CORSO DI GESTIONE E ORGANIZZAZIONE AZIENDALE – Terzo appello 18/06/2018

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Esercizio 1: OMS
L’Organizzazione Mondiale della Sostenibilità (OMS) nasce negli anni 90 negli Stati Uniti, dall’idea dell’amministratore delegato di una nota azienda
produttrice di materie plastiche e del direttore esecutivo di un’organizzazione di certificazione dei bilanci aziendali. L’obiettivo dell’azienda era quello
di creare un sistema di certificazione delle performance ambientali delle aziende.
Inizialmente i due fondatori, sfruttando la loro esperienza precedente, seguivano personalmente l’attività di certificazione, limitando il loro campo
d’azione alle aziende statunitensi. Dopo un anno dalla fondazione, i due soci si sono visti costretti ad assumere tre esperti di valutazione del ciclo di
vita dei prodotti, a causa delle numerose richieste pervenute in merito a questo tipo di analisi. Tuttavia, le visioni differenti dei cinque colleghi hanno
spinto i due soci fondatori ad assumere un ruolo di supervisione e coordinamento.
Dopo una decina di anni, viste le richieste delle aziende clienti, l’OMS ha deciso di ampliare l’offerta dei suoi servizi, creando un modello di reportistica
in grado di includere, oltre alla dimensione ambientale, anche le dimensioni sociali ed economiche. Ciò ha comportato, oltre all’assunzione di nuovo
personale, anche la necessità di strutturare maggiormente l’organizzazione.
Pertanto, sotto il controllo dei due fondatori, sono state create una serie di unità organizzative, ciascuna responsabile di attività ben specifiche: l’unità
di raccolta dati, che si occupa di reperire le informazioni necessarie a realizzare i report di sostenibilità, l’unità di analisi, responsabile di calcolare gli
indicatori specifici, l’unità reportistica, incaricata della produzione dei report specifici della singola azienda, l’unità commerciale, responsabile di
contattare ed individuare nuove aziende interessate a sviluppare report di sostenibilità, e l’unità di disseminazione, che si occupa di creare documenti
con dati aggregati per trasmettere e comunicare all’esterno dell’OMS le attività svolte. Inoltre, un’unità di Project Management si occupa di coordinare
e pianificare tutte le attività delle altre unità.
In tale contesto sono state introdotte delle procedure, in particolar modo per standardizzare l’attività di reportistica. Inoltre, i nuovi dipendenti sono stati
selezionati in modo che, oltre ad avere le competenze adeguate, condividano anche i valori di sostenibilità su cui si fonda la mission dell’OMS. Grazie
a questa politica, l’organizzazione è stata in grado, in tempi brevi, di creare un ambiente molto collaborativo ed entusiasta nel partecipare alla crescita
dell’organizzazione stessa.
1. Si rappresenti l’organigramma dell’OMS e si identifichi la tipologia di struttura organizzativa, spiegandone i principali vantaggi e svantaggi

Fondatori

Project
Management

Raccolta dati Analisi Reportistica Commerciale Disseminazione

Si tratta di una struttura funzionale.

I vantaggi sono:
- Facilita il raggiungimento di economie di scala
- Consente lo sviluppo di conoscenze e capacità specialistiche
Gli svantaggi sono:
- Può comportare scarso coordinamento tra le diverse funzioni
- È lenta nel reagire ai cambiamenti esterni
- Spesso induce rallentamento dei processi decisionali e burocratizzazione
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Con il passare del tempo, l’OMS ha iniziato ad aprirsi ad altri paesi, arrivando a creare uno standard mondiale per la redazione e certificazione dei
bilanci di sostenibilità. Inoltre, ha iniziato ad offrire servizi aggiuntivi, inclusi l’analisi degli stakeholder, servizi legali, la certificazione dei programmi di
training e la certificazione dei software.
Per adeguarsi alla crescita della propria attività, l’OMS ha quindi rivisto la propria struttura. Innanzitutto, è stato creato uno Steering Committee al
vertice dell’intera organizzazione. Inoltre, per supportare lo Steering Committee nelle decisioni più strategiche riguardanti l’organizzazione delle diverse
unità, è stato creato internamente all’azienda uno Stakeholder Council, formato da membri con competenze eterogenee, incaricato di dare
raccomandazioni sulle politiche future, la pianificazione dei diversi business e delle attività. Analogamente, il Technical Advisory Committee si occupa
di assistere le diverse unità organizzative nel mantenere la qualità e la coerenza di tutte le certificazioni e consulenze realizzate dall’OMS, fornendo
competenze altamente specializzate. Per stabilire una forte presenza regionale in alcuni territori chiave, l’OMS ha creato alcune unità organizzative
locali: negli Stati Uniti, in Europa, in Cina e in India.
L’obiettivo era stato quello di dare maggiore autonomia alle realtà locali relativamente alla raccolta dati, l’analisi dei dati, la reportistica, le certificazioni
e la consulenza legale, viste anche le grandi specificità degli standard a livello regionale.
A livello centralizzato sono invece gestite le attività commerciali e di disseminazione, sempre più importanti per rendere lo standard OMS condiviso e
adottato da aziende di tutto il mondo.
Data questa grande importanza strategica, l’unità di disseminazione ha visto negli anni una crescita esponenziale. Inizialmente infatti, erano impiegate
in tale unità 5 persone coordinate da un esperto di disseminazione scientifica. Nel tempo è stato necessario assumere figure con competenze diverse:
dai traduttori agli esperti web, dagli umanisti per la creazione di contenuti agli analisti per la profilazione degli utenti finali. Queste persone lavorano in
team operativi interdisciplinari sui diversi progetti o prodotti e non sono state create quindi ulteriori unità organizzative. Tuttavia, il numero di persone
operative impiegate nell’unità disseminazione (125 persone con ruoli e competenze variegate), richiede uno sforzo di coordinamento rilevante. Al
vertice di questa unità organizzativa, il lavoro viene organizzato e pianificato ancora da un esperto di disseminazione scientifica, in grado di conciliare
tutte le diverse competenze dei differenti ruoli. Tuttavia, l’organizzazione ha dovuto inserire delle figure intermedie di coordinamento e supervisione
dei diversi team operativi.
2. Si rappresenti il nuovo organigramma dell’OMS e si identifichi la tipologia di struttura organizzativa, spiegandone i principali vantaggi e
svantaggi
Steering
Committee

Technical
Stakeholder
Advisory
Council
Committee

Stati Uniti Europa Cina India Commericale Disseminazione

Raccolta Dati Raccolta Dati Raccolta Dati Raccolta Dati

Analisi Dati Analisi Dati Analisi Dati Analisi Dati

Reportistica Reportistica Reportistica Reportistica

Certificazioni Certificazioni Certificazioni Certificazioni

Consulenza Consulenza Consulenza Consulenza

Legale Legale Legale Legale

Si tratta di una struttura ibrida.

La struttura organizzativa ibrida prevede l’utilizzo di diversi criteri di raggruppamento per definire le unità organizzative al primo livello gerarchico,
con una compresenza di criteri di tipo funzionale e di tipo divisionale. Il raggruppamento funzionale è utilizzato tipicamente nelle aree dell’impresa
più stabili, in cui le economie di scala e i vantaggi della specializzazione pesano maggiormente; i criteri divisionali prevalgono invece in quelle aree
in cui la necessità di flessibilità e la capacità di personalizzazione e adattamento delle risposte al cliente sono più rilevanti. In questo modo la
struttura ibrida tenta di conciliare i vantaggi di entrambe le strutture organizzative limitandone gli svantaggi.
• Funzionale: aree stabili, economie di scala e specializzazione
• Divisionale: flessibilità, personalizzazione, adattamento

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Il principale svantaggio è la perdita di chiarezza sulle logiche di raggruppamento e integrazione interfunzionale tra attività

3. Si spieghi il concetto di ampiezza del controllo e ampiezza manageriale. Ipotizzando che l’ampiezza del controllo non sia cambiata nel
tempo all’interno dell’unità di disseminazione (mantenendosi uguale anche a diversi livelli), si valuti quanti livelli gerarchici sia stato
necessario creare e quante figure intermedie sia stato necessario assumere per ogni livello. Si riportino i calcoli necessari.
L’ampiezza del controllo (o span of control) è il numero di persone (posizioni) che sono direttamente dipendenti da un capo o supervisore.
Questo concetto è fortemente collegato alla dimensione delle unità organizzative: maggiore è l’ampiezza del controllo, maggiore è la dimensione
dell’unità organizzativa governata dal supervisore in considerazione. L’ampiezza del controllo configura dunque la dimensione orizzontale
dell’organizzazione.

L’ampiezza manageriale è il numero di mansioni che sono direttamente dipendenti da un capo o supervisore.

Ampiezza del controllo prima=5

Ampiezza del controllo dopo=5 (resta costante)

Dopo:

1 Esperto
N figure intermedie
125 Posizioni operative

125/5=25 (servono 25 persone per coordinare i 125 posizioni operative)

25/5=5 (servono 5 persone per coordinare le 25 persone della prima figura intermedia)
5/5=1 (si giunge al vertice: 1 esperto)

Servono 2 livelli di figure intermedie, con 5 e 25 persone rispettivamente:

1 Esperto
5 Figura intermedia 1
25 Figura intermedia 2
125 Ruoli operativi

Esercizio 2: Guarini Textile

La Guarini Textile è un’azienda leader nel settore dei prodotti tessili per varie applicazioni industriali, in particolare l’automotive. Tale mercato, nel
corso degli ultimi anni, risulta essere sempre più influenzato dalle tematiche di sostenibilità, e dall’attenzione alla qualità e alla provenienza delle
materie prime. Dopo un’attenta analisi di marketing, la direzione aziendale ritiene che sia giunto il momento di introdurre sul mercato un nuovo prodotto,
realizzato con materiale ricavato dalla plastica riciclata.
L’idea sembra promettente ed è già stata usata da importanti aziende tessili nel settore dell’abbigliamento sportivo e del fast fashion.
La direzione ritiene che per lanciare il nuovo prodotto sia possibile puntare sulla realizzazione di una tra le seguenti soluzioni:
A. Tessuti realizzati con materiali sintetici ottenuti dal riciclo di scarti di packaging e imballaggi;
B. Tessuti realizzati con materiali sintetici ottenuti dal riciclo di plastiche pregiate;
C. Tessuti realizzati con materiali sintetici ottenuti da processi di pulizia dei mari e degli oceani.
La scelta del prodotto su cui puntare sarà influenzata in particolar modo dalla diversa sensibilità dei clienti della Guarini Textile rispetto ai temi della
sostenibilità ambientale: i clienti potrebbero mostrarsi poco interesse rispetto alle tematiche ambientali, potrebbero dimostrare un interesse modesto,
oppure un interesse marcato. La direzione ha calcolato il Net Present Value (NPV) in ogni scenario per ciascuna alternativa di investimento. In particolar
modo, l’azienda ha stimato che in caso di scarso interesse per le tematiche ambientale si registrerebbe un NPV di 75.000 Euro scegliendo la soluzione
A, 175.000 Euro scegliendo la soluzione B, 150.000 Euro scegliendo la soluzione C. Nel caso in cui i clienti mostrassero un modesto interesse per la
sostenibilità si otterrebbe un NPV di 250.000 scegliendo la soluzione A, 100.000 scegliendo la soluzione B, e 125.000 scegliendo la soluzione C. Se i
clienti dell’azienda dimostrassero un marcato interesse per la sostenibilità ambientale sicuramente il prodotto di maggiore successo sarebbe quello
realizzato con plastica ottenuta da processi di pulizia dei mari e degli oceani (NPV di 200.000 Euro), per via del forte messaggio etico connesso a tale
scelta, e acquisterebbero maggiormente prodotti ottenuti dal riciclo di packaging e imballaggi (NPV di 125.000 Euro), piuttosto che dal riciclo di plastiche
pregiate (NPV di 50.000 Euro).
I diversi manager presenti nel consiglio direttivo si stanno confrontando per scegliere la soluzione da adottare per il nuovo prodotto. In particolare, due
manager si contrappongono per le loro visioni distanti, l’Ing. Luck, forte della sua esperienza imprenditoriale, è molto ottimista sui risultati del nuovo
prodotto, l’Ing. Nerd invece ritiene si debba adoperare maggiore prudenza nella scelta, essendo fondamentalmente pessimista sui risultati del nuovo
prodotto nei vari scenari.
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1. Si evidenzi quale decisione prenderebbe l’Ing. Luck e quale decisione prenderebbe l’Ing. Nerd, mostrando la tabella dei payoff ed i
criteri adottati
S1 S2 S3

A 75 250 125
B 175 100 50
C 150 125 200

Ing. Luck criterio dell’ottimismo -> MaxiMax= Max(250,175,200)=A

Ing. Nerd criterio del pessimismo -> MaxiMin=Max(75,50,125)=C

2. Si evidenzi quale decisione prenderà il direttore generale nel caso utilizzi i seguenti criteri:
• Criterio MinMax
• Criterio del Realismo con alpha = 0.4

Criterio del realismo

R(a)=0,4*250+0,6*75=145
R(b)=100
R(c)=155
Quindi scelgo la soluzione C.

Matrice della perdita di Opportunità S1 S2 S3

A 100 0 75

B 0 150 150

C 25 125 0

MinMax(Perdita di opportuinità)= Min(100;150;125)=A

Il Dott. Brugola, responsabile marketing, ritiene di poter apportare il proprio contributo alla scelta del nuovo prodotto, grazie alla sua esperienza e alla
profonda conoscenza del mercato, a seguito di alcuni sondaggi ritiene infatti poco probabile che i clienti si dimostrino estremamente entusiasti rispetto
alle tematiche di sostenibilità (probabilità del 20%), crede che ci sia una maggiore possibilità che i clienti reagiscano con scarso interesse (probabilità
del 30%), ma comunque è convinto che la reazione più probabile sia quella di un modesto interesse (probabilità del 50%). Secondo lui sarebbe
opportuno scegliere la soluzione di prodotto in grado di generare un maggior ritorno economico, ma accettando di rischiare al massimo 50.000 Euro
qualora le sue ipotesi dovessero rivelarsi errate.

3. Quale soluzione di prodotto risulta migliore per il Dott. Brugola? Mostrare le valutazioni che hanno portato a tale risposta.

S1 S2 S3
0,3 0,5 0,2

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VA σ
A 172,5 79,41
B 112,5 45,07
C 147,5 28,39

Il dott. Brugola massimizza il valore atteso sotto al vincolo che σ sia minore di 50.000, quindi sceglie l’alternativa C

4. Se il Dott. Brugola utilizzasse una funzione di utilità, quale sarebbe il livello di avversione/propensione al rischio tale da rendere
indifferenti le alternative B e C? Come commentate il risultato?

Lambda che rende uguali B e C:

U=E-Lσ

112.5-L*45.07=147.5-L*28.39

-L*(45.07-28.39) = 147.5-112.5

+L = (112.5-147.5)/(45.07-28.39)

λ=EC-EB/σC-σB = -2,1

Essendo negativo, solo un decisore propenso al rischio può ritenere le due alternative indifferenti. Infatti, l’alternativa C domina l’alternativa B,
consente di ottenere un maggiore valore atteso e un sigma minore, quindi è necessario essere fortemente propensi al rischio per ritenere le due
alternative indifferenti.

La direzione aziendale, valutando le opinioni dei diversi attori decisionali, sceglie di adottare la soluzione C, puntando su tessuti realizzati con materiali
sintetici ottenuti da processi di pulizia dei mari e degli oceani. A questo punto, il direttore generale richiede al Dott. Brugola di valutare con maggiore
precisione il mercato target per il nuovo prodotto, focalizzandosi sul mercato europeo, costituito da circa 100.000 aziende che utilizzano tessuti sintetici.
Il Dott. Brugola ritiene che solo il 30% di queste aziende possa essere interessata al nuovo prodotto, in quanto non vincolata da vincoli normativi sulla
scelta dei materiali; di queste, inoltre, il 5% non avrebbe la capacità economica per supportare una tale transizione a materiali sostenibili senza
compromettere notevolmente i propri margini. Ritiene inoltre che sia meglio focalizzarsi su quelle aziende che abbiano già introdotto delle iniziative
green nel corso degli ultimi anni (16% delle aziende europee).

5. Si calcolino il mercato potenziale, il mercato disponibile ed il mercato servito, mostrando i passaggi effettuati.
Mercato potenziale 100.000 aziende

Mercato disponibile 100.000*30%*(1-5%)=28.500 aziende

Mercato servito 16%28.500=4.560 aziende

La Guarini Textile intravede la possibilità di partecipare ad una gara d’appalto per la fornitura di una grande azienda automobilistica italiana, indetta
per individuare un supplier di componenti tessili sostenibili. È necessario ora definire il prezzo da indicare nell’offerta in busta chiusa che verrà
presentata alla gara. Il Dott. Brugola sta studiando le analisi fornite dai suoi collaboratori, riportate nella seguente tabella:

Costi Prezzo Probabilità

di vincita
11.500 11.700 0,76
11.500 12.000 0,13
11.500 12.200 0,08
11.500 12.500 0,03

6. Si calcoli il prezzo che il Dott. Brugola fisserà per partecipare alla gara (con l’obiettivo di massimizzare il profitto atteso).
Per fissare il prezzo in una gara si assume che il prezzo ottimale sia quello che permette di massimizzare il profitto atteso.

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Calcoliamo i profitti attesi per ogni prezzo possibile:

E(P) = Φ(P) * U(P)

Costi Ricavi Prezzo Profitti Probabilità di vincita E(P)

11.500 11.700 11.700 200 0,76 152
11.500 12.000 12.000 500 0,13 65
11.500 12.200 12.200 700 0,08 56
11.500 12.500 12.500 1.000 0,03 30

Scegliamo il prezzo che ci permette di avere E(P) maggiore -> P=11.700