Costa G., Gianecchini M.

, Risorse Umane 3e 1

CAPITOLO 1 – Strategia e risorse umane

Questo caso si presta a… Discutere la relazione tra strategia, struttura e gestione delle
risorse umane.

Più di così non voglio crescere 1

«La xe una disgrasia, me creda». Quando si accalora Andrea Trevisan passa al dialetto ma il
concetto lo ribadisce più volte anche in italiano, scandendo con chiarezza il principio: «Non
assumo più nessuno, non voglio diventare più grande, altrimenti entrano i sindacati e usciamo
noi». Il mercato del lavoro ingessato, «l'idea sbagliata di applicare in un Pmi le stesse regole
di Fiat», l'inefficienza della burocrazia locale che impiega nove anni per dare l'ok
all'ampliamento di un capannone sono i grandi crucci dell'imprenditore. Che però sul piano
del business non può certo lamentarsi. «Quella va in Russia – ci spiega mostrandoci una
macchina quasi terminata – quell'altra negli Stati Uniti a United Technologies». Centri di
lavoro speciali, destinati per la maggior parte ai produttori di impianti per Oil & Gas, capaci
di sviluppare nel 2012 ricavi per 40 milioni di euro, il massimo storico per l'impresa.
L'azienda di Sovizzo, fondata nel '63 e arrivata alla seconda generazione, è stata capace di
crescere negli anni in questa nicchia, puntando con decisione sui mercati internazionali, dove
ora realizza il 95% dei suoi ricavi.
Le prime settimane di dicembre sono state vincenti, con nuovi ordini per 20 milioni di euro,
capaci di portare il portafoglio delle commesse a dimensioni tali da garantire lavoro per oltre
un anno. «Se lei mi ordina una macchina oggi – spiega Trevisan – gliela posso dare solo a
gennaio 2014».
E allora – insistiamo – perché lo stop alle assunzioni? «Io non assumo più nessuno, stiamo
bene così, se arriva altro lavoro utilizzo ditte esterne oppure gli interinali, qui non avremo più
di 100 persone».
Piccoli, d'accordo, ma non troppo. Perché lavorare per i colossi Usa dell'impiantistica, da
Tyco ad Halliburton, significa rispettare precisi standard di qualità e soprattutto di
affidabilità. «Qualche volta i clienti ci fanno notare che in effetti siamo "piccini", vengono
qui a visitarci per vedere come siamo organizzati – aggiunge Trevisan – e noi cerchiamo di
flettere i muscoli, di gonfiarci come i pavoni».
Le dimensioni però non si toccano, anche a costo di rinunciare a qualche commessa. Uno dei
motivi del diniego Trevisan ce lo mostra davanti ad un centro di lavoro gigantesco, alto oltre
cinque metri. «Vede – ci dice indicando il soffitto – più alti di così potremmo farne molti altri
ma non abbiamo avuto l'autorizzazione ad alzare di un paio di metri il tetto del capannone;
così abbiamo perso il mercato delle macchine più grandi». Le altezze per Trevisan sono un
problema ricorrente, un vero e proprio incubo per il progetto di un nuovo capannone che da
nove anni attende l'autorizzazione del Comune. «Non è solo colpa loro per carità – spiega
l'imprenditore – però quando arrivano a chiederci la perizia di un ornitologo per capire se
l'altezza dell'edificio contrasta i flussi migratori degli uccelli mi pare che si stia proprio
esagerando».
Dal punto di vista produttivo l'azienda ha scelto di organizzarsi in modo "autarchico",
producendo all'interno tutti i pezzi necessari per la costruzione delle macchine utensili. Si
lavora con tolleranze di micron, limiti irrigiditi ulteriormente nell'Oil & Gas dopo l'incidente
Bp nel Golfo del Messico. «E a noi va bene – aggiunge Trevisan – perché le specifiche più
stringenti sui tubi, ad esempio, rafforzano la nostra forza contrattuale con i clienti. Vede, qui

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Caso tratto con adattamenti da Il Sole 24 Ore del 19 Dicembre 2012

 2013 –McGraw-Hill Education Italy

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non contano tanto le certificazioni, si viene e si vede come lavoriamo: queste macchine
utensili che producono i pezzi che ci servono costano almeno 12 milioni di euro, la qualità si
costruisce solo così. E lavorare bene porta risultati a tutti, qui si può arrivare anche a 1500
euro di premio di risultato».
Girando per l'impianto troviamo un cimelio storico, un centro di controllo Olivetti ormai non
più utilizzato. «Nella meccatronica eravamo davanti a tutti, anche ai giapponesi – ci dice
Trevisan allargando le braccia –, poi siamo morti, abbiamo distrutto azienda, competenze e
indotto. L'Italia è così».

La storia
Fondata nel 1963, la Trevisan è arrivata alla seconda generazione di imprenditori. Gli addetti
sono un centinaio, impegnati a produrre centri di lavoro speciali destinati ai produttori di
grandi impianti nel settore dell'energia.
Il mercato interno è praticamente assente, con l'export che vale per Trevisan il 95% dei ricavi
complessivi. I risultati del 2012 sono positivi, con una forte crescita dei ricavi. A fine anno si
stima di raggiungere 40 milioni di euro, il massimo storico per l'azienda.
L'inizio di dicembre ha portato in dote nuovi ordini per oltre 15 milioni di euro e questo porta
la produzione garantita a oltre 12 mesi di attività. L'azienda ha deciso di riportare in Italia una
produzione realizzata in Usa, nel Connecticut, per la mancanza di un indotto locale affidabile
nel settore delle lavorazioni meccaniche.

Quesiti per la discussione

Discuti le scelte dell’imprenditore alla luce dei concetti relativi al rapporto tra strategia,
struttura e gestione delle risorse umane.

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