6 - LE PERSONE GIUSTE AL POSTO GIUSTO

- processo di assunzione
- logiche e strumenti per il reclutamento
Ruolo della Dir Ris Um
. individuare nuovi mercati
. monitorare i livelli di inquadramento e retributivi
. definire e aggiornare le job e i profili delle posizioni
. garantire il processo intervenendo direttamente e assistendo la line
. individuare metodi di selezione efficaci rispetto ai ruoli da coprire
. monitorare l’efficacia della selezione
Ruolo della Line:
. analizzare le esigenze di persone rispetto agli obiettivi da raggiungere, i carichi
di
lavoro, le competenze necessarie
. valutare le possibili alternative interne e esterne
. definire i tempi
. partecipare alla selezione
. gestire l’inserimento
. valutare il periodo di prova
1. DEFINIZIONE DEL PROFILO (chi inserire)
Job Description: caratteristiche del ruolo da ricoprire
- requisiti professionali
- condizioni ambientali di lavoro
- compiti da svolgere
- livello di autonomia e responsabilità
In relazione alla description viene definito il profilo ideale che permette:
, valutare la propria adeguatezza
, selezionare con maggiore velocità
Profilo: caratteristiche della persona che deve ricoprire il ruolo
- qualità personali e elementi caratteriali
- esperienze specifiche
- aspettative e bisogni
- competenze
2. RECLUTAMENTO (dove cercare la persona da inserire)
L’azienda esprime la propria domanda di lavoro e attiva l’offerta
Fonti: - Mercato Interno del lavoro
Vantaggi: . riduzione dei costi di selezione e inserimento
. mantenimento e rafforzamento della cultura
. ottimizzazione degli investimenti in formazione
. miglioramento delle relazioni sindacali
Svantaggi: , rischio di obsolescenza professionale
, rigidità del mercato interno
, costi amministrativi di gestione delle modalità
, costi per attività di programmazione del personale
Strumenti: ° ricerca informale (passaparola, contatti personali,...)
° auto candidature, segnalazione
° job posting (bacheca annunci)
- Mercato Esterno del lavoro
Vantaggi: . esternalizzazione dei costi di formazione
. concorrenza tra lavoratori interni e esterni
. ibridazione cultura aziendale
Svantaggi: costi: , di raccolta e diffusione delle info
, di reclutamento e selezione
, di amministrazione dei flussi di entrata e uscita
, di formazione e inserimento dei nuovi assunti
, di conflittualità con i sindacati
Strumenti: ° auto candidature
° passaparola
° placement (scuole e università)
° associazioni professionali, imprenditoriali e sindacati
° inserzioni su quotidiani e riviste
° centri per l’impiego
° società di consulenza, agenzie per il lavoro, società di executive search
 ° recruiting on-line: web site recruiting, Borsa continua Nazionale del
Punti di forza: - tempestività nel contatto col mercato
- visibilità in internet
- riduzione del tempo di copertura
- diminuzione dei costi di pubblicazione
 - diminuzione dei costi di archiviazione dei curricula
- autoselezione dei candidati
- aumento del bacino di reclutamento
- possibilità di attrarre anche chi non è in cerca di lavoro
Punti di debolezza: - tempo di elaborazione dei curricula raccolti
- tempo di manutenzione delle info inserite in rete
- costi di formazione del personale addetto all’uso dello
strumento
- costi di adeguamento della tecnologia
- scarsa visibilità in rete per imprese di piccole dimensioni
- rischio di overload informativo
- attività di aggiornamento delle info
La scelta del bacino di reclutamento dipende da:
* coerenza con la cultura organizzativa
* condizioni del mercato del lavoro generale e di riferimento
* condizione del mercato interno del lavoro
* vincoli legislativi e sindacali
. normativa sul licenziamento
. azioni positive
. regole sul collocamento
Obiettivo del reclutamento:
_ trovare nel più breve tempo possibile e ad un costo sostenuto un numero di
candidati sufficienti a soddisfare le esigenze organizzative
 indicatore:
< 1 : inadeguatezza della DRU nel contatto col
n° candidati da esaminare
n° posizioni da coprire mercato
= 1 : posizioni con standard di selezione non
elevati
> 1 : posizioni con standard elevati, difficili da
coprire
Valutazione del reclutamento:
- efficienza  - costo di reclutamento per candidato

tot costi diretti di

reclutamento
candidati esaminati
- tempo di
copertura e tempo di risposta
- efficacia  misurata in base a quanto le caratteristiche delle persone sono in linea
con
il fabbisogno

- qualità candidature
candidati che superano lo screening
x 100
candidati intervistati

- tasso di screening
candidati che soddisfano gli
standard x 100
candidati intervistati
- impatto sulla
strategia  in base all’orientamento strategico dell’azienda
3. SELEZIONE
Confronto tra la propria domanda e l’offerta che è stata attivata con il reclutamento
Si individuano i lavoratori che meglio rispondono alle caratteristiche richieste al fine di
massimizzare il risultato lavorativo e la sopravvivenza del soggetto nell’organizzazione
 confronto tra le aspettative dell’impresa e del lavoratore
- asimmetria informativa
Prima di cominciare la selezione, si effettua una fase di screening
= filtrare in candidati sulla base di valori soglia . fattori demografici
. conoscenze
. esperienza
. attitudini
Si devono prendere delle decisioni riguardanti:
- tipo di ottimizzazione
. assoluta o relativa
. su posizione scoperta, su carriera o su ciclo di vita
. tipo di fit: persona-mansione (job fit), persona-gruppo (team fit) o
persona-organizzazione (organization fit)
- criteri di selezione
. espliciti, impliciti controllabili o espliciti non controllabili
- conduzione del processo
. interno o esterno
Strumenti: ° colloquio di selezione, intervista
, valutare la personalità del candidato
 , osservare i modi e i comportamenti
, rilevare requisiti e attitudini del candidato
, dare info sull’azienda a sul lavoro offerto
, fornire un’immagine positiva dell’azienda
° test psicologico
. test di abilità e di personalità
° assessment center
, valutazione della persona osservando i comportamento in
simulazioni
° Behavioral Event Interview (BEI)
, interviste sugli episodi comportamentali dell’intervistato
Valutazione della bontà di un test in base a
. validità (misurare le caratt desiderate)
. attendibilità e fedeltà (stabilità della misurazione rispetto a una var)
. sensibilità (far emergere le differenze fra candidati)
. predittività (prevedere un comportamento futuro)
. economicità
Valutazione della selezione:
- efficienza  - costo di selezione per assunto

tot costi di selezione

candidati esaminati
- costi di falso positivo e falso negativo
- efficacia  capacità della selezione di scegliere il candidato adatto alla strategia
- customer satisfaction della selezione
assunti
x 100
candidati proposti alla line

- tasso di turnover dei nuovi assunti

assunti che escono volontariamente dell'imp dopo n

mesi x 100
assunti
- indicatore di carriera
assunti promossi dopo n anni
x 100
assunti

- tasso di sopravvivenza
assunti ancora in azienda dopo n
anni x 100
assunti
- impatto sulla strategia  in base all’orientamento strategico dell’azienda
4. INSERIMENTO
L’azienda guida e accompagna il nuovo assunto assistendolo nel processo di
accettazione del proprio ruolo
Step: - accoglimento: momento informativo
. organizzazione . contesto sociale
. mansione . aspetti normativi
- assegnazione di compiti e obiettivi di apprendimento e di prestazione
. valutazione a più intervalli su livelli di apprendimento/skill e di
prestazione/comportamenti
Strumenti: ° contrattuali e legislativi:
. stage
. contratti di apprendistato e di inserimento
° organizzativi
. mentoring (supporto dell’esperto di mestiere; sostiene nella
crescita)
. coaching (supporto di un professionista; stimola responsabilità)
Periodo di prova: è ancora una fase della selezione
. tempo variabile a seconda dei livelli di inquadramento
. si può rescindere il contratto senza preavviso da ambo le parti
. valutazione di : - ambientazione
- comportamento organizzativo
- volontà di apprendimento
- altri aspetti in funzione della posizione e del percorso
Selezione in uscita (deselezione)
_ scelta del lavoratore o dell’impresa
_ segnale di errori
_ Outplacement = servizio a carico dell’azienda che stipula un contratto con una
società specializzata per favorire il reinserimento professionale dei lavoratori con cui si
vuole risolvere il rapporto di lavoro
. individuale o collettivo
. fasi: , supporto psicologico
, formazione
, attivazione individuale
VECCHIE STRATEGIE - ricercare candidati adeguati per i posti
vacanti
- fonti tradizionali - ricerca continua di talenti
- rivolgersi ai cacciatori di teste - vari pool di talenti
- recruiting centrato sulla selezione - trovare il modo di raggiungere i
- assumere secondo necessità, senza candidati silenziosi
una pianificazione complessiva - recruiting centrato sulla selezione e
sulla vendita
- sviluppare una strategia di recruiting
NUOVE STRATEGIE per ciascun tipo di talento
9. SVILUPPARE IL CAPITALE UMANO
- formazione
Processo formativo = addestramento + formazione
Impatti della formazione sul capitale umano:
- trasformazione debole (specifica)
. caratteristiche acquisite legate al contesto
. nel trasferimento ad un’altra impresa perdono valore
. addestramento
- trasformazione forte (generale)
. caratteristiche acquisite non legate al processo
. trasferibile nel mercato senza deprezzamento
. formazione
Rischi: addestramento e formazione sono un investimento:
, che può diventare obsoleto prima di averne coperto i costi
, materializzato in sapere
, richiede un comportamento attivo da parte del lavoratore per generare
valore
, i rendimenti sono appropriabili sia dall’impresa che dal lavoratore
Task e obiettivi della formazione:
_ gestire il processo di formazione in modo coerente con gli obbiettivi dell’imp,
col
mercato del lavoro, con le motivazioni del personale e con le politiche della GRU
_ salvaguardare e incrementare il valore del capitale umano
_ rendere coerenti apprendimento organizzativo e individuale
_ presidiare i valori di riferimento dell’impresa
Fare formazione significa intervenire su:
* cultura professionale (modifica del sapere professionale)
* cultura organizzativa del ruolo (atteggiamenti, valori professionali)
Agire sull’apprendimento consapevole: l’obiettivo apprendimento è primario e noto alla
persona in formazione; fa parte del contratto psicologico.
Intervenire in modo finalizzato e organizzato: il processo di apprendimento è finalizzato
a obiettivi di ruolo e organizzativi.
Destinatari:
- unità organizzativa
- livello gerarchico e famiglia professionale
- formazione manageriale / non manageriale
- formazione collettiva / individuale

Ruolo della Line:

. la formazione è una leva a disposizione del capo per l’evoluzione della propria
unità organizzativa
. il capo individua i bisogni formativi valutando il divario tra competenze in atto e
necessarie, identificando se la causa è la mancanza di conoscenze
. da priorità agli interventi in funzione degli obiettivi
. coinvolge attraverso l’informazione
. crea rapporti di fiducia
Ruolo della DRU:
. monitorare i fabbisogni formativi
. individuare modalità efficaci per favorire l’apprendimento
. monitorare il rapporto costi/benefici degli interventi
. valutare con la Line l’impatto degli interventi sul comportamento organizzativo
1. ANALISI DEI FABBISOGNI
Raccolta di info e analisi organizzativa e degli individui per rendere la formazione
coerente con le esigenze organizzative
Fabbisogno Obiettivo Strumenti
.interviste e questionari
Esigenze di formazione che derivano .programmazione del
organizzativo
dalle scelte strategiche d’impresa personale
. statistiche sulla formazione
.interviste ai capi
Esigenze di formazione che derivano
professionale .profili di ruolo
dal sistema dei ruoli
.dati del sistema di valutazione
individuale Esigenze formative individuali, in .interviste e questionari
base a quanto stabilito dal ruolo .risultati formazione
ricoperto o dal piano di sviluppo precedente
 professionale .ricerche sulla performance
.interviste e questionari (per
Esigenze di formazione che
riequilibrio gruppo demografico)
caratterizzano determinati segmenti
demografico .analisi delle opportunità di
della popolazione aziendale
training on the job
2. OBIETTIVI E PIANIFICAZIONE DEL PERCORSO FORMATIVO
Obiettivi: - formativi: con doppia valenza
. per chi progetta (definizione delle attività didattiche)
. per i partecipanti (consapevolezza della meta)
- didattici: mete parziali di apprendimento (valutati in itinere)
Vanno ordinati in una sequenza logico temporale
Tipologie di apprendimento: ° conoscenze (sapere)
° skill (saper fare)
° comportamenti (saper essere)
La stesura del piano formativo prevede poi la definizione di:
- soggetti destinatari
- soggetti erogatori
- metodi didattici utilizzati
- aspetti operativi (organizzazione)
- aspetti economici
3. SOMMINISTRAZIONE DELLA FORMAZIONE
Bisogna decidere i modelli di apprendimento:
 attivati in base agli obiettivi formativi
_ learning by absorbing (imparare acquisendo nozioni teoriche)
_ learning by doing (imparare facendo)
_ learning by interacting with others (apprendimento collaborativo)
Metodi didattici:
1. lezioni
. trasmissione di conoscenze in forma strutturata
. ruolo centrale del docente
. limiti: scarsa memorizzazione, veloce caduta del livello di attenzione,
concetti teorici
2. esercitazioni
. metodo dei casi (educare al problem solving)
. incident (capacità di raccolta e valutazione di info per la risoluzione)
3. simulazioni = riproduzione di comportamenti lavorativi
. role playing (recita delle relazioni relative a una caso dato)
 . in basket (calarsi in un ruolo aziendale per un giorno)
. business game (simulazione di conduzione strategica)
4. metodi relazionali
. t gruop (analisi critica delle dinamiche all’interno di un gruppo stimolato
da
un trainer)
. comunità di apprendimento (condivisione e sperimentazione di una
cultura
di apprendimento)

5. metodi esperienziali
. action learning (incarico di realizzare un cambiamento organizzativo)
 . outdoor developement (situazioni di apprendimento in situazioni estreme)
- nasce nel 1941 come “scuola di formazione accelerata del carattere”
- chiamato anche Outward bound = esci dalle acque sicure ma stagnanti del porto
- 2 fasi: . attiva: compiere l’azione
. passiva: subire le conseguenze dell’azione
- è dai risultati dell’azione che avviene l’apprendimento
- obiettivi didattici: . team building
. team work
. sviluppo di capacità di leadership
. consapevolezza di sé
E-LEARNING = forma di insegnamento mediata dalle ICT che prevede la realizzazione di
ambienti virtuali di natura multimediale di apprendimento e interazione
Aula E-learning
.orari rigidi .flessibilità di accesso (anytime)
.rivolta ai gruppi .rivolta al singolo individuo (anyone)
.presenza del docente .presenza del tutor on line
.scambi personali tra i partecipanti .community
.contenuti creati dal docente ex ante .contenuti progettati dal web
.apprendimento guidato dal docente .apprendimento prodotto dell’interazione
.assenza di efficaci controlli di qualità .verifica automatica dei risultati
.elevati costi indiretti .riduzione costi di spostamento e assenza
.formazione come evento isolato .possibilità di formazione continua
NET-LEARNING = metodo per costruire esperienze di apprendimento in rete e
attraverso la rete
 . all’interno delle rete sociale
. attraverso la rete tecnologica
. apprendimento esperienziale
Elementi: _ formazione in aula e a distanza
_ coerenza con la strategia : B2E - 3 aree di intervento:
. on line business process: diffusione di info a supporto dei processi
. on line people management: servizi on line per il personale e
integrazione del net learning con gli altri strumenti della GRU
. on line community services: supporti che ne facilitano l’uso e
aumentano l’integrazione del lavoratore nell’impresa
_ alla base della learning organization
. per ottenere formazione diffusa e spontanea
4. MONITORAGGIO E VALUTAZIONE
Attività che procede parallelamente al processo formativo
- individuazione dei cambiamenti avvenuti nelle persone formate
- coerenza tra piani di formazione e strategia
In base alla dimensione temporale; 3 momenti:
° ex ante
° in itinere
° ex post
MODELLO DI KIRKPATRICK
Caratteristica Criteri di valutazione Strumenti
Apprezzamento
Soddisfazione del
1 globale e
lavoratore rispetto .Questionari
Reazione dell’organizzazione,
alle sue attere
rispondenza alle attese
Miglioramento di
.Test
2 Aumento delle conoscenze e abilità,
.Esercitazioni
Apprendimento conoscenze apprendimento di
.Check list
atteggiamenti
3
Utilizzo sul lavoro di Dipende dal contesto .Test
Comportament
quanto appreso organizzativo .Indici di efficacia
i
Impatto economico, .ROI della formaz.
4 Raggiungimento degli
soddisfazione del .Indici di efficienza
Risultati obiettivi strategici
cliente .Indici di impatto

ROI della formazione benefici

 = costi
Benefici , fiducia dei collaboratori
- hard. aumento efficienza Costi
. aumento customer satisf. . dei consulenti e dei docenti
. aumento produttività . relativi alla logistica
. riduzione turnover . per materiali didattici
- soft , immagine e clima az. . retribuzione dei partecipanti
, risoluzione conflitti . costi generali
, tolleranza verso diversità
, soddisfazione del personale
Indicatori di efficienza della formazione:
- giornate di formazione per addetto
tot giornate di
formazione
organico medio
- costo per partecipante
tot costi relativi
all'intervento
n° partecipanti
-costo per giornata
tot costi relativi
all'intervento
n° giornate
- costo per
giornata/partecipante
tot costi relativi
all'intervento
n° giornate x n°
partecipanti - incidenza sul costo
totale del personale
tot costi relativi
all'intervento
costo del personale

Valore della formazione basata sulle competenze

 una formazione basata sulle competenze ha incrementato la performance
dei soggetti del 123%, producendo un valore aggiunto per le organizzazioni
di 3,7 milioni di dollari e incrementi medi di produttività intorno al 25-50%

la DRU deve collocare gli interventi di formazione all’interno delle politiche del
personale:
- come strumento di rafforzamento del commitment
 - come fase che segue e precede le scelte di reclutamento e selezione
- come strumento di analisi delle decisioni di programmazione
- come strumento a sostegno delle attività di performance management
- come strumento di sviluppo e diffusione della cultura aziendale

10. LE POLITICHE DI ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO

JOB DESIGN
Compito = insieme di operazioni umane necessariamente collegate
Mansione (job) = insieme ordinato dei compiti assegnati
Classificazione in base a grado di:
. varietà (numero e diversità dei compito)
. autonomia (grado di discrezionalità tecnica e decisionale)
. contribuzione (identificazione del contributo al risultato finale)
. feedback (info di ritorno sull’efficacia e sui risultati)
La progettazione dei vari job e delle loro caratteristiche dipende dal rapporto tra il
singolo job e le altre mansioni
Approcci al job design:
1) allontanamento dal taylorismo
_ ristrutturazione del lavoro
. job enlargement (più compiti a uno stesso livello)
. job rotation (passaggio attraverso compiti dello stesso livello)
. job enrichment (assorbimento di compiti superiori)
. work group (mix: la distribuzione viene fatta dal gruppo)
_ neo taylorismo
. non ci sono solo limiti tecnici e di mercato alla parcellizzazione, ma anche
costi che si generano con la divisione legati a tempi inattivi, demotivazione,
tempi di apprendimento dell’attività
2) approccio motivazionale
Lavoratore come portatore di bisogni: . di consumo
 . di appartenenza
. di autorealizzazione
Si può puntare sulle componenti del job in modo da far diventare i suoi bisogni fonti di
soddisfazione
3)approccio che integra fattori interni economici e motivazionali con altri relativi
all’ambiente esterno relativi a:
_ mercato di sbocco (posson portare a una richiesta di cambiamento dell’org del
lav)
_ mercato del lavoro (possono modificare comportamenti e aspettative dei
lavoratori)
_ tecnologia (influenzano la domanda di comportam lavorativi flessibili e
innovativi)

ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO E CONOSCENZA: TRA INTERNO E ESTERNO

Alternativa alla ristrutturazione: decentramento produttivo 
modalità per sottrarsi alla rigidità del mercato interno del lavoro e accedere a
segmenti più flessibili del mercato esterno scaricando su di esso i costi di questa
flessibilità
OUTSOURCING = processo che porta a esternalizzare prodotti o servizi prima realizzati
internamente
Affidare a un provider esterno la gestione operativa: - di una o più funzioni
- di una o più attività
- di una parte della catena del val
Classificato in base a 2 variabili:
° collocazione rispetto al core business
° complessità gestionale delle attività
Complessità gestionale dell’attività
Semplice Complessa
tradizionale tattico
Attività (abbassamento (qualità servizio per
Collocazion
non core costi vantaggio
e rispetto al
miglio servizio) competit.)
core
di soluzione strategico
business Attività
(necessaria alta (quando l’imp non
core
integrazione) ha le competenze)
Motivazioni che spingono a esternalizzare:
- concorrenza
- cambiamenti nella catena del valore
- innovazioni tecnologiche
- apertura nuovi mercati
Scelta del provider secondo convenienza economica
TELELAVORO =lavoro svolto a distanza con l’uso delle tecnologie della comunicazione
e dell’informazione
Tipi : ° a domicilio  possono convivere
° in centri satellite
° da centrali di lavoro comunitario
° office-to-office
° mobile
° azienda virtuale
La scelta delle tipologie dipende dagli obiettivi, dagli attori, dalle esigenze da
soddisfare e dalla tecnologia disponibile
3 modalità di utilizzo del telelavoro:
1- sfruttare la ricollocazione spazio-temporale delle prestazioni
2- dilatazione delle possibilità di accedere ai vantaggi di specializzazioni temporali
3- NET-WORKING = modalità di lavoro che si avvale di interfacce tecnologiche per
coinvolgere più attori nello svolgimento di un’attività anche in assenza di prossimità
fisica
- strategico (richiede agli attori di coordinare i loro tempi)
- non strategico (per colmare inefficienze e costi di coordinamento)
ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO: DAL SINGOLO AL GRUPPO
Knowledge management = attività manageriale tesa a creare, mantenere e
organizzare il capitale conoscitivo dell’impresa
La DRU può fare leva sul singolo lavoratore:
- Professional = persone che hanno ruoli e obiettivi diversi a seconda del contesto
in cui operano
. elevata autonomia
. lealtà nei confronti del corpo professionale di appartenenza più che all’imp
. portatore di competenze distintive
- Knowledge worker = lavoratori che si assumono responsabilità sui risultati di
processo e che operano sulla base di importanti
conoscenze
 di processo e del contesto
. responsabilità di innovazione e gestione dei processi complessi
. eseguono lavori non prescritti
. elevata autonomia
. conoscenze specifiche all’area professionale
. si assumono responsabilità professionali verso i clienti esterni e interni
. attenti ad accrescere la loro impiegabilità nel mercato del lavoro
oppure può usare strumento per la creazione condivisa della conoscenza:
- Team = gruppi di lavoro e strutture orizzontali centrate sui processi e sui
Programmi
. snellimento della struttura
. motivazione nelle persone
. favoriscono l’autoapprendimento
. diffondono la conoscenza

Bisogna tenere conto di alcuni aspetti:

, culturali : comunicazione e marketing interno
, organizzativi : grado di sponsorship e autonomia
, gestionali : politiche di gestione delle RU per favorire la performance
ORGANIZZARE IL TEMPO DI LAVORO
Flessibilità : - possibilità di variare il n° di ore lavorate in unità di tempo
 - possibilità di variare la distribuzione delle ore in un dato periodo
Si intreccia con la gestione individuale del tempo di lavoro
 Work-Life balance
Strumenti : ° articolazioni temporali ° servizi alla famiglia
° articolazioni spaziali ° servizi al lavoratore
Riduzione dell’orario di lavoro  PART TIME
= rapporto di lavoro che prevede un n° di ore inferiore a quello standard
* orizzontale = orario corrispondente a una parte dell'orario giornaliero standard
* verticale = lavoro in alcuni giorni della settimana o del mese o in alcuni periodi
dell’anno
la convenienza per l’impresa dipende da:
- grado di divisibilità del ciclo di produzione o della mansione
- costi fissi di lavoro (elevati non conviene)
- situazione del mercato del lavoro e delle relazioni industriali
esigenze individuali o aziendali  per far fronte a cali di produttività senza dover
licenziare o per una riduzione strutturale generale
riduzione orario = aumento costi del lavoro per unità ti tempo lavorata e per prodotto
 compensati: , aumento della produttività del lavoro se la
riduzione
è condivisa
, aumento della produttività complessiva dovuta a
un tasso di utilizzo degli impianti più elevato
, socializzazione CF non retributivi
, ridimensionamento dei costi che erano aumentati
trasformando in proporzionali i CF retributivi e
riducendo i non retributivi

11. GESTIRE LA PERFORMANCE

Le competenze e i ruoli devono essere connessi da un sistema di procedure e politiche
in grado di alimentare e rimuovere la capability dell’azienda
 PERFORMANCE MANAGEMENT
= serie di processi volti a:
. creare un’idea condivisa di quello che si vuole ottenere e come
. gestire il personale in modo da aumentare le probabilità di ottenere i risultati
desiderati
Funzione: collegare le prestazioni con la strategia
Con il PM si vuole monitorare:
, competenze, impegno e coinvolgimento
, coerenza tra obiettivi personali e aziendali
, efficacia e efficienza delle politiche di gestione delle RU
Per svolgere la sua funzione è necessario:
- avere criteri di distinzione tra buona e cattiva prestazione
Obiettivo = ciò che deve essere realizzato dalle persone
, sottoforma di: . attività da svolgere
. risultato
, relativi a: . individuo
 . organizzazione
, devono essere condivisi e accettati
Standard di performance
, quando non è possibile stabilire risultati definiti
, quando si tratta di obiettivi da perseguire con continuità
- valutare le tecniche di misurazione della performance
Raggiungimento degli obiettivi
Livelli di competenza
Standard di prestazione
Quantità prodotte
- individuare come il PM può essere utile alla DRU
il PM serve a : , motivare
, segnalare i risultati prioritari
, compensare i contributi forniti

Come migliorare la performance

Organizzazione a elevate prestazioni  orientata al cliente e alla sua soddisfazione
Attraverso il miglioramento continuo dei prodotti
. organizzazione del lavoro con ruoli flessibili
. lavoratori con elevate conoscenze e competenze orientare al risultato
. politiche di reclutamento e selezione progettate per attirare e trattenere le
persone giuste
Strumenti: ° formazione a tutti i livelli
° ascolto del cliente per capire come cambiano le sue aspettative
° impegno sulla qualità
° responsabilizzazione del front line
° privilegiare il lavoro di gruppo
Flessibilità e performance
Flex  * strumento per la riduzione dei costi e per l’adattamento alle pressioni
della concorrenza
* associata a creatività, velocità, generazione di valore per azionisti e
stakeholders
° adattiva : attitudine a rispondere alle esigenze di un’altra parte del sistema o di
altri attori
 ° integrativa : capacità di tutti gli attori e di tutte le parti del sistema di
rispondere
alle esigenze reciproche e di migliorare il potenziale di performance del sistema
3 dimensioni di flex: 3 livelli di analisi della flex:
1- temporale a- sistema economico e sociale
2- spaziale b- singola impresa
3- economica c- fattori produttivi dell’impresa
Performance e commitment
Per mobilitare l’energia delle persone devono essere coinvolte, impegnate e
responsabilizzate; accade solo se:
. la leadership non appartiene a poche persone
. i lavoratori hanno gli strumenti, la formazione e l’autorità per fare al meglio il
loro
Lavoro
. le info sono condivise
. l’empowerment e il coinvolgimento sono perseguiti con continuità

12. VALUTARE LE RISORSE UMANE

- oggetto della valutazione (posizione, persona, risultati)
- tecniche di valutazione
Vari modi di intendere la valutazione:
1- espressione di una relazione gerarchica
valutazione come parte del processo di valorizzazione delle RU
2 - espressione di una relazione di condivisione mix importante
per
messa in comune di info e conoscenze scegliere l’oggetto
3 - espressione di una relazione di scambio della valutazione
verifica dei presupposti perché avvenga la transazione
Obiettivo:
quantificare il valore associato alle caratteristiche della persona, ai suoi
comportamenti, al ruolo ai risultati ottenuti
La valutazione ha significati e forme diversi a seconda della cultura aziendale e a chi si
rivolge:
 * riconoscimento e certificazione dei ruoli  aziende con alto grado di
conflittualità
e norme contrattuali dettagliate
* controllo se i comportamenti rispettano gli standard  aziende orientate
all’efficienza
* feedback per accrescimento della conoscenza  aziende orientate
all’innovazione
e alla gestione della conoscenza
Il feedback di ogni valutazione può essere suddiviso in:
- feedbackward (fornire ai lavoratori le info necessarie a svolgere il lavoro)
- feedforward (utilizzare conoscenze e competenze per prendere decisioni
strat)
1. VALUTAZIONE DELLA POSIZIONE
priorità dell’organizzazione sulla persona
. pagare il posto a prescindere della persona
. impersonalità della relazione di lavoro
JOB EVALUATION = metodo oggettivo di valutazione per comparare i valori relativi della
diverse mansioni per avere una struttura retributiva razionale e bilanciata
Obiettivi: , fare in modo che la struttura retributiva non sia influenzata dal mercato
esterno del lavoro
, porre la struttura retributiva sotto il controllo della gerarchia organizzativa
, ridurre i costi di transazione
, legittimare i differenziali retributivi

Fasi: 1. job analysis (esame approfondito delle posizioni di lavoro)

2. job description (esposizione scritta di compiti, metodi, attrezzature,
responsab.)
3. job specification (esposizione scritta di requisiti professionali, condizioni
Ambientali, sforzo e responsabilità di ogni posizione)
4. job evaluation (definizione del valore relativo di ogni posizione)
Metodi di job evaluation:
a) non quantitativi
1- job ranking
. graduatoria in ordine di valere
. i compiti sono classificati uno per uno
. parametri: difficoltà, importanza, tempo di apprendimento, ...
 . non offre una base quantitativa per la differenziazione retributiva
2- job classification (job granding)
. creazione di classi e sottoclassi di inquadramento
. alle classi vengono assegnati i compiti
. non adatto ad analizzare il differenziale retributivo
b) quantitativi
3- metodo del punteggio
. le mansioni aziendali hanno elementi costitutivi comuni: fattori
. fattori: , requisiti professionali
, responsabilità
, sforzo
, condizioni ambientali
. le mansioni si differenziano per l’intensità della presenza di questi fattori
. i compiti sono raggruppati in famiglie all’interno delle quali si identificano i
compiti chiave e i loro fattori retributivi
. i fattori retributivi vengono ponderati assegnando poi un punteggio
complessivo al compito chiave che moltiplicato per un parametro chiave
da il valore della retribuzione
4- comparazione dei fattori
. a ogni fattore viene attribuita una quota di salario
. si confronta il peso di un fattore in compiti diversi
5- metodo di Hay
. metodo quantitativo a punteggio
. adatto per posizioni manageriali

. supera il limite della non confrontabilità con gli andamenti del mercato del
lavoro
. fattori valutati:
, competenza (know how)
, problem solving
, responsabilità e finalità (accountability)
. principi di valutazione
, aumenta l’importanza della posizione  maggiore peso del problem
solving e dell’accountability
, posizione di linea  maggiore peso dell’accountability
6- global granding system
 . suddivide il peso di tutti i ruoli aziendali in 25 classi in base a una matrice
quantitativa, al contributo offerto al business e a 7 fattori
(macrocompetenze)
difficoltà di applicazione della job evaluation:
_ i costi di transazione del mercato interno del lavoro possono essere ugualmente
elevati a causa del potere contrattuale di alcune categorie
_ difficoltà di ridurre a dimensione oggettiva il rapporto individuo-organizzazione
_ l’innovazione tecnologica altera le posizioni (obsolescenza o nuove posizioni)
_ difficoltà di sviluppare strumenti analitici per monitorare cambiamenti nei
contenuti delle posizioni
BROADBANDING
= raggruppare più posizioni in una stessa classe
- difficoltà della job evaluation classica
. con strutture organizzative piatte e snelle
. per seguire carriere orizzontali e trasversali
Effetti : , aumenta la flex organizzativa
, slega la remunerazione alla posizione occupata
, favorisce carriere in strutture piatte
, favorisce l’ampliamento delle competenze delle persone
, semplifica il problema di classificazione delle posizioni
2. VALUTAZIONE DELLA PERSONA
Sistema di valutazione soggettivo: retribuire il lavoratore non solo per quello che fa e
per il ruolo che ha, ma anche per quello che sa fare
 analisi contestuale di:
. sistema sociale e sistema tecnico
. caratteristiche dell’individuo (qualifica)
Job Evaluation Skill Evaluation
antropomorfizzazione
Criterio dominante reificazione degli attori
dell’organizzazione
l’individuo si adatta alla l’individuo struttura la
Rapporto con la posizione
posizione posizione
ricerca del più adatto alla
Selezione ricerca di potenzialità
posizione
Inserimento acculturazione innesto
Sviluppo addestramento formazione
delle determinanti della
Incentivazione della prestazione
performance
Compensation paga di posto skill based pay
Strumenti:
° Assessment Center
. valutazione basata su osservazione di comportamenti in simulazioni
Individuali o di gruppo 
. valutatori professionisti e aziendali
. interviste e questionari
. finalità: - valutazione del potenziale a coprire ruoli di responsabilità
- individuare aree di miglioramento
- valorizzazione e crescita manageriale
- selezione interna e esterna
° Approccio per Competenze
Competenze = insieme di comportamenti osservabili e misurabili e di
caratteristiche personali combinati con conoscente e abilità
che
la persona deve avere per coprire un determinato ruolo
Comportamenti = azioni osservabili che la persona attua per raggiungere
un
risultato specifico
Conoscenze = info acquisite attraverso un percorso di studi,
l’addestramento e
l’esperienza
Abilità = efficace applicazione di conoscenze e comportamenti
. individuo e posizione assumono una forma unica e indistinta
. metodi: - competenza come esito formativo
- competenza come caratteristica che permette una prest
migliore
- competenza come strategia di risoluzione dei problemi
. dopo aver individuato le competenze, devono essere contestualizzate per
poterle gestire in modo opportuno
. applicazioni: - selezione, formazione, sviluppo professionale
- valutazione delle prestazioni
- pianificazione delle successioni
- valutazione dei programmi di formazione e sviluppo
profes
° Valutazione a 360 Gradi
. far valutare una persona dai suoi collaboratori, dai superiori, dai colleghi e
 dai clienti
. strumento: - di sviluppo (per fa prendere coscienza dei propri
comportamenti e migliorarsi)
- di gestione (per valorizzare i comportamenti)
- culturale (per diffondere i valori della cultura)
3. VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE
Prestazione Risultato
(Input) (Output)
Insieme di comportamenti lavorativi che È quantificabile
conducono ad un risultato . può dipendere dalla prestazione di più
attori
. può essere lontano dalla prestazione
= tecniche e procedure volte a fornire sistematicità e coerenza alle differenziazioni
retributive basate sui comportamenti dei singoli lavoratori
* rivolte a: , incentivare la produttività
, rendere elastico il mercato interno del lavoro
, coinvolgere il management nella gestione di una parte della retribuzione
, dare il supporto retributivo a particolari politiche di RU
Finalità:
- di direzione e controllo
. fornire un feedback ai lavoratori
. sviluppare info per decisioni sulle variazioni retributive o sulle promozioni
. dare segnali in caso di prestazioni insoddisfacenti
- di assistenza e sviluppo
. fornire consulenza e coaching ai collaboratori
. motivare i collaboratori
. capire e diagnosticare i problemi organizzativi

Problemi che si incontrano con le procedure di valutazione:

_ opposizione generata dalla mancanza di fiducia nei valutatori e
nell’organizzazione
_ inadeguatezza del sistema di valutazione e dei valutatori derivante da
ambiguità
degli standard o incapacità ad usarli
Strumenti:
1) Scale di valutazione
 - suddivisione delle caratteristiche del compito in fattori i identificazione
nel
compito e nelle responsabilità
- il fattore può essere rilevato con diverse intensità e poi tradotto in valore
- i fattori devono essere:
. significativi
. facilmente individuabili
. non ambigui
. idonei a valutare la prestazione e non l’individuo
- la scala deve essere comparabile, accettata e comprensibile
2) Metodo del confronto
- ciascun membro di un gruppo viene comparato agli altri componenti
- graduatoria: . globale oppure confronto a coppie
. per fattori
3) Distribuzione forzata
- il valutatore distribuisce i giudizi secondo percentuali prefissate
- evita la tendenza a contrarre i giudizi su valori più elevati
- è a somma zero
4) Liste di controllo
- il valutatore sceglie, da una lista contenente descrizioni sintetiche di
particolari caratteristiche e comportamenti, quelli che meglio si adattano al
soggetto da valutare
- al valutatore non è nota la rilevanza delle caratteristiche nella lista
- si ottiene una descrizione
5) Incidente critico
- rilevazione e valutazione di comportamenti particolarmente rilevanti ai fini
dell’assolvimento della funzione
- pregio: non si ancora ai giudizi ma ai fatti
- difetto: arbitrarietà nella scelta dei fatti

6) Valutazione per obiettivi - Management by objectives

- verifica della misura in cui gli obiettivi sono stati raggiunti
- obiettivi: . legati al sistema delle ricompense
. controllabili anche dal lavoratore
. proporzionati alle capacità professionali
 . chiari e comprensibili
. condivisi dal lavoratore
. ragionevoli e realizzabili
- metodo utilizzabile per posizioni in cui l’autonomia e la discrezionalità
della persona sono in grado di condizionare i risultati (manager)
- vantaggi: . incoraggia la partecipazione
. riduce i costi d’uso della gerarchia
. sostiene la crescita professionale
. utilizzabile nei processi di cambiamento organizzativo
- svantaggi: . fallisce se i lavoratori non sono adeguati a
sostenere
responsabilità
. può favorire comportamenti orientati al breve periodo
. può essere macchinoso
. richiede partecipazione e coinvolgimento
La valutazione è uno strumento per gestire la relazione tra azienda e persone
 è necessario che le procedure di valutazione siano:
_ orientate alla gestione di tale relazione
_ fortemente contestualizzate
_ sottoposte periodicamente a verifica
La valutazione non deve essere:
, un rito , una procedura
, un una tantum , un processo di giudizio
È necessario inoltre che ci sia giustizia procedurale nell’attività di valutazione.

Errori da evitare:
a- effetto alone (rischio che il valutatore si lasci influenzare)
b- effetto alone successivo (confronto con il valutato precedente)
 c- errore sistematico (il valutatore utilizza una propria scala valutativa; i giudizi
non
sono più comparabili)
d- errore mediano o tendenza a giudizi medi (tendenza a dare giudizi che non si
scostano troppo dai valori medi; intenzionale per paura di non essere in grado di
di giustificare il giudizio)
e- errore di generosità (sopravalutare il valutato; coscientemente o no)
f- componente affettiva (influenza di sentimenti personali; anche in buona fede)
Indicatori di performance della valutazione:
- percentuali di posizioni valutate
posizioni
valutate x 100
posizioni
- percentuale di
contenzioso sulla valutazione
valutazioni
contestate x 100
posizioni valutate
- percentuale del costo
della valutazione sul costo del personale
costi complessivi di
valutazione x 100
costi del personale
- percentuale di
dipendenti valutati
personale
valutato x 100
organico medio
13. RICOMPENSARE LE RISORSE UMANE
- retribuzione
- variabilità retributiva
Pressioni che influenzano le politiche retributive:
. globalizzazione
. nuove tecnologie
. nuove forma di organizzazione del lavoro
. uso di sistemi di incentivazione per attrarre le persone più qualificate
. crisi dei sistemi pensionistici
Finalità delle politiche retributive:
attirare, trattenere, motivare le persone con le caratteristiche idonee al
perseguimento degli obiettivi aziendali
Task e strumenti delle politiche retributive:
- legittimità  contratti
- economicità  programmazione, budget del personale
- competitività esterna  indagini retributive  Livello (*)
- equità interna  valutazione 3p  Struttura (*)
- sollecitazione e riconoscimento contributi  variabilità retributiva,
incentivazione,
premi di risultato  Dinamica (*)
(*)  parametri della politica retributiva
Scambio asimmetrico
MODELLO DÌ PORTER E LAWLER
La logica che regola la politica retributiva può essere compresa richiamando la
relazione tra ricompensa e motivazione
La motivazione agisce su 3 fattori
1. sforzo
2. prestazione
ricompense
3. soddisfazione
valore della estrinseche e
ricompensa intrinseche
competenza

SFORZO PRESTAZIONE SODDISFAZIONE

probabilità che al contesto equità

risultato segua organizzativo percepita
una ricompensa
 1- Valore della ricompensa
Le ricompense possono essere apprezzate diversamente dai singoli individui a seconda
dei bisogni e della personalità
2- Probabilità stimata che allo sforzo segua la ricompensa
La probabilità di percepire la ricompensa pondera il valore della ricompensa stessa
3- Sforzo
= energia e impegno messi nello svolgimento del compito
Non è sufficiente per definire la performance perche questa dipende anche da:
4- Competenze
Caratteristiche personali (difficilmente modificabili) e abilità acquisite (modificabili)
5- Percezione del ruolo e contesto organizzativo
Interpretazione del contributo che deve fornire all’organizzazione
6- Performance
= prodotto dello sforzo
7- Ricompense
Contropartita della prestazione
. intrinseche (della persona)
. estrinseche (gestite dall’organizzazione; retribuzione, carriera,...)
Le ricompense percepite in precedenza contribuiscono a definire la probabilità
associata al valore della ricompensa
8- Equità percepita
. personale: in rapporto alla sua performance
. in rapporto ai colleghi
9- Soddisfazione
Determinata dal grado in cui il lavoratore percepisce come equo e adatto quanto
ricevuto
Ruolo rilevante sulla motivazione e sulla soddisfazione
Dipende da: , percezione di giustizia delle relazioni interpersonali
, rapporto tra contributo e ricompensa
, comparazione con rapporti di altre persone
Azioni che il soggetto può attivare in situazioni di percezione di non equità:
° riduzione del proprio contributo
° richiesta di aumentare la ricompensa (voice)
° distorsione cognitiva
 ° azione sugli altri
° cambiamento dei termini di confronto
° exit
Composizione della retribuzione:
* Paga Base Aziendale
. paga base contrattuale
. superminimo collettivo aziendale
* Personalizzazione
. superminimo individuale
. scatti di anzianità
. voci legate al rendimento (straordinari, situazioni a rischio,...)
Le voci della retribuzione posso essere raggruppate in base a:
° soggetto erogante
. retribuzione aziendale
. retribuzione sociale
° soggetto che la percepisce
. lavoratore
. società (oneri, contributi sociali)
° tempo di erogazione
. retribuzione attuale
. retribuzione differita (mensilità aggiuntive, tfr)
° prestazione
. retribuzione diretta
. retribuzione indiretta (ferie, festività)
° modalità di fissazione
. contrattuale
. aziendale
. individuale
° variabilità
. retribuzione variabile (rendimento,...)
. retribuzione fissa
POSIZIONAMENTO RETRIBUTIVO
= valore medio di retribuzione che l’impresa decide di pagare
Curva che interpola i punti retributivi di un’impresa
3 livelli di riferimento:
 -- definito dalla contrattazione collettiva (saggio medio sotto del quale non si
>
scende)
-- livello medio del mercato del lavoro (imp con caratteristiche simili,stesso
mercato)
-- definito dall’ability to pay dell’azienda (capacità retributiva)

L’impresa deve decidere di posizionarsi:

- sulla media del mercato (attrazione)
- sopra la media del mercato (basso turnover)
- sotto la media del mercato (alto turnover) (attività che non richiedono
qualifiche)
La DRU non può attendere la reazione del mercato per capire il proprio posizionamento
retributivo  Indagini Retributive
Obiettivi: , fornire dati sulla dinamica retributiva
, dare info sulle politiche e sulle procedure di incentivazione
, promuovere lo sviluppo di procedure di controllo dei costi retributivi
STRUTTURA RETRIBUTIVA
= parametro che stabilisce l’ammontare della retribuzione per le diverse posizioni di
lavoro o per diverse qualifiche
Permette di comprendere i differenziali retributivi tra:
- posizioni equivalenti o livelli uguali
- posizioni o livelli diversi nella stessa impresa
- posizioni o livelli di diverse imprese
Mobilità retributiva: * orizzontale (all’interno della classe)
* verticale (passaggio di classe)
I differenziali però devono essere: . non troppo elevati per non perdere l’equità
percepita
da lavoratori appartenenti a classi inferiori
equità interna
. abbastanza elevati da generare desiderio di
carriera
l’idea che le maggiori competenze sono apprezzate
Caratteristiche che la struttura retributiva dovrebbe avere:
- in grado di assicurare equità interna e competitività esterna
- contrattualmente e legalmente corretta
- comprensibile e accettabile
- semplice da amministrare
 - incentivante
- contestualizzata alle esigenze specifiche dell’organizzazione
DINAMICA RETRIBUTIVA
= parametro che stabilisce la variazioni salariali nel tempo
- vincoli  _ posti dalla contrattazione collettiva
. redistribuzione degli aumenti di produttività
. distribuzione del reddito
. rinnovi contrattuali
_ normativi
Obiettivi della gestione della dinamica normativa:
° correggere alterazioni non volute alla struttura
° anticipare e controllare eventuali tensioni del mercato del lavoro
° gestire il ciclo di vita professionale
° sollecitare prestazioni in linea con obiettivi aziendali
° incentivare e motivare (ottenere identificazione del lavoratore nei risultati)
Strumenti: classificati secondo due variabili
° variabilità
° orientamento temporale
Aumenti
reversibili e variabili irreversibili e fissi
. Cottimo . Promozioni e
al . Profitsharing aumenti di merito
passato . Gainsharing basti sulla
Orientamento

. Bonus prestazione

. Aumenti di merito
al . Benefit di
basati sul potenziale
futuro status
. Carriera retributiva

1. Cottimo (retribuzione a rendimento)

Legare parte della retribuzione a un risultato produttivo, determinato con
standard
Convenienza all’uso quando:
. esiste una relazione significativa tra intensità dell’impegno e risultato e
questa relazione è misurabile
. c’è vantaggio economico (incidenza cf per unità cala al crescere dei cv)
. non ci sono altri strumenti per stimolare la prestazione
2. Profitsharing
Formula che assegna una parte della retribuzione sulla base del risultato
economico dell’impresa nel suo complesso
Condizioni di applicazione:
. elevata interdipendenza tra unità organizzative
. nelle fasi di avvio e sviluppo dell’azienda
. imprese che operano in mercati turbolenti
. imprese con sviluppate politiche di incentivazione

Rischi:
.basso impatto motivazionale in caso di elevata distanza tra contributo
individuale e risultato d’impresa
. bassa flex strategica
. limitate possibilità di controllo
. rischio di orientamento al breve periodo
3. Gainsharing
Formula che assegna una parte della retribuzione sulla base di indici di risultato
(contenimento costi, miglioramento qualità,...)
Piano Scanlon e Piano Rucker
Condizioni di applicazione:
. vincoli tecnologici che permettono recupero di efficienza
. imprese con strategie di razionalizzazione in ambiente stabile
. unità organizzative non al massimo della loro efficienza potenziale
. cultura organizzativa che favorisce la condivisione delle conoscenze
. le dimensioni dell’impresa consentono di evidenziare il legame tra
comportamenti e retribuzioni
Rischi:
. free riding (nascondere dietro al gruppo il poco impegno)
. rigidità delle formule di distribuzione del premio
. premio a chi parte da situazioni di inefficienza senza considerare chi parte
a
livelli già elevati
. produttività e efficienza sono condizioni necessarie ma non sufficienti per
un
risultato economico significativo
4. Benefits
 Erogazioni in natura o in servizi che vanno in aggiunta alla retribuzione principale
. strumenti con finalità previdenziali e assistenziali (non immediatamente
Usufruibili)
. perquisites: beni o servizi di immediato utilizzo (buoni pasto, rimborsi
spese)
5. Aumenti di merito
Assegnazione stabile di incrementi retributivi in base a una valutazione globale di
coinvolgimento del lavoratore
. coinvolgimento della line nella gestione della retribuzione
. politica coerente con strategie d’impresa di lungo periodo

6. Carriera retributiva
Aumenti retributivi irreversibili legati alla seniority aziendale
Curve retributive di anzianità
. consente una fusione tra dimensione oggettiva e dimensione soggettiva
. favorisce l’integrazione del lavoratore nel proprio ruolo
. esclude possibili conflitti tra lavoratori anziani e meno anziani
PROGETTAZIONE DI SISTEMI DI RETRIBUZIONE VARIABILE
Bisogna tenere conto di:
. dimensione aziendale
. composizione dell’organico
. sistema motivazionale
. stato delle relazioni sindacali
. clima aziendale
. caratteristiche del management
. tecnologia e organizzazione del lavoro
. richieste del mercato
. cultura aziendale
Il piano di variabilità retributiva  caratteristiche
, comunicato e compreso
, deve fornire feedback frequenti
, i lavoratori devono poter avere un ruolo nella gestione del piano
, impatto retributivo significativo
, i parametri devono essere: . semplici . comprensibili
. noti . traducibili (nel ris)
 . confrontabili . influenzanti (il comp)

Approcci Algoritmico Situazionale Misto

Caratteristiche Uso di formule Procedure flessibili e
applicate adattive per Mix
uniformemente situazioni specifiche
Strumenti Bonus individuali Distribuzione di un
Gainsharing
Superminimi fondo definito con
Profitsharing
Aumenti di merito un algoritmo
Vantaggi Bassa conflittualità, Supporta politiche
Flessibilità e capacità
bassi costi di retributive
di adattamento
transazione segmentate
Svantaggi Elevati costi di Difficoltà di Complessità di
cambiamento controllare il sistema gestione
Livello di Generalità del Individuo
Gruppo
applicazione personale Segmenti specifici del
Individuo
Settori aziendali personale
Condizioni di Ambienti non
Ambienti stabili Ambienti turbolenti
applicabilità omogenei
Variabilità individuale o di gruppo?  scelta del livelli di aggregazione
* Individuo
Dinamica retributiva individuale realizzata attraverso:
. superminimo individuale
. valutazione di merito
. bonus
Condizioni di applicazione:
. apporto personale isolabile
. compiti con elevata autonomia
. la cooperazione non è essenziale per il raggiungimento del risultato
. individualismo come componente della cultura aziendale
Rischi:
. difficoltà a mantenere la coerenza del sistema
. rigidità organizzativa
. tendenza a porre obiettivi troppo facili da raggiungere
. vincoli economici
. deterioramento del clima aziendale
. sviluppo di comportamenti competitivi
* Gruppo
I risultati del gruppo vengono presi come riferimento per l’erogazione retributiva
 Con: - parametri oggettivi
- parere di un gruppo di valutazione
Condizioni di applicazione:
. l’apporto di ciascuno è legato a quello egli altri membri del gruppo
. facile identificazione dei gruppi e team based organization
. strategia di flessibilità
. ridotte possibilità di comportamenti opportunistici
. socializzazione del sistema di ricompense
. cultura che favorisce l’imprenditorialità collettiva
Rischi:
. free riding
. livellamento della performance individuale
. incompatibilità culturali
. competizione individuale
. competizione tra gruppi
Variabilità retributiva manageriale
 come legare la retribuzione del dirigente (o del quadro) con i risultati d’impresa
L’accordo di variabilità dovrebbe:
. essere semplice
. tenere conto della coerenza tra obiettivi individuali e risultato aziendale globale
. fare riferimento a grandezze misurabili con certezza
. porre obiettivi non di lungo periodo (a meno che non si voglia trattenere il
manager)
Rischi:
, orientamento al breve periodo
, formule che premiano la sfortuna
, asimmetrie informative che sono all’origine di effetti di sovra-retribuzione
STOCK OPTION
= contratti che assegnano al manager la facoltà di acquistare opzioni su azioni
Uno degli strumenti più efficaci per l’incentivazione di lungo periodo
Vantaggi:
- allineamento degli interessi dei manager a quelli degli azionisti
- incentivazione alla creazione di valore nel medio-lungo periodo
- attrazione e fidelizzazione dei manager
- identificazione dei manager con l’impresa
Svantaggi: comportamenti opportunistici da parte di manager:
 - decisioni volte a massimizzare il beneficio personale a scapito dell’interesse
Degli azionisti
- il manager può utilizzare la propria posizione e le info che ha per influenzare a
Proprio vantaggio le quotazioni azionari
- il manager può uscire dopo aver esercitato l’opzione

1. STRATEGIA E RISORSE UMANE

- analisi del rapporto tra strategia e gestione delle RU
3 approcci:
1. Lineare
Cosa produrre  strategia
Come produrre  organizzazione
. una volta definita la strategia sarà costruita la struttura più adatta e
verranno inserite le risorse umane necessarie
. ambienti stabili
. concentrazione del potere al vertice
2. Interdipendente
Strategia, struttura e gestione delle RU si influenzano reciprocamente e
sono
esposte all’influenza dell’ambiente a cui cercano di adattarsi
. ambienti complessi e variabili
. diffusione del potere a diversi livelli decisionali
. la strategia di domani sarà il prodotto dell’attuale struttura
3. Evolutivo
La struttura, modellata sul rapporto impresa-ambiente, ha la capacità di
modificarsi e evolversi sotto la spinta di una pluralità di soggetti
. creare alternative che generano valore con la combinazione di elementi di
varietà e variabilità
. permette di cogliere anche i processi di trasformazione delle forme
istituzionali e delle organizzazioni in relazione ai cambiamenti tecnologici e
dei
mercati
Impostazioni diverse di studi di strategia:
 _ Porter  impostazione centrata sul contesto competitivo
il settore è influenzato dalle 5 forze della competizione
3 possibili strategie per il posizionamento: . leadership di
costo
. differenziazione
. focalizzazione
_ Resouces Based View  impostazione centrata sulle risorse
Il vantaggio competitivo si ottiene attraverso
l’acquisizione di risorse interne differenziate rispetto a
quelle accessibili dai concorrenti (capacità distintive)
. l’unità di analisi è la singola impresa e non il settore
. invisible assets
2 modi di creazione coerenza tra strategia e gestione delle RU:
* Approccio Strumentale
Definita la strategia, le RU sono soggetti passivi sulla quale si interviene perche
risponda ai bisogni de business
* Approccio Costitutivo
Le RU possono entrare in maniera decisiva nella creazione del vantaggio
competitivo
 . stock di competenze disponibili  capitale intellettuale
. flusso di prestazioni erogate  conoscenza
Capitale intellettuale :
+ capitale umano (skill, conoscenze, competenze)
+ capitale sociale (relazioni)
+ capitale organizzativo (processi e routine)
Una risorsa per creare valore deve essere:
, eterogenea (diversa da impresa a impresa)
, non perfettamente mobile (non trasferibili attraverso il mercato)
, rara
, inimitabile
, insostituibile
, generatrice di valore
 competizione non solo nel mercato dei prodotti ma anche in quello delle
risorse
per attrarre skill e competenze migliori
vantaggio competitivo derivante da capacità di gruppo  sostenibilità più elevata
conseguire vantaggio competitivo con le RU richiede una DRU critica, orientata a
questo obiettivo
limite: le politiche del personale sono visibile e facilmente imitabili
(benchmarking)
limite apparente perché la loro efficacia dipende anche dal’esperienza
accumulata e dalle risorse stesse
Le persone sono portatrici di abilità, capacità e competenze la cui combinazione
genera vantaggio competitivo sostenibile.
Le politiche di gestione delle RU sono in grado di sostenere in vantaggio competitivo se
e in quanto impattano sulle core competencies attraverso lo stock e il flusso di
competenze.

CONFIGURAZIONI DELLA DRU

1) Amministrazione del personale
Task: curare gli aspetti amministrativi del rapporto di lavoro
Segmentazione: per categorie contrattuali definite dalla legge
Valutazione: legittimità e correttezza amministrativa
Diffusione: piccole imprese, grandi imprese burocratizzate, amministrazione
pubblica
- la DRU è un’appendice della funzione amministrativa
- spesso è data in outsourcing
- assenza di strumentazioni tecniche e di politiche formalizzate
- relazioni minime con il vertice e con la line
2) Gestione del personale
Task: supporto tecnico al vertice e alla line per attivare le scelte
Segmentazione: in base al ruolo organizzativo
Valutazione: efficacia e efficienza nell’impiego delle RU
Diffusione: medie e grandi imprese che operano in business stabilizzati
- può godere di due tipi di autonomia:
. organizzativa (collocazione organizzativa autonoma e differenziata
rispetto
alla funzione amministrativa e alla line)
 . politica (i responsabili del personale hanno un potere diretto sulle politiche
delle RU
- posizione di staff o di staff-line
- rapporti di interdipendenza con il vertice e con la line
3) Direzione e sviluppo delle risorse umane
Task: costruire coerenza tra strategia, struttura organizzativa e sviluppo delle
risorse umane; supporto alla strategia d’impresa
Segmentazione: per famiglie professionali, stakeholders interni e esterni e key
people
Valutazione: contributo al vantaggio competitivo attraverso lo sviluppo di
caratteristiche distintive
Diffusione: imprese basate sull’innovazione che operano in ambienti concorrenziali
e tecnologici molto dinamici
- posizione staff-line con elevata pervasività
- rapporti interattivi con il vertice e con la line

MODELLO DI ULRICH  DRU multiruolo

Modello che sottolinea che i professionisti delle RU devono:
, assicurare la copertura di ruoli strategici e operativi
, essere controllori e partner
, assumersi responsabilità su obiettivi qualitative quantitativi di breve e lungo
Termine
il loro contributo alla generazione di valore richieder la copertura di ruoli complessi
Ruoli ordinati su due assi:
- verticale: focus e orientamento
- orizzontale: processi e persone
focus strategico
orientamento di lungo periodo
processi Agente di Cambiamento person
Business Partner
(trasformazione e e
(esecuzione della strategia)
innovazione organizzativa)
Gestore Employee Champion
(costruzione di infrastrutture (incremento del
efficienti) commitment e delle
 capacità del personale)
focus operativo
orientamento di breve periodo
a- Business Partner
Aumenta la capacità dell’organizzazione di attuare la strategia
. riduzione dei tempi tra concezione e esecuzione
. migliora le capacità di rispettare le esigenze dei clienti
. assicura un’esecuzione più efficace e efficiente della strategia per avere
migliori risultati economici
b- Agente di Cambiamento
Migliora la capacità dell’impresa di progettare e attuare i cambiamenti
. riduzione tempi di realizzazione delle attività organizzative
. identifica i problemi, crea relazioni di fiducia, trova le soluzioni e realizza i
Piani di azione
c- Gestore
Assicura procedure efficaci e efficienti di selezione, formazione, valutazione e
remunerazione
. necessario monitoraggio costante e frequenti riformulazioni delle
procedure
d- Employee Champion
Gestisce il contributo delle persone assicurando lo sviluppo del loro commitment
e delle loro competenze
Outsourcing della funzione RU
Si è cominciato dai payroll (stampa all’esterni delle buste paga) per passare poi anche
al reclutamento, alla selezione alla formazione, alla gestione delle politiche retributive
fino ad arrivare alla gestione integrata dello sviluppo delle risorse umane
Obiettivi: - efficienza: riduzione dei costi
- efficacia: miglioramenti del servizio grazie a competenze
specialistiche
- strategia: soddisfazione del personale, comparazioni,...
2. IL CICLO DEL VALORE DELLE RISORSE UMANE
- creazione del vantaggio competitivo attraverso le persone

persone relazioni

valorizzazione prestazione

La DRU deve dare valenza strategica alle proprie attività  modello del ciclo del valore
Dalle persone al valore:
. il ciclo parte dalle persone che sono portatori di capitale umano
. le persone reperibili sono solo delle potenzialità; per essere utilizzate devono
entrare in relazione con l’azienda
. una volta collegate le persone vengono immesse nell’organizzazione dove
svolgono la loro prestazione funzione del contesto organizzativo e tecnologico
 . la valorizzazione della prestazione è funzione della capacità d’impresa di
inserire il valore generato dalla RU nella catena del valore aziendale, dei clienti e
degli stakeholders
PERSONE
Il valore che apportano dipende da:
. caratteristiche e competenze personali
. coinvolgimento dell’individuo
Competenza = caratteristica intrinseca dell’individuo collegata a una prestazione
efficace
, di soglia  caratteristica essenziale per ricoprire un determinato ruolo
, distintiva  caratteristica che differenzia la prestazione
Le competenze si manifestano sottoforma di:
- motivazioni (bisogni,...)
- tratti (caratteristiche fisiche, comportamentali, psichiche,...)
- idea di sé (valori, atteggiamenti,...)
- conoscenze (info, teorie,...)
- skill (capacità di eseguire un determinato compito)
Le competenze sono l’esito di un processo di apprendimento
 devono essere scoperte, stimolate, contestualizzate, conservate e difese
Possono essere prodotte all’interno dell’impresa o sul mercato del lavoro

RELAZIONI
= definizione del contratto: _ giuridico
_ psicologico
_ sociale
Si sviluppano sempre più nuove tipologie di RU  l’azienda deve riconoscere quali
sono
le relazioni più appropriate da
attivare
la relazione che l’organizzazione instaura con la persona è caratterizzata da due
dimensioni: , rispetto per la persona (correttezza)
, coinvolgimento emotivo (attenzione, commitment)
+ Azienda Azienda
Coinvolgiment paternalista integrata
Azienda Azienda
o
 opportunistica tecnocratica
-
- rispetto +
PRESTAZIONE
= valore generato dall’apporto delle persone
È gestita dall’attività direzionale e dall’organizzazione del lavoro
 fine di garantire che venga erogata con uno spirito collaborativo (che non
sempre
è garantito dal contratto)
VALORIZZAZIONE
- per l’impresa: incontro col mercato
- per la persona: riscossione del premio (monetario e psicologico)
Per le funzioni relative all’organizzazione e al personale  criterio di misurazione:
utilità trasferita al cliente
L’adozione del modello del ciclo del valore delle RU consente di integrare le politiche e
le strumentazioni del personale con le scelte strategiche e operative dell’azienda
Valore e vantaggio competitivo
 generare valore in misura maggiore dei concorrenti
Capacità che dipende dal capitale intellettuale e dal capitale fisico (strumenti,
macchinari)
Il sistema di gestione delle RU può essere valutato in termini di:
- valore (capacità di ridurre i costi o aumentare la qualità dei prodotti)
- rarità (diffusione delle pratiche di gestione delle risorse umane)
- imitabilità
Bisogna evitare di isolare una sola politica a cui attribuire la cause del successo
Effetto istituzionalizzazione = le organizzazioni subiscono dall’ambiente esterno
pressioni a conformarsi alle politiche delle RU  inibizione al conseguimento del
vantaggio
4. QUALI E QUANTE PERSONE
- processo di programmazione del personale
- strumenti e indicatori per analizzare
. la composizione del personale
. l’andamento dell’organico aziendale
- human resource strorecard
PROGRAMMAZIONE DEL PERSONALE
= funzione che assicura la disposizione qualitativa e quantitativa di RU necessarie alla
realizzazione dei piani aziendali e ne assicura la loro gestione
Obiettivi: ° tradurre la strategia in un portafoglio di competenze definite
 ° tracciare piani si sviluppo delle persone in linea con i piani d’impresa
° controllare i costi del personale
° gestire le famiglie professionali e la mobilità (verticale e orizzontale)
° sostituire ruoli organizzativi critici
° dimensionare gli organici

Obiettivi strategici
Sistema (human re source
informativo scorecard
del
personale: stima della
domanda
- dati di Attuazione delle
organico Piano del politiche da parte
personale della DRU
- dati
economico- stima
finanziari dell’offerta

- dati
organizzativ
i

SISTEMA INFORMATIVO DEL PERSONALE

-strumento di raccolta e elaborazione dati
-strategia informativa (le persone hanno accesso ai dati e in base a questo
decidono)
-logica trasformazionale: i dati dell’organico sono integrati da una composizione
informativa complessa che integra tutte le aree aziendali (processo decisionale
allargato)
In un ambiente dinamico il controllo diretto sulle persone non è più possibile
 controllo indiretto (le decisioni degli individui sono naturalmente spinti verso gli
obiettivi della strategia
 le info strategiche devono essere diffuse a tutti i livelli aziendali
(con il sistema informativo aziendale)
La necessità di info complete però deve essere rapportata ai costi di ottenimento (che
dipendono dagli obiettivi strategici) e ai rendimenti
3 tipi di dati:
1) dati sull’organico
 Configurazioni Demografiche
Rappresentazioni grafiche che descrivono la composizione dell’organico a un tempo t
 . costruite segmentando la popolazione in base 1 o più variabili
. variabili : , dicotomiche
, categoriali
. rappresentazioni : , piramide
, palla da rugby (equilibrata)
, piramide rovesciata
 Portafoglio delle RU
La popolazione è segmentata in base a due variabili:- potenziale
- prestazioni
. dal loro incrocio è possibile individuare 4 gruppi di persone nei confronti delle
quali l’impresa si attiva in modo diverso
2) dati economico finanziari
 Costo del personale
° costi retribuivi: , retribuzione diretta
, retribuzione indiretta
, retribuzione differita
, oneri accessori
, benefit
- costo medio del personale
costo complessivo annuo del
personale
organico medio
-
costo orario del personale
costo complessivo annuo del
personale
ore lavorate

- incidenza del costo del personale sul fatturato

costo complessivo annuo del
personale
fatturato + Δ rimanenze
-
incidenza del costo del personale sula valore aggiunto
costo complessivo annuo del
personale
valore aggiunto
 consente comparazioni intertemporali e interaziendali
° costi di funzionamento della DRU
 spese dell’attività di gestione delle RU e spese amministrative
° costi di impatto
generati dall’implementazione dei programmi di gestione delle RU
3) dati organizzativi
 Tassi di Turnover
Tasso di rigiro del personale
- fisiologico (flussi naturale; pensionamento)
 - patologico: segnale di malfunzionamento delle politiche del
pers
. Cause che possono portare la persona a cambiare lavoro:
, insoddisfazione della posizione
, carichi di lavoro e stress
, bassa retribuzione
, bassa incentivazione
, mancanza di opportunità di carriera ...
. Analisi dei dati di turnover con lo scopo di aumentare il commitment e la
produttività delle persone
- tasso di turnover complessivo
entrati + usciti del periodo
x 100
organico medio del periodo

- tasso di turnover positivo

entrati periodo
x 100
organico medio del periodo

- tasso di turnover negativo

usciti del periodo
x 100
organico medio del periodo

- tasso di compensazione del turnover > 100 : politica di

entrati del periodo ampliamento
x 100 < 100 : inefficacia sistemi
usciti del periodo
di reclutamento e
. 2 limiti: , è necessario disaggregare gli indicatori (età,selezione
qualifica,...)
, non esiste un valore ottimale
- tasso di turnover nuovi assunti
elevato : inefficacia
nuovi assunti usciti nel periodo
x 100 sistemi di reclutamento e
nuovi assunti nel periodo selezione o inserimento
- tasso di sopravvivenza nuovi assunti
nuovi assunti rimasti
x 100
nuovi assunti entrati
 - tasso generale di stabilità all’anno n
persone con anzianità aziendale >
x x 100
organico all’anno (n-x)
. per valutare
l’impatto del turnover bisogna stimarne i costo
° costi diretti : riguardano la fase di entrata della persona in azienda
(attività di reclutamento e selezione)
- costo per assunto
tot costi reclutamento e
selezione
assunti nel periodo
-
costo diretto di turnover

costo per assunti per

x
assunto turnover
° costi indiretti : determinati dalla riduzione di produttività associate
all’uscita
di una persona e all’entrata di un nuovo lavoratore senza
esperienza
° costi del non-turnover : legati alla mancata uscita di un lavoratore
insoddisfatto (la permanenza può avere
un’influenza
negativa sul clima aziendale)
 Tassi di Assenteismo
Situazioni nelle quali il lavoratore non si reca sul posto di lavoro
- per normale mobilità
- per cause organizzative
, fisiologico
, patologico
. è indicatore del clima aziendale
. come conseguenza ha il calo di produttività

- tasso di assenteismo in ore

ore di assenza
x 100
ore lavorabili
 - tasso di assenteismo in giornate
giornate di assenza
x 100
giornate lavorabili

- tasso di assenteismo in assenti

assenti in una giornata media
x 100
organico medio

. altri indici dai quali trarre info sulle modalità con cui di manifesta l’assenteismo
- indice di frequenza n° medio di assenze
effettuate da ogni persona
casi di assenza in azienda
x 100
organico medio

- indice di gravità n° medio di giornate perse

da ciascun componente
giornate di assenza dell’organizzazione a
x 100
organico medio causa di assenze

- indice di durata media

lunghezza media del
Giornate di assenza periodo di assenza per
x 100
Casi di assenza ciascun caso si assenza
- volume di assenteismo
indice di indice di indice di
x x
frequenza gravità durata media

. a volte è utile che gli indici vengano disaggregati in relazione alle cause di
assenteismo o in relazione ai segmenti della popolazione (approfondimento delle
cause)
. costi generati dall’assenteismo
° costi diretti proporzionali
. retribuzione dell’assenza
. mancata produzione
. impiego di personale di sostituzione
° costi diretti non proporzionali
. costi organizzativi sostenuti per gestire l’assenza
° costi indiretti
. deterioramento del clima aziendale
. scarto tra rendimenti dell’assente e quelli del sostituto

STIMA DELL’OFFERTA
 prevedere come la popolazione aziendale si modificherà nel periodo di riferimento
* Tavole di rimpiazzo
 Considerare le possibilità di uscita/trasferimento/promozione di ogni persona
. obiettivo : individuare tra le persone quella più adatta a ricoprire la posizione
* Catene di Markov
Matrici di trasmissioni nelle quali vengono indicate per ciascuna categoria di
personale le probabilità che una persona passi da una categoria ad un’altra o
che esca dall’organico
. limite: previsioni in base a dati storici (tassi stabili)
* Renewal analysis
Dimensionare i flussi in base al fabbisogno atteso al termine del periodo di
simulazione
. ogni volta che si libera un posto una persona viene spostata da un’altra
posizione
per coprire il ruolo vacante
* Programmazione lineare
Viene definito un obiettivo ottimo in termini di organico che deve essere
raggiunto
dato un ceto numero di vincoli
. applicabile quando la relazione tra organico e vincoli è proporzionale
STIMA DELL’OFFERTA
 previsione del fabbisogno di RU in funzione di
. decisioni strategiche
. vincoli economici
. necessità della struttura organizzativa
*Metodo Delphi
Spedizione di questionari ai dirigenti i quali esprimono il loro parere in merito al
Fabbisogno
* Indici di produttività
se assume valori
output relativamente costanti
P=
organico 
fabbisogno output previsto
= P

* Indici di personale (staffing rations)

indice di personale area A personale area A
= organico tot

* Analisi di regressione
 La variazione dell’organico viene stimata al variare di determinati parametri
(fatturato, produzione, valore aggiunto,...)
Limite di tutti gli strumenti: non tengono conte dei cambiamenti che possono essere
introdotti nelle tecnologie e nell’organizzazione
HUMAN RESOURCE SCORECARD
Approccio Balanced Scorecard
 modello di pianificazione gestione degli obiettivi che si basa sulla capacità
dell’impresa di tradurre la strategia in un sistema di indicatori di performance
La strategia va tradotta secondo 4 prospettive:
1. economico-finanziaria
obiettivi economici e di bilancio
2. del cliente
clienti target e loro esigenze
3. dei processi aziendali
attività aziendali per il raggiungimento del vantaggio
4. dell’apprendimento/crescita
capacità di miglioramento e cambiamento
Indicatori:
. monetari
. quantitativi numerici
. quantitativi non numerici
Devono essere: , chiari
, semplici
, dinamici
Human Resource Scorecard
 integrazione delle RU in un sistema di misurazione della strategia
. cogliere il contributo delle persone rispetto al raggiungimento degli obiettivi di
business
. orientamento non all’efficacia e efficienza della funzione,ma verso l’impatto
esterno
Delle attività di gestione delle RU
Progettazione delle HRS:
1. la DRU è adatta alla strategia d’impresa?
. configurazioni della DRU (Ulrich, 3 configurazioni,...)
. problema: capire quali competenze dovrebbero fare parte della
professionalità degli esperti di RU per sostenere la strategia
2. il portafoglio strumento della DRU è adatto alla strategia?
. benchmarking degli indicatori di efficacia e efficienza
. scelta degli indicatori più adatti per le diverse politiche
3. il sistema di gestione delle RU è adeguato rispetto agli obiettivi di business?
. allineamento con la strategia (cultura e competenze a sostegno)
. integrazione interna (coordinamento delle diverse politiche)
. differenziazione dell’attività di gestione (in funzione dei diversi segmenti
della popolazione aziendale)
4. le politiche di gestione delle RU hanno avuto un impatto sulla strategia?
. valutare in che modo il ruolo e le competenze degli esperti di RU possono
essere di supporto al raggiungimento degli obiettivi di business
. determinazione degli obiettivi di apprendimento e crescita
 anello di congiunzione con la Balanced Scorecard