MEMBRU DE REȚEA

LUMINĂ€
Sfântul Marcu

UNIVERSITATEA SAN MARCOS

Licenta in Administrarea Afacerilor

ANALIZA DE CAZ
Sigma 7 Company Managementul talentelor ca instrument cheie pentru
competitivitatea actuală a afacerilor
CURS:
Departamentul de Resurse Umane

PROFESOR:
Luis Ricardo Calderon Campos

Student:
Teresita Zuñiga Quirós

Trimestrul I 2018

1
 INTRODUCERE

A vorbi despre managementul oamenilor înseamnă a vorbi despre oameni, minte, inteligență,
vitalitate, acțiune și pro-acțiune. În zilele noastre, odată cu venirea mileniului trei, globalizarea
economiei și concurența globală puternică, este imperativ ca Departamentele de Resurse
Umane și organizațiile de succes să încline spre Managementul Talentului Uman și nu să
gestioneze oameni sau resurse umane, ci să se gestioneze cu oameni, care sunt priviți ca agenți
activi și proactivi, înzestrați nu numai cu aptitudini manuale, fizice sau artizanale, ci și cu
inteligență, creativitate și abilități intelectuale.

Managementul oamenilor este unul dintre domeniile care a făcut schimbări și transformări
durabile. Astfel, oamenii nu mai sunt văzuți ca resurse pe care organizația le consumă și le
folosește și care produc costuri; ci dimpotrivă, astăzi oamenii constituie un factor de
competitivitate, la fel ca piața și tehnologia. Piețele instabile și în schimbare cer dinamică de
inovare și adaugă valoare activității de management al resurselor umane și impun dinamică de
inovare

În consecință, este mai bine să vorbim despre Human Talent Management pentru a evidenția
managementul cu oameni – ca parteneri – și nu despre oameni, ca simple resurse.

Această lucrare urmărește, prin cazul „Companiei Sigma 7, managementul talentelor ca

instrument cheie pentru competitivitatea actuală a afacerilor” să abordeze aspectele de cultură
organizațională, stimulente, administrare salarială, recrutare și selecție de personal, profiluri de
posturi, conducere, competențe etc.; toate aspectele legate de managementul talentului uman.

2
 CAZUL SIGMA 7.

Odată cu globalizarea afacerilor, dezvoltarea tehnologică, impactul puternic al schimbării și

mișcarea intensă în căutarea calității și productivității în majoritatea organizațiilor, reiese dovada
elocventă că marea diferență și principalul avantaj competitiv al Companiilor provin de la oamenii
care lucrează pentru ele. iar SIGMA 7, compania în cauză, nu face excepție de la aceasta.

Sigma 7 este o companie de produse farmaceutice cu sediul în Elveția și tocmai și-a pierdut,
pentru prima dată în ultimii 15 ani, liderul de piață din cauza avansului copleșitor al unei tinere
companii numite InnoPharma, care s-a remarcat prin capacitatea impresionantă de a inovează în
nişe.pieţe deservite.

Compania dispune de personal bine calificat cu vasta experienta in functiile de conducere

(Management, Marketing si Vanzari, Operatii, Capital Uman si Finante), ei sunt cei care produc,
vinde, servesc clientul, iau decizii, conduc, motiveaza, Ei comunica, supravegheaza, gestioneaza
si directioneaza afacerile companiilor. Asta nu înseamnă că ei încetează să mai fie oameni și
contribuie cu munca lor de zi cu zi să dea viață organizației și chiar să le dea propria lor
personalitate, deci modul în care oamenii se comportă, decid, acționează, lucrează, își
desfășoară și își îmbunătățesc activitățile, servesc clienții. și desfășurarea afacerilor companiilor
are dimensiuni foarte variate. Oamenii sunt cei care păstrează status quo- ul existent și ei sunt
cei care îl generează, totuși se pare că SIGMA 7 nu consolidează inovația în structura sau
activitățile sale și acest lucru este notabil având în vedere scăderea cotei de piață a produselor
farmacologice care produce .

1 .- Explicați ce se întâmplă de obicei atunci când o companie are o cultură orientată către
controlul excesiv și riguros, unde politica este că erorile nu sunt acceptate? S-ar putea ca
aceste tipuri de poliție să intimideze oamenii?

Cultura unei organizații stă practic la baza funcționării acesteia și, prin urmare, stabilește liniile
directoare de acțiune, influențând modul în care sunt atinse obiectivele și, în consecință,
strategia de afaceri.

Potrivit (Chiavenato, 2007), este definit ca „modul de viață al organizației sub toate aspectele
sale, ideile, credințele, obiceiurile, regulile, tehnicile etc.”, „este ansamblul obiceiurilor și
credințelor stabilite. de regulile, valorile, atitudinile și așteptările împărtășite de toți membrii
organizației.”

Ea constituie modul instituționalizat de a gândi și de a acționa care există într-o organizație.

3
Esența culturii unei companii își găsește expresia în modul în care își desfășoară afacerile, își
tratează clienții și lucrătorii, precum și gradul de autonomie sau libertate care există în unitățile
sau birourile sale și gradul de loialitate pe care lucrătorii îl simt față de aceasta.companie.

Cultura exprimă identitatea organizației, reprezintă universul simbolic al organizației, oferă

angajaților o referință a standardelor de performanță și influențează punctualitatea,
productivitatea și preocuparea pentru calitatea serviciului clienți.

Este construit în timp și pătrunde în toate practicile; Astfel, ea constituie un complex de

reprezentări mentale și un sistem coerent de semnificații care unește toți membrii în jurul
acelorași obiective și aceluiași mod de a acționa. Este firul comun dintre prezent și trecut și
contribuie la permanența și coeziunea organizației. Astfel, membrii organizației învață, transmit și
împărtășesc cultura.

De asemenea, reprezintă percepțiile liderilor și colaboratorilor organizației și reflectă mentalitatea

care predomină în ea. În plus, cultura organizațională este o modalitate de interpretare a realității
organizației și constituie un model de gestionare a afacerilor acesteia. Prin urmare,
condiţionează administrarea oamenilor.

Cu alte cuvinte, cultura organizațională reprezintă normele informale și nescrise care ghidează
comportamentul membrilor unei organizații în activitatea lor de zi cu zi și care direcționează
acțiunile acestora spre atingerea obiectivelor organizației. În cele din urmă, cultura este cea care
definește misiunea și generează nașterea și stabilirea obiectivelor organizației. Cultura trebuie să
fie aliniată cu alte aspecte ale deciziilor și acțiunilor organizației, cum ar fi planificarea,
organizarea, direcția și controlul, pentru a o înțelege mai bine.

Cultura organizațională poate fi puternică sau slabă; Este puternic atunci când valorile sale sunt
intens împărtășite de majoritatea lucrătorilor și le influențează comportamentele și așteptările.
Acesta arată aspectele formale și ușor de văzut, cum ar fi politicile și liniile directoare, metodele
și procedurile, obiectivele, structura organizațională și tehnologia adoptată. Cu toate acestea,
ascunde unele aspecte informale, precum percepții, sentimente, atitudini, valori, interacțiuni
informale, norme de grup etc. Aspectele ascunse ale culturii organizaționale sunt cele mai greu
de înțeles și interpretat, precum și de schimbat și transformat.

O cultură organizațională SIGMA 7 orientată către un control excesiv și riguros, în care politica
este că erorile nu sunt acceptate, nu numai că intimidează oamenii, ci este o strategie negativă
care amenință productivitatea și inovația.

4
Atunci când organizația are o orientare către control, stabilitate și ordine, indivizii au tendința de
a lipsi de identificare cu organizația, au puțină implicare, le lipsește angajamentul afectiv și
atitudinal, astfel încât solidaritatea față de ceea ce li se întâmplă cu compania va fi aproape nulă.
De asemenea, generează un comportament antiproductiv, care poate justifica scăderea poziției
pe piață și, prin urmare, pătrunde acea forță și bineînțeles în profitabilitatea companiei.

Din punctul meu de vedere, cultura SIGMA 7 este competitivă la fel ca piața în care se dezvoltă,
este orientată spre mediul extern și nu spre afaceri interne și se concentrează pe tranzacții cu
grupuri externe precum furnizori, clienți, antreprenori etc.

În SIGMA 7 predomină cultura de piață, întrucât operează în principal, în principal schimb

monetar, principalul său obiectiv fiind acela de a efectua tranzacții cu alte grupuri pentru a crea
un avantaj competitiv. Rentabilitatea, profitul, puterea nișelor de piață, obiectivele de creștere și
bazele de clienți sigure sunt obiectivele principale ale organizației. Deloc surprinzător,
principalele valori pe care organizațiile cu această cultură le domină sunt competitivitatea și
productivitatea, pe care le realizează printr-un accent puternic pe controlul extern și poziționarea.

Această cultură se caracterizează prin existența unui loc de muncă atât formal, cât și structurat,
în care procedurile stabilite determină ceea ce trebuie să facă indivizii, iar liderii eficienți se
disting prin a fi buni coordonatori sau organizatori. Datorită regulilor și politicilor formale, acest tip
de cultură reușește să mențină coeziunea în cadrul organizației; Preocupările pe termen lung ale
acestei culturi sunt: stabilitatea, predictibilitatea și eficiența, de aceea este important să se
mențină buna funcționare a organizației.

Angajații răspund mai bine dacă sunt priviți mai degrabă ca oameni decât ca mașini; li se oferă
politici și proceduri pentru a se asigura că angajații pot juca mai multe roluri, pot improviza atunci
când este necesar și se pot orienta spre îmbunătățirea continuă atât a calității, cât și a calității
produselor.

Implementarea unei culturi organizaționale de succes presupune ca administratorii SIGMA 7 să

fie experți în principiile care o formează și în factorii externi care ar putea-o modifica. Un factor
extern al mediilor organizaționale care influențează cultura și membrii acesteia sunt atitudinile și
comportamentul indivizilor care o compun. În general, administratorii concentrează problemele
existente pe comportamentele negative ale indivizilor, cu toate acestea, nu se vorbește despre
comportamente și atitudini pozitive precum și despre integrarea acestora pentru a modifica
cultura organizațională într-un mod pozitiv. Luarea în considerare a aspectelor culturale
(comportamente, atitudini, credințe, obiceiuri etc.) poate fi piatra de temelie pentru ca compania

5
să aibă succes. Este întotdeauna posibil să adăugați valoare

2 .- Ce tip de slăbiciuni sau probleme, pe lângă ceea ce se vizualizează în caz, suferă o

companie atunci când managerii ei consideră că totul poate fi rezolvat cu salarii
competitive? Explica
Pentru oameni, munca este un mijloc de atingere a obiectivului intermediar pe care il reprezinta
salariul. Conform teoriei așteptării, salariul îi permite unui individ să atingă multe dintre
obiectivele finale pe care și le dorește.

În practică, salariul constituie sursa veniturilor fiecărei persoane, care îi asigură puterea de
cumpărare. Aceasta definește nivelul tău de viață și satisfacerea ierarhiei nevoilor tale
individuale. Cecul pe care organizația îl acordă lucrătorului este cel mai important element al
puterii sale de cumpărare. Suma de bani pe care o persoană o câștigă servește și ca un
indicator al puterii și prestigiului său, ceea ce îi influențează stima de sine. Pe scurt, remunerația
afectează oamenii din punct de vedere economic, sociologic și psihologic.

Salariile reprezintă întotdeauna o sumă de bani respectabilă care trebuie foarte bine gestionată.
De aici și necesitatea administrării salariilor. Compensarea salarială trebuie să fie aliniată cu
strategia companiei, ceea ce poate fi măsurat și compensat, se face. Un sistem de compensare
are ca scop obținerea de angajați mulțumiți, reținerea talentelor bune, rezultate mai bune pentru
companie și motivează schimbări în comportamentul oamenilor care alcătuiesc echipa de lucru.
Clientul intern trebuie să fie, de asemenea, loial și este esențial pentru producție în orice
organizație.

Compensarea salarială merge însă mai departe și se bazează pe premisa că trebuie cunoscute
nevoile și așteptările persoanei care lucrează, pentru a încerca să le satisfacă, atâta timp cât
acesta, în calitate de lucrător, ajută la îndeplinirea așteptărilor celui care lucrează. organizare.
Activele intangibile care fac parte din talentul oamenilor sunt cunoștințele, abilitățile, atitudinile și
sistemele de credințe ale acestora. Toți patru au nevoie de investiții pentru a-și menține valoarea
sau pentru a o crește. Toți patru sunt în pericol de a se deteriora de-a lungul anilor dacă nu se
investesc în ele. Toate cele patru au un potențial aproape nelimitat de îmbunătățire dacă sunt
gestionate inteligent.

Compensația este elementul care permite companiei să atragă și să rețină resursele umane de
care are nevoie, iar angajatului să-și satisfacă nevoile materiale, de securitate și ego-ul sau de
statut.

6
Rezultatele lipsei de satisfacție pot afecta productivitatea organizației și pot produce o
deteriorare a calității mediului de lucru. În cazurile severe, dorința de a obține o compensație mai
bună poate scădea performanța, poate crește nivelul plângerilor sau poate determina angajații
să caute un loc de muncă diferit. Un nivel inadecvat de compensare duce, de asemenea, la
dificultăți, sentimente de anxietate și neîncredere din partea angajatului și pierderea profitabilității
și competitivității organizației.

Dacă politica de remunerare nu favorizează muncitorul, poate duce la un mediu de lucru mai
prost, la performanță la locul de muncă mai scăzută și chiar la fuga talentelor de care este tot
mai nevoie în companii. Totuși, dacă salariul este mai mare decât performanța muncii, astfel
încât devine o situație nesustenabilă pentru companie, acest lucru este și contraproductiv.

SIGMA 7 oferă salarii competitive, ceea ce îi permite să-și ocupe mai rapid posturile vacante
deoarece contribuie la reducerea pierderii de colaboratori și la reducerea cifrei de afaceri; Cu
toate acestea, se consideră că personalul nu generează inovație.

De asemenea, există o lipsă de motivație pentru muncă, deoarece oamenii tind să se

concentreze pe cerințele și așteptările pentru salarii mai mari și condiții de muncă mai bune ca
mijloc de a compensa nemulțumirea, nemulțumirea și frustrarea față de sarcină.

3 .- Sunteți de acord că o parte din problema pe care o suferă astăzi compania SIGMA7 își
are originea în procesele de recrutare și selecție a personalului și în profilurile de posturi
depășite pe competențe? Da sau nu? Deoarece? Explica

Da, sunt de acord că o parte din problema pe care o suferă astăzi compania SIGMA 7 își are
originea în procesele de recrutare și selecție a personalului și în profilele de posturi învechite pe
competențe, deoarece este de o importanță vitală pentru companie să aibă un capital uman
adecvat nevoilor acestora. . Pe lângă pierderea de bani, una dintre cele mai periculoase
consecințe ale angajării proaste este nemulțumirea personalului, care, la rândul său, poate duce
la eșecuri între departamente.

Definirea corectă a unui profil de poziție este esențială pentru a găsi candidatul ideal pentru o
anumită companie. Acest proces presupune, printre altele, identificarea competențelor necesare,
a personalității și a tipului de personal de care compania are nevoie.

Eșecul principal apare la definirea poziției și a profilului, deoarece sunt concepte diferite care nu
trebuie confundate. Fișa postului include titlul și funcțiile care trebuie îndeplinite, în timp ce
profilul candidatului acoperă date personale, educație, experiență și aspectele menționate mai
sus.

7
Cel mai important lucru atunci când definiți un profil este să luați în considerare setul de
aptitudini, trăsături de personalitate și atitudini care vor funcționa pentru postul care urmează să
fie ocupat. Este important de menționat că aceste caracteristici variază în funcție de tipul de
companie și de tipul de angajați pe care trebuie să-i conducă executivul.

Posibilele rezultate negative ale definirii proaste a unui profil de job sunt angajarea incorecta,
scaderea productivitatii, scaderea vanzarilor, nevoia de a inlocui colaboratorul intr-un timp scurt
si a incepe din nou procesul de selectie si cuplare.

Trecerea cu vederea acestor aspecte poate provoca grave erori în viitorul companiei care nu vor
apărea neapărat din cauza lipsei de competențe a angajatului, ci mai degrabă din cauza faptului
că profilul acestora nu corespunde celui corespunzător, determinând nu doar pierderea de
personal. , dar și suportând cheltuieli mai mari de recrutare și selecție.

Profilul de competență este alcătuit din abilitățile și cunoștințele necesare îndeplinirii unui loc de
muncă, precum și din comportamentele și atitudinile pe care persoanele cu cele mai înalte
performanțe le au în cadrul posturilor lor. Acest lucru se traduce atât la nivel cantitativ, cât și
calitativ.

Este important ca SIGMA 7 să dezvolte și să actualizeze un profil de competență, ca model

concis, care descrie comportamente care pot fi observate și sunt legate de strategia, structura și
cultura companiei. Acest lucru nu înseamnă doar că, pentru că este un model clar și bazat pe
comportamente care pot fi văzute cu ochiul liber, este optim, ci, dimpotrivă, trebuie să fie supus
nevoilor stricte ale fiecărei zone a organizației.

Totuși, nu consider că este singura problemă care afectează SIGMA 7, întrucât au ignorat și
utilizarea instrumentelor tehnologice pentru procesele de recrutare și selecție a personalului care
îi permit să atragă și să rețină colaboratori cu Misiunea, Viziunea și Strategia. Obiectivele
companiei.

4 .- Având în vedere pierderea liderului companiei Sigma 7 pe piață, ce părere aveți cu

privire la strategia de atenuare propusă de președintele companiei? Sunteți de acord cu
această propunere? Ați mai adăuga ceva? Justificati raspunsul

Strategia de atenuare propusă de președintele companiei este doar o parte a atacului care
trebuie propus în companie întrucât ar putea exista și alți factori legați de concurență și de mediu
și chiar de tipul de client.

Deși conducerea Departamentului de Capital Uman a eșuat în ceea ce privește recrutarea și

8
selectarea personalului, politici de compensare costisitoare care nu sunt congruente cu
capacitățile și competențele, promovarea competențelor superlative și demotivarea angajaților cu
roluri greșite; printre alte lucruri; Nu este singurul aspect care trebuie luat în considerare,
deoarece există și aspecte ale culturii organizaționale legate de Misiunea, Viziunea și obiectivele
organizației și chiar de strategie care trebuie luate în considerare.

Perioada de 5 zile pentru prezentarea unui întreg demers pentru începerea unui proces de
analiză a postului, actualizarea profilurilor, definirea strategiilor de recrutare și selecție a
personalului, stabilirea de programe care vizează îmbunătățirea calității vieții în muncă, propuneri
de impact asupra motivației colaboratorilor și planuri care vizează dezvoltarea unui sentiment
mai mare de apartenență este o viziune extinsă dacă se consideră că scopul principal ar trebui
să fie schimbarea culturală a organizației către o cultură a inovației cu niveluri ridicate de
satisfacție în muncă, nu doar salariu, ci să se bazeze pe un management adecvat al talentului
uman.

Acum, primul pas în strategiile de atenuare este „izolarea problemei”, consider că dezvoltarea
unei abordări de această amploare trebuie să fie realistă și realizabilă pe termen scurt și lung.
Altfel nu s-ar fi făcut nimic. Pentru că obținerea de angajați fericiți care simt că se pot dezvolta și
dezvolta profesional nu se va realiza peste noapte.

În plus față de cele de mai sus, directorul de operațiuni ar putea efectua o analiză a cererii de pe
piață, să le întrerupă pe cele cu cerere în scădere pentru a realiza economii de scară și să se
concentreze pe un proces de îmbunătățire continuă a „războiului prețurilor” , poate desfășura
directorul de vânzări. previziuni de vânzări, efectuați o mai bună publicitate și promovare a
vânzărilor dvs. și îmbunătățiți-vă controlul. SIGMA 7 este o companie, deci o organizație socială
formată din procese bine structurate, în care oamenii lucrează la sarcini diferențiate pentru a
atinge un obiectiv comun.

Organizația ca atare este alcătuită din subsisteme sociale structurale, de reglementare,

obiective, tehnologice și umane, care sunt interdependente unele de altele și în celelalte
intervine o schimbare în oricare dintre ele. De aceea, indiferent de natura schimbării care se
implementează într-o companie, aceasta trebuie să fie planificată și precedată de un studiu care
să arate impactul asupra întregului sistem.

Pe scurt, ideea mea este că schimbarea trebuie să fie pentru întreaga companie, nu exclusiv
pentru Departamentul de Capital Uman .

9
5 .- Indiferent de postul ocupat de angajații acestei companii, ce aptitudini credeți că ar
trebui să aibă toți cei care lucrează sau vor să lucreze pentru SIGMA 7?

În general, conceptul de competențe întâlnit în companii este legat de eficiența în aplicarea

cunoștințelor, aptitudinilor, abilităților și trăsăturilor persoanei, în executarea unei activități pentru
atingerea obiectivelor strategice de afaceri. Acest concept a fost găsit legat de următoarele
caracteristici:

• Acestea sunt stabilite pe baza durabilității avantajelor competitive.

• Ele sunt asociate nu numai cu eficiența rezultatelor, ci și cu dezvoltarea
oameni.
• Acestea au ca scop consolidarea capacităților de afaceri, cum ar fi productivitatea internă,
managementul valorii, eficacitatea pieței și capacitatea de schimbare.
• Ele constituie modelul în jurul căruia se învârt procesele de management al personalului:
selecția, inducerea, formarea și dezvoltarea, performanța, planul de carieră și succesiune,
managementul schimbării și culturii și comunicarea internă.

Prin urmare, pentru a încuraja o cultură a inovației și niveluri ridicate de satisfacție în muncă, și
nu doar aspectul salarial, este necesară promovarea Managementului Talentului Uman, unde
competențele sunt puse în valoare.

• La nivel organizațional, trebuie dezvoltate competențe precum comunicarea, luarea

deciziilor, orientarea spre realizare, lucrul în echipă, orientarea către client, inovația și
gândirea strategică.

• Directivele sau managerii ar trebui să promoveze managementul strategic (alinierea

echipei la strategia de afaceri), managementul personalului, conducerea, managementul
schimbării, comunicarea managerială, planificarea și controlul, construirea de echipe
eficiente și dezvoltarea competențelor angajaților lor.colaboratori.

• Fiecare Direcție ar trebui să aibă competențe funcționale, adică cunoștințe despre

managementul uman, cunoștințe despre direcția strategică a companiei, relații
interpersonale, mentorat și consultanță.

• Fiecare departament sau funcție trebuie să fie clar cu privire la rolul respectiv, pentru care
a avut în vedere obiectivele rolului, produsele pe care trebuie să le livreze pentru a-și
îndeplini rolul respectiv, procesele pe care le desfășoară cu cunoștințele, aptitudinile și
caracteristicile personale cerute și indicatori.sau sisteme de măsurare a rolului respectiv.

• Și nu în ultimul rând important și util pentru SIGMA 7, este dezvoltarea abilităților umane
sau de a fi, cum ar fi asertivitatea și sensibilitatea față de oameni.

Managementul prin competențe favorizează înțelegerea a trei nevoi motivaționale care conduc

1
0
comportamentul uman: realizare, putere și apartenență.

SIGMA 7 nu este scutit de aceste nevoi, de aceea este important să gestionăm factorul uman
prin identificarea caracteristicilor personale ale fiecărui membru al companiei pentru a-și
direcționa activitățile către situații în care (într-un cadru de încredere) se pot dezvolta eficient. . :
experiențe, cunoștințe și abilități; pe langa stabilirea mecanismelor adecvate de interactiune intre
membrii echipei tale, aliniindu-i cu strategiile organizatiei.

1
1
 CONCLUZII

Acest tip de analiză de caz facilitează învățarea metodelor și strategiilor de afaceri pe care
companiile le-au implementat. Și m-a făcut să înțeleg obligația fiecărei organizații de a studia
mediul atât pentru a-i cunoaște punctele forte și oportunitățile, cât și pentru a depăși slăbiciunile
și a adânci în amenințările care se profilează pe termen scurt și mediu. În acest fel, putem
îmbunătăți managementul, organizarea și controlul.

Termenul „managementul talentelor” înseamnă lucruri diferite pentru diferite organizații. Pentru
unii, este gestionarea indivizilor de mare valoare sau „foarte capabili”, în timp ce pentru alții, este
modul în care talentul este gestionat în general, adică lucrul sub presupunerea că fiecare
persoană are un talent care trebuie identificat și eliberat. .

Din perspectiva managementului talentelor, evaluările performanței tratează două subiecte

importante: performanța și potențialul. Performanța curentă a angajatului la un anumit loc de
muncă a fost întotdeauna instrumentul standard care măsoară productivitatea unui angajat. Cu
toate acestea, managementul talentelor caută să se concentreze și pe potențialul angajatului,
ceea ce implică performanța lor viitoare dacă este încurajată dezvoltarea corespunzătoare a
competențelor.

Acest termen de management al talentelor este în general asociat cu practicile de resurse

umane bazate pe managementul competențelor. Deciziile de management al talentelor se
bazează adesea pe un sistem de competențe organizaționale cheie și competențe legate de
locul de muncă. Sistemul de competențe poate include cunoștințe, abilități, experiență și trăsături
personale (demonstrate prin comportamente definite). Modelele de competențe mai vechi au
inclus și calități care rareori prezic succesul (de exemplu, educația, vechimea și factorii de
diversitate care sunt astăzi considerați discriminatori sau lipsiți de etică în cadrul organizațiilor).

Principalele aspecte ale managementului talentelor în cadrul unei organizații ar trebui să includă
întotdeauna: Managementul performanței, dezvoltarea leadershipului, planificarea resurselor
umane/identificarea decalajelor de talent și recrutarea.

Este important ca organizația să folosească Managementul Resurselor Umane pentru a crea

valoare prin oameni, ceea ce se realizează ca element care permite crearea de valoare pentru
organizație și pentru angajații săi, pe baza investiției în capitalul uman, adică în preocuparea
pentru formarea acestora. si dezvoltare profesionala. Organizația trebuie să se concentreze pe

1
2
sporirea inteligenței și pe identificarea talentului colaboratorilor săi pentru a oferi valoare
adăugată față de concurență.

Trebuie recunoscut faptul că valoarea angajaților, deoarece acestea sunt imobilizări necorporale,
nu poate fi măsurată ca și cum ar fi active necorporale. Cunoștințele lor și comportamentul
observat ajută la realizarea de predicții despre performanța lor, care se așteaptă să aibă o
corelație pozitivă cu rezultatele financiare. Este esențial să înțelegem că pentru a crește valoarea
oamenilor în timp, este necesar ca organizațiile să poată garanta condiții bune și motivație
constantă față de dezvoltarea profesională a personalului. Aceste resurse intangibile sau capital
uman au valoare din posibilitatea de a genera un avantaj față de concurență și de a face
diferența în ceea ce privește obiectivele organizaționale.

Inovația este adaptarea constantă la schimbările din viață și din mediu pentru a oferi mereu cele
mai eficiente soluții care să satisfacă cel mai bine clienții noștri, care în acest caz sunt companii.
Și pe de altă parte, interconectivitatea, care se referă la Internetul lucrurilor și permite
comunicarea constantă între dispozitive. Datorită includerii instrumentelor tehnologice în mediile
de lucru, și mai ales creării de ecosisteme de dispozitive interconectate în spațiile de afaceri, pe
lângă modernizarea mediului; a condus la o îmbunătățire a productivității muncii, făcând
procesele mai eficiente.

Inovarea în Resurse Umane nu este o opțiune, ci o obligație fundamentală pentru profesioniștii

responsabili cu gestionarea capitalului uman. Ne aflăm într-o perioadă de transformare digitală,
pentru toate cele de mai sus, trebuie să implementăm măsuri care să ne permită să ne adaptăm
continuu la schimbările de muncă care se produc în prezent. Este necesar să inovăm pentru a
măsura fericirea lucrătorilor noștri, care datorită climatului bun generat vor obține performanțe
mai mari în muncă, ceea ce se traduce printr-o creștere a productivității muncii.

1
3
 BIBLIOGRAFIE

Chiavenato Idalberto. Managementul resurselor umane. Ediția a cincea. Bogotá, Editorial Mac
Graw Hill, 2007, 699pag.SBN 958-41-0037-8.

Chiavenato Idalberto. Managementul Talentului Uman. McGraw Hill. 2004.

Talent uman. Recuperat de pe https://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_del_talento . , 25

februarie 2018

Managementul talentelor. Recuperat din

https://www.aec.es/c/document_library/get_file?uuid=32c4e030-43eb-4856-970b-
a34d96d686b3&groupId=10128. 20 februarie 2018

Abilități de muncă. Revista Innovar, nr. 40 ianuarie-iunie 2016, Preluat de la

http://www.scielo.org.co/pdf/inno/v14n23/v14n23a07.pdf . 25 februarie 2018.

Resurse umane. Preluat de la http://www.monografias.com/trabajos82/introduccion-

administracion-recursos-humanos/introduccion-administracion-recursos
humano2.shtml#ixzz57wXfp9Vy. 23 februarie 2018.

1
4