La Metamorfosi Delle Imprese Vicentine

La metamorfosi
delle imprese vicentine
Vicenza, 3 dicembre 2008

Fiera di Vicenza – Sala Palladio
1
IL GRUPPO DI RICERCA
Prof. Riccardo Fiorentini
Professore Associato
di Economia Internazionale
Prof. Andrea Lionzo
Professore Associato
di Economia Aziendale
Dott.ssa Laura Magazzini

Ricercatore di Econometria
Dott. Angelo Zago

Ricercatore di Economia Industriale
Prof.ssa Giusy Chesini

Professore Associato di Economia
degli Intermediari Finanziari
Dott. Ugo Lassini
Ricercatore di Economia Aziendale
Prof.ssa Paola Signori

Professore Associato di Economia
e gestione delle imprese
Dott.ssa Francesca Rossignoli

Dottoranda di
Economia e Direzione Aziendale
Dott. Ivan Russo

Ricercatore di Economia
e Gestione delle imprese
Dott. Massimiliano Nuccio
Dottore di ricerca
di Economia Applicata
INDICE
1. Punti di forza e di debolezza dell’industria
vicentina
2. Crescita e sviluppo: una “mappa” delle

imprese vicentine
3. I caratteri del successo: i risultati dello studio

di caso
4
Angelo Zago
Punti di forza e di debolezza

dell’industria vicentina
5
Composizione settoriale
% di imprese per settore (% Italia)
Altro
Meccanica
22%
27%
Legno
6%
Orafo
6% (1%)
Metallurgia
Legno- 19%
Arredamento Concia
6% 12% (4%)
6
Peso della manifattura sul VA
.5
.4
.3
.2
.1
0
01
02
03
04
05
06
20
20
20
20
20
20
anno
Vicenza Nord-Est
Italia
7
19 0 .1 .2 .3 .4 .5 .6 .7 .8
95
19
96
19
97
19
98
19
99
Italia
20
00
Vicenza
20
anno
01
20
02
20
03
Export su Valore Aggiunto
Nord-Est
20
04
20
05
20
06
8
Grado di integrazione verticale
(Valore aggiunto / Fatturato)
40%
39%
38%
37%
36%
Vicenza
35% Nord Est
Italia
34%
33%
32%
31%
30%
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
9
Premessa: l’export italiano
La quota di mercato (in volume) Italia calata di 1/3 (dal 4,4% del
1996 al 2,9% del 2005). È declino?
Il modello di export italiano è basato su settori tradizionali
(alimentare, conciario, tessile-abbigliamento, ecc.), con una
domanda relativamente statica nel tempo. È la causa?
In realtà, la quota di mercato (in valore) è rimasta stabile nel periodo
considerato, a fronte di un aumento della quota di mercato dei Paesi
Emergenti.
Perchè? I volumi calano, ma il valore complessivo tiene. E i Valori
Medi Unitari (VMU o prezzi medi di vendita) aumentano più di
quelli dei competitors diretti nell’area Euro (Francia, Germania,
Spagna).
10
1993=100 (valori reali 2005)
19 100 120 140 160 180
93
19
94
19
95
19
96
19
97
19
98
19
99
Valori
20
00
Prezzi medi
anno
20
01
20
02
20
03
20
Volumi
04
20
05
Crescita esportazioni complessive - Italia
20
06
20
07
11
Interessante è capire perché i VMU (nominali) aumentano.
Uno studio recente classifica i prodotti esportati in due categorie,
quelli con una competizione basata sul prezzo o sulla qualità.
Quelli con la competizione sulla qualità sarebbero il 34% in USA,
36% in Giappone, circa il 50% in Francia, Germania e UK, ma
sarebbero invece il 60% per l’Italia.
Dato molto interessante: se si tratta di innovazione dei prodotti, ne
consegue che la competitività dei paesi sviluppati si può
mantenere riposizionando i prodotti, senza dover riconvertire il
sistema manifatturiero cambiando settori produttivi.
12
Come vanno le esportazioni di Vicenza?
Crescita esportazioni complessive - Vicenza
250
1993=100 (valori reali 2005)
50 100 150 200
93
94
95
96
97
98
99
00
01
02
03
04
05
06
07
19
19
19
19
19
19
19
20
20
20
20
20
20
20
20
anno
Valori Volumi
Prezzi medi
13
E rispetto alle altre aree?
Crescita del volume delle esportazioni manifatturiere
250200
1993=100
150 100
93
95
97
98
99
00
01
02
03
04
06
07
94
96
05
19
19
19
19
19
19
19
20
20
20
20
20
20
20
20
anno
Vicen za Nord-Est
Ita lia
14
Crescita del valore reale delle esportazioni manifatturiere
180 160
1993=100
140
120
100
93
95
96
97
99
00
01
02
04
05
06
07
94
98
03
19
19
19
19
19
19
20
20
20
20
20
20
20
20
19
anno
Vicenza Nord-Est
Italia
15
Euro/kg (valori reali 2005)
19 2 3 4 5 6
93
19
94
19
95
19
96
19
97
19
98
19
Italia
99
Vicenza
20
00
anno
20
01
20
02
20
03
20
Nord-Est
04
20
Prezzi medi esportazioni complessive
05
20
06
20
07
16
Settori Non-tradizionali, % fatturato
70
incidenza settori non tradizionali (%)
55 60 65
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
anno
Vicenza Nord-Est
Nord-Italia
17
Incidenza esportazioni per settore - Vicenza
10
8
6
%
4
2
0
93
94
95
96
97
98
99
00
01
02
03
04
05
06
07
19
19
19
19
19
19
19
20
20
20
20
20
20
20
20
anno
Conciario (=) Orafo

Tessile-Abb.(=) Legno-Mobili (=)
Met. e Prod. Met. Mecc. e App. Elettr.
18
1993=100 (valori reali 2005)
19 0 100 200 300 400
93
19
94
19
95
19
96
19
97
19
98
19
Valori
99
20
00
Prezzi medi
anno
20
01
20
02
Settore conciario
20
03
20
Volumi
04
20
05
Crescita esportazioni conciarie - Vicenza
20
06
20
07
19
1993=100 (valori reali 2005)
19 50 100 150 200 250
93
19
94
19
95
19
96
19
97
19
98
19
99
20
00
Avellino
Vicenza
anno
20
01
20
02
20
03
Pisa
Italia
20
04
20
05
Crescita valori reali esportazioni conciarie
20
06
20
07
20
19 0 20 40 60
93
19
94
19
95
19
96
19
97
19
98
19
99
20
00
Avellino
Vicenza
anno
20
01
20
02
20
03
Pisa
Italia
20
04
Prezzi medi esportazioni conciarie
20
05
20
06
20
07
21
Settore conciario
- Punti di forza: - Punti di debolezza:
1. crescono volumi 1. i VMU (prezzi medi)

export; sono bassi e calano
molto.
2. valore export tiene
(meglio di altri 2. imprese meno
distretti); redditizie, con elevati
rapporti di
3. imprese più grandi, indebitamento.
con buona
produttività.
22
Settore della metallurgia e prodotti in metallo
Crescita esportazioni metallurgia e prodotti metallo - Vicenza

300
1993=100 (valori reali 2005)
150 200 250
100
93
94
95
96
97
98
99
00
01
02
03
04
05
06
07
19
19
19
19
19
19
19
20
20
20
20
20
20
20
20
anno
Valori Volumi
Prezzi medi
23
Crescita valori reali esportazioni metallurgia e prodotti metallo
300
1993=100 (valori reali 2005)
19 100 150 200 250
93
94
95
96
97
98
99
00
01
02
03
04
05
06
07
19
19
19
19
19
19
20
20
20
20
20
20
20
20
anno
Vicenza Brescia
Bergamo Reggio Emilia
Italia
24
19 .8 1 1.2 1.4 1.6 1.8
93
19
94
19
95
19
96
19
97
19
98
Italia
19
99
Vicenza
Bergamo
20
00
anno
20
01
20
02
20
03
Brescia
20
04
Reggio Emilia
20
05
20
06
20
07
Prezzi medi esportazioni metallurgia e prodotti metallo
25
Metallurgia e prodotti in metallo
1. Valori e volumi 1. I VMU di BS e BG

crescono più dei sono cresciuti di più;
competitors;
2. imprese più piccole.
2. i VMU sono i più alti
e crescono (più di
media italiana);
3. imprese redditizie,
ben capitalizzate,
investono molto,
buona produttività.
26
Settore macchine ed attrezzature
Crescita esportazioni macchine ed elettromeccanica - Vicenza
250
1993=100 (valori reali 2005)
100 150 50200
93
94
95
96
97
98
99
00
01
02
03
04
05
06
07
19
19
19
19
19
19
19
20
20
20
20
20
20
20
20
anno
Valori Volumi
Prezzi medi
27
Crescita valori reali esportazioni macchine ed elettromeccanica
250
1993=100 (valori reali 2005)
19 100 150 200
93
94
95
96
97
98
99
00
01
02
03
04
05
06
07
19
19
19
19
19
19
20
20
20
20
20
20
20
20
anno
Vicenza Brescia
Italia
28
Prezzi medi esportazioni macchine ed elettromeccanica
12
8 6 10
93
94
95
96
97
98
99
00
01
02
03
04
05
06
07
19
19
19
19
19
19
19
20
20
20
20
20
20
20
20
anno
Vicenza Brescia
Italia
29
Macchine ed attrezzature
1. Crescono volumi e 1. Crescita valori export

valori complessivi minore di BS e RE;
export; 2. i VMU sono più bassi
2. i VMU crescono più e calano più di BS e
della media italiana; RE;
3. imprese che 3. imprese piccole,
investono, con discreta meno redditizie, con
produttività. marcato livello di
indebitamento.
30
Andrea Lionzo
Crescita e sviluppo:
una “mappa” delle imprese locali
31
Andrea Lionzo
1. Le performance delle imprese vicentine
32
Premesse metodologiche
Il campione analizzato è costituito dalle imprese manifatturiere
vicentine con fatturato superiore a 1 milione di euro che depositano il
bilancio in Camera di Commercio e il cui bilancio è correttamente
inserito nel data base.
Il campione selezionato è composto da 2.247 imprese.
Il campione selezionato è rappresentativo della popolazione di
riferimento (pari a circa 5.000 imprese), di cui riflette la composizione
settoriale e dimensionale
I dati di bilancio utilizzati ai fini delle analisi sono resi “reali”
assumendo a riferimento l’esercizio 2005
L’arco temporale di indagine si snoda dal 1998 al 2007 (per le I.VI)
Per “contestualizzare” la dinamica delle imprese vicentine, è proposto il
confronto con i valori delle imprese del Nord-Est (I.NE) e dell’Italia
(I.I)
33
Tasso di crescita del fatturato
8%
7%
6%
Vicenza
5%
Nord Est
4% Italia
3%
2%
1%
0%
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
34
Tasso di crescita del fatturato
Nell’intero periodo, la crescita media annua reale del fatturato delle I.VI è
stata pari al 4%, con una maggiore intensità nei primi anni (6%) e una
minore intensità nel periodo finale (3,3%)
Il tasso di crescita del fatturato delle I.VI è comunque quello più volatile
In particolare, le I.VI hanno sofferto maggiormente nel 2003 e nel 2004.

Hanno poi “agganciato” la “ripresa”, negli anni 2005 e 2006, in via
anticipata rispetto alle I.NE e alle I.I
Tasso di crescita del capitale investito
9%
8%
7%
Vicenza
6%
Nord Est
5%
Italia
4%
3%
2%
1%
0%
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Tasso di crescita del capitale investito
Fino al 2003-2004, il tasso di crescita degli investimenti è stato in

Vicenza mediamente superiore alle altre aree
Poi, nel periodo successivo, i tassi di investimento si sono

complessivamente ridotti e quelli delle I.VI e delle I.NE si sono allineati
intorno al 4% annuo
Anche il tale casi, il tasso di crescita del capitale investito delle I.VI è
quello più volatile
Redditività operativa
(ROI = reddito operativo / capitale investito)
8,0%
7,5%
7,0%
Vicenza
6,5%
Nord Est
6,0%
Italia
5,5%
5,0%
4,5%
4,0%
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
38
Redditività operativa
(ROI = reddito operativo / capitale investito)
La redditività operativa media annua delle I.VI è pari al 6,5%
A partire dal 2000, le I.VI raggiungono livelli di redditività operativa

leggermente inferiori a quelli delle I.NE (di circa 20 basis point) e anche
a quelli delle I.I.
Dal 2000 al 2005, i Roi di tutte le imprese si attestano su livelli

mediamente inferiori ai precedenti (di circa 50 basis point).
Tuttavia, nel 2006 nel 2007 emerge una netta “ripresa” del Roi
39
Redditività delle vendite
(ROS = reddito operativo / fatturato)
6,0%
5,5%
Vicenza
Nord Est
5,0%
Italia
4,5%
4,0%
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
40
Redditività delle vendite
(ROS = reddito operativo / fatturato)
Il Roi minore delle I.VI. trova radice nella minora marginalità media delle
vendite (Ros). Il Ros delle I.VI si attesta su livelli inferiori anche a quello
delle I.I.
Tale fenomeno è riconducibile a quattro circostanze:
1. il minore grado di integrazione verticale delle I.VI, che ha condotto ad
aumentare l’incidenza dei costi di acquisto sul fatturato
2. una politica di compressione dei margini, posta in essere pur di non
perdere fatturato e quote di mercato (il tasso di crescita del fatturato
delle I.VI “batte” quello delle I.NE e delle I.I soprattutto quando il Ros
raggiunge i livelli più bassi)
3. la maggiore focalizzazione delle I.VI. sul “BtB” (piuttosto che sul
“BtC”) e la loro minore attitudine a presidiare il processo distributivo
(rinunciando ai margini commerciali)
4. una maggiore incidenza relativa del CL sul VA, legato alle scelte di
investimento su servizi, rapidità e personalizzazione dell’offerta
41
Produttività del capitale investito
(fatturato / capitale investito)
1,45
1,40
Vicenza
1,35
Nord Est
Italia
1,30
1,25
1,20
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
42
Produttività del capitale investito
(fatturato / capitale investito)
Nelle I.VI l’indice di rotazione del capitale investito presenta livelli

tendenzialmente superiori a quelli delle I.NE e I.I., evidenziando inoltre
un incremento maggiore nel 2005, nel 2006 e nel 2007
Ciò significa che le I.VI sono in grado di attribuire una maggiore

produttività al capitale impiegato per il conseguimento del fatturato
L’efficienza nella gestione degli investimenti (fissi e circolanti) lungo

tutto il ciclo produttivo permette di “compensare” parte della minore
marginalità media sulle vendite
43
Redditività netta
(ROE: reddito netto / capitale proprio)
10,0%
9,5%
9,0%
8,5%
8,0% Vicenza
7,5%
7,0% Nord Est
6,5%
Italia
6,0%
5,5%
5,0%
4,5%
4,0%
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
44
Redditività netta
(ROE: reddito netto / capitale proprio)
Il Roe medio annuo delle I.VI è pari al pari al 7,5% nell’intero periodo
considerato.
È mediamente più basso (di circa 75-100 basis point) rispetto al Roe delle
I.NE.
Dal 2003, inoltre, il Roe delle I.VI si attesta su livelli inferiori anche
rispetto a quello delle I.I.
Ciò scaturisce da una minore redditività operativa (come detto prima) e da
un minor contributo della “leva finanziaria” (come spiegato dopo)
Comunque, nel 2007 il Roe medio delle I.VI subisce un notevole
incremento, ragigungendo l’8%
45
Spread
(ROI – costo del debito)
5,0%
4,5%
4,0%
3,5%
3,0% Vicenza
2,5%
Nord Est
2,0%
Italia
1,5%
1,0%
0,5%
0,0%
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
46
Spread
(ROI – costo del debito)
Lo spread è sempre positivo lungo tutto il periodo considerato ed in

crescita negli ultimi anni
In media è pari al 2%; supera il 3% nel 2007
Tuttavia, nelle I.VI lo spread è mediamente più basso (di circa 15-20
basis point) rispetto a quello delle I.NE e delle I.I
Dal 2003, inoltre, il Roe delle I.VI si attesta su livelli inferiori anche
rispetto a quello delle I.I.
Poiché il costo del debito delle I.VI è sostanzialmente allineato a quello
della altre imprese, ciò scaturisce da una minore redditività operativa
(come detto prima)
47
Rapporto di indebitamento
(posizione finanziaria netta / capitale proprio)
5,5
5,0
4,5 Vicenza
Nord Est
4,0
Italia
3,5
3,0
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
48
Rapporto di indebitamento
(posizione finanziaria netta / capitale proprio)
Il grado di indebitamento cresce leggermente nel corso del tempo, sia

per le I.VI sia per le I.NE e per le I.I.
Le I.VI presentano livelli medi di indebitamento leggermente inferiori

a quelli delle imprese del NE, le quali, come anticipato, “sfruttano”
maggiormente l’effetto di “leva finanziaria”
49
Andrea Lionzo
2. La “mappa” dei percorsi di crescita e sviluppo
50
Premesse metodologiche
La “mappatura” è stata elaborata sulla base di variabili di bilancio

relative agli anni 2004-2007 (mediante tecniche di analisi cluster,
dapprima algoritmo SOM e, successivamente, K-means)
L’universo delle imprese analizzate presenta valori che mutano

gradualmente da un estremo all’altro. Ma è stato possibile identificare 6
cluster di imprese con caratteristiche omogenee al loro interno e
significativamente diverse tra un gruppo e gli altri
È stato poi somministrato un questionario ad un campione di imprese

statisticamente rappresentative dei cluster di maggiore interesse. Il
questionario è stato compilato da 235 imprese (dati trattati con tecniche
di analisi statistiche sia descrittiva sia fattoriale)
Ciascun cluster esprime differenti “percorsi di crescita e sviluppo”, a

cui possono essere ricondotte le imprese analizzate
51
Imprese
vocate alla
crescita
Alta 17%
Imprese Imprese
Crescita determinate perfezioniste
fatturato 30% 14% 21%
2003-2006
Imprese
Bassa ridimensionate
17%
0%
Imprese
Negativa Imprese al bivio ?
in declino 22%
9%
Negativa 0% Bassa 6% Alta

Redditività netta media 2003-2006
52
Le imprese “vocate alla crescita”
Mantengono una buona redditività (ROE +6,3%) e aumentano più di ogni

altro “gruppo” i ricavi di vendita (+46,1%)
Sono l’unico “gruppo” che riesce ad incrementare sia la produttività del

capitale investito (∆ ROT +23,4%) sia la marginalità media (∆ ROS +29,7%).
Tasso di investimento: +20,2% all’anno, destinati a:
costante aggiornamento tecnologia produttiva

rafforzamento del servizio al cliente (design, personalizzazione, assistenza pre/post
vendita)
I progetti di “R&S” sono avviati e gestiti in team (e non implementati

esclusivamente dall’imprenditore in autonomia), spesso insieme a soggetti
esterni (clienti, fornitori, enti di ricerca)
53
con forte vocazione alla crescita
relativamente giovane (similmente ai propri collaboratori)
buona propensione al rischio

Team imprenditoriale
elevata cultura d’impresa
delega lo sviluppo tecnico e commerciale

presidia le funzioni “finanza e controllo” e “organizzazione
del personale”
Si denota in alcuni casi una certa “debolezza organizzativa”, che scaturisce dalla
difficoltà di seguire e pianificare la forte crescita dimensionale
54
Le “imprese perfezioniste”
Presentano la redditività netta più elevata (ROE +10,5%) e aumentano

consistentemente le vendite (+36,5%).
Perseguono un posizionamento competitivo “di nicchia”.
Sono inserite nelle filiere, spesso internazionali, con il ruolo di “fornitori di

elevata qualità”
Tasso di crescita degli investimenti (+44,7%), destinati in prevalenza a:

perfezionare costantemente il “sistema di prodotto”
mantenere sempre aggiornate le tecnologie all’avanguardia impiegate
Non perseguono processi di diversificazione non correlata, bensì ricercano

nuovi mercati in cui inserire prodotti collaudati, basati su tecnologie
all’avanguardia
55
con competenze tecniche molto elevate
è coinvolto direttamente nella soluzione di problemi

produttivi
Team imprenditoriale
presidia personalmente l’attività di R&S e i contatti
con i clienti principali
età relativamente alta il ricambio generazionale è
considerato una “priorità strategica”
56
Le “imprese determinate”
Si caratterizzano per un rapporto di indebitamento elevato (oltre 5) e una

redditività iniziale negativa (addirittura la peggiore del campione: -4%)
Ma tali imprese migliorano rapidamente la situazione iniziale: aumentano la

redditività netta (+4,6% nel 2006), attraverso la forte crescita delle vendite
(+35,4%) e degli investimenti (+27%)
Il recupero di redditività è ottenuto tramite :

1. riduzione dei “costi fuori controllo” e recuperi di efficienza:
costi di produzione: –40% Outsourcing
Delocalizzazione
Incremento rotazione capitale investito
Maggiore produttività del lavoro
2. sviluppo della struttura commerciale e dell’export:

% export su fatturato > 50% Agenti all’estero
Filiali commerciali
57
relativamente giovane
spesso di seconda generazione
Team imprenditoriale con elevate competenze tecniche e propensione
commerciale
con collaboratori fidati ed esperti del settore
58
La “mappa” delle imprese del Nord Est
59
Imprese
in crescita
Alta profittevole
Imprese 23% Imprese
determinate perfezioniste
30% 15% 17%
Crescita del Imprese

fatturato Bassa “stabili”
2003-2006 14%
0%
Decrescita
sostenibile
Imprese 8%
Negativa Imprese al bivio
in declino 16%
8%
60
Mappa di Vicenza e Nord Est a confronto
Le due mappe presentano similitudini e differenze
Le principali similitudini sono rappresentate dalla presenza di alcuni

gruppi che denotano comportamenti di “crescita e sviluppo” simili:
in entrambe le “mappe” ci sono imprese “in declino” pari all’8-9% e
imprese “determinate” pari al 14-15%
esistono inoltre tre gruppi con comportamenti simili, anche se con
differenze di numerosità:
- le imprese “a crescita profittevole”: il 17% a VI e il 20% nel NE
- le imprese “perfezioniste”: il 21% a VI e il 17% nel NE
- le imprese “al bivio”: il 22% a VI e il 16% nel NE
61
Ugo Lassini
I caratteri del successo
I risultati dell’analisi dei casi aziendali
62
Imprese
vocate alla
crescita
Alta 17%
Imprese Imprese
Crescita determinate perfezioniste
fatturato 30% 14% 21%
2003-2006
Imprese
Bassa ridimensionate
17%
0%
Imprese
Negativa Imprese al bivio ?
in declino 22%
9%

63
GLI OTTO CASI AZIENDALI ANALIZZATI
Tasso di crescita del fatturato (∆ 2003-2007)
> 80 % (A)
(A)
(C)
A) MECCANICA
B) LEGNO -
ARREDAMENTO
30-80 % (B) (B)
C) METALLURGIA
D) ALTRO
(A) (materie plastiche)
< 30 % (D)
(A)
>0% e ≤ 6% > 6%
Redditività del capitale investito (media 2003-2007)
64
Il ruolo del contesto esterno:
I tassi di crescita medi dei settori
TASSO DI
COMPARTO CODICE ATECO
CRESCITA MEDIO1
Tessile e abbigliamento 17 e 18 3,9%
Orafo 36.2 4,0%
Conciario 19 5,9%
Legno e arredamento 20 e 36.1 7,0%
Meccanica da 29 a 34 13,3%
Metallurgia 27 e 28 36,6%
1 E’ stato calcolato come media del tasso di crescita del fatturato tra l’anno 2003 e l’anno
2007 azienda per azienda ed eliminando i tassi superiori a +150% ed inferiori a -150%
Fonte: AIDA – dati ufficiali di bilancio di 40.467 imprese, anni 2003-2007
65
Il ruolo del contesto esterno:
la presenza diffusa dei 6 cluster nei diversi settori
metallurgia
meccanica
legno - arredamento
tessile - abbigliamento
conciario
orafo
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Perfezioniste Vocate alla crescita Determinate
Ridimensionate Al bivio In declino

66
Il ruolo del contesto interno
Il capitale finanziario
Il capitale umano
Le scelte strategiche
67
Il ruolo del contesto interno: “le risorse finanziarie”
UNA POLITICA DI DIVIDENDI AL SERVIZIO DELL’IMPRESA:
Rapporto dividendi/utile medio annuo del periodo

(A)
> 80 % (A)
(B)
30-80 % (B) (A)
(C)
< 30 % (C)
(A)
>0% e <6% > 6%
(A) Pay-Out * medio < 20%

(B) Pay-Out medio compreso tra il 20% e il 40%
(C)Pay-Out medio ≥ 40%
68
IL RAPPORTO DI INDEBITAMENTO:
Posizione finanziaria netta / capitale netto (di inizio periodo)

(A)
> 80 % (B)
(A)
30-80 % (C) (B)
(A)
< 30 % (A)
(A)
>0% e <6% > 6%
(A) Rapporto di indebitamento del 2003 < 1

(B) Rapporto di indebitamento del 2003 compreso tra 1 e 3
(C) Rapporto di indebitamento del 2003 > a 3
69
L’AUTOFINANZIAMENTO DELLE IMMOBILIZZAZIONI:
Totale autofinanziamento / totale investimenti

(A)
> 80 % (A)
(B)
30-80 % (C) (B)
(A)
< 30 % (A)
(A)
>0% e <6% > 6%
(A)Rapporto > 75%

(B)Rapporto compreso tra il 50% e il 75%
(C)Rapporto < 50%
70
Il ruolo del contesto interno: “il capitale umano”
IMPRESA PADRONALE E RUOLO DEL TEAM IMPRENDITORIALE
Caso Ruolo dei manager Team imprenditoriale Caratteristiche imprenditoriali

1 Di supporto Proprietari e manager Competenze tecniche e operative
Fondatore e figlio Disciplina e correttezza verso il network
2 Rilevante Proprietari e manager Voglia di rischiare
Fondatori (2 fratelli) Capacita’ di strategic renewal
3 Appositamente assunti Proprietari e manager Capacita’ di lavorare in gruppo
Fondatore e genero Capacita’ di visione
4 Di supporto Proprietari e manager Capacita’ di visione
Fondatore e nipote Voglia di rischiare
Capacita’ di stabilire relazioni
5 Appositamente assunti Proprietari e manager Impegno nell’apprendimento continuo
Fondatore + 2 figli
6 Di supporto Proprietari e manager Capacita’ di scoprire mercati e prodotti
Fondatore e figlie
7 Rilevante Proprietari e manager Capacita di scoprire mercati e prodotti
Fondatore Voglia di rischiare
8 Di supporto Proprietari e manager Capacita’ di gestire successi e insuccessi
Fondatori (2 fratelli) Impegno nell’apprendimento continuo
71
Il ruolo del contesto interno: “il capitale umano”
UN TEAM IMPRENDITORIALE NON AVVERSO AL RISCHIO:

Investimenti medi annui in immobilizzazioni nel periodo / fatturato 2003
Tasso di crescita del fatturato (∆ 2003-2007) (A)

> 80 % (A)
(A)
30-80 % (A) (A)
(C)
< 30 % (C)
(B)
>0% e <6% > 6%

(A) Rapporto > 20%
(B) Rapporto compreso tra 10% e 20%
(C) Rapporto inferiore al 10%
72
Il ruolo del contesto interno: “le scelte strategiche”
LE SCELTE DI STRATEGIA COMPETITIVA:
Posizionamento competitivo e modalità di crescita
Caso Numero di ASA Fascia di mercato Export 2007 M&A Modalità di crescita
1 1 top 65% NO Aumento capacità e flessibilità produttiva
2 1 alta 75% NO Innovazione di prodotto

Integrazione verticale
3 2 alta 50% SI Internazionalizzazione
Aumento capacità prod.va e comm.le
Diversificazione correlata
4 2 top 35% NO Innovazione di prodotto
Internazionalizzazione
5 1 alta 65% SI Innovazione di prodotto
Internazionalizzazione
Integrazione verticale
6 3 medio-alta 60% NO Innovazione di prodotto
Diversificazione (in parte) correlata
7 1 alta 71% NO Internazionalizzazione
8 2 medio-alta 80% SI Innovazione di prodotto
73
RIPOSIZIONAMENTO NELLA FILIERA:
Reddito operativo / fatturato nel periodo considerato

(A)
> 80 % (C)
(B)
30-80 % (B) (A)
(B)
< 30 % (D)
(C)
>0% e <6% > 6%

(A) Redditività media delle vendite compresa tra 10% e 25% e in aumento nel periodo
(B) Redditività media delle vendite compresa tra 5% e 10% nel periodo
(C) Redditività media delle vendite compresa tra 2% e 5% ma in aumento nel periodo
(D) Redditività media delle vendite compresa tra 2% e 5% e non in aumento nel periodo
74
UPGRADING DI PRODOTTO E STRATEGIE DI BRANDING:
Totale investimenti in R&S e MKTG / fatturato nel periodo considerato

(B)
> 80 % (A)
(A)
30-80 % (B) (A)
(B)
< 30 % (C)
(A)
>0% e <6% > 6%

(A)Rapporto compreso tra 5% e 10%
(B)Rapporto compreso tra 3% e 5%
(C)Rapporto < 3%
75
DISLOCAZIONE INTERNAZIONALE DELLE ATTIVITA’:
La strategia di internazionalizzazione

(B)
> 80 % (B)
(A)
30-80 % (A) (C)
(C)
< 30 % (B)
(A)
>0% e <6% > 6%

(A)Dislocazione internazionale di attività produttive e commerciali
(B)Dislocazione internazionale di attività commerciali
(C)Export indiretto senza investimenti diretti all’estero
76
CRESCITA INTERNA ED ESTERNA:
Accordi e collaborazioni aziendali

(A)
> 80 % (A)
(A)
30-80 % (B) (B)
(A)
< 30 % (C)
(A)
>0% e <6% > 6%

(A) Crescita perseguita sia tramite espansione interna sia grazie alla creazione di reti di
fornitura, produttive o commerciali
(B) Crescita perseguita prevalentemente tramite accordi, reti, partnership, joint venture
(C) Crescita perseguita prevalentemente o esclusivamente tramite espansione interna
77
Il ruolo del contesto interno
¾ Politica di dividendi compatibile
Le risorse finanziarie: ¾ Rapporto di indebitamento contenuto

¾ Elevato tasso di auto-finanziameto
¾ Compagine proprietaria ristretta e coesa

¾ Team imprenditoriale determinato
Il capitale umano: ¾ Imprenditore che si assume rischi e con
capacità di visione
¾ Ricerca di una posizione “forte” nella filiera

¾ Posizionamento competitivo nelle fasce alte
Le scelte ¾ Vocazione internazionale
di strategia competitiva: ¾ Strategie di branding e upgrading dei prodotti
¾ Crescita interna e esterna (reti, accordi,
collaborazioni)
78
CRESCITA QUANTITATIVA E SVILUPPO QUALITATIVO
UNA FORMULA IMPRENDITORIALE REDDITIZIA:
* ROE = Reddito netto / capitale netto a inizio esercizio
Tasso di crescita del fatturato (∆ 2003-2007) > 80 % (B)

(A)
(A)
30-80 % (C) (A)
(B)
< 30 % (C)
(B)
>0% e <6% > 6%
(A)ROE in crescita (e superiore al 10% nel 2007)

(B)ROE stabile intorno al 6% (variazione compresa tra +/- 2 punti percentuali)
(C)ROE in calo e inferiore al 6% nel 2007
79
CRESCITA QUANTITATIVA E SVILUPPO QUALITATIVO
IL CONTROLLO DEL RAPPORTO DI INDEBITAMENTO:
Posizione finanziaria netta / capitale netto nel periodo considerato

(A)
> 80 % (B)
(B)
30-80 % (C) (C)
(B)
< 30 % (A)
(A)
>0% e <6% > 6%

(A) Rapporto di indebitamento in calo
(B) Rapporto di indebitamento stabile (variazione compresa tra 0,5 e – 0,5 punti
percentuali)
(C) Rapporto di indebitamento in aumento (in un caso dovuto all’ingresso di un fondo)
80

La Metamorfosi Delle Imprese Vicentine

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La metamorfosi

delle imprese vicentine

Vicenza, 3 dicembre 2008

Dott.ssa Laura Magazzini

Dott. Angelo Zago

Prof.ssa Giusy Chesini

Prof.ssa Paola Signori

Dott.ssa Francesca Rossignoli

Dott. Ivan Russo

2. Crescita e sviluppo: una “mappa” delle

3. I caratteri del successo: i risultati dello studio

Punti di forza e di debolezza

Crescita esportazioni complessive - Vicenza

Conciario (=) Orafo

- Punti di forza: - Punti di debolezza:

1. crescono volumi 1. i VMU (prezzi medi)

Crescita esportazioni metallurgia e prodotti metallo - Vicenza

- Punti di forza: - Punti di debolezza:

1. Valori e volumi 1. I VMU di BS e BG

1. Crescono volumi e 1. Crescita valori export

1. Le performance delle imprese vicentine

 In particolare, le I.VI hanno sofferto maggiormente nel 2003 e nel 2004.

 Fino al 2003-2004, il tasso di crescita degli investimenti è stato in

 Poi, nel periodo successivo, i tassi di investimento si sono

 La redditività operativa media annua delle I.VI è pari al 6,5%

 A partire dal 2000, le I.VI raggiungono livelli di redditività operativa

 Dal 2000 al 2005, i Roi di tutte le imprese si attestano su livelli

 Nelle I.VI l’indice di rotazione del capitale investito presenta livelli

 Ciò significa che le I.VI sono in grado di attribuire una maggiore

 L’efficienza nella gestione degli investimenti (fissi e circolanti) lungo

 Lo spread è sempre positivo lungo tutto il periodo considerato ed in

 Il grado di indebitamento cresce leggermente nel corso del tempo, sia

 Le I.VI presentano livelli medi di indebitamento leggermente inferiori

2. La “mappa” dei percorsi di crescita e sviluppo

 La “mappatura” è stata elaborata sulla base di variabili di bilancio

 L’universo delle imprese analizzate presenta valori che mutano

 È stato poi somministrato un questionario ad un campione di imprese

 Ciascun cluster esprime differenti “percorsi di crescita e sviluppo”, a

Negativa 0% Bassa 6% Alta

 Mantengono una buona redditività (ROE +6,3%) e aumentano più di ogni

 Sono l’unico “gruppo” che riesce ad incrementare sia la produttività del

 Tasso di investimento: +20,2% all’anno, destinati a:

costante aggiornamento tecnologia produttiva

 I progetti di “R&S” sono avviati e gestiti in team (e non implementati

buona propensione al rischio

delega lo sviluppo tecnico e commerciale

 Presentano la redditività netta più elevata (ROE +10,5%) e aumentano

 Perseguono un posizionamento competitivo “di nicchia”.

 Sono inserite nelle filiere, spesso internazionali, con il ruolo di “fornitori di

 Tasso di crescita degli investimenti (+44,7%), destinati in prevalenza a:

mantenere sempre aggiornate le tecnologie all’avanguardia impiegate

 Non perseguono processi di diversificazione non correlata, bensì ricercano

è coinvolto direttamente nella soluzione di problemi

 Si caratterizzano per un rapporto di indebitamento elevato (oltre 5) e una

 Ma tali imprese migliorano rapidamente la situazione iniziale: aumentano la

 Il recupero di redditività è ottenuto tramite :

2. sviluppo della struttura commerciale e dell’export:

Crescita del Imprese

 Le due mappe presentano similitudini e differenze

 Le principali similitudini sono rappresentate dalla presenza di alcuni

I caratteri del successo

I risultati dell’analisi dei casi aziendali

Negativa 0% Bassa 6% Alta

In particolare, le I.VI hanno sofferto maggiormente nel 2003 e nel 2004.

Fino al 2003-2004, il tasso di crescita degli investimenti è stato in

Poi, nel periodo successivo, i tassi di investimento si sono

La redditività operativa media annua delle I.VI è pari al 6,5%

A partire dal 2000, le I.VI raggiungono livelli di redditività operativa

Dal 2000 al 2005, i Roi di tutte le imprese si attestano su livelli

Nelle I.VI l’indice di rotazione del capitale investito presenta livelli

Ciò significa che le I.VI sono in grado di attribuire una maggiore

L’efficienza nella gestione degli investimenti (fissi e circolanti) lungo

Lo spread è sempre positivo lungo tutto il periodo considerato ed in

Il grado di indebitamento cresce leggermente nel corso del tempo, sia

Le I.VI presentano livelli medi di indebitamento leggermente inferiori

La “mappatura” è stata elaborata sulla base di variabili di bilancio

L’universo delle imprese analizzate presenta valori che mutano

È stato poi somministrato un questionario ad un campione di imprese

Ciascun cluster esprime differenti “percorsi di crescita e sviluppo”, a

Mantengono una buona redditività (ROE +6,3%) e aumentano più di ogni

Sono l’unico “gruppo” che riesce ad incrementare sia la produttività del

Tasso di investimento: +20,2% all’anno, destinati a:

I progetti di “R&S” sono avviati e gestiti in team (e non implementati

Presentano la redditività netta più elevata (ROE +10,5%) e aumentano

Perseguono un posizionamento competitivo “di nicchia”.

Sono inserite nelle filiere, spesso internazionali, con il ruolo di “fornitori di

Tasso di crescita degli investimenti (+44,7%), destinati in prevalenza a:

Non perseguono processi di diversificazione non correlata, bensì ricercano

Si caratterizzano per un rapporto di indebitamento elevato (oltre 5) e una

Ma tali imprese migliorano rapidamente la situazione iniziale: aumentano la

Il recupero di redditività è ottenuto tramite :

Le due mappe presentano similitudini e differenze

Le principali similitudini sono rappresentate dalla presenza di alcuni