MEMBRE DU RÉSEAU

LUMIÈRE€
San Marcos

UNIVERSITÉ SAN MARCOS

Baccalauréat en administration des affaires

ANALYSE DE CAS
Sigma 7 Company La gestion des talents comme outil clé pour
compétitivité actuelle des entreprises
COURS:
Département des Ressources Humaines

PROFESSEUR:
Luis Ricardo Calderón Campos

Étudiant:
Teresita Zuñiga Quirós

Ier trimestre 2018

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 INTRODUCTION

Parler de gestion des personnes, c'est parler de personnes, d'esprit, d'intelligence, de vitalité,
d'action et de pro-action. Aujourd'hui, avec l'arrivée du troisième millénaire, la mondialisation de
l'économie et une forte concurrence mondiale, il est impératif que les départements des
ressources humaines et les organisations performantes s'orientent vers la gestion des talents
humains et ne gèrent pas les personnes ou les ressources humaines, mais gèrent avec des
personnes qui sont perçus comme des agents actifs et proactifs, dotés non seulement de
compétences manuelles, physiques ou artisanales, mais aussi d’intelligence, de créativité et de
capacités intellectuelles.

La gestion des personnes est l’un des domaines qui a apporté des changements et des
transformations durables. Ainsi, les personnes ne sont plus considérées comme des ressources
que l’organisation consomme et utilise et qui génèrent des coûts ; Mais au contraire, l’humain
constitue aujourd’hui un facteur de compétitivité, au même titre que le marché et la technologie.
Les marchés instables et changeants exigent une dynamique d’innovation et ajoutent de la
valeur à l’activité de Gestion des Ressources Humaines et imposent une dynamique d’innovation

Par conséquent, il est préférable de parler de Human Talent Management pour mettre en avant
le management avec des personnes – en tant que partenaires – et non des personnes, en tant
que simples ressources.

Ce travail vise, à travers le cas de « l'Entreprise Sigma 7, la gestion des talents comme outil clé
pour la compétitivité actuelle des entreprises » à aborder les aspects de culture
organisationnelle, d'incitations, d'administration des salaires, de recrutement et de sélection du
personnel, de profils de postes, de leadership, compétences, etc.; aspects tous liés à la gestion
des talents humains.

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 CAS SIGMA 7.

Avec la mondialisation des affaires, le développement technologique, le fort impact du

changement et le mouvement intense en quête de qualité et de productivité dans la plupart des
organisations, il apparaît une preuve éloquente que la grande différence et le principal avantage
concurrentiel des entreprises viennent des personnes qui travaillent pour elles. et SIGMA 7, la
société en cause, ne fait pas exception à cette règle.

Sigma 7 est une entreprise de produits pharmaceutiques basée en Suisse, et elle vient de
perdre, pour la première fois depuis 15 ans, son leadership sur le marché en raison de l'avancée
écrasante d'une jeune entreprise appelée InnoPharma, qui se distingue par sa capacité
impressionnante à innover dans des niches et des marchés mal desservis.

L'entreprise dispose d'un personnel bien qualifié avec une vaste expérience dans leurs postes de
direction (Gestion, Marketing et Ventes, Opérations, Capital Humain et Finance), ce sont eux qui
produisent, vendent, servent le client, prennent des décisions, dirigent, motivent, Ils
communiquer, superviser, gérer et diriger les affaires des entreprises. Cela ne veut pas dire
qu'ils cessent d'être des personnes et qu'ils contribuent par leur travail quotidien à donner vie à
l'organisation et même à leur donner leur propre personnalité, donc la manière dont les gens se
comportent, décident, agissent, travaillent, exécutent et améliorent leurs activités, servent les
clients. et exercer les activités des entreprises a des dimensions très variées. Ce sont les gens
qui préservent le statu quo existant et ce sont eux qui le génèrent, mais il semble que SIGMA 7
ne renforce pas l'innovation dans sa structure ou ses activités, ce qui est notable compte tenu de
la diminution de la part de marché des produits pharmacologiques qui produisent .

1 .- Expliquez ce qui se passe habituellement lorsqu'une entreprise a une culture orientée

vers un contrôle excessif et rigoureux, où la politique est que les erreurs ne sont pas
acceptées ? Se pourrait-il que ces types de policiers intimident les gens ?

La culture d'une organisation constitue pratiquement la base de son fonctionnement et fixe donc
les lignes directrices de l'action, influençant la manière dont les objectifs sont atteints et, par
conséquent, la stratégie commerciale.

Selon (Chiavenato, 2007), il est défini comme « le mode de vie de l'organisation dans tous ses
aspects, ses idées, croyances, coutumes, règles, techniques, etc. », « c'est l'ensemble des
habitudes et croyances établies par les règles, les valeurs, les attitudes et les attentes partagées
par tous les membres de l’organisation.

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Il constitue la manière institutionnalisée de penser et d’agir qui existe dans une organisation. La
esencia de la cultura de una compañía encuentra su expresión en la forma en que hace sus
negocios, trata a sus clientes y trabajadores y el grado de autonomía o libertad que existe en
sus unidades o despachos y el grado de lealtad que los trabajadores sienten por l'entreprise.

La culture exprime l'identité de l'organisation, représente l'univers symbolique de l'organisation,

fournit une référence de normes de performance aux travailleurs et influence la ponctualité, la
productivité et le souci de la qualité du service client.

Elle se construit dans le temps et imprègne toutes les pratiques ; Ainsi, il constitue un complexe
de représentations mentales et un système cohérent de significations qui fédère tous les
membres autour des mêmes objectifs et de la même manière d'agir. Elle est le fil conducteur
entre le présent et le passé et contribue à la permanence et à la cohésion de l'organisation.
Ainsi, les membres de l'organisation apprennent, transmettent et partagent la culture.

Il représente également les perceptions des dirigeants et collaborateurs de l'organisation et

reflète la mentalité qui y prédomine. De plus, la culture organisationnelle est une manière
d'interpréter la réalité de l'organisation et constitue un modèle de gestion de ses affaires. Elle
conditionne donc l’administration des personnes.

En d'autres termes, la culture organisationnelle représente les normes informelles et non écrites
qui guident le comportement des membres d'une organisation dans leur travail quotidien et qui
orientent leurs actions pour atteindre les objectifs de l'organisation. En fin de compte, la culture
est ce qui définit la mission et génère la naissance et l'établissement des objectifs de
l'organisation. La culture doit être alignée sur d'autres aspects des décisions et des actions de
l'organisation, tels que la planification, l'organisation, la direction et le contrôle, afin de mieux la
comprendre.

La culture organisationnelle peut être forte ou faible ; Elle est forte lorsque ses valeurs sont
intensément partagées par la majorité des travailleurs et influencent leurs comportements et
leurs attentes. Il montre les aspects formels et faciles à voir, tels que les politiques et lignes
directrices, les méthodes et procédures, les objectifs, la structure organisationnelle et la
technologie adoptée. Cependant, cela cache certains aspects informels, tels que les perceptions,
les sentiments, les attitudes, les valeurs, les interactions informelles, les normes de groupe, etc.
Les aspects cachés de la culture organisationnelle sont les plus difficiles à comprendre et à
interpréter, ainsi qu’à changer et à transformer.

Une culture organisationnelle SIGMA 7 orientée vers un contrôle excessif et rigoureux, où la

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politique est que les erreurs ne sont pas acceptées, non seulement intimide les gens, mais
constitue également une stratégie négative qui menace la productivité et l'innovation.

Lorsque l'organisation est orientée vers le contrôle, la stabilité et l'ordre, les individus ont
tendance à ne pas s'identifier à l'organisation, ils sont peu impliqués, ils manquent d'engagement
affectif et comportemental, donc la solidarité par rapport à ce qui leur arrive dans l'entreprise
sera presque nulle. De même, cela génère des comportements antiproductifs, qui peuvent
justifier le déclin de la position sur le marché et donc imprégner cette force et bien sûr la
rentabilité de l'entreprise.

De mon point de vue, la culture de SIGMA 7 est compétitive comme le marché où elle se
développe, elle est orientée vers l'environnement externe plutôt que vers les affaires internes et
se concentre sur les transactions avec des groupes externes tels que les fournisseurs, les
clients, les entrepreneurs, etc.

Dans SIGMA 7, la culture de marché prédomine, puisqu'elle opère principalement des échanges
monétaires, son objectif principal étant de réaliser des transactions avec d'autres groupes pour
créer un avantage concurrentiel. La rentabilité, les résultats financiers, la solidité des niches de
marché, les objectifs de croissance et la sécurité de la clientèle sont les principaux objectifs de
l'organisation. Sans surprise, les principales valeurs dominées par les organisations dotées de
cette culture sont la compétitivité et la productivité, qu'elles atteignent grâce à un fort accent sur
le contrôle et le positionnement externes.

Cette culture se caractérise par un lieu de travail à la fois formel et structuré, où les procédures
établies déterminent ce que les individus doivent faire et où les dirigeants efficaces se
distinguent par leur qualité de bons coordinateurs ou organisateurs. Grâce à des règles et
politiques formelles, ce type de culture parvient à maintenir la cohésion au sein de l'organisation ;
Les préoccupations à long terme de cette culture sont : la stabilité, la prévisibilité et l’efficacité, il
est donc important de maintenir le bon fonctionnement de l’organisation.

Les employés réagissent mieux s'ils sont considérés comme des personnes plutôt que comme
des machines ; ils disposent de politiques et de procédures garantissant que les employés
peuvent jouer plusieurs rôles, improviser si nécessaire et s'orienter vers une amélioration
continue de la qualité des produits et du service client.

Mettre en œuvre une culture organisationnelle réussie implique que les administrateurs SIGMA 7
soient experts des principes qui la composent et des facteurs externes qui pourraient la modifier.
Un facteur externe des environnements organisationnels qui a un impact sur la culture et ses

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membres sont les attitudes et le comportement des individus qui la composent. Généralement,
les administrateurs concentrent les problèmes existants sur les comportements négatifs des
individus, cependant, on ne parle pas de comportements et d'attitudes positifs ainsi que de leur
intégration pour modifier la culture organisationnelle de manière positive. La prise en compte des
aspects culturels (comportements, attitudes, croyances, coutumes, etc.) peut être la pierre
angulaire du succès de l’entreprise. Il est toujours possible d'ajouter de la valeur

2 .- De quel type de faiblesses ou de problèmes, en plus de ce qui est visualisé dans le

cas, une entreprise souffre-t-elle lorsque ses dirigeants considèrent que tout peut être
résolu avec des salaires compétitifs ? Expliquer
Pour les gens, le travail est un moyen d’atteindre l’objectif intermédiaire que représente le
salaire. Selon la théorie des attentes, le salaire permet à un individu d’atteindre bon nombre des
objectifs finaux qu’il souhaite.

En pratique, le salaire constitue la source de revenus de chacun, qui lui assure du pouvoir
d'achat. Cela définit votre niveau de vie et la satisfaction de votre hiérarchie de besoins
individuels. Le chèque que l'organisation remet au travailleur est l'élément le plus important de
son pouvoir d'achat. Le montant d’argent qu’une personne gagne sert également d’indicateur de
son pouvoir et de son prestige, ce qui influence son estime de soi. Bref, la rémunération affecte
les gens d'un point de vue économique, sociologique et psychologique.

Les salaires représentent toujours une somme d’argent respectable qui doit être très bien gérée.
D’où la nécessité d’une gestion des salaires. La rémunération salariale doit être alignée sur la
stratégie de l'entreprise, ce qui peut être mesuré et compensé est fait. Un système de
rémunération vise à satisfaire les employés, à retenir les bons talents, à obtenir de meilleurs
résultats pour l'entreprise et à motiver les changements de comportement des personnes qui
composent l'équipe de travail. Le client interne doit également être fidèle et est essentiel à la
production de toute organisation.

Cependant, la compensation salariale va plus loin et repose sur le principe selon lequel les
besoins et les attentes de la personne qui travaille doivent être connus, pour tenter de les
satisfaire, pour autant que lui, en tant que travailleur, contribue à répondre aux attentes de la
personne qui travaille. organisation.
Les actifs immatériels qui font partie du talent des individus sont leurs connaissances, leurs
compétences, leurs attitudes et leurs systèmes de croyances. Tous les quatre ont besoin
d’investissements pour maintenir leur valeur ou l’augmenter. Tous les quatre risquent de se
détériorer au fil des années si des investissements n’y sont pas réalisés. Tous les quatre ont un

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potentiel d’amélioration presque illimité s’ils sont gérés intelligemment.

La rémunération est l'élément qui permet à l' entreprise d'attirer et de retenir les ressources
humaines dont elle a besoin, et au salarié de satisfaire ses besoins matériels, de sécurité , d'ego
ou de statut.

Les résultats du manque de satisfaction peuvent affecter la productivité de l'organisation et

produire une détérioration de la qualité de l' environnement de travail. Dans les cas graves, le
désir d'une meilleure rémunération peut diminuer les performances, augmenter le niveau de
plaintes ou conduire les employés à rechercher un autre emploi . Un niveau de rémunération
insuffisant entraîne également des difficultés, des sentiments d'anxiété et de méfiance de la part
du salarié et une perte de rentabilité et de compétitivité de l'organisation.

Si la politique de rémunération ne favorise pas le travailleur, elle peut conduire à un

environnement de travail plus dégradé, à une baisse des performances au travail et même à une
fuite des talents dont les entreprises ont de plus en plus besoin. Cependant, si le salaire est
supérieur à la performance au travail, au point de devenir une situation insoutenable pour
l’entreprise, cela est également contre-productif.

SIGMA 7 offre des salaires compétitifs, ce qui lui permet de combler ses postes vacants plus
rapidement car cela contribue à réduire la perte de collaborateurs et à réduire le turnover ;
Cependant, on considère que le personnel ne génère pas d’innovation.

De même, il existe un manque de motivation pour travailler, car les gens ont tendance à se
concentrer sur les exigences et les attentes de salaires plus élevés et de meilleures conditions
de travail comme moyen de compenser l'insatisfaction, le mécontentement et la frustration face à
la tâche.

3 .- Êtes-vous d'accord qu'une partie du problème dont souffre aujourd'hui l'entreprise

SIGMA7 a ses origines dans les processus de recrutement et de sélection du personnel et
dans les profils d'emploi par compétences obsolètes ? Oui ou non? Parce que? Expliquer

Oui, je suis d'accord qu'une partie du problème dont souffre aujourd'hui l'entreprise SIGMA 7 a
ses origines dans les processus de recrutement et de sélection du personnel et dans les profils
de poste obsolètes par compétences, car il est d'une importance vitale pour l'entreprise de
disposer d'un capital humain adapté à ses besoins. . Outre la perte d’argent, l’une des
conséquences les plus dangereuses d’un mauvais recrutement est le mécontentement du
personnel, qui peut à son tour entraîner des échecs dans tous les services.

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Définir correctement un profil de poste est essentiel pour trouver le candidat idéal pour une
entreprise donnée. Ce processus nécessite, entre autres, d'identifier les compétences, la
personnalité et le type de personnel nécessaires dont l'entreprise a besoin.

Le principal échec survient lors de la définition du poste et du profil, car ce sont des concepts
différents qu’il ne faut pas confondre. La description de poste comprend le titre et les fonctions à
exercer, tandis que le profil du candidat couvre les données personnelles, la formation,
l'expérience et les aspects susmentionnés.

Le plus important lors de la définition d’un profil est de prendre en compte l’ensemble des
compétences, des traits de personnalité et des attitudes qui contribueront au poste à pourvoir. Il
est important de mentionner que ces caractéristiques varient selon le type d'entreprise et le type
d'employés que le dirigeant doit diriger.

Les résultats négatifs possibles d'une mauvaise définition d'un profil de poste sont des
embauches incorrectes, des baisses de productivité, des baisses de ventes, la nécessité de
remplacer le collaborateur dans un court laps de temps et de recommencer le processus de
sélection et de couplage.

Négliger ces aspects peut provoquer de graves erreurs dans l'avenir de l'entreprise qui ne se
produiront pas nécessairement en raison du manque de compétences de l'employé, mais plutôt
du fait que son profil ne correspond pas à celui approprié, entraînant non seulement la perte de
personnel. , mais également des dépenses de recrutement et de sélection plus élevées.

Le profil de compétences est composé des aptitudes et des connaissances requises pour
exercer un emploi, ainsi que des comportements et des attitudes des personnes les plus
performantes dans le cadre de leur emploi. Cela se traduit à la fois au niveau quantitatif et
qualitatif.

Il est important pour SIGMA 7 de développer et de mettre à jour un profil de compétences, sous
forme de modèle concis, qui décrit les comportements observables et liés à la stratégie, à la
structure et à la culture de l'entreprise. Cela signifie non seulement que parce qu'il s'agit d'un
modèle clair et basé sur des comportements visibles à l'œil nu, il est optimal, mais qu'au
contraire, il doit être soumis aux besoins stricts de chaque domaine de l'organisation.

Cependant, je ne considère pas que ce soit le seul problème qui affecte SIGMA 7, car ils ont
également ignoré l'utilisation d'outils technologiques pour les processus de recrutement et de

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sélection du personnel qui lui permettent d'attirer et de retenir des collaborateurs avec la Mission,
la Vision et la Stratégie. Objectifs de l'entreprise.

4 .- Compte tenu de la perte de leadership de l'entreprise Sigma 7 sur le marché, quelle

est votre opinion sur la stratégie d'atténuation proposée par le président de l'entreprise ?
Êtes-vous d’accord avec cette proposition et voudriez-vous ajouter autre chose ? Justifiez
votre réponse

La stratégie d'atténuation proposée par le président de l'entreprise n'est qu'une partie de

l'attaque qui doit être proposée dans l'entreprise puisqu'il pourrait également y avoir d'autres
facteurs liés à la concurrence et à l'environnement et même au type de client.

Bien que la direction du département du capital humain ait échoué en termes de recrutement et
de sélection du personnel, des politiques de rémunération coûteuses qui ne correspondent pas
aux capacités et aux compétences, promouvant des compétences superlatives et démotivant les
employés occupant de mauvais rôles ; entre autres choses; Ce n'est pas le seul aspect qui doit
être pris en considération, puisqu'il y a aussi des aspects de la culture organisationnelle liés à la
Mission, à la Vision et aux objectifs de l'organisation et même à la stratégie qui doivent être
considérés.

Le délai de 5 jours pour la présentation d'une démarche complète pour entamer une démarche
d'analyse de poste, mettre à jour les profils, définir des stratégies de recrutement et de sélection
du personnel, établir des programmes visant à améliorer la qualité de vie au travail, des
propositions pour impacter la motivation des collaborateurs et des plans visant à Développer un
plus grand sentiment d'appartenance est une vision vaste si l'on considère que l'objectif principal
devrait être le changement culturel de l'organisation vers une culture d'innovation avec des
niveaux élevés de satisfaction au travail, non seulement en termes de salaire mais aussi avec
une gestion appropriée des talents humains.

Maintenant, la première étape des stratégies d’atténuation est « d’isoler le problème ». Je crois
que développer une approche de cette ampleur doit être réaliste et réalisable à court et à long
terme. Sinon, rien n'aura été fait. Car parvenir à des employés heureux qui sentent qu’ils peuvent
grandir et se développer professionnellement ne se fera pas du jour au lendemain.

En plus de ce qui précède, le directeur des opérations pourrait effectuer une analyse de la
demande du marché, abandonner celles dont la demande est en baisse pour réaliser des
économies d'échelle et se concentrer sur un processus d'amélioration continue de « guerre des
prix » , le directeur des ventes peut effectuer prévisions de ventes, réalisez une meilleure
publicité et promotion de vos ventes et améliorez votre contrôle. SIGMA 7 est une entreprise,

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donc une organisation sociale composée de processus bien structurés, dans laquelle les
personnes travaillent sur des tâches différenciées pour atteindre un objectif commun.

L'organisation en tant que telle est constituée de sous-systèmes sociaux structurels,

réglementaires, objectifs, technologiques et humains qui sont interdépendants les uns des autres
et un changement dans l'un d'eux intervient dans les autres. C'est pourquoi, quelle que soit la
nature du changement mis en œuvre dans une entreprise, il doit être planifié et précédé d'une
étude montrant l'impact sur l'ensemble du système.

En bref, mon point est que le changement doit concerner l'ensemble de l'entreprise, et pas
exclusivement le département du capital humain .

5 .- Quel que soit le poste occupé par les employés de cette entreprise, quelles
compétences pensez-vous que toute personne qui travaille ou souhaite travailler pour
SIGMA 7 devrait avoir ?

En général, le concept de compétences trouvées dans les entreprises est lié à l'efficacité dans
l'application des connaissances, des compétences, des capacités et des traits de la personne,
dans l'exécution d'une activité pour atteindre les objectifs stratégiques de l'entreprise. Ce
concept s’est avéré lié aux caractéristiques suivantes :

• Ils sont établis sur la base de la pérennité des avantages compétitifs.

•la Ils sont associés non seulement à l'efficacité des résultats mais aussi au développement de
personnes.
• Ils visent à renforcer les capacités des entreprises, telles que la productivité interne, la
gestion de la valeur, l'efficacité du marché et la capacité de changement.
• Ils constituent le modèle autour duquel s'articulent les processus de gestion du personnel :
sélection, intégration, formation et développement, performance, plan de carrière et de
succession, gestion du changement et de la culture et communication interne.

Par conséquent, pour encourager une culture de l’innovation et des niveaux élevés de
satisfaction au travail, et pas seulement l’aspect salarial, il est nécessaire de promouvoir la
gestion des talents humains, où les compétences sont valorisées.

• Au niveau organisationnel, des compétences telles que la communication, la prise de

décision, l'orientation vers la réussite, le travail d'équipe, l'orientation client, l'innovation et
la réflexion stratégique doivent être développées.

• Les directives ou les managers doivent promouvoir la gestion stratégique (alignement de

l'équipe avec la stratégie d'entreprise), la gestion du personnel, le leadership, la gestion
du changement, la communication managériale, la planification et le contrôle, la

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 constitution d'équipes efficaces et le développement des compétences de leurs
collaborateurs.

• Chaque département doit disposer de compétences fonctionnelles, c'est-à-dire des

connaissances en matière de gestion humaine, des connaissances sur l'orientation
stratégique de l'entreprise, les relations interpersonnelles, le mentorat et le conseil.

• Chaque service de rôle ou de poste doit être clair sur le rôle respectif, pour lequel il a pris
en compte les objectifs du rôle, les produits qu'il doit fournir pour remplir ledit rôle, les
processus qu'il exécute avec ses connaissances, ses compétences et ses
caractéristiques personnelles requises, et indicateurs ou systèmes de mesure du rôle
respectif.

• Enfin, le dernier point mais non le moindre, important et utile pour SIGMA 7, est le
développement de compétences humaines ou humaines, telles que l'affirmation de soi et
la sensibilité envers les autres.

La gestion par compétences favorise la compréhension de trois besoins motivationnels qui

déterminent le comportement humain : la réussite, le pouvoir et l'appartenance.

SIGMA 7 n'échappe pas à ces besoins, il est donc important de gérer le facteur humain en
identifiant les caractéristiques personnelles de chaque membre de l'entreprise afin d'orienter ses
activités vers des situations dans lesquelles (dans un cadre de confiance) ils peuvent se
développer efficacement. . : expériences, connaissances et compétences ; en plus d'établir les
mécanismes appropriés pour interagir entre les membres de votre équipe, en les alignant sur les
stratégies de l'organisation.

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 CONCLUSIONS

Disposer de ce type d’analyse de cas facilite l’apprentissage des méthodes et stratégies

commerciales que les entreprises ont mises en œuvre. Et cela m'a fait comprendre l'obligation
de chaque organisation d'étudier l'environnement à la fois pour connaître ses forces et ses
opportunités, mais aussi pour surmonter ses faiblesses et approfondir les menaces qui se
profilent à court et moyen terme. De cette manière, nous pouvons améliorer la gestion,
l’organisation et le contrôle.

Le terme « gestion des talents » signifie différentes choses selon les organisations. Pour
certains, il s’agit de gérer des individus de grande valeur ou « très compétents », tandis que pour
d’autres, il s’agit de la façon dont les talents sont gérés en général, c’est-à-dire de travailler en
partant du principe que chaque personne possède un talent qui doit être identifié et libéré. .

Du point de vue de la gestion des talents, les évaluations de performance traitent de deux sujets
importants : la performance et le potentiel. La performance actuelle de l'employé sur un travail
spécifique a toujours été l'outil standard qui mesure la productivité d'un employé. Cependant, la
gestion des talents cherche également à se concentrer sur le potentiel de l'employé, ce qui
implique ses performances futures si un développement approprié des compétences est
encouragé.

Ce terme de gestion des talents est généralement associé aux pratiques de ressources
humaines basées sur la gestion des compétences. Les décisions en matière de gestion des
talents reposent souvent sur un système de compétences organisationnelles clés et de
compétences liées au poste. Le système de compétences peut inclure des connaissances, des
compétences, de l'expérience et des traits personnels (démontrés par des comportements
définis). Les modèles de compétences plus anciens incluaient également des qualités qui
prédisent rarement le succès (par exemple, l'éducation, l'ancienneté et les facteurs de diversité
qui sont aujourd'hui considérés comme discriminatoires ou contraires à l'éthique au sein des
organisations).

Les principaux aspects de la gestion des talents au sein d'une organisation doivent toujours
inclure : la gestion des performances, le développement du leadership, la planification des
ressources humaines/l'identification des lacunes en matière de talents et le recrutement.

Il est important que l'organisation utilise la gestion des ressources humaines pour créer de la

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valeur à travers les personnes, ce qui est réalisé comme un élément qui permet de créer de la
valeur pour l'organisation et ses employés, basée sur l'investissement dans le capital humain,
c'est-à-dire dans le souci de leur formation. et le développement professionnel. L'organisation
doit se concentrer sur l'amélioration de l'intelligence et l'identification du talent de ses
collaborateurs pour offrir une valeur ajoutée par rapport à la concurrence.

Il convient de reconnaître que la valeur des salariés, dans la mesure où ils sont des actifs
incorporels, ne peut être évaluée comme s’il s’agissait d’actifs incorporels. Leurs connaissances
et leur comportement observé aident à faire des prédictions sur leurs performances, qui
devraient avoir une corrélation positive avec les résultats financiers. Il est essentiel de
comprendre que pour augmenter la valeur des personnes au fil du temps, il est nécessaire que
les organisations soient en mesure de garantir de bonnes conditions et une motivation constante
pour le développement professionnel du personnel. Ces ressources immatérielles ou capital
humain ont de la valeur en raison de la possibilité de générer un avantage sur la concurrence et
de faire une différence en termes d'objectifs organisationnels.

L'innovation est l'adaptation constante aux changements de la vie et de l'environnement pour

toujours offrir les solutions les plus efficaces qui satisfont au mieux nos clients, qui dans ce cas
sont des entreprises. Et d’autre part, l’interconnectivité, qui fait référence à l’Internet des objets et
permet une communication constante entre les appareils. Grâce à l'inclusion d'outils
technologiques dans les environnements de travail, et surtout à la création d'écosystèmes
d'appareils interconnectés dans les espaces d'affaires, en plus de moderniser l'environnement ;
a conduit à une amélioration de la productivité du travail, rendant les processus plus efficaces.

Innover en Ressources Humaines n’est pas une option, mais une obligation fondamentale pour
les professionnels en charge de la gestion du capital humain. Nous sommes dans une période
de transformation numérique et pour tout ce qui précède, nous devons mettre en œuvre des
mesures qui nous permettent de nous adapter en permanence aux changements de travail qui
se produisent actuellement. Il est nécessaire d'innover pour mesurer le bonheur de nos
travailleurs, qui grâce au bon climat généré obtiendront une plus grande performance au travail,
ce qui se traduira par une augmentation de la productivité du travail.

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 BIBLIOGRAPHIE

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Mac Graw Hill, 2007, 699pag.SBN 958-41-0037-8.

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