Costa G., Gianecchini M.

, Risorse Umane 3e 1

CAPITOLO 2 – Il ciclo del valore delle risorse umane

Questo caso si presta a… Riflettere sull’importanza delle fasi del ciclo del valore delle
risorse umane per favorire la capacità delle imprese di essere competitive.

Promuovere i talenti: ma con i fatti 1

Un rendimento superiore di 99 punti percentuali rispetto alla media del mercato in dieci anni.
E' il risultato che sono riuscite a ottenere le società che credono e sostengono una efficace
gestione delle risorse umane. A rilevarlo è il report "Creating People Advantage 2012"
realizzato da Boston Consulting Group, in partnership con la World Federation of People
Management Associations, che ha coinvolto 4300 executive in 102 paesi, di cui 119, tra
direttori hr ed executive, in Italia.
Lo studio ha selezionato le realtà che per almeno tre anni sono state incluse nella lista di
Fortune delle migliori aziende per cui lavorare e confrontato i loro risultati di Borsa con le
altre incluse nell'indice "S&P 500". Ma quali sono le caratteristiche vincenti che accomunano
queste aziende? "La capacità di saper manovrare nel migliore dei modi tre «semplici» leve:
creare leadership, attrarre e sviluppare talenti, misurare in modo chiaro le performance delle
proprie risorse" risponde Gennaro Casale, partner&managing director di Bcg.
Mentre tra le sfide che l'Italia si trova ad affrontare, Casale mette in evidenza: la capacità di
gestire il cambiamento culturale in un ambiente che è sempre più dinamico (nuovi business,
geografie, ristrutturazioni, competenze differenti), la gestione di una forza lavoro sempre più
vecchia, l'abilità nel coinvolgere attivamente i dipendenti ("employee engagement"),
sviluppando orgoglio e senso di appartenenza per la propria azienda.
"Più della metà dei gruppi presi in considerazione al momento non è in grado di creare
leadership all'interno della sua squadra ed è quindi costretta a scegliere all'esterno i propri
«capi» e non ha la capacità di gestire in modo adeguato i talenti ad alto potenziale con
programmi formativi dedicati" aggiunge il partner di Bcg.
E' stato poi riscontrato che i manager italiani fanno fatica a effettuare una pianificazione di
medio termine per quanto riguarda le professionalità necessarie per i prossimi 5/10 anni. Una
valutazione che invece riescono a fare molto bene i dirigenti tedeschi. Il cosiddetto strategic
workforce planning viene infatti adottato solo da una minoranza (solo il 15%). Un'altra
peculiarità italiana è che si allarga lo spread-hr. Ovvero c'è una differente percezione tra i
manager hr e le altre funzioni aziendali nella capacità della società di saper gestire il
personale: c'è ancora la necessità di sentire nel direttore delle risorse umane un partner
strategico e non solo un gestore di processi.
E tra le migliori realtà Bcg segnala Samsung per la gestione dei talenti, Bmw per la capacità
di creare leadership, Deutsche Bahn per il piano strategico della forza lavoro.

Quesiti per la discussione

Utilizza il ciclo del valore delle risorse umane per analizzare i risultati dell’indagine di Bcg
presentata nell’articolo.

1
Caso tratto con adattamenti da Il Corriere della Sera del 9 Novembre 2012

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