezionale per

(sapere ed esperienze) trasformare obiettivi in risultati
+ +
CAPACITA’ Ambito prescritto per svolgere
(comportamenti necessari) compiti secondo attese
prefissate
 IL PROCESSO DI SCELTA
DELLE CAPACITÀ

1. Lettura del profilo della posizione (o delle posizioni) alla luce

delle sue prospettive evolutive e in funzione della strategia
aziendale.

2. Confronto tra la posizione così definita e una gamma di

capacità.

3. Definizione delle capacità da valutare.

4. Scelta delle esercitazioni adatte alla rilevazione delle

capacità.
 CAPACITÀ DI UN
PROFILO ORGANIZZATIVO

Rilevabili
Rilevabili Non rilevabili
solo
parzialmente

TRAMITE ASSESSMENT
 COLLEGAMENTO TRA CAPACITÀ
MADRE E FIGLIA

Il ricorso alla mappa di riferimento delle capacità

ci permette di analizzare la presenza di coerenze o
ridondanze nella scelta delle dimensioni
fondamentali, ossia il ricorso a capacità “madri”,
può rendere superflua l’analisi delle dimensioni
“figlie”

Orientamento ai risultati capacità manageriale madre

Tenacia capacità operativa figlia
 ANALISI DELLA COMPATIBILITÀ DI
ALCUNE CAPACITÀ TRA LORO

1 = compatibilità critica
2 = compatibilità debole
3 = compatibilità sufficiente
4 = compatibilità buona
5 = compatibilità elevata
COME MISURARE
LE CAPACITÀ
46
 LE MODALITÀ DI RILEVAZIONE
DELLE CAPACITÀ

Le capacità possono essere rilevate in due modi

fondamentali:

A) sulla base dei comportamenti messi in atto

nella prestazione lavorativa (a consuntivo)

B) sulla base dei comportamenti messi in atto in

simulazioni: “Assessment”
(a carattere predittivo)
LA METODOLOGIA
DELL’ASSESSMENT

48
 DEFINIZIONE

Procedura formale che impiega simulazioni di

situazioni organizzative tipiche attraverso le
quali consentire la rilevazione, da parte di
osservatori specializzati, di alcune capacità
fondamentali nelle persone oggetto di
valutazione.
 METODOLOGIA DI ASSESSMENT

La metodologia di Assessment è una palestra

virtuale nella quale ciascun manager può misurare

la tonicità dei muscoli manageriali

un esempio:

il simulatore di volo dei piloti

 OSSERVAZIONE

Collezione di dati di comportamento che non

forniscono alcuna informazione in termini di
caratteristiche della persona osservata

Spesso accade, invece, che il momento dell’osservazione ed il

momento dell’interpretazione vengano indebitamente
sovrapposti, creando semplicistiche equazioni per cui se una
persona ha espresso un certo comportamento “A”, allora
possiede la caratteristica o il tratto “X”
 INTERPRETAZIONE

Processo attraverso cui avviene l’attribuzione di

significato

Oggetti dell’osservazione sono i comportamenti, lo

scopo dell’interpretazione è giungere alle capacità, di
cui i comportamenti sono solo l’espressione o, per
così dire, “il sintomo”
CONCETTO DI
VALUTAZIONE

53
 EVALUATION
(Valeo - aver forza, valore, efficacia)

Processo di determinazione di un valore, spesso

finalizzato ad un punteggio, come ad esempio nella job

evaluation
 APPRAISAL
(pretium - prezzo, salario, ricompensa)

Misura che ha come scopo lo stabilire una ricompensa.

Valutazione della prestazione (performance appraisal).

 ASSESSMENT
(Assideo - sedere vicino, assistere, consigliare)

“PARERE CHE SPIEGA”

La parola suggerisce una valutazione qualitativa, di

contenuto.
 PROPRIETÀ DELL’ASSESSMENT

 OGGETTIVITÀ
risultati indipendenti dall’esaminatore

 STANDARDIZZAZIONE
Materiale, tempi, condizioni di somministrazione, assegnazione dei
punteggi, interpretazione dei punteggi

 ATTENDIBILITÀ
Misurazioni costanti nel tempo

 VALIDITÀ
Misura ciò per cui è stato progettato

 TARATURA
Norme per l’interpretazione dei punteggi
 LE FORME
DELL’ASSESSMENT

58
 Assessment Center
COMPLETA
Individual Assessment

LE FORME
APPLICATIVE
DELL’ASSESSMENT

RIDOTTA Fast Assessment

La metodologia nella sua forma completa

comprende un set esercitativo molto articolato e

una durata di uno/due giorni. Viene utilizzata per

fornire ausilio nelle decisioni per la copertura di

ruoli strategici
La metodologia nella sua forma fast comprende un

set esercitativo ridotto e un tempo di prove

ridotto. Viene utilizzata per fornire ausilio ai

manager per rafforzare la loro consapevolezza e la

loro efficacia manageriale

 GLI STRUMENTI DI
VERIFICA DELLE CAPACITÀ

62
 INDIRETTI • Intervista al capo da parte di uno specialista
(coinvolgono solo i
capi o altri • 360 °
responsabili)

STRUMENTI DI VERIFICA Fast

DELLE CAPACITÀ
Evaluation • Assessment Questionnaires®

DIRETTI
(coinvolgono direttamente • Assessment Center…
Complete
gli interessati) • Individual Assessment …
Evaluation
 CARATTERISTICHE
DELLE ESERCITAZIONI
DI ASSESSMENT

64
 DEFINIZIONE DI ESERCITAZIONE

Documento descrittivo a contenuto prevalentemente aziendale

ma soprattutto “realistico” che viene fornito come stimolo per
una discussione al fine di raggiungere un obiettivo

SCOPO

SIMULARE LA REALTÀ
 CARATTERISTICHE DELLE
ESERCITAZIONIDI ASSESSMENT CENTER

• Simulare la realtà

• Richiamare contenuti aziendali

• Preferibilmente non assegnare formalmente la leadership

• Non rendere influenti le competenze tecniche dei partecipanti

• Rendere comprensibile l’obiettivo da raggiungere

 ESERCITAZIONI A RUOLI LIBERI

Definizione Svolgimento

Situazioni stimolo Formazione di gruppi

strutturate per il di 4/6 partecipanti.
raggiungimento di un Durata da 45’ a 90’ in
obiettivo comune. Il relazione al grado di
contenuto complessità dei
dell’esercitazione è contenuti e del
simile per tutti i numero dei
partecipanti partecipanti
 ESERCITAZIONI A RUOLI FISSI

Definizione Svolgimento
Situazioni stimolo Formazione di gruppi di
strutturate che richiedono 4/6 partecipanti.
il raggiungimento di:
Durata da 45’ a 90’ in
- un obiettivo individuale; relazione al grado di
- un obiettivo comune. complessità dei
contenuti e del numero
Il contenuto dei partecipanti
dell’esercitazione è
composto da:
- una base comune;
- una serie di informazioni
differenziate
 REGOLA DEL DUE

Una volta identificate le capacità da valutare, si

procederà alla scelta delle esercitazioni

Tale scelta dovrebbe soddisfare la cosiddetta

“regola del due” ovvero ciascuna capacità deve
essere valutata in almeno due tipologie di prove
 ESEMPIO DI SCHEDA DI
SCELTA DELLE ESERCITAZIONI

Targeted Interview
II Esercitazione di
I Esercitazione di
Esercitazioni

Esercitazione
IN BASKET

individuale
gruppo

gruppo
Capacità

Soluzione dei problemi    

Disponibilità ai R.I. o  
Negoziazione  
Organizzazione o  
Orientam. ai risultati   
Gestione dello stress  
Pensiero prospettico  o 

Rilevabilità = Piena  Parziale = o Assente =

 GLI STRUMENTI
DELL’ASSESSMENT

71
 I TOOL DI ASSESSMENT

ASSESSMENT QUESTIONNAIRES®

IN BASKET

ESERCIZI INDIVIDUALI

ESERCIZI DI GRUPPO

TARGETED INTERVIEW

72
 I TOOL COMPLEMENTARI

LA BIOGRAFIA
PROFESSIONALE PROFESSIONAL QUESTIONNAIRES

LA Questionario
MOTIVAZIONE QUESTIONARIO
motivazionale MOTIVAZIONALE

I TEST
TWENTYTwenty
ONE One Traits
TRAITS

IL SELF Self Check List

ASSESSMENT SELF CHECK LIST

IL PUNTO DI
VISTA DEGLI
360 FEEDBACK
review
REVIEW
360 feedback Competencies
Review
ALTRI COMPETENCIES REVIEW
73
 LA BIOGRAFIA PROFESSIONALE

PER CONOSCERE E PREPARARSI

AL COLLOQUIO

Raccolta strutturata della biografia

professionale e manageriale
Fornisce un’indispensabile guida
per la conduzione del colloquio di
Professional approfondimento. Permette il
Questionnaire trasferimento di informazioni
dettagliate ai Manager aziendali
per i diversi orientamenti
decisionali.

74
 GLI ASSESSMENT TOOL

POTENZA - AFFIDABILITÁ - PRECISIONE

Tool appartenente alla

metodologia dell’Assessment
finalizzato alla verifica del possesso
delle capacità. Garantisce rigore
Assessment
Questionnaires scientifico ed affidabilità dei
risultati
Ciascuna domanda evoca
situazioni di lavoro in grado di
fornire un elevato livello di
attendibilità sui reali meccanismi di
azione richiesti nell’espressione di
specifiche capacità.

75
 Assessment questionnaires®

Definizione
Insieme di domande a risposta
multipla di natura situazionale
appositamente progettate per
la rilevazione delle capacità al
fine di ricostruire situazioni
concrete a fronte delle quali
occorre fornire delle soluzioni,
ma soprattutto “RE-AGIRE”
 GLI ASSESSMENT QUESTIONNAIRES ®

CARATTERISTICHE:

• ricostruiscono 15 situazioni a fronte delle quali

occorre fornire delle soluzioni o comunque reagire;

• si basano su 5 alternative possibili di risposta, tra le

quali ricercare quella corretta in quanto rappresenta il
comportamento efficace;

• evocano simbolicamente situazioni di lavoro in grado

di fornire un elevato livello di attendibilità sui reali
meccanismi d’azione richiesti e, quindi, di possesso di
specifiche capacità.
Costituiscono una forte innovazione in campo
valutativo perché permettono di:

 evocare situazioni di lavoro

 vivere realisticamente le circostanze
 analizzare la singola capacità di comportamento
organizzativo
 ESEMPIO N.1

GESTIONE DEI CONFLITTI RELAZIONALI

Nella mia organizzazione c’è un collega, a cui so di essere

antipatico, che mi osteggia apertamente dichiarando di non
accettare il mio stile di lavoro:
a. questo atteggiamento mi lascia indifferente in quanto non
si può essere simpatici a tutti;
b. affronto la situazione con la stessa modalità con la quale si
affronta un problema di natura professionale: lo analizzo
per cercare cause e possibili rimedi;
c. comunico quanto accade al capo affinchè abbia
elementi per riportare la serenità nell’ambiente di lavoro;
d. cerco di fargli capire senza entrare in polemica che
anch’io non accetto il suo modo di lavorare;
e. cerco di sapere a quante persone il mio collega sia a sua
volta poco simpatico.

79
 ESEMPIO N. 2

GESTIONE DEI CONFLITTI RELAZIONALI

Due collaboratori hanno un vivace scambio di opinioni. Ho

motivo di credere che tale disaccordo trae origine da rapporti
extra lavorativi, ma che si ripercuotono sui risultati da
conseguire:
a. cerco di parlare con entrambi, almeno per ridurre le
conseguenze sul lavoro;
b. preferisco non intromettermi perché ritengo che non
siamo problemi di mia competenza;
c. cerco di sostenere quello che tra i due mi sembra il più
debole;
d. li affronto apertamente sostenendo che il loro è un
atteggiamento infantile;
e. coinvolgo altri collaboratori per trovare insieme un modo
per affrontare il problema.

80
 I TEST

L’INDIVIDUO OLTRE LE COMPETENZE

Tool funzionale ai processi di

selezione o come integrazione
dei percorsi di Assessment
TOT Test finalizzato alla misurazione
Twenty one traits
di 21 fattori di orientamenti
comportamentali raggruppati
in 4 aree:
- Socialità
- Concretizzazione
- Gestione dello stress
- Apertura al cambiamento

81
 LA MOTIVAZIONE

I DRIVE MOTIVAZIONALI

Questionario per la misurazione di

Questionario
specifici fattori di orientamento
Motivazionale motivazionale in campo lavorativo
I 18 fattori analizzati sono
raggruppati in 6 aree
motivazionali:
- Sicurezza
- Riconoscimento esterno
- Realizzazione professionale
- Relazione con gli altri
- Autonomia
- Achievement

82
 IL SELF ASSESSMENT

OSSERVAZIONE E CONSAPEVOLEZZA

Tool funzionale alla raccolta

Self Check List
dell’autopercezione sull’esercizio
delle diverse capacità di
comportamento organizzativo
La check list consente il confronto
tra la percezione soggettiva ed i
risultati emersi dai percorsi di
Assessment.
Costituisce la base per attivare il
processo di consapevolezza e le
conseguenti azioni di sviluppo.

83
 IN BASKET

Simulazione di un incarico improvviso al

fine di programmare e organizzare
un’attività per un periodo di assenza.
Risolvere problemi, prendere decisioni e
In Basket gestire un gruppo di collaboratori diretti.

• Visione d’insieme
• Individuazione delle priorità
• Messa in atto di un criterio organizzativo
• Elaborazione di informazioni
• Orientamento al problem solving
• Gestione di risorse umane
• Iniziativa

84
 LA LEARNING ORIENTATION

Tool finalizzato alla misurazione della learning

agility
Il questionario fornisce indicazioni su 4 specifiche
aree di Learning Agility e su 12 fattori di
Learning apprendimento:
Orientation • AGILITÀ DI PENSIERO
• AGILITÀ RELAZIONALE
• AGILITÀ NEL CAMBIAMENTO
• AGILITÀ NEI RISULTATI

85
 ESERCITAZIONI APPLICATIVE

CASI DI STUDIO

ALCUNI STRUMENTI
 TERZA
GIORNATA
87
ATTRIBUZIONE
DEI PUNTEGGI

88
 LA SCALA DI ASSESSMENT

Capacità Capacità
3 adeguata
3.5 Più che adeguata

Capacità
2.5 Capacità 4 forte
quasi adeguata

1- 2 4.5 - 5 Capacità
Capacità debole
eccellente

89
 LA SCALA DI FAST ASSESSMENT

Capacità
3 adeguata
Capacità
3.5 Più che adeguata

2.5 Capacità
quasi adeguata
Capacità
4 forte

1- 2 Capacità debole

90
ASSESSMENT
CENTER

91
 ASSESSMENT CENTER

La metodologia di Assessment Center è in grado di

rispondere al seguente obiettivo aziendale:

 verificare i punti forti e i punti deboli in gruppi

di risorse con omogeneità di scolarizzazione e di
esperienza professionale
 ASSESSMENT CENTER

 Si basa su un mix di esercizi di gruppo e di

esercizi individuali
 Richiede un team di almeno 8 risorse
 Richiede un rapporto di 1 osservatore ogni due
partecipanti
 Richiede la messa in gioco di una struttura
organizzativa provvisoria
 Richiede la messa in gioco di osservatori esperti
 ASSESSMENT CENTER

 La durata minima è di una giornata di prove

 L’impegno degli osservatori è di almeno due/tre
giorni per la stesura dei profili
 Richiede la presenza di un coordinatore esperto
 Permette ai manager di partecipare
all’osservazione
 Costituisce esperienza formativa per i manager
coinvolti
 ASSESSMENT CENTER

 Check list compilata dal valutato A

 Assessment Questionnaires® B
 Professional Questionnaire C
 In Basket (In Tray) D
 Targeted Interview E
 Esercitazioni individuali F
 Esercitazioni collegiali G
 LE FORME DEL
FAST ASSESSMENT

96
La metodologia di Assessment è efficace

 nel predire l’espressione di una vasta gamma

di capacità nelle persone prima che vengano

messe alla prova

 oppure nel diagnosticare il livello posseduto e

la modalità di espressione nelle persone che già

ricoprono determinati ruoli

Il rapporto costi–benefici della metodologia di Assessment è
ampiamente positivo, anche se occorre ammettere che si tratta
di un processo complesso e costoso

Due sono gli elementi di costo che incidono nella metodologia di

Assessment

L’iter formativo degli osservatori

L’impegno dei partecipanti e la complessità delle

sessioni di Assessment
Ma che alternativa, rigorosamente affidabile, si può

proporre all’impiego della metodologia completa di

Assessment (nelle due versioni collegiale o

individuale?)
 FAST ASSESSMENT

Durata: 2 ore e 15 min

Frequenza utilizzo: elevata
TOOL TOOL PRINCIPALE TOOL
COMPLEMENTARE COMPLEMENTARE

Professional Assessment Self Check - list

Questionnaire Questionnaires

Da 60 min a 180
45 MINUTI 30 MINUTI
min.

100
 FAST ASSESSMENT

Durata: 3 ore e 15 min

Frequenza di utilizzo: bassa
TOOL TOOL TOOL
TOOL
PRINCIPALE PRINCIPALE COMPLEMENTARE
COMPLEMENTARE

PROFESSION ASSESSMENT SELF

AL TARGETED
QUESTIONN CHECK
QUESTIONN INTERVIEW
AIRES LIST
AIRE

Da 60 min
45 MINUTI 60 MINUTI 30 MINUTI
a 180 min.

101
 FAST ASSESSMENT

Durata: 2 ore e 40 min

Frequenza utilizzo: elevata
TOOL TOOL TOOL
TOOL
PRINCIPALE COMPLEMENTARE COMPLEMENTARE
COMPLEMENTARE

PROFESSIONAL ASSESSMENT QUESTIONARIO

QUESTIONNAIRES SELF CHECK
QUESTIONNAIRE MOTIVAZIONI LIST
LAVORATIVE

Da 60 min
45 MINUTI 30 MINUTI 30 MINUTI
a 180 min.

102
 FAST ASSESSMENT

Durata: 3 ore e 40 min

Frequenza utilizzo: bassa
TOOL TOOL TOOL TOOL
PRINCIPALE COMPLEMENTARE PRINCIPALE COMPLEMENTARE

ASSESSMENT QUESTIONARIO
INDIVIDUAL SELF CHECK
QUESTIONNAIRES MOTIVAZIONI
ASSESSMENT TOOL LIST
LAVORATIVE

Da 60 min a
30 MINUTI 60 MINUTI 30 MINUTI
180 min.

103
 FAST ASSESSMENT

Durata: 4 ore e 30 min

Frequenza utilizzo: bassa
TOOL TOOL TOOL
TOOL
COMPLEMENTARE PRINCIPALE COMPLEMENTARE
PRINCIPALE

ASSESSMENT QUESTIONARI
QUESTIONNAIRE O SELF CHECK
IN BASKET
S MOTIVAZIONI LIST
LAVORATIVE

Da 60 min
30 MINUTI 180 MINUTI 30 MINUTI
a 180 min.

104
 FAST ASSESSMENT

Durata: 4 ore e 30 min

Frequenza utilizzo: bassa
TOOL TOOL TOOL
TOOL
COMPLEMENTARE PRINCIPALE COMPLEMENTARE
PRINCIPALE

QUESTIONARI
ASSESSMENT O ESERCIZIO DI SELF CHECK
QUESTIONNAIRES MOTIVAZIONI GRUPPO LIST
LAVORATIVE

Da 60 min
30 MINUTI 60 MINUTI 30 MINUTI
a 180 min.

105
In termini statistici la tecnica usata per quantificare la
validità predittiva è il coefficiente di correlazione lineare (r)
Il coefficiente di correlazione lineare può variare tra

+ 1.0 massima correlazione positiva

0 assenza di correlazione

-1.0 massima correlazione negativa

Tanto più le valutazioni sono correlate con il livello di prestazione

lavorative, tanto più il valore della correlazione si avvicina a +1,0.
 VALIDITÀ E DIFFUSIONE DELLE
METODOLOGIE DI VALUTAZIONE
VALIDITÀ PREDITTIVA DIFFUSIONE

Predizione perfetta 1.0 100% Intervista (100%)

0.9 90%

0.8 80%
Assessment (0.75)
0.7 70% Test attitudinali (70%)

0.6 60% Assessment (60%)

Test attitudinali (0.54) 0.5 50%

Intervista strutturata (0.35)
0.4 40%
Test di personalità (0.30) Test di personalità (35%)
0.3 30%
Intervista non strutturata (0.20)
0.2 20%

Grafologia (??) 0.1 10%

Grafologia (2.6%)
0.0 0%
 I PILASTRI
DELL’ASSESSMENT

108
 I PILASTRI DELL’ASSESSMENT

Determinazione dei fattori di comportamento

1 • capacità
• declaratorie

2 Procedura formalizzata

di gruppo
3 Simulazioni
individuali
 I PILASTRI DELL’ASSESSMENT

4 Osservazione diretta dei comportamenti

Separazione tra raccolta dei fatti e loro

5 interpretazione

6 Team osservatori

Coinvolgimento dei managers aziendali in qualità

7 di osservatori

8 Feed Back
 LE FASI
OPERATIVE

111
 I RUOLI DELL’ASSESSMENT CENTER

COORDINATORE
Coordina tutta l’attività controllando i tempi e distribuendo e
ritirando il materiale
OSSERVATORI
Osservano almeno una volta in un esercizio di gruppo, sottogruppo o
individuale, ciascun partecipante

PARTECIPANTI
Svolgono gli esercizi che vengono via via sottoposti loro
 LAY - OUT PER L’OSSERVAZIONE

Lavagna a fogli mobili

eventualmente utilizzabile

(*) Ricordarsi dei segnaposto con i nomi

(*) (*)

(*) Tavolo (*)

OSSERVATORI
 IL PROCESSO DI ASSESSMENT CENTER

Iter di un Assessment tipo

Elaborazione
Svolgimento del materiale Utilizzazione
Preparazione e degli esercizi e stesura di futura o
organizzazione sotto un profilo per immediata dei
osservazione ogni risultati
partecipante

2 giorni 3 giorni
(1 giorno) (2 giorni)
(1/2 giornata) (1/2 giornata)
 FASI DELL’ASSESSMENT

Esercitazioni di gruppo Esercitazioni individuali

Registrazione dei Intervista finalizzata a raccogliere

fatti/comportamenti durante le esercitazioni informazioni/chiarimenti sul compito svolto
Classificazione individuale dei fatti Classificazione individuale delle risposte ai
registrati docenti

Attribuzione dei punteggi

Confronti dei punteggi su ogni

dimensione per ciascun partecipante

Stesura del profilo

 ESEMPIO DI UN PROGRAMMA DI UNA
SESSIONE DI ASSESSMENT CENTER

9.00 - 9.30 Presentazione della giornata di assessment ai partecipanti

9.30 - 10.30 Prima esercitazione di gruppo

10.30 - 10.45 Stesura rapporto partecipante
10.45 - 11.00 Break
11.00 - 12.30 In Basket
12.30 - 13.00 Rapporto In Basket
13.00 - 14.00 Pausa pranzo
14.00 - 15.00 Intervista In Basket
15.00 - 16.00 Seconda esercitazione di gruppo

16.00 - 16.15 Rapporto partecipante

16.15 - 16.30 Break
16.30 - 17.30 Targeted interview
17.30 - 18.30 Check list di autovalutazione
 ESEMPIO DI ABBINAMENTI E ROTAZIONI
PER UN ASSESSMENT CENTER DI DUE GIORNI CON OTTO
PARTECIPANTI E QUATTRO OSSERVATORI

Primo Secondo
sottogruppo sottogruppo

Oss. Partec. Oss. Partec.

A 1-2 C 5-6
1° Esercizio
B 3-4 D 7-8

A 3-4 B 1-2
2° Esercizio
C 7-8 D 5-6

A 5-7 B 6-8
3° Esercizio
D 1-3 C 2-4

A 6-7 C 2-5
4° Esercizio In Basket
B 1-4 D 3-8

A 6-8 B 5-7
5° Esercizio
C 1-3 D 2-4

• Gli osservatori sono stati contrassegnati con lettera (A, B, C, D)

• I partecipanti sono stati contrassegnati con numeri (da 1 a 8)
 ELABORAZIONE DEL MATERIALE ED
ELABORAZIONE DEI PROFILI

1. Individualmente ogni osservatore assegna un

punteggio per ogni dimensione ad ogni osservato.

2. In gruppo vengono discussi i punteggi individuali delle

singole dimensioni.

3. Si “discutono” le posizioni difformi

4. Collegialmente viene steso un profilo.

 L’UMILTÀ
DELL’OSSERVATORE
È LA FORZA
DELL’ASSESSMENT

119
 SVOLGIMENTO DEGLI ESERCIZI
SOTTO OSSERVAZIONE

Ogni esercizio prevede che:

v gli osservatori osservino due partecipanti

(cambiando coppia ad ogni esercizio);

v verbalizzino i fatti di rilievo (senza nessuna

interpretazione);

v cataloghino i fatti per dimensione

emergente (positiva/negativa).
TARGETED INTERVIEW

121
 DEFINIZIONE DI INTERVISTA

L’intervista è un mezzo di analisi che implica e

comprende una raccolta di informazioni e un rapporto:

• La raccolta è diretta a conoscere determinati aspetti

passati o presenti della vita del soggetto e a trarre
informazioni su aspetti specifici

• Il rapporto è diretto allo scopo di avere un contatto

interpersonale con l’interlocutore per favorire la
raccolta di informazioni
 CHI CONDUCE L’INTERVISTA DEVE:

• Fare domande giuste per ottenere le informazioni

che gli servono

• Mantenere la relazione con l’intervistato

• Gestire gli aspetti emotivi

• Valutare le risposte

• Gestire se stesso

• Gestire i “vincoli”
 TARGETED INTERVIEW

L’intervista mirata o Targeted Interview mira a scoprire il possesso

della capacità oggetto di rilevazione tramite domande reiterate che
seguono il seguente percorso:

• “SITUATION” (S), cioè in che situazione il partecipante ha potuto

sperimentare le capacità in esame
• “TASK” (T), come doveva fare, quale era il suo compito
• “ACTION” (A), quale azione ha concretamente svolto
• “RESULT” (R), quale risultato ha ottenuto

L’acronimo per ricordare questa particolare intervista è, infatti, “STAR”

e lo stimolo da usare in maniera più ricorrente è “Mi faccia un
esempio”.

124
 REQUISITI DELLA TARGETED INTERVIEW

Domande comportamentali riferite a situazioni

o compiti specifici del passato

A NO Domande teoriche/guidate

attivano
RISPOSTE TEORICHE/GUIDATE

B SI Domande comportamentali

attivano
RISPOSTE COMPORTAMENTALI

«Mi faccia un esempio...»

125
 REQUISITI DELLA TARGETED INTERVIEW

C Attenzione focalizzata su

AZIONI PASSATE
 No sentimenti
 No opinioni
 No propositi futuri

D Aiuta l’intervistatore ma non guida l’intervistato

NON SUGGERISCE LE RISPOSTE

126
 REQUISITI DELLA TARGETED INTERVIEW

E Stretta relazione tra domande e capacità

F Valorizza il “passato” professionale

FUNZIONE RASSICURATRICE

G Diminuisce la sensazione di “esame”

RIDUZIONE DELL’ANSIA DI VALUTAZIONE

127
 LA SEQUENZA S.T.A.R.

L’obiettivo di ogni sequenza S.T.A.R. è di ottenere informazioni su un

singolo comportamento attraverso la sua descrizione in una
situazione appartenente alla storia dell’intervistato.

LE INFORMAZIONI DA RACCOGLIERE SI RIFERISCONO A:

= SITUAZIONE

= COMPITO / OBIETTIVO

= AZIONI SPECIFICHE INTRAPRESE

= RISULTATI E CONSEGUENZE
DELL’AZIONE

L’insieme di questi tratti caratteristici costituiscono un esempio

comportamentale (= S.T.A.R. completa)

128
 LA SIGNIFICATIVITÀ DI UN ESEMPIO
COMPORTAMENTALE
È DATA DA:

• Completezza della sequenza S.T.A.R.

• Veridicità della sequenza S.T.A.R.

1. Completezza
Una sequenza è definibile come completa nel momento in
cui sono presenti tutti e quattro gli elementi della S.T.A.R.,
con un buon livello di specificità
2. Veridicità
• E’ determinata dalla appartenenza alla storia della
persona (e non: orientamenti futuri, desideri, aspirazioni)
• Si caratterizza per la presenza di fatti, dati, attori, risultati
(e non: opinioni, teorizzazioni, sentimenti)

129
 CAPACITÀ

DOMANDA DI AVVIO

SITUAZIONE STIMOLO Mi faccia un esempio

DOMANDE DI Contesto
PRECISAZIONE Interlocutori
Responsabilità

RICHIESTA DI ESEMPI Cosa ha concretamente

CONCRETI fatto

COMPLETAMENTO E
Riepilogando:
RIFORMULAZIONE

130
 ESEMPIO

SOLUZIONE DEI PROBLEMI

Orientamento, sia intuitivo, sia sequenziale, per ricercare le risposte più

adatte ed efficaci alle situazioni difficili ed ai temi complessi, tentando
strade diverse.

a) Definire le alternative fondamentali in termini di possibili soluzioni

b) Cogliere le probabilità di rischio e di successo (costi e benefici) delle
diverse ipotesi
c) Formulare le linee d'azione in grado di favorire la presa delle
decisioni

DOMANDA INTRODUTTIVA  Che cosa costituisce un problema dal suo punto di vista?
Principale
 Quali sono gli ostacoli che bisogna superare per affrontare un
DOMANDA INTRODUTTIVA
problema?
Secondaria
 Cosa può bloccare un individuo nell’affrontare e risolvere un
(Sceglierne una)
problema?
 Può fornirci un esempio di un problema che ha dovuto
DOMANDA STAR
affrontare e risolvere recentemente?

131
 ESEMPIO
 In quale contesto si è sviluppato il problema? (S)
 Quali erano gli interlocutori coinvolti? (S)
 Per quale motivo l’evento costituiva un problema?(S)
 Quale obiettivo/attività andava a concretizzare risolvendo il
problema? (T)
DOMANDE DI
 Quali alternative ha preso in considerazione per risolvere il
PRECISAZIONE
problema?(A)
(relative all’esempio STAR)
 Come ha valutato gli effetti delle diverse alternative d’azione? (A)
 Quale linea d’azione è stata intrapresa? (R)
 Che impatto ha avuto la linea intrapresa sull’obiettivo/attività da
concretizzare? (R)
 Come sono stati valutati i risultati? E come fa a saperlo? (R)
 Può descrivere una situazione in cui non è rimasto soddisfatto della
DOMANDA STAR
soluzione individuata per risolvere un problema?

DOMANDE DI
 Idem come sopra …
PRECISAZIONE
 Cosa ha appreso dall’esperienza?
(relative all’esempio STAR)
 Quali sono a suo avviso i rischi nell’affrontare un problema con minore
DOMANDE CONCLUSIVE flessibilità d’approccio?
(Sceglierne una)  Per risolvere un problema è più importante a suo avviso ricorrere
all’intuito o procedere con una buona strutturazione metodologica?

132
IL PROFILO DI
ASSESSMENT

133
Il profilo è il prodotto

della metodologia
di ASSESSMENT

134
 COME SI RAPPRESENTA UN PROFILO

A Profilo numerico

B Profilo descrittivo

C Tabelle gestionali

135
PROFILO NUMERICO - esempio

136
 PROFILO DESCRITTIVO - esempio

AREA INTELLETTUALE
B
L’area intellettuale si caratterizza per una soluzione dei problemi
manifestata ad un livello più che adeguato. Lo stile di “problem solving” è
tendenzialmente analitico e si esprime con puntuale sequenzialità nella
gestione delle informazioni. La modalità logico deduttiva di procedere,
oltre che a fornire un valido ausilio nella definizione delle alternative,
qualifica questa dimensione in termini qualitativi. La definizione delle
probabilità di rischio e di successo è favorita dall’approccio sistematico,
ma, al contempo, può far emergere un aspetto più prudenziale, soprattutto
se occorre affrontare tematiche a maggiore complessità. Le linee d’azione
sono chiare e dettagliate nelle attività consolidate, più caute a fronte di
tematiche diverse dalle abituali.

137
 TABELLA GESTIONALE:
PUNTI FORTI/PUNTI DEBOLI - esempio

CAPACITÀ FORTI
Soluzione dei problemi 4 C
Comunicazione 3.5
Negoziazione 3.5
Orientamento ai risultati 4.5

CAPACITÀ ADEGUATE
Disponibilità R.I. 3
Controllo 3
Gestione dello stress 3

CAPACITÀ DEBOLI
Programmazione 2

138
 CONFRONTO DI DATI

I risultati possono essere confrontati con

A Risultati Risultati
Assessment autovalutativi

B Risultati
Assessment Risultati capo

C Risultati Risultati
Assessment valori medi popolazione

139
 Definizione di PROFILO

Il profilo è:
una mappa di punti di attenzione, ovvero,
l’evidenziazione delle propensioni che una
persona ha manifestato in una situazione nuova,
riferite ad un insieme di capacità predefinite.

Il profilo non è:
un giudizio su come la persona è in termini di
caratteristiche generali o di personalità.

140
 IL PROFILO E’ UNA MAPPA DI CAPACITÀ
DA VERIFICARE E DISCUTERE:

 con il diretto interessato

 con il capo

 con la Direzione Risorse Umane in rapporto ai piani di

gestione del personale e sviluppo

141
LA COSTRUZIONE
DEI PROFILI
INDIVIDUALI

142
 PER REDIGERE IL PROFILO OCCORRE:

CAPACITÀ E DECLARATORIE
1

2 TABELLA CALIBRATION DELL’ASSESSMENT

3 NOTE DI CARATTERIZZAZIONE
INDIVIDUALE DELLE CAPACITÀ

143
 TABELLA CALIBRATION DELL’ASSESSMENT

Osservatori ___________________
Sessione del ________ ___________________
Coordinatore
144
___________________
 COSTRUZIONE PROFILO DESCRITTIVO

METODICA UTILIZZATA

Fast - Assessment Center - Individual Assessment

PRE-REQUISITI
1. Conoscenza approfondita del contenuto delle
capacità (declaratorie)
2. Individuazione dei rapporti di coerenza tra le
capacità

145
 COSTRUZIONE PROFILO DESCRITTIVO

3. Analisi degli out put dei tool valutativi

4. Verifica di possibili errori valutativi

STESURA
5. Premessa generale
… nel corso delle diverse esercitazioni la capacità di
… è stata manifestata …

dichiarazione degli strumenti dai quali abbiamo

tratto l’informazione

6. Utilizzo dei verbi al passato

146
 COSTRUZIONE PROFILO DESCRITTIVO

7. Richiamo alla caratterizzazione personale dei singoli

comportamenti (A-B-C) per ogni capacità messi in atto
durante gli esercizi (cosa ha detto, cosa ha fatto)

8. Raggruppamento delle capacità per area:

Intellettuale
Relazionale
Gestionale
Emozionale
Innovativa

9. Utilizzo di una terminologia compatibile con lessico

aziendale e finalità del profilo

147
 COSTRUZIONE PROFILO DESCRITTIVO

10. Analisi della coerenza interna del profilo

11. Riesame complessivo

12. Domande di controllo:

• Sono state fornite indicazioni su come la capacità è
stata espressa durante le esercitazioni o vengono
espressi giudizi su come la persona “E’” in termini di
caratteristiche personali?
• Sono stati usati i verbi di azione al passato?
• E’ stato commesso qualche errore valutativo?

148
 DAI PUNTEGGI DI
ASSESSMENT ALLA
STESURA DEL PROFILO

149
 VOCABOLARIO

A Verbi al passato

Ha manifestato …

 Sinonimi:

 è risultata
ad un
 è emersa
livello...
 è stata evidenziata

 è stata rilevata

 si è caratterizzata

150
 VOCABOLARIO

B
Soggetto: la capacità

Sinonimi:

 dimensione

 fattore

 comportamento

151
 VOCABOLARIO

C Livello di possesso: scala valutativa

Debole Più che adeguata

1 Da migliorare 4 Più che positiva

Quasi adeguata
2 Non del tutto adeguata 5 Forte

Adeguata
3 Positiva
Pienamente sufficiente

152
 DEFINIZIONE DI FEEDBACK

Processo di comunicazione dei risultati emersi nel corso delle

diverse prove valutative:
• alla Risorsa
• al Capo

SCOPO
Far conoscere al valutato il profilo emerso con l’indicazione dei
punti di forza e dei punti critici delle singole capacità analizzate.
 PROFILO = Mappa capacità

COLLOQUIO DI
FEED BACK = Interpretazione congiunta
 SOGGETTI DEL FEED BACK

EMITTENTE

interno?
coordinatore
esterno?

RICEVENTE

 risorsa valutata
 capo della risorsa
 altro interlocutore Aziendale
 IL COLLOQUIO DI FEEDBACK

PASSI FONDAMENTALI PER LO

SVOLGIMENTO DI
UN COLLOQUIO DI FEEDBACK
DI ASSESSMENT