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Innovazione nella formazione manageriale, l’esperienza di Stoà

Di Enrico Viceconte

Sviluppare competenze manageriali è un fattore di successo


1. per le persone e la loro crescita professionale
2. per le organizzazioni e la loro performance (aziende private o pubbliche),
3. per i sistemi locali e il territorio
4. e infine per il Paese, per la sua competitività nel mondo.
Purtroppo il nostro Paese (che pure presenta un buon tasso di imprenditorialità e di creatività) è
carente nella managerialità: fare le cose bene, in base a principi gestionali razionali, consentendo
lo sviluppo e la crescita armonica dell’impresa.

• Le piccole e medie imprese crescono poco e male anche perché al di la della


figura del proprietario e dei suoi più stretti collaboratori, mancano o sono poco
professionalizzate figure manageriali intermedie.

• La pubblica amministrazione è ancora arretrata nell’applicazione del


management.
Un indicatore di arretratezza del sistema paese è la Management education: le business school
sono poche e con bassi punteggi ranking internazionali.
C’è da dire che la Business School non è l’unico modello educativo per il management: importante
per il capitalismo “atlantico” o manageriale, è assente nel capitalismo “renano”, Germania e
Giappone.
L’Italia non aderisce né all’uno né all’altro modello di capitalismo: ha sviluppato un “capitalismo
padronale” e non ha ancora un modello di educazione manageriale consolidato.
Il caso di Stoà è significativo dei processi di adattamento al contesto.
La Stoà è una Business School che opera da 22 anni con un tasso di crescita del fatturato costante.
Molti istituti analoghi in Italia sono scomparsi o assorbiti dagli atenei. Forse perché non hanno
sviluppato un modello alternativo.
A Stoà ci siamo posti da anni il problema di come innovare nella formazione manageriale, non in
astratto ma nel contesto locale.
E’ di Stoà forse l’unico libro pubblicato sull’innovazione della formazione manageriale che non si
limita a descrivere le metodologie innovative ma anche i modi in cui l’offerta manageriale deve
adattarsi alle esigenze del territorio che è il suo naturale mercato.
Un territorio, di scala regionale, sub regionale o anche interregionale (si pensi ai metadistretti) che
abbiamo chiamato learning region: cioè un territorio che sviluppa processi virtuosi che legano la
formazione allo sviluppo
• Delle persone

• Delle organizzazioni
• Dei sistemi locali
E che è in grado di competere con altri territori del mondo.
Di quale innovazione parliamo?
1. Innovazioni nel sistema d’offerta (il modo di coinvolgere i diversi gruppi di clienti)
2. Innovazioni nei contenuti (quello che deve essere insegnato)
3. Innovazioni nelle metodologie e tecnologie (il modo in cui deve essere insegnato)
E’ una classica matrice di definizione del business la cui costruzione non è stata banale.
L’innovazione del sistema d’offerta
Il mercato della formazione manageriale in Italia si segmenta in due fasce:

• La management education iniziale: i master in management generalisti e specialistici

• La lifelong management education: i corsi per il personale delle aziende, non solo i
dirigenti, ma anche il management intermedio, fino ai capi di primo e secondo livello.
Nella prima fascia l’ASFOR, Associazione per la Formazione Manageriale a cui Stoà aderisce,
garantisce l’acquirente che siano rispettati degli standard ispirati all’EFMD, European Foundation
for Management Education. Standard che permettono di differenziare un master ASFOR rispetto
ai mille master delle Università.
In questo campo l’innovazione prevalente riguarda

• l’affinamento di strumenti di project working per sviluppare capacità di problem solving e


di team working

• l’introduzione di strumenti di coaching individuale che seguono l’allievo nelle fasi di


internship in azienda, di placement iniziale sul mercato del lavoro, di placement lungo
l’arco della carriera.
Nella fascia della formazione continua, l’impresa italiana sconta un modo di vedere la formazione
come un costo piuttosto che un investimento. La formazione interaziendale a catalogo può avere
una massa critica di mercato solo a Milano e a Roma.
I fondi interprofessionali vengono utilizzati prevalentemente per la formazione obbligatoria, come
per la sicurezza dei luoghi di lavoro.
In questo campo la Stoà, sulla base della ricerca svolta sulla formazione manageriale in una
learning region, ha sviluppato un modello di District Academy che, lanciata con l’aiuto di un
fondo iterprofessionale, si propone come mini Corporate University del territorio. Per le piccole e
medie imprese.
Il modello è in fase di sperimentazione al CIS di Nola dove si sta per concludere un piano da 2700
ore di formazione per le imprese del distretto. E’stata identificata una struttura fisica all’interno del
distretto per ospitare le attività formative interaziendali. Al progetto partecipano, oltre alla Stoà
che è capofila, il Denaro Ricerca e Formazione e Form Retail.
La trasformazione, elaborata in Stoà, del modello classico di una Business School in una
Corporate University del territorio ha riguardato anche il sistema pubblico con la creazione di
processi di formazione per gli Enti Locali, come il Comune di Napoli, progetti di ricerca,
formazione aziendale, interaziendale e interventi organizzativi per le aziende di servizi pubblici
locali.
Il contenuti
Se c’è un campo in cui l’innovazione stenta a decollare è quello dei contenuti. Ancora legati ad
una certa tassonomia disciplinare cristallizzata. A mio avviso questo corrisponde ad un’
immaturità della committenza nel richiedere contenuti nuovi. Ad esempio è difficile vendere sul
mercato corsi di “project management” o di “lean manufacturing” quando le aziende sono molto
lontane dall’istituzione di un vero e proprio Project Management Office e di un concreto
programma di trasformazione “lean” delle “operations”.

Le metodologie
Il primo aspetto riguarda i format.
Il classico format della lezione d’aula è ormai da tempo oggetto di ripensamento con la proposta di
formule che vanno oltre l’aula. Forme di esperienza formativa blended in cui sono stimolate
diverse modalità di apprendimento.
Anche qui il progetto che ha condotto al libro sulla learning region ha potuto condurre numerose
sperimentazioni e consentire al gruppo di lavoro di trarre delle conclusioni.
L’offerta deve essere in grado di sviluppare momenti di formazione adatti ad aule di ordini di
grandezza diversi:
• la dimensione unitaria, ad esempio del coaching
• La decina di persone di una classica aula interaziendale
• Il centinaio di persone di un progetto di formazione intervento in un’azienda
• Il migliaio di manager che possono incontrarsi in un business forum, intorno a relazioni di
oratori prestigiosi
Per ciascuna di queste dimensioni deve essere raggiunto un equilibrio ottimale tra formazione e
networking, tra trasferimento di conoscenze verticale da un docente e orizzontale, tra pari,
nell’ottica della comunità di pratica.
In questo entrano le tecnologie che consentono di poter disporre sia di biblioteche di contenuti da
attingere on demand, sia di fare community management.
La formazione manageriale del futuro affiderà un ruolo sempre più attivo al discente, nella forma
dell’ apprendimento autodiretto e dell’autosviluppo. Con una perdita di centralità della direzione
del personale committente. A cui resteranno gli interventi istituzionali volti ad omogeneizzare le
culture e i valori aziendali. Questo per i grandi gruppi le grandi organizzazioni.
L’utilizzo del web 2.0 sarà crescente. Ormai ogni programma formativo che progetto ha un blog
che lo accompagna, dove i contenuto sono presi in rete oppure sono autoprodotti dai discenti, e
uno spazio di e-learning su piattaforma open source in cui trovare numerosi materiali di
approfondimento. Con la scomparsa quasi totale della carta, dei famosi raccolglitori ad anelli
ripieni di fotocopie di slides destinati ad impolverarsi in uno scaffale.
In appendice al libro abbiamo creato una carta della formazione manageriale che disegna le
caratteristiche della formazione di domani in cui abbiamo immaginato di applicare i principi del
lean thinking nei processi educativi manageriali:

• riduzione dei lotti di formazione standardizzata

• formazione just in time

• focus sul customer value dove il cliente è il singolo e non una popolazione generica

• alleggerimento delle faculty a favore del network di esperti che si aggrega sul singolo
progetto (questo sia per le corporate university sia per le business school)

• utilizzo delle tecnologie dell’informazione per far fluire il valore, al cliente che lo
richiede. Un esempio di tecnologia semplice è Skipe per abbassare i costi di trasferta del
docente.
C’è ancora molto da fare, ma l’esperienza di questi venti anni di trasformazione di Stoà è
significativa. Un modello da studiare.

Bibliografia:
Stoà, Istituto di Studi per la Direzione e Gestione d’Impresa, La formazione manageriale in una
learning region, Franco Angeli, 2008