Enager Industries, Inc.

Tratto da R. N. Anthony, D. F. Hawkins, K. A. Merchant, Accounting: Text and Cases,

The McGraw-Hill Companies, Inc., 2004 Materiale non duplicabile

"Francamente non capisco. Ho ricevuto una proposta per un nuovo prodotto che genererà reddito, ma
la direzione lo boccia. Riteniamo, indipendentemente da quale sarà il prezzo, che esso possa produrre
per cinque anni un risultato operativo di € 130.000 e un risultato operativo al netto d'imposte di 14
centesimi per azione, pari sostanzialmente all'aumento di 15 centesimi realizzato nel 2007 e tanto
vantato dal presidente nella relazione annuale agli azionisti. È contraddittorio che il presidente sol-
leciti buoni rendimenti azionari, quando poi la direzione rifiuta progetti redditizi come questo ".

Questa persona affranta è Sarah McNeil, responsabile Sviluppo Nuovi Prodotti della “Divisione Prodotti per
la casa” di Enager Industries, un’azienda relativamente giovane, ma in rapida crescita, che nel 2007 ha
realizzato ricavi per € 74.000.000 (le tabelle 1, 2, 3 riportano i dati economici, patrimoniali e finanziari del
biennio 2006-2007).
Enager ha tre divisioni, (1) Prodotti per la casa, (2) Prodotti Industriali e (3) Servizi Professionali, ciascuna
delle quali realizza circa un terzo dei complessivi ricavi. La divisione Prodotti per la casa, quella storica,
progetta, realizza e vende una linea di prodotti per la casa, la maggior parte dei quali da utilizzare in cucina.
La divisione Prodotti Industriali produce su commessa impianti, con un tempo di consegna di alcuni mesi. La
divisione Servizi Professionali – che eroga servizi di pianificazione territoriale, progettazione architettonica e
consulenza ingegneristica - è la più recente. È un’impresa acquisita da poco, di dimensioni rilevanti per il
settore, cresciuta soprattutto in conseguenza delle competenze distintive in materia di attenzione alle
conseguenze degli impianti sull’ambiente.
A causa della diversità dei business, ciascuna divisione è gestita come un'impresa indipendente. Esistono,
infatti, pochi manager a livello corporate e un ridotto personale di staff per il coordinamento delle attività
delle tre divisioni. Una delle regole aziendali prevede che tutte le proposte di nuovi prodotti che richiedano
un investimento superiore a €500.000 debbano essere valutate dal vicepresidente Henry Hubbard,
responsabile finanziario. È stato proprio Hubbard a rifiutare la proposta avanzata da McNeil di lanciare un
nuovo prodotto (i riferimenti del progetto sono in tabella 4).

Valutazione delle prestazioni

Prima del 2006 ciascuna divisione era trattata come un centro di profitto, sicché il reddito annuale
programmato della divisione era negoziato tra il presidente e i rispettivi manager divisionali. Nel 2005, il
presidente Enager, Cari Randall, iniziò a preoccuparsi per l’alto costo del denaro e le negative conseguenze
sulla redditività aziendale. Come risposta anche alle sollecitazioni di Henry Hubbard, Randall decise di
responsabilizzare le divisioni come centri d’investimento e, quindi, di rapportare (attraverso una misura di
redditività dell’investimento o ROI) i profitti di ciascuna di esse alla corrispondente base di investimento.

Dal 2006, le divisioni furono valutate in conformità a una configurazione del ROI definito come: Reddito
netto divisionale diviso il totale delle attività. A sua volta il reddito netto di ciascuna divisione era calcolato
partendo dal reddito ante imposte della divisione e quindi sottraendo (cioè addebitando alla divisione):
• una quota dei costi complessivi di corporate in proporzione ai ricavi delle divisioni (tutti i costi del
corporate erano in tal modo allocati alle divisioni)
• imposte virtuali su un reddito ante imposte della divisione definito come al punto precedente e
calcolate applicando l’aliquota d’imposta dell’impresa (40%).

Sebbene Hubbard sapesse che esistevano altri modi per valutare la performance economica delle tre divisioni
in termini di redditività dell’investimento, aveva scelto (assieme al presidente) questo metodo perché in tal
modo la somma dei redditi netti delle tre divisioni sarebbe coincisa con il reddito complessivo dell’impresa.
Poiché, inoltre, ogni divisione operava con propri stabilimenti, era agevole assegnare a ciascuna di esse la
maggior parte delle attività aziendali, inclusi i crediti commerciali. Per quanto riguardava le attività comuni
di corporate (inclusa la liquidità che era controllata centralmente), il loro ammontare era allocato alle
divisioni in base ai ricavi. In tal modo la somma delle attività delle divisioni era pari al totale delle attività
presenti nel bilancio aziendale e cioè € 75.419.000 al 31 dicembre 2007 (le attività immobilizzate erano
valutate al loro valore contabile netto costo storico meno il fondo ammortamento e l’ammortamento era
lineare).
Nel 2005 la redditività netta sul valore delle attività di fine anno (reddito netto/attività) di Enager era del
4,5% e il ROA del 9,3% (il ROA era definito come reddito ante interessi passivi e imposte, era cioè definito
come EBIT = Earnings Before Interest and Taxes diviso per il totale delle attività). Hubbard pensava che una
società come Enager avrebbe dovuto realizzare un ROA non inferiore al 12%, considerati anche i tassi
d’interesse che la società avrebbe dovuto pagare sui nuovi debiti. Chiese pertanto ai manager di ciascuna
divisione d’impegnarsi a conseguire per il biennio 2006-2007 tale obiettivo e, per essere coerente con la
decisione, stabilì che la soglia minima di accettazione delle nuove proposte d’investimento avrebbe dovuto
avere un rendimento di almeno il 15%.

I risultati del biennio 2006-2007

Hubbard e Randall erano moderatamente soddisfatti dei risultati del 2006. Sebbene quell’anno fosse stato
particolarmente difficile per alcuni dei concorrenti di Enager, l’azienda, infatti, era riuscita a migliorare la
redditività degli investimenti “Reddito netto/Attività” dal 4,5% al 4,8% e il ROA dal 9,3% al 9,5%. La divi-
sione Servizi Professionali aveva superato senza difficoltà il target del 12%; la divisione Prodotti per la casa
aveva realizzato l'8%, mentre la divisione Prodotti Industriali solo il 5,5%.
Alla fine del 2006, il presidente fece pressioni sul direttore generale della divisione Prodotti Industriali
affinché questi migliorasse la redditività della divisione: a suo parere, non stava "gestendo al meglio le
risorse". Il manager della divisione si difese affermando che la divisione avrebbe potuto ottenere una
redditività superiore se avesse avuto “tanti macchinari vecchi quanti ne aveva la divisione Prodotti per la
casa”. Il presidente non colse pienamente il commento del manager, aggiungendo: “non capisco perché il
rendimento di un vecchio impianto dovrebbe essere superiore a quello di uno nuovo solo perché il vecchio
vale meno”.
I risultati del 2007 delusero e lasciarono perplesso Cari Randall. Il ritorno netto sulle attività si ridusse dal
4,8% al 4,6%, e il ROA dal 9,5% al 9,4%. Contemporaneamente il R.O.S. o Return On Sales (reddito netto
su ricavi) aumentò dal 4,3% al 4,6% ed il R.O.E. o Return On Equity (redditività del capitale proprio) crebbe
dal 7,6% al 7,8%. Questi risultati motivarono Randall a rivolgersi a Hubbart in questi termini:
“Henry, lo sai, sono stato un uomo di marketing per buona parte della mia carriera, ma solo fino a poco
tempo fa credevo di avere colto il significato del ROI. Nel 2007 il nostro reddito è cresciuto e così pure
gli utili per azione; tuttavia i valori di due delle configurazioni di ROI che utilizziamo si sono ridotti,
mentre la redditività del capitale netto (ROE) è aumentata. Non riesco a comprendere queste
incongruenze. Inoltre, mi pare di cogliere molta più tensione tra i nostri manager negli ultimi due anni.
Il direttore generale della divisione Prodotti Professionali sembra lavorare bene ed essere soddisfatto
dei complimenti che gli ho rivolto; il direttore generale della divisione Prodotti Industriali, invece, mi
sembra molto freddo ogni volta che l’incontro. La scorsa settimana, mentre pranzavo con il manager
della divisione Prodotti per la casa, la responsabile dello Sviluppo Nuovi Prodotti si è presentata al
tavolo, per comunicarmi il suo disappunto in merito al rifiuto di finanziare la proposta avanzata l'altro
giorno per il lancio di un nuovo prodotto. Mi domando, allora, se debba o no seguire l'idea che Karen
Kraus (gestione risorse umane) ha avanzato provocatoriamente al ritorno da un workshop sui temi
organizzativi: concedere un giorno sabatico a tutti i manager corporate e divisionali, per riflettere su
questa questione del ROI e sul suo significato”.

Domande:
1. Perché la proposta di McNeil di lancio del nuovo prodotto non è stata accolta? Avrebbe davvero
dovuto essere rifiutata? Motivate la risposta. Se la proposta fosse stata accettata quale dei tre prezzi
avreste proposto?
2. Spiegate le differenze di prestazione tra il 2006 e il 2007.
3. Valutate quali “trappole” tipiche del ROI i manager non hanno saputo evitare?
4. Quali elementi, se sussistono, dovrebbe Randall conoscere riguardo al criterio di valutazione del suo
centro d’investimento?
Tabella 1 Enager Industries Inc. Conti economici biennio 2006-2007 (€ x 1000)

2006 2007
Ricavi 70.731 74.225
Costo del venduto 54.109 56.257
Margine lordo 16.622 17.968
Costi di periodo:
Ricerca & Sviluppo 4.032 4.008
Costi
amministr
ativi e
generali 6.507 6.846
Risultato operativo 6.083 7.114
Interessi passivi 994 1.376
Reddito ante imposte 5.089 5.738
Imposte sul reddito 2.036 2.295
Reddito netto 3.053 3.443

Azioni in circolazione 500.000 550.000

Utile per azione 6,106 6,260

Tabella 2 Enager Industries Inc. Stati Patrimoniali al 31/12/2006 e al 31/12/2007 (€ x 1000)

2006 2007
ATTIVITA':
Cassa ed equivalenti 1.404 1.469
Crediti commerciali 13.688 15.607
Rimanenze 22.162 25.467
Attività correnti 37.254 42.543

Immobilizzazioni tecniche 37.326 45.736

Fondo ammortamento (-) 12.691 15.979
Valore netto immobilizzazioni tecniche 24.635 29.757
Altre attività immobilizzate 2.143 3.119
Attività immobilizzate 26.778 32.876
TOTALE ATTIVITA' 64.032 75.419

PASSIVITA' E CAPITALE NETTO:

Debito verso fornitori 9.720 12.286
Debito verso erario 1.210 1.045
Debiti finanziari a breve 0 1.634
Passività correnti 10.930 14.965
Imposte differite sul reddito 559 985
Debiti a medio/lungo termine 12.622 15.448
Passività a medio/lungo termine 13.181 16.433
Passività 24.111 31.398
Capitale sociale 17.368 19.512
Riserve di utili 22.553 24.509
Capitale Netto 39.921 44.021
TOTALE PASSIVITA' E CAPITALE NETTO 64.032 75.419
Tabella 3 Analisi per indici biennio 2006-2007 2006 2007

Reddito netto/Ricavi (ROS) 4,3% 4,6%

Margine lordo/Ricavi 23,5% 24,2%
Incidenza % dei costi di R&S sui ricavi 5,7% 5,4%
Incidenza % dei costi G&A sui ricavi 9,2% 9,2%
Incidenza costo del debito sui ricavi (Interessi passivi/Ricavi) 1,4% 1,9%
Rotazione dell'Attivo (Ricavi/Attività finali) 1,10 0,98
Indice di liquidità (attività correnti/Passività correnti) 3,41 2,84
Quick Ratio ((Attività correnti-rimanenze) /Passività correnti) 1,38 1,14
Liquidità in gg. di ricavo (Cassa ed equivalenti/(Ricavi/365)) 7,25 7,22
Dilazione di incasso del credito in gg. (Crediti commerciali/(Ricavi/365)) 70,6 76,7
Rimanenze in gg. di costo del venduto (Rimanenze/(CdV/365)) 149,5 165,2
ROA 1 (Return On Assets = Risultato Operativo/Attività) 9,5% 9,4%
ROCE (Return On Capital Employed = R.O.impresa unlevered/Capitale Investito) (*) 6,9% 7,0%
ROE (Return On Equity = Reddito netto/Capitale netto) 7,6% 7,8%
ROA 2 (Return On Assets = Reddito netto/Attività) 4,8% 4,6%
Debito a interesse esplicito/Capitale netto 24,0% 28,0%

(*) R.O. dell’impresa unlevered (cioè senza debiti finanziari) al netto imposte = (Reddito ante imposte + interessi passivi) x (1-ALQ).
Capitale investito = Debiti finanziari + Capitale netto.

Tabella 4 Proposta di nuovo prodotto: dati economici e finanziari stimati

Investimenti stimati in attività (*):

Cassa ed equivalenti 50.000
Crediti commerciali 150.000
Rimanenze 300.000
Immobilizzazioni tecniche (**) 500.000 500.000
Totale investimenti 1.000.000

Costi:
Costo variabile unitario 3,00
Costi fissi differenziali annuali (***) 170.000

Stima del prezzo in funzione dei volumi annuali Prezzo unitario Volume di
vendita
Ipotesi 1 6,00 100.000
Ipotesi 2 7,00 75.000
Ipotesi 3 8,00 60.000

(*) Volume di vendita ipotizzato (q.tà/anno) = 100.000

(**) Capacità produttiva (q.tà/anno) = 120.000
(***) Ivi compreso l'ammortamento (lineare) sulle nuove immobilizzazioni tecniche