Le metafore

organizzative

A.A. 2015-2016

Prof. Lucio Fumagalli

lucio.fumagalli@baicr.it
 Le metafore organizzative

Le organizzazioni sono formate da diversi pezzi con

Le organizzazioni
differenti funzioni che contribuiscono singolarmente a
come macchine
formare il processo organizzativo complessivo

Le organizzazioni I sistemi organizzativi sono concepiti sulla base dei

come organismi bisogni che devono soddisfare e dell’ambiente esterno

I sistemi si basano sull’elaborazione e generazione di

Le organizzazioni
informazioni che permettono alle organizzazioni di
come cervelli
apprendere e di auto-organizzarsi

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Le organizzazioni come macchine

Principi di base:
 Specializzazione del lavoro e parcellizzazione dei compiti
 Coordinamento del lavoro basato sui principi dell’ordinamento
gerarchico

Principali scuole:
Nasce nella seconda fase della
Scuola classica Rivoluzione Industriale dall’esigenza di
razionalità ed efficienza

Evidenzia le correlazioni fra la

meccanizzazione dell’industria e la
Scuola burocratica
proliferazione delle forme organizzative
basate sull’autorità

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Le organizzazioni come macchine
La scuola classica

Principi di base della scuola classica:

 Unità di comando: ogni dipendente deve ricevere ordini solo da un superiore gerarchico.
 Catena del comando:la linea gerarchica che lega il vertice e la base deve garantire la
trasmissione delle comunicazioni e delle decisioni.
 Ambito del controllo: il numero di persone controllate da un unico superiore non deve
pregiudicare il coordinamento e la trasmissione delle comunicazioni.
 Staff & Line: deve essere chiara la divisione dei compiti fra le funzioni di staff e le linee
gerarchiche.
 Divisione del lavoro: la specializzazione del lavoro deve essere spinta fino al limite.
 Autorità e responsabilità: i livelli di autorità e responsabilità devono essere equilibrati e
derivare da una pianificazione dei livelli di controllo.
 Centralizzazione dell’autorità.
 Disciplina.
 Subordinazione degli interessi individuali all’interesse generale.
 Equità: la remunerazione per il lavoro svolto deve essere percepita come giusta.
 Rapporti di lavoro di lungo periodo: favoriscono lo sviluppo delle competenze.
 Spirito di corpo: deve essere garantita l’armonia all’interno dell’organizzazione.

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Le organizzazioni come macchine
La scuola classica di Taylor

 Specializzazione delle mansioni

La massimizzazione della divisione del lavoro tra operatori specializzati fino al limite
consentito dalle separabilità tecnica è positivamente e significativamente correlata alla
massimizzazione dell’efficienza e ne è causa.

 Studio scientifico dei tempi e dei metodi di lavoro

Lo studio e la codifica delle procedure di lavoro impiegate dagli operatori più produttivi è
la condizione necessaria per il trasferimento di queste procedure a tutti gli altri operatori
"specificano non solo quello che si dovrà fare, ma anche come dovrà essere fatto, e stabiliscono esattamente il
tempo assegnato per l'esecuzione". [1911, Frederick W. Taylor]

 Incentivo monetario
Le imprese organizzate scientificamente ottengono risultati migliori e possono quindi
corrispondere salari più alti, attirando gli operai più produttivi dalle altre aziende.
“In primo luogo, si deve far comprendere agli operai che il nuovo sistema trasforma i loro datori di lavoro da
antagonisti in amici, che lavorano al loro fianco, col massimo impegno possibile, per gli stessi scopi: per
realizzare cioè un aumento di produzione che riduce i costi in misura tale da poter pagare in permanenza gli
operai dal 30 al 100% in più di quanto guadagnavano in passato pur assicurando sempre all'azienda dei
buoni profitti". [1911, Frederick W. Taylor]

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Le organizzazioni come macchine
La scuola classica di Fayol

 A differenza di Taylor, che si concentrò sul lavoro in officina, Fayol ha

sviluppato una teoria sull’amministrazione dell’organizzazione nella sua
complessità, focalizzando l’attenzione sui vertici.
 Tutte le operazioni che si svolgono all’interno dell’impresa sono suddivisibili in
sei gruppi (dipartimentalizzazione):
 Funzioni tecniche
 Funzioni commerciali
 Funzioni finanziarie
 Funzioni di sicurezza
 Funzioni contabili
 Funzioni direttive
 Il modello organizzativo funzionale permette un’accentuata specializzazione
delle funzioni e il contenimento dei costi. Nelle organizzazioni è necessario
una polivalenza funzionale delle capacità e delle competenze delle persone
 Le funzioni più importanti sono quelle direttive che si basano sui principi di
autorità e responsabilità.

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Le organizzazioni come macchine
La scuola classica di Gantt

 Gantt contribuì alla teoria dello Scientific Management elaborando

un sistema retributivo meno rigido di quello di Taylor, ossia legato
all’efficienza del singolo operaio.
 Per l’azienda è fondamentale assicurarsi la fiducia e la
collaborazione dell’operaio per mantenere nel tempo i risultati
ottenuti.
 Il fallimento nel mantenimento di un alto rendimento è da ricercare
nel disinteresse del management.
 Per assicurarsi la collaborazione dell’operaio è necessario
riconoscere e premiare la migliore capacità produttiva.
 Il premio per il rispetto del piano di lavoro giornaliero è da
corrispondere all’operaio e all’assistente.

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Le organizzazioni come macchine
La scuola classica di Weber

 L’organizzazione burocratica standardizza i processi

amministrativi nello stesso modo in cui la macchina
standardizza la produzione.
 La burocrazia garantisce efficienza, precisione rapidità,
chiarezza, regolarità e affidabilità.
 Il funzionamento di un’organizzazione burocratica si basa
sulla divisione dei compiti, sulla supervisione gerarchica e su
un sistema di regole, regolamenti e procedure dettagliati e
formalizzati.
 Ciascuno conosce il proprio compito e lo esegue con
diligenze, puntualità e professionalità.

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Potenzialità e limiti della metafora
meccanicistica
Potenzialità:
L’approccio meccanicistico
raggiunge buoni risultati quando:
 Il compito è molto chiaro;
 L’ambiente è stabile;
 Il ciclo produttivo è routinario;
 La precisione ha un ruolo
importante;
 I dipendenti rispettano i
compiti assegnati.
Limiti:
 La metafora meccanicistica non
considera gli aspetti umani
dell’organizzazione e il fatto che
le attività e i compiti sono spesso
più complessi e incerti di quelli
svolti dalle macchine;
 I modelli meccanicistici possono
creare numerose resistenze
nell’adattamento ad un ambiente
mutevole;
 Nei dipendenti creano alienazione
e scarsa socialità.
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Le organizzazioni come organismi

Principi di base:
 Le organizzazioni sono concepite come “sistemi aperti” che si adeguano all’ambiente.
 Le organizzazioni hanno dei cicli vitali.
 Le attività lavorative sono influenzate sia dalla natura umana che dalle componenti formali
Principali modelli:
L’organizzazione è legata alla soddisfazione e
Scuola delle relazioni
alla motivazione dei suoi componenti
umane

L’organizzazione deve essere in grado di

Modello
aumentare simultaneamente la produttività e la
socio-tecnico
soddisfazione dei dipendenti

L’organizzazione è legata all’ambiente in cui

Scuola sistemica
opera

L’organizzazione è legata sia a variabili interne

Teoria della
che esterne o ambientali
contingenza

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Le organizzazioni come organismi
La scuola delle relazioni umane

 La produttività è funzione del livello di soddisfazione.

 Il comportamento dei superiori influenza la soddisfazione e quindi la

produttività.

 I conflitti si risolvono attraverso la negoziazione/comunicazione.

 Non è solo l’uomo a doversi adattare alle strutture, ma anche le strutture

all’uomo.

 Un lavoro più interessante e autonomo aumenta la soddisfazione.

Corrente
interazionista
Scuola delle
relazioni umane
Filone delle
risorse umane

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La scuola delle relazioni umane
La corrente interazionista di Mayo

Principi:
 La produttività dei singoli non è direttamente dipendente dalle condizioni di
lavoro.
 La produttività è fortemente influenzata dai gruppi di lavoro.
 Il gruppo è un ottimo veicolo di informazione fra la direzione e i componenti
del team.
 Il gruppo ha un ruolo determinante nel perseguimento degli obiettivi
aziendali.

Limiti:
 La teoria trascura le componenti strutturali, tecnologiche ed economiche.
 Tra i diversi gruppi operanti in un’organizzazione esistono divergenze di
interessi.
 Gli incentivi di carattere sociale e morale hanno effetto solo se le persone e i
gruppi si identificano nell’organizzazione.

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La scuola delle relazioni umane
Il filone delle risorse umane/1

Principi:
 La produttività è funzione della soddisfazione dei lavoratori.
 La soddisfazione non dipende solo dall’appartenenza ad un gruppo, ma anche
dall’autorealizzazione e dalla significatività del contenuto del lavoro (teorie
motivazionali).
 Gli individui e i gruppi raggiungono al meglio gli obiettivi solo quando i loro
bisogni sono soddisfatti.
 Le mansioni e le relazioni interpersonali possono venir progettate per creare
delle condizioni che favoriscano l’integrazione fra i bisogni degli individui e
quelli dell’organizzazione.

Limiti:
 La riorganizzazione del lavoro suggerita investe la sfera individuale e non
modifica sostanzialmente la distribuzione del potere decisionale in azienda.
 Si trascurano le differenze esistenti tra le diverse esigenze individuali.
 Le teorie motivazionali non considerano importanti variabili come i fattori
ambientali e la tecnologia che condizionano il disegno organizzativo più dei
bisogni dei dipendenti.
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La scuola delle relazioni umane
Il filone delle risorse umane/2

Le teorie motivazionali: Maslow

 Gli uomini sono motivati da dei bisogni ordinabili su di una scala gerarchica.
 I bisogni sono:
 fisiologici,
 di sicurezza,
 di appartenenza (essere accettato dagli altri),
 di stima (ottenere il prestigio inteso come rispetto dagli altri),
 di autorealizzazione (dipende dalle risorse potenziali di ciascun
individuo).

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La scuola delle relazioni umane
Il filone delle risorse umane/3

Le teorie motivazionale: Herzberg

 le persone sono contemporaneamente sensibili a bisogni inferiori e superiori,
ma li interpretano in modo diverso.
 Secondo Herzberg i bisogni sono riconducibili a due categorie:
 Fattori igienici: La loro assenza crea insoddisfazione, la loro presenza non
provoca reazioni (la società, le policy, la supervisione, le condizioni di
lavoro, le relazioni interpersonali, le remunerazione, lo status, la
sicurezza);
 Fattori motivanti: La loro assenza non provoca reazioni. La loro presenza
crea soddisfazione (raggiungimento dei risultati, riconoscimento,
interesse dei compiti, responsabilità, crescita).

Fattori motivanti

Fattori igienici

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Le organizzazioni come organismi
Modello socio-tecnico

 I sistemi socio-tecnici hanno la loro origine negli anni ’50 grazie ai

contributi dei membri del Tavistock Institute of Human Relations.
 L’organizzazione deve integrare gli aspetti umani e quelli tecnici del
lavoro.
 Gli elementi umani/sociali e quelli tecnici sono inseparabili perché
hanno una forte influenze reciproca.
 Nella progettazione della struttura organizzativa devono essere
considerati simultaneamente:
 Le tecnologie

 Le persone
Tecniche
 I gruppi

Ricerca di
coerenza fra tutti i
fattori
Gruppi Persone

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Le organizzazioni come organismi
Scuola sistemica

 L’approccio sistemico si basa prevalentemente sul lavoro dello studioso di

biologia Ludwig von Bertalanffy.
 Le organizzazioni sono sistemi aperti all’ambiente esterne con il quale devono
istaurare un rapporto per poter produrre.
 Il concetto di ambiente esterno comprende il task environment (ambiente con
il quale l’organizzazione interagisce direttamente) e l’ambiente di contesto.
 Le organizzazioni sono formate da sottosistemi interrelati.

Ambiente di contesto
Task environment
Organizzazione

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Le organizzazioni come organismi
Teoria della contingenza

 Le diverse situazioni che un’organizzazione deve affrontare richiedono una scelta fra le
proposte dalle varie scuole di pensiero variabile in base alle esigenze che tenga conto delle
variabili interne all’organizzazione (tecnologie e dimensione) e quelle esterne (ambiente).
 La tecnologia influenza l’organizzazione quanto più questa è vicina alla produzione.
 Le organizzazione possono essere ricondotte a due sistemi (Burns e Stalker):
 Sistema meccanico (strutture burocratiche, l’autorità, le attività e le competenze
tecniche sono definite in modo preciso): adottabile quando l’organizzazione opera in
un ambiente stabile e definito;
 Sistema organico (flessibilità, i compiti sono definiti in base alle esigenze): adottabile
quando l’organizzazione opera in un ambiente instabile e in continuo mutamento.
 Paradigma delle pari complessità (Lawrence e Lorsch):
 La complessità dell’ambiente richiede una più elevata differenziazione (differenza
negli assetti e negli orientamenti conoscitivi ed emotivi che intercorre tra le unità
dell’organizzazione) nella struttura dell’organizzazione;
 Una maggiore differenziazione richiede più elevati livelli di integrazione (insieme dei
processi che migliorano la collaborazione e il coordinamento fra unità differenziate).

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Potenzialità e limiti della metafora

Potenzialità:
 Importanza attribuita ai rapporti tra le organizzazioni e il loro ambiente.
 La gestione delle organizzazioni può essere sempre migliorata se si presta
attenzione ai bisogni che devono essere soddisfatti.
 Ponendo nella sopravvivenza l’obiettivo cruciale delle organizzazioni, il
management ha maggiore flessibilità di azioni e di decisione.
 La strategia, la struttura, la tecnologia, le dimensioni umane e manageriali
sono considerati sottosistemi correlati in cui i bisogni devono essere
soddisfatti contemporaneamente nel modo più equilibrato.
 Questa visione delle organizzazioni tiene aperta la possibilità di scelta fra
diversi modelli organizzativi.
Limiti:
 Questo approccio rappresenta le organizzazioni in modo molto concreto
lasciando poco spazio all’azione creativa dell’uomo.
 Non considera che le organizzazioni non solo devono adeguarsi all’ambiente,
ma contribuiscono anche alla sua formazione.
 Le organizzazioni difficilmente risultano come unità funzionali perfettamente
coordinate come sono considerate nel modello.

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Le organizzazioni come cervelli

Principi di base:
 Le organizzazioni sono sistemi in grado di elaborare informazioni.
 La raccolta e l’elaborazione delle informazioni permette ai sistemi di auto-
organizzarsi.
Principali modelli:

L’organizzazione è come un cervello che

Approccio decisionale
elabora informazioni

Modello delle learning L’organizzazione è un sistema complesso

organizations in grado di apprendere

L’organizzazione è come un sistema

Organizzazioni olografico che combina caratteristiche di
“olografiche” centralizzazione con caratteristiche di
decentralizzazione

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Le organizzazioni come cervelli
L’approccio decisionale di Simon

 Le organizzazioni sono un insieme di sistemi informativi, sistemi di

comunicazione e sistemi decisionali.
 Le organizzazioni non possono essere razionali perché i loro membri hanno
limitate capacità di trattare le informazioni (razionalità limitata).
 L’uomo cerca una soluzione soddisfacente attraverso un processo decisionale
a tre livelli: strategico (individuazione delle variabili ambientali), progettuale
(configurazione alternative), operativo (scelta e realizzazione dell’alternativa).
 I limiti della razionalità umana si ritrovano nella progettazione delle strutture
e delle modalità operative delle organizzazioni.
 Le decisioni sono determinate dai processi di percezione, ricerca, scelta e
apprendimento. L’apprendimento causa la creazione di eurismi, ossia regole
di ricerca ed elaborazione delle informazioni fondate sulle esperienze passate
e sulla memoria.
 In risposta al problema della razionalità limitata le organizzazioni sviluppano
meccanismi che permettono di gestire al meglio la conoscenza, creando
economie di razionalità.
 Il grado di incertezza determina le struttura organizzative.

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Le organizzazioni come cervelli
Le learning organizations

Caratteristiche delle learning organizations:

 Capacità di analizzare e anticipare i cambiamenti dell’ambiente e capire quali
elementi sono significativi per l’organizzazione;
 Capacità di porre in discussione e modificare le norme operative e le ipotesi
su cui si basano;
 Capacità di individuare gli orientamenti strategici più adeguati e modelli
organizzativi coerenti;
 Struttura in grado di favorire l’apprendimento basato sul meccanismo di
subroutine doppia.

Difficoltà:
 I principi organizzativi su cui si basano alcuni modelli (es. modello
burocratico, struttura funzionale marcata) ostacolano il processo di
apprendimento.
 Routine comportamentali difensive: la volontà di proteggere se stessi o i
colleghi porta a nascondere le problematiche.

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Le organizzazioni come cervelli
Le organizzazioni “olografiche”

 Le caratteristiche dell’intero sistema sono contenute in ogni sua parte in modo

che possa auto-organizzarsi e rigenerarsi su base continua. Ciò è realizzabile
attraverso:
 La cultura aziendale: nella visione e nei valori possono essere contenute
le caratteristiche condivisibili dall’intera organizzazione.
 I sistemi informativi: un sistema informativo capillare rappresenta
“l’intelligenze a rete” dell’organizzazione sviluppata in tutti i suoi livelli e
parti.
 La struttura: la crescita è basata sulla creazione di imprese affiliate che
permettono di raggiungere nuovi clienti e sviluppare nuovi business
senza perdere la “personalità” dell’organizzazione.
 I singoli ruoli: ai gruppi di lavoro sono affidati interi processi e i ruoli sono
definiti in maniera elastica.

 Deve essere sviluppata la capacità di apprendere per garantire processi a

subroutine doppia in grado di modificare l’organizzazione coerentemente con
le modificazioni dell’ambiente esterno.

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Potenzialità e limiti della metafora
del cervello
Potenzialità:
 La metafora del cervello indica con chiarezza quali sono le caratteristiche che
un’organizzazione deve possedere per poter apprendere.
 Il modello getta le basi per ripensare alle logiche manageriali classiche.
 La metafora permette di concepire le implicazioni delle nuove tecnologie
nell’ottica delle interazioni di tutte le “intelligenze” presenti
nell’organizzazione per renderla capace di auto-organizzarsi.
Limiti:
 Il modello non considera i conflitti che possono verificarsi fra
un’organizzazione che apprende e i classici fenomeni di potere e di controllo
presenti in tutte le organizzazioni.
 L’apertura mentale e la capacità di autocritica sono estranee alle logiche di
management tradizionali.
 Le difficoltà del management a far propria le logiche dell’apprendimento e
dell’auto-organizzazione creano resistenze che portano a mantenere lo stato
attuale.

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