UNIVERSIDAD SAN MARCOS

Licenciatura en Administración de Empresas

ANALISIS DE CASO

Compañía Sigma 7 La gestión del talento como herramienta clave para la

competitividad empresarial actual
CURSO:
Dirección de Recursos Humanos

PROFESOR:
Luis Ricardo Calderón Campos

Alumna:
Teresita Zuñiga Quirós

I Cuatrimestre del 2018

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 INTRODUCCION

Hablar de administración de las personas es hablar de gente, de mente, de inteligencia, de

vitalidad, de acción y de pro acción. En la actualidad, con la llegada del tercer milenio, la
globalización de la economía y la fuerte competencia mundial, es imperativo que los
Departamentos de Recursos Humanos y las organizaciones exitosas se inclinen a la Gestión del
Talento Humano y no administrar personas ni recursos humanos, sino a administrar con las
personas, a quienes se les ve como agentes activos y proactivos, dotados no sólo de habilidades
manuales, físicas o artesanales, sino también de inteligencia, creatividad y habilidades
intelectuales.

La administración de las personas es una de las áreas que viene realizando sustentables cambios
y transformaciones. Así ya no se ve a las personas como recursos que la organización consume
y utiliza y que producen costos; sino por el contrario, en la actualidad las personas constituyen
un factor de competitividad, de la misma forma que el mercado y la tecnología. Los mercados
inestables y cambiantes exigen dinámicas de innovación e agregar valor a la actividad de la
Gestión de Recursos Humanos e impone dinámicas de innovación

En consecuencia, es mejor hablar de la Gestión del Talento Humano para resaltar la

administración con las personas - como socios – y no sobre las personas, como simples recursos.

Este trabajo pretende a través del caso de la “Compañía Sigma 7 La gestión del talento como
herramienta clave para la competitividad empresarial actual” efectuar un acercamiento a los
aspectos de la cultura organizacional, incentivos, administración de salarios, reclutamiento y
selección de personal, perfiles de puestos, liderazgo, competencias, etc.; aspectos todos
relacionados con la Gestión del Talento Humano.

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 CASO SIGMA 7.

Con la globalización de los negocios, el desarrollo tecnológico, el fuerte impacto del cambio y el
intenso movimiento en busca de la calidad y la productividad en la mayoría de las organizaciones,
surge una elocuente prueba de que la gran diferencia y la principal ventaja competitiva de las
empresas provienen de las personas que trabajan en ellas y SIGMA 7, la empresa del caso no
escapa a ello.

Sigma 7 es una empresa de productos farmacológicos con sede en Suiza, y acaba de perder,
por vez primera en 15 años el liderazgo del mercado ante el avance arrollador de una joven
empresa llamada InnoPharma, que viene destacando por su impresionante capacidad de innovar
en nichos de mercado desatendidos.

La empresa cuenta con personal bien calificado y de vasta experiencia en sus puestos de
Dirección (Gerencia, Mercadeo y Ventas, Operaciones, Capital Humano y Finanzas), ellos son
los que producen, venden, sirven al cliente, toman decisiones, lideran, motivan, comunican,
supervisan, administran y dirigen los negocios de las empresas. No por eso dejan de ser personas
y contribuyen con su quehacer diario a dar vida a la organización y hasta les imprimen una
personalidad propia, por tanto la forma en que las personas se comportan, deciden, actúan,
trabajan, desempeñan y mejoran sus actividades, atienden a los clientes y realizan los negocios
de las empresas tiene dimensiones muy variadas. Las personas son las que conservan el statu
quo existente, y son las que generan, sin embargo parece que SIGMA 7 no está fortaleciendo la
innovación en su estructura ni en las actividades y eso es notable ante la merma en la
participación de mercado de productos farmacológicos que produce.

1.- ¿Explique qué es lo que suele suceder cuando en una empresa existe una cultura
orientada al control excesivo y riguroso, donde la política es que no se aceptan errores?
¿Será que este tipo de policitas intimidan a la gente?

La cultura de una organización es prácticamente la base de su funcionamiento y por lo tanto

marca las pautas de actuación, influye en el cómo se llega a las metas y en consecuencia a la
estrategia empresarial.

Según (Chiavenato, 2007) la define como “la forma de vida de la organización en todos sus
aspectos, sus ideas, creencias, costumbres, reglas, técnicas, etc.”, “es el conjunto de hábitos y
creencias establecidos por las normas, los valores, las actitudes y las expectativas que
comparten todos los miembros de la organización”
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Constituye la manera institucionalizada de pensar y de actuar que existe en una organización. La
esencia de la cultura de una compañía encuentra su expresión en la forma en que hace sus
negocios, trata a sus clientes y trabajadores y el grado de autonomía o libertad que existe en sus
unidades o despachos y el grado de lealtad que los trabajadores sienten por la empresa.

La cultura expresa la identidad de la organización, representa el universo simbólico de la

organización, proporciona un referente de normas de desempeño a los trabajadores e influye en
la puntualidad, la productividad y la preocupación por la calidad del servicio al cliente.

Se construye a lo largo del tiempo e impregna todas las prácticas; así constituye un complejo de
representaciones mentales y un sistema coherente de significados que une a todos los miembros
en torno de los mismos objetivos y la misma forma de actuar. Es el hilo conductor entre el presente
y el pasado y contribuye a la permanencia y la cohesión de la organización. Así, los miembros de
la organización aprenden, transmiten y comparten la cultura.

Representa también, las percepciones de los dirigentes y los colaboradores de la organización y

refleja la mentalidad que predomina en ella. Es más, la cultura organizacional es una forma de
interpretar la realidad de la organización y constituye un modelo para manejar sus asuntos. Por
ello, condiciona la administración de las personas.

En otras palabras, la cultura organizacional representa las normas informales y no escritas que
orientan el comportamiento de los miembros de una organización en su quehacer diario y que
dirige sus acciones para alcanzar los objetivos de la organización. En el fondo, la cultura es la
que define la misión y genera el nacimiento y el establecimiento de los objetivos de la
organización. La cultura se debe alinear a otros aspectos de las decisiones y las acciones de la
organización, como la planeación, la organización, la dirección y el control, para poder conocerla
mejor.

La cultura organizacional puede ser fuerte o débil; es fuerte cuando sus valores los comparte
intensamente la mayoría de los trabajadores e influye en sus comportamientos y expectativas.
Muestra los aspectos formales y fáciles de ver, como las políticas y las directrices, los métodos
y los procedimientos, los objetivos, la estructura organizacional y la tecnología adoptada. Sin
embargo, oculta algunos aspectos informales, como las percepciones, los sentimientos, las
actitudes, los valores, las interacciones informales, las normas grupales, etc. Los aspectos ocultos
de la cultura organizacional son los más difíciles de comprender y de interpretar, así como de
cambiar y de transformar.

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Una cultura organizacional de SIGMA 7 orientada al control excesivo y riguroso, donde la política
es que no se aceptan errores, no solo intimida a la gente sino que es una estrategia negativa
que atenta contra la productividad y la innovación.

Cuando la organización tiene una orientación hacia el control, la estabilidad y el orden, los
individuos tienden a carecer de identificación con la organización, se involucran poco, carecen
de compromiso afectivo y actitudinal, por lo que la solidaridad con respecto a lo que le suceda a
la empresa será casi nula .Así mismo genera comportamientos anti productivos, lo que puede
estar justificando la baja en la posición de mercado y por ende permeando en esa fortaleza y por
supuesto en la rentabilidad de la empresa

Desde mi punto de vista la cultura de SIGMA 7 es competitiva como el mercado donde se

desarrolla, está orientada hacia el ambiente externo en lugar de los asuntos internos y se centra
en las transacciones con grupos externos como proveedores, clientes, contratistas, etc...

En SIGMA 7 predomina la cultura de mercado, ya que opera principalmente, principalmente el

intercambio monetario, siendo su objetivo principal conducir transacciones con otros grupos para
crear ventaja competitiva. La rentabilidad, los resultados finales, la fortaleza de los nichos de
mercado, los objetivos de crecimiento y las bases de clientes seguras son los objetivos primarios
de la organización. No es de sorprender que los valores principales que dominan las
organizaciones con esta cultura sean competitividad y productividad, lo que logran mediante un
fuerte énfasis en el control y posicionamiento externo.

Esta cultura se caracteriza por contar con un lugar de trabajo tanto formal como estructurado, en
donde los procedimientos establecidos determinan lo que los individuos deben hacer y los líderes
efectivos se diferencian por ser buenos coordinadores u organizadores. Gracias a las normas y
políticas formales, es que este tipo de cultura logra mantener la cohesión dentro de la
organización; las preocupaciones a largo plazo de esta cultura son: la estabilidad, la previsibilidad
y la eficiencia por lo que es importante mantener el buen funcionamiento de la organización.

Los colaboradores reaccionan mejor si se les considera como personas y no como máquinas, se
les suministra políticas y procedimientos para asegurar que los empleados puedan desempeñar
múltiples papeles, improvisar cuando sea necesario y dirigirse ellos mismos hacia una continua
mejoría, tanto de la calidad del producto como del servicio al cliente

Implementar una cultura organizacional exitosa implica que los administradores de SIGMA 7
deberán ser expertos en los principios que la forman y en los factores externos que la pudieran

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modificar. Un factor externo de los ambientes organizacionales que impacta a la cultura y a sus
integrantes, son las actitudes y comportamiento de los individuos que la integran. Generalmente,
los administradores enfocan los problemas existentes a comportamientos negativos de los
individuos, sin embargo, no se habla de comportamientos y actitudes positivas así como su
integración para modificar la cultura organizacional de una manera positiva. Considerar aspectos
culturales (comportamientos, actitudes, creencias, costumbres, etcétera) puede significar la
piedra angular para que la empresa sea exitosa. Siempre es posible agregar valor

2.- ¿Qué tipo de debilidades o problemas, además de lo que se visualizan en el caso,

padece una empresa cuando sus directivos consideran que todo se resuelve con salarios
competitivos? Explique
Para las personas, el trabajo es un medio para alcanzar el objetivo intermedio que representa el
salario. Según la teoría de las expectativas, el salario permite al individuo alcanzar muchos de
los objetivos finales que desea.

En la práctica, el salario constituye la fuente de la renta de cada persona que le proporciona poder
adquisitivo. Éste define su nivel de vida y la satisfacción de su jerarquía de necesidades
individuales. El cheque que la organización entrega al trabajador es el elemento más importante
de su poder de compra. El monto de dinero que gana una persona también sirve de indicador de
su poder y prestigio, lo cual influye en su autoestima. En suma, la remuneración afecta a las
personas desde el punto de vista económico, sociológico y psicológico.

Los salarios siempre representan un monto respetable de dinero que debe ser muy bien
administrado. De ahí la necesidad de la administración de los salarios. La compensación salarial
tiene que estar alineada con la estrategia de la compañía, lo que se puede medir y compensar,
se realiza. Un sistema de compensación está orientado a lograr empleados satisfechos, retener
buenos talentos, resultados mejores para la empresa, motiva los cambios en los comportamientos
de las personas que conforman el equipo de trabajo. El cliente interno también se debe fidelizar
y es fundamental para la producción en cualquier organización.

Sin embargo, la compensación salarial va más allá y parte de la premisa que se deben conocer
las necesidades y expectativas del individuo que labora, para tratar de satisfacerlas, siempre y
cuando él como trabajador ayude a cumplir las expectativas de la organización.
Los activos inmateriales que forman parte del talento de las personas son sus conocimientos,
competencias, actitudes y sistemas de creencias. Los cuatro necesitan inversión para mantener

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su valor o acrecentarlo. Los cuatro corren el peligro de deteriorase con los años si no se invierte
en ellos. Los cuatro tienen un potencial de mejora casi ilimitado si se gestionan inteligentemente

La compensación es el elemento que permite, a la empresa, atraer y retener los recursos

humanos que necesita, y al empleado, satisfacer sus necesidades materiales, de seguridad y de
ego o estatus.

Los resultados de la falta de satisfacción pueden afectar la productividad de la organización y

producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos graves, el deseo de obtener
mejor compensación puede disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas o conducir a
los empleados a buscar un empleo diferente. Un nivel inadecuado de compensación también
conduce a dificultades, sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a
pérdida de la rentabilidad y competitividad de la organización.

Si la política retributiva no favorece al trabajador, se puede conseguir un peor clima laboral, menor
rendimiento en el trabajo e incluso fuga de un talento cada vez más necesario en las empresas.
Sin embargo, si el salario es mayor que el rendimiento de trabajo, tal que se convierte en una
situación insostenible para la empresa, esto también es contraproducente.

SIGMA 7 ofrece salarios competitivos, lo que le permite cubrir con mayor rapidez sus vacantes
según ellos contribuye a reducir la pérdida de colaboradores y a reducir la rotación; sin embargo
se considera que el personal no genera innovación.

Así mismo se da la falta de motivación para el trabajo, ya que las personas se suelen concentrar
en las reivindicaciones y las expectativas de salarios más altos y mejores condiciones de trabajo
como medio para compensar la insatisfacción, el descontento y la frustración con la tarea.

3.- ¿Está usted de acuerdo en que parte del problema que hoy padece la empresa SIGMA7,
tiene orígenes en los procesos de reclutamiento y selección de personal y en la
desactualización de los perfiles de puestos por competencias? ¿Sí o No? ¿Por qué?
Explique

Si estoy de acuerdo en que parte del problema que hoy padece la empresa SIGMA 7, tiene
orígenes en los procesos de reclutamiento y selección de personal y en la desactualización de
los perfiles de puestos por competencias ya que es de vital importancia para la empresa contar
con capital humano adecuado a sus necesidades. Además de la pérdida de dinero, una de las
consecuencias más peligrosas de una contratación inadecuada es el descontento del personal,
lo que a su vez puede ocasionar fallas en todos los departamentos.

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Definir correctamente un perfil de puesto es primordial para encontrar al candidato idóneo para
determinada empresa. Este proceso requiere, entre otras cosas, identificar las competencias
necesarias, la personalidad y el tipo de personal que la empresa requiere.

La falla principal ocurre al momento de definir el puesto y el perfil, ya que son conceptos diferentes
que no deben confundirse. La descripción del puesto comprende el título y las funciones a
desempeñar, mientras que el perfil del candidato abarca los datos personales, su educación, la
experiencia con la que cuenta y los aspectos antes mencionados.

Lo más importante al momento de definir un perfil es tomar en cuenta el conjunto de habilidades,

rasgos de personalidad y actitudes que funcionarán para el puesto a cubrir. Es importante
mencionar que estas características varían de acuerdo al giro de la compañía y el tipo de
empleados a los que el ejecutivo deberá liderar.

Los posibles resultados negativos de la mala definición de un perfil de puesto son contrataciones
incorrectas, bajas en la productividad, caídas en las ventas, necesidad de reemplazar al
colaborador dentro de poco tiempo y volver a empezar el proceso de selección y acoplamiento.

Pasar por alto estos aspectos puede ocasionar graves errores en el devenir de la compañía que
no necesariamente ocurrirán debido a la falta de aptitudes del colaborador, sino al hecho de que
su perfil no corresponde con el adecuado, ocasionando no solo la pérdida de personal, sino
también el incurrir en gastos de reclutamiento y selección mayores.

El perfil por competencias está formado por las habilidades y conocimientos que se requieren
para desempeñar un puesto de trabajo, así como los comportamientos y actitudes que tienen las
personas con el mayor desempeño dentro de sus puestos de trabajo. Esto se traduce tanto a
nivel cuantitativo como a nivel cualitativo.

Es importante para SIGMA 7 elaborar y actualizar un perfil por competencias, como un modelo
conciso, en donde se describan comportamientos que se pueden observar y se vinculen a la
estrategia, estructura y la cultura de la empresa. Esto no sólo quiere decir que por ser un modelo
claro y en base a comportamientos que se pueden ver a simple vista, sea lo óptimo, sino por el
contrario debe ser sujeto a las necesidades estrictas de cada área de la organización.

Sin embargo, no considero que sea el único problema que afecta a SIGMA 7, ya que también
han obviado el uso de herramientas tecnológicas para los procesos de reclutamiento y selección

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de personal que le permita atraer y fidelizar a los colaboradores con la Misión, Visión y Objetivos
Estratégicos de la empresa.

4.- Ante la pérdida del liderazgo de la empresa Sigma 7 en el mercado, ¿Cuál es su criterio
respecto a la estrategia de mitigación que se plantea por parte del presidente de la
compañía? ¿Está usted de acuerdo con dicha propuesta?, ¿Le agregaría algo más?
Justifique su respuesta

La estrategia de mitigación que propone el presidente de la compañía es solo parte de la

acometida que debe plantear en la empresa ya que también podría existir otros factores relativos
a la competencia y el entorno y hasta el tipo de cliente.

Si bien la gestión del Departamento de Capital Humano ha fallado en cuanto al reclutamiento y

selección de personal, políticas de compensación caras y poco congruentes con las capacidades
y competencias, promoviendo competencias superlativas y desmotivando a los empleados con
roles equivocados; entre otras cosas; no es único aspecto que debe de tomarse en
consideración, ya que también existen aspectos de la cultura organizacional ligados a la Misión,
Visión y objetivos de la organización y hasta de estrategia que deben de ser considerados.

El plazo de 5 días para la presentación de todo un planteamiento para iniciar un proceso de

análisis de puestos, actualizar perfiles, definir estrategias de reclutamiento y selección de
personal, establecer programas tendientes a mejorar la calidad de vida laboral, propuestas para
impactar en la motivación de los colaboradores y planes orientados a desarrollar un mayor
sentimiento de pertenencia es una visión extensa si se considera que la principal meta debe ser
el cambio cultural de la organización a una cultura de innovación de altos niveles de satisfacción
laboral, no solo salarial sino para contar con una apropiada Gestión del Talento Humano.

Ahora bien el primer paso en las estrategias de mitigación es “aislar el problema”, considero yo
que el hecho de elaborar un planteamiento de esa envergadura debe ser realista y realizable a
corto y largo plazo. De lo contrario no se habrá hecho nada. Porque lograr colaboradores felices
que sientan que pueden crecer y desarrollarse profesionalmente no se lograr de la noche a la
mañana.

Aunado a lo anterior, el Director de Operaciones podría llevar un análisis de demanda de

mercado, discontinuar aquellos con demanda decreciente para lograr la economía de escala y
enfocarse en un proceso de mejora continua de “guerra de precios”, el Director de Ventas
puede realizar pronósticos de ventas, realizar una mejor publicidad y promoción de sus ventas
y mejorar su control. SIGMA 7 es una empresa, por tanto una organización social integrado por

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procesos bien estructurados, en los que intervienen personas que trabajan en tareas
diferenciadas para lograr un objetivo en común.

La organización como tal se compone der subsistemas estructurales, normativos, de objetivos,

de tecnología y social humano los cuales son interdependientes entre sí y un cambio en
cualquiera de ellos interviene en los demás. Es por ello que independientemente de la
naturaleza del cambio que se implante en una empresa, este debe ser planeado y ser precedido
de un estudio que muestre el impacto en todo el sistema

En fin mi punto es, que el cambio tiene que ser de toda la empresa no exclusivamente de la
Dirección de Capital Humano.

5.- Independientemente del puesto que ocupen los colaboradores de esta empresa ¿Qué
competencias considera usted que deberían tener todos los que laboran o quieran laborar
para SIGMA 7?

En general, el concepto de competencias hallado en las empresas está relacionado con la

efectividad en la aplicación de conocimientos, habilidades, destrezas y rasgos de la persona, en
la ejecución de una actividad para el logro de objetivos estratégicos del negocio. Este concepto
se encontró ligado a las siguientes características:
 Se constituyen con base en la sostenibilidad de las ventajas competitivas.
 Están asociadas no solo a la eficiencia de los resultados sino también al desarrollo de las
personas.
 Se orientan a fortalecer las capacidades empresariales, como productividad interna, gerencia
del valor, efectividad del mercado y capacidad de cambio.
 Se constituyen en el modelo alrededor del cual giran los procesos propios de la gestión del
personal: selección, inducción, formación y desarrollo, desempeño, plan de carrera y
sucesión, administración del cambio y de la cultura, y comunicación interna.

Por lo anterior, para incentivar la cultura de la innovación y altos niveles de satisfacción laboral,
y no únicamente el aspecto salarial, es necesario fomentar la Gestión del Talento Humano, en
donde se valoren competencias

 A nivel organizacional se deberían de desarrollar competencias como comunicación,

toma de decisiones, orientación al logro, trabajo en equipo, enfoque al cliente, innovación
y pensamiento estratégico.

 Las directivas o los gerentes deberían de fomentar la gerencia estratégica (alineación del
equipo con la estrategia del negocio), gestión de personal, liderazgo, gestión del cambio,
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 comunicación gerencial, planeación y control, construcción de equipos efectivos y
desarrollo de las competencias de sus colaboradores.

 Cada Dirección debería tener competencias funcionales, es decir conocimientos sobre

gestión humana, conocimientos sobre el direccionamiento estratégico de la empresa,
relaciones interpersonales, tutoría y consultoría.

 Cada Departamento de rol o de cargo debe estar claro del respectivo rol, para lo cual han
considerado los objetivos del rol, los productos que deben entregar para cumplir dicho rol,
los procesos que adelantan con sus conocimientos, habilidades y características
personales requeridas, e indicadores o sistemas de medición del respectivo rol.

 Y por último y no menos importante y útil a SIGMA 7, es el desarrollar competencias

humanas o del ser, tales como asertividad y sensibilidad por las personas

La gestión por competencias, favorece la comprensión de tres necesidades motivacionales que

conducen el comportamiento humano: logro, poder y pertenencia.

SIGMA 7 no está excepta, de esas necesidades, por lo tanto es importante gestionar el factor
humano identificando las características personales de cada miembro de la empresa a fin de
orientar sus actividades a situaciones en las que (en un marco de confianza) puedan desarrollar
eficientemente: experiencias, conocimientos y capacidades; además de establecer los
mecanismos adecuados para interactuar entre los miembros de su equipo, alineándolos a las
estrategias de la organización.

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 CONCLUSIONES

Tener este tipo de análisis de casos, facilita el aprendizaje de métodos y estrategias de negocios
que han implementado las empresas. Y me hizo entender la obligatoriedad de toda organización
de estudiar el entorno tanto para conocer sus fortalezas y oportunidades, como para superar las
debilidades y ahondar las amenazas que se vislumbran en el corto y mediano plazo. De esta
manera lograr mejorar la gestión, la organización y su control.

El término, “gestión del talento” significa diversas cosas para distintas organizaciones. Para
algunos es gerenciar a individuos de alto-valor o “muy capaces,” mientras que para otros, es
cómo se maneja el talento en general, es decir se trabaja bajo el supuesto que toda persona tiene
algo de talento que requiere ser identificado y liberado.

Desde la perspectiva de la gestión del talento, las evaluaciones del desempeño tratan con dos
temas importantes: el rendimiento y el potencial. El rendimiento actual del empleado ceñido a un
trabajo específico ha sido siempre la herramienta estándar que mide la productividad de un
empleado. Sin embargo, la gestión del talento también busca enfocarse en el potencial del
empleado, lo que implica su desempeño futuro si se fomenta el desarrollo apropiado de
habilidades.

Dicho término de la gestión del talento se asocia generalmente a las prácticas de recursos
humanos basadas en la gestión por competencias. Las decisiones de la gestión del talento se
basan a menudo en un sistema de competencias organizacionales claves y en competencias
inherentes al cargo. El sistema de competencias puede incluir conocimiento, habilidades,
experiencia y rasgos personales (demostrados por comportamientos definidos). Los modelos más
antiguos de competencias también incluían cualidades que raramente predicen el éxito (por
ejemplo, la educación, la antigüedad, y factores de diversidad que hoy son considerados
discriminatorios o poco ético dentro de organizaciones).

Los aspectos principales de la gestión del talento dentro de una organización deben siempre
incluir: La gestión del desempeño, el desarrollo del liderazgo, la planificación de los recursos
humanos/identificar las brechas de talento y el reclutamiento.

Es importante para la organización valerse de la Dirección de Recursos Humanos para crear valor
a través de las personas, la cual se consigue como un elemento que permita crear valor a la
organización y sus empleados, a partir de la inversión en capital humano, es decir, en la

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preocupación por su formación y desarrollo profesional. La organización debe orientarse hacia la
potenciación de la inteligencia y la identificación del talento de sus colaboradores para ofrecer un
valor añadido respecto a la competencia.

Cabe reconocer que el valor de los empleados, en tanto son activos intangibles, no puede medirse
como si se tratara de activos intangibles. Su conocimiento y el comportamiento observado ayudan
a elaborar predicciones sobre su desempeño, del que se espera una correlación positiva con los
resultados financieros. Es clave comprender que para incrementar el valor de las personas en el
tiempo, es necesario que las organizaciones sean capaces de garantizar buenas condiciones y
una motivación constante hacia el desarrollo profesional del personal. Estos recursos intangibles
o el capital humano tienen valor a partir de la posibilidad de generar ventaja frente a la
competencia y hacer la diferencia en cuanto a las metas organizacionales.

La innovación, es la constante adaptación a los cambios de la vida y del entorno para ofrecer
siempre las soluciones más eficientes y que mayor satisfaga a nuestros clientes, que en este
caso son las empresas. Y por otro, la interconectividad, que hace referencia al Internet de las
cosas y permite una comunicación constante entre dispositivos. Gracias a la inclusión de
herramientas tecnológicas en entornos laborales, y sobre todo la creación de ecosistemas de
dispositivos interconectados en espacios empresariales, además de modernizar el ambiente; ha
propiciado una mejora de la productividad laboral, haciendo los procesos más eficientes.

Innovar en Recursos Humanos no es una opción, sino una obligación fundamental para los
profesionales encargados de gestionar capital humano. Nos encontramos en un periodo de
transformación digital por todo lo anterior debemos implementar medidas que nos permitan una
adaptación continuada a los cambios laborales que acontecen en la actualidad. Es preciso
innovar para medir la felicidad de nuestros trabajadores, quienes gracias al buen clima
generado obtendrán un mayor rendimiento laboral, lo que se traduce en un incremento de la
productividad laboral.

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 BIBLIOGRAFIA

Chiavenato Idalberto. Administración de Recursos Humanos. Quinta Edición. Bogotá, Editorial

Mac Graw Hill, 2007, 699pag.SBN 958-41-0037-8.

Chiavenato Idalberto. Gestión del Talento humano. Mc Graw Hill. 2004.

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25 febrero del 2018

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