CORSO DI GESTIONE E ORGANIZZAZIONE AZIENDALE – Primo appello 15/01/2018

Nome: _____________________ Cognome: ____________________ Matricola: _____________

Esercizio 1: Medical
Medical è un’azienda Italiana fondata nel 1989, specializzata nella produzione di macchinari per la lavorazione asettica di prodotti farmaceutici
iniettabili. Tali macchinari sono costituiti da un numero molto elevato di componenti ed hanno un costo medio di produzione di 65.000€. L’azienda è
cresciuta molto nel corso degli anni, ad oggi impiega 850 dipendenti e fornisce compagnie farmaceutiche in tutto il mondo con soluzioni altamente
tecnologiche e distintive, cercando di garantire un elevato servizio ai propri clienti, sempre in cerca di una forte personalizzazione e di una qualità
costante. L’approccio dell’azienda si basa sulla creazione di una stretta collaborazione con i clienti, instaurando un dialogo frequente, aperto e continuo,
in tutte le fasi del ciclo di vita del prodotto. L’obiettivo è quello di fornire risposte più efficaci alle esigenze dei clienti e massima affidabilità dei macchinari
nel lungo periodo. Per far ciò l’azienda ha puntato molto nel corso degli anni sulla formazione dei dipendenti, e ha sviluppato meccanismi di
coordinamento sempre più sofisticati, recentemente sta valutando l’introduzione di un sistema CRM.
Medical è nata dall’idea imprenditoriale dell’Ing. Mario Brambilla, fondatore e ancora oggi direttore generale dell’azienda. Negli anni, Medical è cresciuta
espandendo le proprie vendite nel mondo (attualmente vengono servite molteplici aree commerciali: Europa, USA, Canada, Argentina, Colombia,
Marocco, Tunisia, Tailandia, Giappone), mantenendo tuttavia una forte conduzione familiare, connotazione che si riflette nella struttura organizzativa
dell’azienda. Infatti, rispondono direttamente alla direzione generale i due figli dell’Ing. Brambilla: Ettore e Clara Brambilla, che hanno backround
completamente differenti, l’uno più orientato ad aspetti commerciali e di relazione col cliente, l’altra ad aspetti tecnici e progettuali legati alle operations.
Ettore Brambilla, dopo aver trascorso un periodo di studio all’estero, ha conseguito una laurea in marketing; rientrato in Italia ha preso il suo posto in
azienda, chiedendo, date le sue competenze, di poter supervisionare direttamente l’unità Commercial & Design.
Ricade sotto la guida del Commercial & Design manager l’unità di Solution Design, nella quale vengono svolte le attività di progettazione meccanica,
progettazione elettrica e software design, tutte attività svolte a stretto contatto con il cliente per garantire la personalizzazione richiesta.
Sempre sotto la guida di Ettore Brambilla si posizionano le unità di vendita, che vengono gestite in maniera distinta sulla base dei continenti serviti
(EMEA, Asia, Nord/Sud America).
Infine la Medical offre un eccellente servizio clienti, attraverso un'assistenza tecnica di alto livello, garantita da un reparto gestito da ingegneri esperti,
anch’esso sotto la direzione del Commercial & Design manager.
Clara Brambilla invece è ingegnere gestionale ed è a capo dell’unità Operations. Sotto le Operations ricadono le attività svolte dall’unità di Produzione,
che si occupa delle attività produttive di fabbricazione e montaggio.
Le attività di validazione, qualifica e manutenzione dei macchinari, vengono invece svolte dal reparto Validation, mentre le attività di consegna, gestione
magazzino e gestione degli acquisti vengono presidiate dall’unità di Logistics & Procurement; anche queste unità ricadono sotto la guida di Clara
Brambilla.
Mario Brambilla si avvale inoltre, sin dalla fondazione dell’azienda, del supporto di due fidati colleghi e amici di famiglia per quanto riguarda le attività
di Finance & Control e di Gestione delle Risorse Umane.
1. Disegnare e identificare la tipologia di organigramma della Medical

Direzione Generale

Finance Human
& Control Resources

Commercial &
Operations
Design

Vendite Nord/Sud Logistics &

Vendite Asia Vendite EMEA
America Solution Design Customer Service Production Validation Procurement
.

disegno
meccanico fabbricazione convalida consegna

disegno elettrico gestione

montaggio qualifica
magazzino

software design gestione degli

manutenzione
acquisti

Struttura Funzionale: unità della prima linea raggruppate per input

2. Quale criterio viene utilizzato per raggruppare le unità sotto la guida di Ettore Brambilla? Giustificare la risposta.

• Per input (Solution Design e Customer Service)

• Per output (Vendite EMEA, Vendite Asia, Vendite Nord/Sud America)
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Il punto di forza della Medical da sempre risiede nelle sue risorse umane, esperte nei prodotti e fortemente attaccate all’azienda (il tasso di turnover
risulta decisamente basso). L’unità delle Operations si contraddistingue per l’ottima gestione della produzione e validazione dei macchinari.
Il responsabile della produzione guida e coordina le attività produttive, fornisce una stima dei tempi di consegna, e programma la produzione dando i
tempi al responsabile della fabbricazione e al responsabile del montaggio. Si confronta inoltre con il personale tecnico per risolvere eventuali
problematiche produttive, mantenendo il potere decisionale sugli interventi da attuare, nel rispetto dei vincoli di tempo e budget.
Rispondono al responsabile del montaggio gli specialisti di linea, che sulla base del disegno costruttivo realizzato dal team di solution design, effettuano
le operazioni di montaggio di componenti e gruppi a bordo macchina e collegano le macchine per formare la linea. Queste operazioni sono abbastanza
ripetitive e gli specialisti di linea hanno acquisito nel tempo una discreta velocità nell’assemblaggio. In caso di dubbi sul disegno o di problematiche in
fase di assemblaggio, gli specialisti di linea devono rivolgersi al proprio responsabile per decidere il da farsi.
All’interno del team di solution design, con cui si interfaccia l’unità di produzione per ottenere i disegni tecnici da realizzare, un ruolo particolarmente
complesso è quello dei software designers, fortemente focalizzati sulla progettazione del software, dotati di grande flessibilità e libertà di scelta per via
delle loro competenze approfondite e scarsamente padroneggiate da altre figure all’interno dell’azienda.
Il responsabile della Validation sviluppa i protocolli di validazione delle macchine e ne coordina e monitora l’esecuzione, e supporta la risoluzione dei
problemi in fase di test, prende anche parte al processo di conferma dell’ordine del cliente. Il modulo di conferma ordine viene compilato da un
assistente delle vendite, e contiene informazioni di carattere amministrativo (tempi e costi, penali, etc.). Il responsabile della Validation riceve la bozza
della conferma dell’ordine e verifica eventuali errori (i dati possono contenere informazioni errate o poco chiare). Si interfaccia poi con il responsabile
vendite con il quale stende la versione definitiva del documento, che viene mandata all’Operations manager per la firma (l’Operations manager non
entra in realtà molto in dettaglio nel documento, salvo casi particolari). Questo processo si attiva circa 40 volte all’anno; a volte succede che il cliente
richieda alcune modifiche in corso d’opera, quindi viene aperto nuovamente il processo di formulazione dell’ordine.
3. Si definiscano i livelli di specializzazione orizzontale e verticale e le tipologie di mansioni descritte nel testo
Ruolo Specializzazione orizzontale Specializzazione verticale Tipo di mansione
□ Alta X □ Bassa □ Alta X □ Bassa Mansione Manageriale di
Medio/Alto Livello
Motivazione: guida e coordina le attività Motivazione: mantiene il potere decisionale
produttive, fornisce una stima dei tempi di sugli interventi da attuare, nel rispetto dei
Responsabile consegna, e programma la progettazione vincoli di tempo e budget
produzione dando i tempi per persona al responsabile
della progettazione, il tempo del montaggio
al responsabile del montaggio, e i tempi alla
carpenteria

X □ Alta □ Bassa X □ Alta □ Bassa Mansione operativa ristretta

Motivazione: effettuano le operazioni di Motivazione: In caso di dubbi sul disegno o

montaggio di componenti e gruppi a bordo
Specialista di macchina e collegano le macchine per
linea formare la linea. Queste operazioni sono
abbastanza ripetitive e gli specialisti di linea
hanno acquisito nel tempo una discreta
velocità nell’assemblaggio
di problematiche in caso di assemblaggio
gli specialisti di linea devono rivolgersi al
proprio responsabile di linea per decidere il
da farsi

X □ Alta □ Bassa □ Alta X □ Bassa Mansione Professionale

Motivazione: fortemente focalizzati sul Motivazione: dotati di grande flessibilità e

design del software libertà di scelta per via delle loro
Software Designer competenze approfondite e scarsamente
padroneggiate da altre figure all’interno
dell’azienda

□ Alta X □ Bassa □ Alta X □ Bassa Mansione Manageriale di

Medio/Alto Livello
Motivazione: sviluppa i protocolli di Motivazione: buona autonomia
validazione delle macchine e ne coordina e decisionale, (l’operations manager non
Responsabile monitora l’esecuzione, supporta la entra in realtà molto in dettaglio nel
Validation risoluzione dei problemi in fase di test, documento, salvo casi particolari)
prende anche parte al processo di
conferma ordine

L’azienda ha saputo distinguersi dai principali competitors, grazie all’esperienza e la competenza maturata nello sviluppare la linea di macchine rotative
FPC ad alto contenuto tecnologico e che permettono il riempimento automatico di flaconi per uso farmaceutico. Il vantaggio competitivo di Medical
2
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deriva dalla scelta e cura dei materiali e dall’efficienza e accuratezza di riempimento, che storicamente hanno permesso di aumentare la produttività
in termini qualitativi e quantitativi dei clienti.
Le macchine rotative FPC rappresentano un sistema altamente flessibile e completamente automatizzato per il riempimento asettico dei flaconi, dotate
di un sistema integrato di sigillatura dei flaconi che rispecchia stringenti requisiti dettati dalle normative in ambito farmaceutico. Pensate per reparti
altamente produttivi, le macchine rotativa FPC sono configurabili in diversi layout, con ingressi e uscite su diversi lati che riducono al minimo l’intervento
manuale dell’operatore.
Il responsabile degli Acquisti, il dottor Acquisto, persona molto pragmatica e parsimoniosa, ha attivato un progetto interno per la raccolta delle
informazioni sui principali componenti necessari per la realizzazione delle macchine rotative FPC, al fine di avviare uno studio preliminare di
razionalizzazione del parco fornitori. Nonostante l’elevato numero di componenti identificato per la realizzazione delle macchine, cinque componenti
hanno attirato l’attenzione del responsabile degli Acquisti.
Il primo componente sotto esame è la membrana, un filtro progettato specificatamente per il settore farmaceutico, costituito da reti di poliestere, dotate
di una superficie microporosa che permette di filtrare il liquido, secondo i requisiti dettati dalle normative in materia. L’acquisto della membrana è
particolarmente critico per la Medical, in quanto tale componente determina la capacità di filtrazione della macchina e di conseguenza influisce
fortemente sulla qualità percepita dal cliente ed è inoltre un elemento distintivo di differenziazione per l’azienda. Medical storicamente si approvvigiona
tale componente da tre fornitori localizzati rispettivamente in Germania, Svezia e negli Stati Uniti. Si tratta di fornitori con cui Medical storicamente
applica una strategia prudente: l’azienda mette in competizione i tre fornitori valutando le offerte in funzione del costo di fornitura. Infatti, la membrana
è il componente dal costo maggiore tra quelli selezionati dal responsabile degli Acquisti, ed è fissato a 350€. Inoltre, il dott. Acquisto, grazie ad analisi
preliminari sul mercato di fornitura, è a conoscenza che la saturazione complessiva del mercato è prossima al 95%.
Il secondo componente sotto esame è l’iniettore, ovvero un sistema di dosaggio che ha l’obiettivo di immettere il liquido all’interno del flacone. L’iniettore
è costituito da una speciale resina di polimeri, materiale che presenta una combinazione unica di notevoli proprietà̀ meccaniche, resistenza alla
temperatura e un’eccellente resistenza chimica. Si tratta di un componente specifico per il mercato farmaceutico, in quanto costruito attraverso un mix
di materiali plastici che garantiscono che il liquido scorra al suo interno senza subire alterazioni. In modo analogo alla membrana, l’iniettore impatta
fortemente sulla qualità del prodotto finale, ma in modo leggermente inferiore in termini di differenziale competitivo. Il costo di tale componente è di
90€ e garantisce una marginalità al fornitore di circa il 20%. Il mercato di fornitura non presenta particolari criticità; infatti il dott. Acquisto è consapevole
del fatto che i livelli di saturazione complessiva dei player siano in media del 55%. Tipicamente Medical acquista tale componente a livello globale con
logiche di competizione sul prezzo, attraverso i 6 fornitori attivi dal 2000, ognuno dei quali copre solo una parte del fabbisogno aziendale.
All’interno delle macchine FPC è presente un sensore a ultrasuoni (costo 15€) progettato per rilevare la quantità di liquido iniettata nel flacone. Tali
sensori sono fondamentali per bloccare la macchina nel caso in cui il riempimento superi un valore soglia. E’ un componente personalizzato per il
contesto d’uso delle macchine a riempimento FPC e ha un impatto relativamente limitato sulla qualità e differenziazione del prodotto finale. Medical
ha validato un fornitore di sensori ad ultrasuoni, localizzato in Asia. Tale fornitore opera con l’azienda da molto tempo, grazie a contratti di lungo
periodo (a volte superiori a 4 anni) che permettono a Medical di garantirsi un supporto efficace e una capacità produttiva dedicata e flessibile alle
proprie richieste. In modo analogo al mercato della membrana, anche per quanto riguarda il mercato dei sensori ad ultrasuoni la saturazione è elevata
(90%) e le aziende attive riescono ad ottenere comunque dei margini elevati (stimati al 35%).
Le macchine rotative FPC sono dotate anche di uno schermo LCD capacitivo montato all’esterno della macchina, che permette di visualizzare e
controllare i diversi parametri di riempimento senza l’ausilio di un dispositivo esterno (es. personal computer). Si tratta di un componente che non
richiede personalizzazioni specifiche, ed è reperibile sul mercato ad un costo di 32€. Il componente non rappresenta una fonte di differenziazione per
Medical, vista la sua elevata standardizzazione, ma impatta discretamente sulla qualità delle macchine rotative FPC. Infatti, un buon schermo LCD
influisce sull’usabilità dello strumento. Nonostante ciò, il mercato per questa tipologia di componente è suddiviso tra pochi player mondiali (saturazione
complessiva del mercato del 50%), a causa degli ingenti investimenti necessari per la produzione di tale componente. Attualmente sono attivi 2 fornitori,
un fornitore garantisce il 90% del fabbisogno di Medical, mentre l’altro viene utilizzato come back-up per minimizzare l’esposizione al rischio di mancata
fornitura.
Infine, l’analisi si focalizza sui circuiti stampati, che rappresentano il supporto utilizzato per interconnettere tra di loro i vari componenti elettronici, quali
ad esempio connettori e dissipatori necessari per il corretto funzionamento delle macchine rotative FPC. Anche in questo caso, si tratta di componenti
standard reperibili presso i principali player a livello mondiale a costi esigui (3,50€) che non vengono utilizzati da Medical come elemento di
differenziazione. Comparati allo schermo LCD, impattano leggermente meno sulla qualità percepita del prodotto visto che non sono direttamente
visibili agli utilizzatori. Si tratta di un mercato che tendenzialmente non è saturo, in cui i player presentano una saturazione complessiva inferiore al
40%. L’azienda può contare su un parco fornitori di circuiti stampati ampio (attualmente sono presenti nel gestionale 15 fornitori), con caratteristiche
diverse in termini di localizzazione geografica e dimensione, che hanno nella Medical il loro principale cliente. La strategia di fornitura di questo
componente è orientata essenzialmente alla minimizzazione dei costi, infatti Medical acquista dai diversi fornitori valutando volta per volta quale sia
l’offerta più vantaggiosa economicamente.
Il dott. Acquisto ha sviluppato una scala (da 1 a 5) per catalogare le informazioni quantitative in suo possesso:

• Saturazione complessiva: 5 (>80%); 4 [80%-65%); 3 [65%-55%); 2 [55%-45%);1 (<=45%)

Inoltre, il responsabile degli Acquisti è consapevole del fatto che il costo dei componenti, per quanto rilevante, non abbia la stessa importanza della
qualità e differenziazione rispetto ai competitors, elementi su cui la Medical ha costruito il proprio vantaggio competitivo. Il dottore Acquisto ritiene
quindi che la qualità del componente e il contributo alla differenziazione abbiano un peso tra loro uguale e doppio rispetto alla mera voce di costo.

4. Aiutate il responsabile degli Acquisti della Medical a sviluppare la matrice di Kraljic. Indicate i parametri utilizzati per calcolare
rispettivamente importanza strategica e difficoltà del mercato di fornitura. Utilizzate una scala da 1 a 5 per valutare le variabili che
ritenete rilevanti per la classificazione ed ipotizzando 3 come la soglia per discriminare tra “ALTO” e “BASSO”.

3
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Dal testo è possibile ricavare le seguenti informazioni

Componente Marginalità Costo Differenziale Qualità Numero Saturazione

Membrana n.d € 350,00 Molto Alta Molto Alta 3 95%
Iniettore 20% € 90,00 Alta Molto Alta 6 55%
Sensore 35% € 15,00 Bassa Bassa 1 90%
Display n.d € 32,00 Molto bassa Media 2 50%
Circuiti stampati n.d € 3,50 Molto bassa Bassa 15 40%

Per costruire la matrice di Kraljic è possibile utilizzare le seguenti informazioni:

• Importanza strategica: incidenza sui costi totali, qualità e differenziali competitivi sono variabili utilizzate per calcolare una dimensione della
matrice (la marginalità non è inclusa, ed il valore non è neanche dato per tutte le categorie).
• Difficoltà di mercato: in questo caso tale dimensione è calcolabile solo attraverso la saturazione complessiva del mercato mentre il numero
di fornitori attivi è fuorviante perché non si conosce il totale dei fornitori sul mercato.

Incidenza
Componente Differenziale Qualità IS Saturazione DM
costi

Membrana 5 5 5 5 5 5
Iniettore 4 4 5 4,4 2 2

Sensore 2 2 2 2,0 5 5
Display 3 1 3 2,2 2 2
Circuiti stampati 1 1 2 1,4 1 1
Peso 0,2 0,4 0,4

5. Sulla base delle informazioni contenute nel testo commentare le scelte di approvvigionamento dell’azienda per le cinque
categorie merceologiche acquistate, valutarne la coerenza secondo le logiche di gestione del portafoglio e suggerire
eventuali modifiche in ottica migliorativa

4
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- Membrana (strategico): multiple sourcing – Non adatto, considerato che il componente è strategico per l’azienda
per cui Medical dovrebbe consolidare il rapporto con 1-2 fornitori e stabilire partnership in single o dual sourcing
- Iniettore (leva): Multiple sourcing – Non adatto, Medical dovrebbe ricorrere al dual/parallel sourcing
- Sensore (collo di bottiglia): Single sourcing, partnership – Ok
- Schermo LCD (non strategico): Dual sourcing – Non adatto considerato il basso impatto del componente. Medical
dovrebbe utilizzare una strategia di multiple sourcing.
- Circuiti stampati (non strategico): Multiple sourcing - Ok

Esercizio 2: HT
La High Technology (HT) è una grande multinazionale Italiana con sede a Milano e rientra tra i grandi leader mondiali nella produzione di elettronica
di consumo. L’azienda è ben nota al mercato per l’alta qualità dei prodotti offerti che includono televisori, elettrodomestici per la casa, video games,
sistemi audio, smartphones e macchine fotografiche. La forza produttiva della HT si basa sui diversi stabilimenti produttivi posti in tre diversi continenti
(Europa, America e Asia). In particolare, l’azienda ha aperto i primi stabilimenti in Europa 30 anni fa ed in seguito si è espansa nel Nord America.
Recentemente, nell’ottica di sfruttare la forte specializzazione della manodopera ed un costo del lavoro altamente competitivo, la HT ha realizzato due
stabilimenti in Asia. Nell’ultimo triennio, nonostante la forte crescita che ha caratterizzato il mercato dell’elettronica di consumo, la HT ha subito un
progressivo calo della quota di mercato nel segmento home entertainment (televisori ad alta risoluzione). Tale calo è stato maggiormente percepito
nella region Europea, che da sempre ha rappresentato il mercato di forza per la HT. Infatti, nel 2014 il 64% delle vendite nel segmento home
entertainment proveniva dalla region Europea, il 12% dal Nord America, il 16% dall’Asia e l’8% dall’Australia. In tale contesto, il Dott. Mazzara,
amministratore delegato della HT, ha richiesto al Dott. Rossi, direttore marketing della region Europea, un’attenta analisi posta ad identificare le
principali criticità dell’attuale situazione.
Il mercato Europeo è stato caratterizzato da un leggero miglioramento negli ultimi anni. In Europa si contano circa 140 milioni di famiglie. Mediamente
nel 2014, tra le famiglie europee che possono permettersi un televisore ad alta tecnologia (30 milioni), circa il 4% ha acquistato un televisore nuovo.
Questa percentuale, a parità del numero di famiglie rimasto immutato, è andata aumentando di un fattore costante e pari al 12,5% annuo fino al 2016
(incluso), anno considerato dal Dott. Rossi per le analisi. La distribuzione di televisori avviene tramite aziende specializzate nella vendita di elettronica
di consumo che possiedono grandi punti vendita in cui vengono esposti alla clientela differenti modelli e marche di televisori. Negli anni la HT ha
instaurato rapporti consolidati con due grandi aziende distributrici: Tronics e WorldMedia. Nel 2016 la Tronics ha acquistato e rivenduto
complessivamente circa 486.000 televisori mentre la WorldMedia ha acquistato e rivenduto complessivamente circa 394.875 televisori. La restante
parte del mercato è stata servita da altri piccoli distributori, ognuno dei quali detiene una quota di mercato pari al 2,1%. Questi ultimi, si rivolgono ad
una clientela focalizzata su prodotti quali smartphone e macchine fotografiche e, pertanto, pongono poca attenzione alla vendita di televisori. Dei
televisori acquistati dalla Tronics, solo un quinto è costituito da televisori HT. Infatti, vista l’altissima qualità del prodotto che ne determina un prezzo
non accessibile a gran parte della sua clientela, l’azienda rischierebbe di avere un numero elevato di televisori invenduti. Per quanto riguarda
WorldMedia, la cui clientela è caratterizzata da redditi mediamente più alti ed una maggiore attenzione alle performance del prodotto, il 32% dei
televisori acquistati sono di HT.
1. Si calcolino le componenti operative della quota di mercato di HT nel mercato dei distributori Europei. Suggerire eventuali azioni per
migliorare la quota di mercato in base ai risultati ottenuti.
Quota di mercato = (97.200 + 126.360)/1.518.750=0,1472=14,72%
- Il valore del numero di televisori venduti nel 2016 può essere calcolato come segue: il 4% (percentuale di famiglie che ha acquistato un televisore)
del 2014 deve essere incrementato nel 12,5% nel 2015, ottenendo un valore del 4,5%. Quest’ultimo deve ulteriormente incrementato del 12,5%
nel 2016, ottenendo 5,05625%. Questo valore, moltiplicato per il numero di famiglie che possono permettersi un televisore ad alta tecnologia,
rimasto costante negli anni, fa ottenere il numero di televisori venduti nel 2016, pari al 5,0625% di 30 milioni (1.518.750 televisori venduti).
- Il numeratore della quota di mercato lo si ottiene sommando la quantità di televisori HT acquistati e rivenduti dalla Tronics ((1/5)*486.000) e la
quantità di televisori HT acquistati e rivenduti da WorldMedia (0,32*394.875). Il denominatore è pari al numero di televisori venduti in Europa nel
2016
Introduzione = (97.200+126.360)/(486.000+394.875)=25,38%
- Il denominatore dell’introduzione è pari alla somma dei televisori acquistati e rivenduti da Tronics e WorldMedia nel 2016
Selettività = 0,1472/ 0,2538*0,0909=6,38 (ottenuto tramite formula inversa una volta calcolate quota, introduzione copertura)
Copertura = 2/22= 0,0909=9,09%

- Il numero di distributori che operano nel mercato lo si può ottenere come segue: considerando le vendite di televisori nel mercato Europeo nel
2016 (1.518.750 televisori venduti), Tronics e WorldMedia con le proprie vendite (486.000 il primo e 394.875 il secondo) detengono una quota di
mercato complessiva del 58%. La rimanente parte, il 42%, deve essere divisa equamente tra un numero di attori minori che detengono una quota
del 2,1% ciascuno. In questo modo si ottengono 20 ulteriori distributori oltre Tronics e WorldMedia.

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Per migliorare l’introduzione si potrebbe agire sulla gamma dei prodotti e sulla riduzione dei prezzi; per migliorare la copertura la HT potrebbe
rivedere le scelte di distribuzione e comunicazione. La selettività è altissima e non può ulteriormente crescere, anzi diminuirebbe al crescere della
copertura perché si servirebbero distributori più piccoli.

In seguito alla dettagliata analisi fornita dal Dott. Rossi, il Dott. Mazzara decide di consultarsi con il Dott. Capaccio, responsabile della divisione
strategica di HT in Europa, al fine di trovare una soluzione che possa aumentare la quota di mercato. Il Dott. Capaccio sottolinea come la HT stia
valutando differenti tecnologie innovative da poter sviluppare sui propri dispositivi. Tra queste, la tecnologia 3D+ risulta quella sulla quale sono stati
effettuati numerosi studi di fattibilità e ricerche di mercato. Tale tecnologia permetterebbe di vivere in casa l’esperienza del 3D senza la necessità di
indossare alcun visore. Ciò verrebbe reso possibile dall’introduzione di un processore all’interno del televisore che elaborerebbe le immagini e
riprodurrebbe la tridimensionalità in ambiente domestico. La HT sta dunque valutando in maniera dettagliata l’ingresso nel mercato dei televisori 3D.
Inoltre, secondo fonti certe, anche la Lipple, principale competitor della HT, sembra essere interessata ad introdurre sul mercato la medesima
tecnologia. Per il Dott. Capaccio, se HT entrasse nel mercato 3D+ e la controparte rinunciasse, l’azienda riuscirebbe ad ottenere un ottimo aumento
di profitto e un buon ritorno d’immagine, mentre la concorrente subirebbe un danno d’immagine notevole (venendo a trovarsi nello scenario meno
favorevole in assoluto). La stessa cosa avverrebbe, a ruoli invertiti, se Lipple decidesse di entrare mentre HT rinunciasse. Se entrambe le aziende
entrassero nel mercato 3D+ migliorerebbero i propri profitti e la propria immagine, ma in maniera più contenuta rispetto all’ingresso da sole. Se
entrambe le aziende temporeggiassero, non entrando nel mercato, la situazione rimarrebbe sostanzialmente invariata, senza né miglioramenti né
danni di profitto e immagine.
2. Modellizzare la situazione descritta secondo la teoria dei giochi. In particolare, si utilizzi una scala da 1 (utilità minima) a 4 (utilità
massima) per ordinare i pay-off. Si identifichino alternative dominanti, soluzioni efficienti e soluzioni di equilibrio di Nash. Infine si
identifichi la soluzione del gioco, qualora possibile

Matrice dei Payoff

Lipple

Ingresso 3D+ No ingresso 3D+

Dominante X Dominante 
Equilibrio X Equilibrio 
Efficiente X Efficiente X
Soluzione X Soluzione 
Ingresso 3D+
Dominante X

__3__ ; __3__ __4__ ; __1__

HT

Equilibrio  Equilibrio 
Efficiente X Efficiente 
No ingresso 3D+

Soluzione  Soluzione 
Dominante 

___1_ ; __4__ ___2_ ; __2__

3. Si indichi se la struttura del gioco coincide con quella di uno dei giochi “classici”.
Dilemma del prigioniero Gioco del Pollo Gioco delle Coppie Gioco del dispetto Nessuno dei precedenti X
   
Giustificazione

Due dominanti
Tre soluzioni efficienti
Una soluzione di equilibrio (che è soluzione del gioco) che coincide con la soluzione efficiente per questo motivo il gioco non corrisponde al dilemma
del prigioniero (o al gioco del dispetto)
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Il Dott. Mazzara concorda con le stime effettuate dal Dott. Capaccio; ritiene inoltre che sia importante focalizzarsi su una sola tra le molteplici tecnologie
innovative valutate (in questo caso scegliere il 3D+), e ritiene che sia importante arrivare sul mercato come first mover per la tecnologia scelta. Infatti,
un’innovazione di questo tipo, avrà un forte impatto anche sui produttori di contenuti televisivi, che dovranno adattare i programmi offerti alla nuova
tecnologia. Quindi il primo che arriverà sul mercato spingerà i produttori di contenuti ad adottare la propria tecnologia, costringendo i concorrenti ad
adeguarsi. Infatti, i concorrenti della HT stanno valutando diverse possibilità di innovazione, ma secondo il Dott. Mazzara tutti i player sanno che
sarebbe meglio scegliere una stessa tecnologia e convergere su quella, per poter trasmettere i programmi televisivi.
4. Si indichi quale gioco “classico” potrebbe aiutare a modellizzare la situazione descritta dal Dott. Mazzara, giustificando la risposta.
Dilemma del prigioniero Gioco del Pollo Gioco delle Coppie Gioco del dispetto Nessuno dei precedenti
  X  
Giustificazione

• Nel gioco delle coppie il first mover ha un vantaggio (Il Gioco delle coppie illustra l’importanza della prima mossa. Infatti, se il ragazzo
dovesse comunicare che la propria decisione è di andare al Cinema, la ragazza preferirebbe andare anche lei al Cinema per stare con
il compagno)

• C’è un maggiore interesse a giungere ad un accordo (nel gioco delle coppie lui preferirebbe andare al cinema, mentre lei preferirebbe
andare a teatro. Entrambi però pongono come priorità quella di stare assieme)

Per prendere una decisione definitiva, il Dott.Rossi viene dunque incaricato di stimare l’evoluzione della domanda per l’anno 2018, nei trimestri
successivi al lancio sul mercato dei televisori con tecnologia 3D+. Si stima che nel trimestre del lancio, previsto per inizio gennaio 2018, 2.500 famiglie
acquisteranno il nuovo prodotto. Si stima inoltre che ulteriori clienti potrebbero essere portati ad acquistare il televisore grazie all’influenza esercitata
dai primi acquirenti. Il Dott. Rossi stima tale influenza con un coefficiente pari a 0,04. Agendo in un’ottica cautelativa, il Dott.Rossi ha chiesto ai suoi
collaboratori di effettuare le analisi prendendo in considerazione un numero massimo di compratori potenziali pari a 21.300 famiglie.
5. Sulla base delle informazioni riportate, utilizzare il modello epidemiologico per stimare in quanti trimestri la HT riuscirà a raggiungere
la metà del numero massimo di compratori potenziali.
T=1 Trimestre gennaio - marzo 2018
Q=21.300
q(1) = 2.500
q(1)=2.500=p*21.300 -> p= 0,1173

T=2 Trimestre aprile - giugno 2018

Q(2)=2.500
r =0,04
q(2)=0,04*(2.500/21.300)*(21.300-2.500)+0,1173(21.300-2.500)=2.293,50 ; Q(3)=4.793,50

T=3 Trimestre luglio-settembre 2018

q(3)= 0,04*(4.793,50/21.300)*(21.300-4.793,50)+0,1173(21.300-4.793,50)=2.084,80 ; Q(4)=6.878,30

T=4 Trimestre ottobre-dicembre 2018

q(4)= 0,04*(6.878,30/21.300)*(21.300-6.878,30)+0,1173(21.300-6.878,30)=1.877,95 ; Q(5)=8.756,25

T=5 Trimestre gennaio-marzo 2019

q(5)= 0,04*(8.756,25/21.300)*(21.300-8.756,25)+0,1173(21.300-8.756,25)=1.677,65 ; Q(6)=10.433,90

T=6 Trimestre aprile-giugno 2019

q(6)= 0,04*(10.433,90/21.300)*(21.300-10.433,90)+0,1173(21.300-10.433,90)=1.487,51 ; Q(7)=11.921,41

Nel sesto trimestre del 2019 si raggiunge la metà del numero massimo di compratori potenziali