NETZWERKMITGLIED

LICHT€
Heiliger Markus

SAN MARCOS UNIVERSITÄT

Bachelor-Abschluss in Betriebswirtschaft

FALL ANALYSE
Sigma 7 Company Talent Management als Schlüsselinstrument für
aktuelle Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen
KURS:
Personalabteilung

LEHRER:
Luis Ricardo Calderon Campos

Student:
Teresita Zuñiga Quirós

I. Quartal 2018

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 EINFÜHRUNG

Wenn man über Personalmanagement spricht, geht es um Menschen, Geist, Intelligenz, Vitalität,
Aktion und Pro-Aktion. Heutzutage, mit der Ankunft des dritten Jahrtausends, der Globalisierung
der Wirtschaft und dem starken globalen Wettbewerb, ist es für Personalabteilungen und
erfolgreiche Organisationen unerlässlich, sich auf Human Talent Management zu konzentrieren
und nicht Menschen oder Humanressourcen zu verwalten, sondern mit Menschen zu verwalten,
die gelten als aktive und proaktive Akteure, die nicht nur über manuelle, körperliche oder
handwerkliche Fähigkeiten, sondern auch über Intelligenz, Kreativität und intellektuelle
Fähigkeiten verfügen.

Personalmanagement ist einer der Bereiche, die nachhaltige Veränderungen und

Transformationen herbeigeführt haben. Somit werden Menschen nicht länger als Ressourcen
gesehen, die die Organisation verbraucht und nutzt und die Kosten verursachen; Im Gegenteil:
Der Mensch ist heute ebenso ein Faktor der Wettbewerbsfähigkeit wie der Markt und die
Technologie. Instabile und sich verändernde Märkte erfordern eine Innovationsdynamik, steigern
den Wert der Aktivitäten des Personalmanagements und erzwingen eine Innovationsdynamik

Daher ist es besser, über Human Talent Management zu sprechen, um das Management mit
Menschen – als Partnern – und nicht über Menschen als einfache Ressourcen hervorzuheben.

Diese Arbeit zielt darauf ab, anhand des Falles von „Sigma 7 Company, Talentmanagement als
Schlüsselinstrument für die aktuelle Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens“ die Aspekte
Organisationskultur, Anreize, Gehaltsverwaltung, Rekrutierung und Auswahl von Personal,
Positionsprofile, Führung, Kompetenzen usw.; Aspekte rund um das Human Talent
Management.

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 SIGMA-FALL 7.

Mit der Globalisierung der Wirtschaft, der technologischen Entwicklung, den starken
Auswirkungen des Wandels und der intensiven Bewegung auf der Suche nach Qualität und
Produktivität in den meisten Unternehmen wird der beredte Beweis dafür deutlich, dass der
große Unterschied und der wichtigste Wettbewerbsvorteil von Unternehmen in den Menschen
liegen, die für sie arbeiten und SIGMA 7, das Unternehmen in diesem Fall, bildet hier keine
Ausnahme.

Sigma 7 ist ein Pharmaunternehmen mit Sitz in der Schweiz und hat gerade zum ersten Mal seit
15 Jahren seine Marktführerschaft verloren, was auf den überwältigenden Aufstieg eines jungen
Unternehmens namens InnoPharma zurückzuführen ist, das sich durch seine beeindruckende
Leistungsfähigkeit hervorgetan hat Innovationen in Nischen schaffen. Unterversorgte Märkte.

Das Unternehmen verfügt über gut qualifiziertes Personal mit langjähriger Erfahrung in seinen
Führungspositionen (Management, Marketing und Vertrieb, Betrieb, Humankapital und
Finanzen), es sind diejenigen, die produzieren, verkaufen, den Kunden bedienen,
Entscheidungen treffen, führen, motivieren, sie kommunizieren, überwachen, verwalten und
leiten die Geschäfte der Unternehmen. Das bedeutet nicht, dass sie aufhören, Menschen zu sein
und mit ihrer täglichen Arbeit dazu beitragen, der Organisation Leben einzuhauchen und ihnen
sogar eine eigene Persönlichkeit zu verleihen, also die Art und Weise, wie sich Menschen
verhalten, entscheiden, handeln, arbeiten, ihre Aktivitäten durchführen und verbessern, Kunden
bedienen und die Durchführung der Geschäfte der Unternehmen hat sehr unterschiedliche
Dimensionen. Die Menschen sind diejenigen, die den bestehenden Status quo bewahren, und
sie sind diejenigen, die ihn schaffen. Es scheint jedoch, dass SIGMA 7 die Innovation in seiner
Struktur oder seinen Aktivitäten nicht stärkt, und dies ist angesichts des Rückgangs des
Marktanteils der von ihm hergestellten pharmakologischen Produkte bemerkenswert .

1 .- Erklären Sie, was normalerweise passiert, wenn ein Unternehmen eine Kultur hat, die
auf übermäßige und strenge Kontrolle ausgerichtet ist und in der die Politik besteht, dass
Fehler nicht akzeptiert werden. Könnte es sein, dass solche Polizisten Menschen
einschüchtern?

Die Kultur einer Organisation ist praktisch die Grundlage ihres Handelns und legt daher die
Leitlinien für das Handeln fest. Sie hat Einfluss auf die Zielerreichung und damit auf die
Geschäftsstrategie.

Laut (Chiavenato, 2007) ist es definiert als „die Lebensweise der Organisation in all ihren

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Aspekten, ihren Ideen, Überzeugungen, Bräuchen, Regeln, Techniken usw.“, „es ist die Menge
der etablierten Gewohnheiten und Überzeugungen.“ durch die Regeln, Werte, Einstellungen und
Erwartungen, die alle Mitglieder der Organisation teilen.“

Es stellt die institutionalisierte Denk- und Handlungsweise einer Organisation dar. Das Wesen
der Unternehmenskultur kommt in der Art und Weise zum Ausdruck, wie das Unternehmen seine
Geschäfte abwickelt, wie es seine Kunden und Mitarbeiter behandelt, in dem Maß an Autonomie
oder Freiheit, das in seinen Einheiten oder Büros herrscht, und in dem Maß an Loyalität, das die
Mitarbeiter ihm entgegenbringen.

Kultur drückt die Identität der Organisation aus, stellt das symbolische Universum der
Organisation dar, bietet den Mitarbeitern einen Hinweis auf Leistungsstandards und beeinflusst
Pünktlichkeit, Produktivität und Sorge um die Qualität des Kundenservice.

Es entsteht im Laufe der Zeit und durchdringt alle Praktiken; Somit stellt es einen Komplex
mentaler Repräsentationen und ein kohärentes Bedeutungssystem dar, das alle Mitglieder um
die gleichen Ziele und die gleiche Handlungsweise vereint. Es ist der rote Faden zwischen
Gegenwart und Vergangenheit und trägt zur Beständigkeit und zum Zusammenhalt der
Organisation bei. Auf diese Weise lernen, vermitteln und teilen die Mitglieder der Organisation
die Kultur.

Es repräsentiert auch die Wahrnehmungen der Führungskräfte und Mitarbeiter der Organisation
und spiegelt die dort vorherrschende Mentalität wider. Darüber hinaus ist die Organisationskultur
eine Möglichkeit, die Realität der Organisation zu interpretieren, und stellt ein Modell für die
Verwaltung ihrer Angelegenheiten dar. Daher bedingt es die Verwaltung von Menschen.

Mit anderen Worten stellt die Organisationskultur die informellen und ungeschriebenen Normen
dar, die das Verhalten der Mitglieder einer Organisation in ihrer täglichen Arbeit leiten und ihr
Handeln auf die Erreichung der Ziele der Organisation ausrichten. Letztendlich ist es die Kultur,
die die Mission definiert und die Entstehung und Etablierung der Ziele der Organisation
hervorbringt. Um die Kultur besser verstehen zu können, muss sie mit anderen Aspekten der
Entscheidungen und Handlungen der Organisation wie Planung, Organisation, Leitung und
Kontrolle in Einklang gebracht werden.

Die Unternehmenskultur kann stark oder schwach sein; Sie ist stark, wenn ihre Werte von der
Mehrheit der Arbeitnehmer intensiv geteilt werden und ihr Verhalten und ihre Erwartungen
beeinflussen. Es zeigt die formalen und leicht erkennbaren Aspekte wie Richtlinien und Leitlinien,

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Methoden und Verfahren, Ziele, Organisationsstruktur und die eingesetzte Technologie. Es
verbirgt jedoch einige informelle Aspekte wie Wahrnehmungen, Gefühle, Einstellungen, Werte,
informelle Interaktionen, Gruppennormen usw. Die verborgenen Aspekte der Organisationskultur
sind am schwierigsten zu verstehen und zu interpretieren sowie zu verändern und zu
transformieren.

Eine SIGMA 7-Organisationskultur, die auf übermäßige und strenge Kontrolle ausgerichtet ist
und in der Fehler nicht akzeptiert werden, schüchtert nicht nur Menschen ein, sondern ist auch
eine negative Strategie, die Produktivität und Innovation gefährdet.

Wenn die Organisation auf Kontrolle, Stabilität und Ordnung ausgerichtet ist, mangelt es den
Einzelnen tendenziell an Identifikation mit der Organisation, sie sind kaum involviert, es mangelt
ihnen an emotionalem und einstellungsbezogenem Engagement, sodass die Solidarität
gegenüber dem, was ihnen mit dem Unternehmen widerfährt, nahezu Null ist . Ebenso führt es
zu antiproduktivem Verhalten, das den Rückgang der Marktposition rechtfertigen und somit diese
Stärke und natürlich die Rentabilität des Unternehmens beeinträchtigen kann.

Aus meiner Sicht ist die Kultur von SIGMA 7 wettbewerbsorientiert wie der Markt, auf dem sie
entwickelt wird, sie orientiert sich am externen Umfeld statt an internen Angelegenheiten und
konzentriert sich auf Transaktionen mit externen Gruppen wie Lieferanten, Kunden,
Auftragnehmern usw. .

In SIGMA 7 dominiert die Marktkultur, da hier hauptsächlich der Geldwechsel betrieben wird und
das Hauptziel darin besteht, Transaktionen mit anderen Gruppen durchzuführen, um
Wettbewerbsvorteile zu schaffen. Rentabilität, Endergebnis, Stärke der Marktnischen,
Wachstumsziele und sichere Kundenstämme sind die Hauptziele der Organisation. Es
überrascht nicht, dass die wichtigsten Werte, die Organisationen mit dieser Kultur dominieren,
Wettbewerbsfähigkeit und Produktivität sind, die sie durch eine starke Betonung externer
Kontrolle und Positionierung erreichen.

Diese Kultur zeichnet sich durch einen Arbeitsplatz aus, der sowohl formell als auch strukturiert
ist, wo etablierte Verfahren bestimmen, was der Einzelne tun muss, und effektive Führungskräfte
sich dadurch auszeichnen, dass sie gute Koordinatoren oder Organisatoren sind. Dank formaler
Regeln und Richtlinien gelingt es dieser Art von Kultur, den Zusammenhalt innerhalb der
Organisation aufrechtzuerhalten; Die langfristigen Anliegen dieser Kultur sind Stabilität,
Vorhersehbarkeit und Effizienz. Daher ist es wichtig, das ordnungsgemäße Funktionieren der
Organisation aufrechtzuerhalten.

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Mitarbeiter reagieren besser, wenn sie als Menschen und nicht als Maschinen betrachtet
werden. Ihnen werden Richtlinien und Verfahren zur Verfügung gestellt, um sicherzustellen, dass
Mitarbeiter mehrere Rollen übernehmen, bei Bedarf improvisieren und sich auf eine
kontinuierliche Verbesserung sowohl der Produktqualität als auch der Qualität konzentrieren
können

Die Umsetzung einer erfolgreichen Organisationskultur setzt voraus, dass SIGMA 7-

Administratoren Experten für die Prinzipien sein müssen, aus denen sie besteht, und für die
externen Faktoren, die sie verändern könnten. Ein externer Faktor des Organisationsumfelds,
der sich auf die Kultur und ihre Mitglieder auswirkt, sind die Einstellungen und das Verhalten der
Personen, aus denen sie besteht. Im Allgemeinen konzentrieren sich Administratoren auf
bestehende Probleme auf negative Verhaltensweisen von Einzelpersonen. Von positiven
Verhaltensweisen und Einstellungen sowie deren Integration, um die Organisationskultur positiv
zu verändern, ist jedoch keine Rede. Die Berücksichtigung kultureller Aspekte (Verhalten,
Einstellungen, Überzeugungen, Bräuche usw.) kann der Grundstein für den Erfolg des
Unternehmens sein. Es ist immer möglich, einen Mehrwert zu schaffen

2 .- Welche Art von Schwächen oder Problemen zusätzlich zu dem, was im Fall dargestellt
wird, leidet ein Unternehmen, wenn seine Manager der Meinung sind, dass alles mit
wettbewerbsfähigen Gehältern gelöst werden kann? Erklären
Arbeit ist für den Menschen ein Mittel, um das Zwischenziel Gehalt zu erreichen. Der
Erwartungstheorie zufolge ermöglicht das Gehalt einer Person, viele der Endziele zu erreichen,
die sie sich wünscht.

In der Praxis stellt das Gehalt die Einkommensquelle jedes Einzelnen dar und verleiht ihm
Kaufkraft. Dies definiert Ihren Lebensstandard und die Befriedigung Ihrer Hierarchie individueller
Bedürfnisse. Der Scheck, den die Organisation dem Arbeitnehmer ausstellt, ist das wichtigste
Element ihrer Kaufkraft. Der Geldbetrag, den eine Person verdient, ist auch ein Indikator für ihre
Macht und ihr Ansehen, was sich auf ihr Selbstwertgefühl auswirkt. Kurz gesagt: Entlohnung
beeinflusst Menschen aus wirtschaftlicher, soziologischer und psychologischer Sicht.

Gehälter stellen immer einen respektablen Geldbetrag dar, der sehr gut verwaltet werden muss.
Daher ist eine Gehaltsverwaltung erforderlich. Die Gehaltsvergütung muss mit der
Unternehmensstrategie in Einklang gebracht werden. Es wird getan, was gemessen und vergütet
werden kann. Ein Vergütungssystem zielt darauf ab, zufriedene Mitarbeiter zu erreichen, gute
Talente zu halten und bessere Ergebnisse für das Unternehmen zu erzielen, und motiviert zu
Verhaltensänderungen bei den Menschen, aus denen das Arbeitsteam besteht. Auch der interne

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Kunde muss loyal sein und ist für die Produktion in jedem Unternehmen von entscheidender
Bedeutung.

Der Lohnausgleich geht jedoch noch weiter und basiert auf der Prämisse, dass die Bedürfnisse
und Erwartungen der arbeitenden Person bekannt sein müssen, um versuchen zu können, sie zu
befriedigen, sofern sie als Arbeitnehmer dazu beiträgt, die Erwartungen der arbeitenden Person
zu erfüllen Organisation.
Die immateriellen Vermögenswerte, die zum Talent der Menschen gehören, sind ihr Wissen, ihre
Fähigkeiten, Einstellungen und Glaubenssysteme. Alle vier benötigen Investitionen, um ihren
Wert zu erhalten oder zu steigern. Bei allen vier besteht die Gefahr, dass sie sich im Laufe der
Jahre verschlechtern, wenn nicht in sie investiert wird. Alle vier haben nahezu unbegrenztes
Verbesserungspotenzial, wenn sie intelligent gemanagt werden.

Die Vergütung ist das Element, das es dem Unternehmen ermöglicht, die benötigten
Humanressourcen anzuziehen und zu halten und dem Mitarbeiter die Befriedigung seiner
materiellen, Sicherheits- , Ego- oder Statusbedürfnisse zu ermöglichen.

Die Folgen mangelnder Zufriedenheit können die Produktivität der Organisation beeinträchtigen
und zu einer Verschlechterung der Qualität des Arbeitsumfelds führen. In schweren Fällen kann
der Wunsch nach einer besseren Vergütung zu Leistungseinbußen, einem Anstieg der
Beschwerden oder dazu führen, dass Mitarbeiter eine andere Beschäftigung suchen. Eine
unzureichende Vergütung führt außerdem zu Schwierigkeiten, Ängsten und Misstrauen auf
Seiten des Arbeitnehmers und zu einem Verlust der Rentabilität und Wettbewerbsfähigkeit des
Unternehmens.

Wenn die Vergütungspolitik den Arbeitnehmer nicht begünstigt, kann dies zu einem schlechteren
Arbeitsumfeld, geringerer Leistung am Arbeitsplatz und sogar zur Abwanderung von Talenten
führen, die in Unternehmen zunehmend benötigt wird. Liegt das Gehalt jedoch über der
Arbeitsleistung, so dass es für das Unternehmen zu einer unhaltbaren Situation wird, ist dies
ebenfalls kontraproduktiv.

SIGMA 7 bietet wettbewerbsfähige Gehälter, die es dem Unternehmen ermöglichen, offene

Stellen schneller zu besetzen, da es dazu beiträgt, den Verlust von Mitarbeitern zu reduzieren
und die Fluktuation zu reduzieren; Es wird jedoch davon ausgegangen, dass Personal keine
Innovation hervorbringt.

Ebenso mangelt es an Arbeitsmotivation, da Menschen dazu neigen, sich auf die Anforderungen
und Erwartungen höherer Gehälter und besserer Arbeitsbedingungen zu konzentrieren, um

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Unzufriedenheit, Unzufriedenheit und Frustration mit der Aufgabe auszugleichen.

3 .- Stimmen Sie zu, dass ein Teil des Problems, unter dem das Unternehmen SIGMA7
heute leidet, seinen Ursprung in den Rekrutierungs- und Auswahlprozessen von Personal
und in den veralteten Stellenprofilen nach Kompetenzen hat? Ja oder nein? Weil?
Erklären

Ja, ich stimme zu, dass ein Teil des Problems, unter dem das Unternehmen SIGMA 7 heute
leidet, seinen Ursprung in den Rekrutierungs- und Auswahlprozessen des Personals und in den
veralteten Positionsprofilen nach Kompetenzen hat, da es für das Unternehmen von
entscheidender Bedeutung ist, über ein den Bedürfnissen entsprechendes Humankapital zu
verfügen . Eine der gefährlichsten Folgen einer schlechten Einstellung ist neben dem Verlust von
Geld die Unzufriedenheit der Mitarbeiter, die wiederum zu Misserfolgen in allen Abteilungen
führen kann.

Um den idealen Kandidaten für ein bestimmtes Unternehmen zu finden, ist die korrekte Definition
eines Positionsprofils unerlässlich. Dieser Prozess erfordert unter anderem die Ermittlung der
erforderlichen Fähigkeiten, der Persönlichkeit und der Art des Personals, das das Unternehmen
benötigt.

Der Hauptfehler tritt bei der Definition der Position und des Profils auf, da es sich um
unterschiedliche Konzepte handelt, die nicht verwechselt werden sollten. Die
Stellenbeschreibung umfasst den Titel und die auszuübenden Funktionen, während das
Kandidatenprofil persönliche Daten, Ausbildung, Erfahrung und die oben genannten Aspekte
umfasst.

Das Wichtigste bei der Definition eines Profils ist die Berücksichtigung der Fähigkeiten,
Persönlichkeitsmerkmale und Einstellungen, die für die zu besetzende Position geeignet sind. Es
ist wichtig zu erwähnen, dass diese Merkmale je nach Art des Unternehmens und der Art der
Mitarbeiter, die die Führungskraft führen muss, variieren.

Die möglichen negativen Folgen einer unzureichenden Definition eines Stellenprofils sind falsche
Einstellungen, Produktivitätseinbußen, Umsatzeinbußen, die Notwendigkeit, den Mitarbeiter
innerhalb kurzer Zeit zu ersetzen und den Auswahl- und Kopplungsprozess erneut zu starten.

Werden diese Aspekte außer Acht gelassen, kann dies zu gravierenden Fehlern in der Zukunft
des Unternehmens führen, die nicht zwangsläufig auf mangelnde Qualifikationen des
Mitarbeiters zurückzuführen sind, sondern vielmehr auf die Tatsache zurückzuführen sind, dass
sein Profil nicht dem entsprechenden entspricht, was nicht nur zu Personalverlusten führt , aber
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auch höhere Rekrutierungs- und Auswahlkosten entstehen.

Das Kompetenzprofil besteht aus den Fähigkeiten und Kenntnissen, die für die Ausübung einer
Tätigkeit erforderlich sind, sowie aus den Verhaltensweisen und Einstellungen, die die Personen
mit der höchsten Leistung in ihrer Tätigkeit an den Tag legen. Dies gilt sowohl auf quantitativer
als auch auf qualitativer Ebene.

Für SIGMA 7 ist es wichtig, ein Kompetenzprofil als prägnantes Modell zu entwickeln und zu
aktualisieren, das beobachtbare Verhaltensweisen beschreibt, die mit der Strategie, Struktur und
Kultur des Unternehmens verknüpft sind. Dies bedeutet nicht nur, dass es optimal ist, weil es ein
klares Modell ist und auf Verhaltensweisen basiert, die mit bloßem Auge erkennbar sind, sondern
im Gegenteil, dass es den strengen Anforderungen jedes Bereichs der Organisation unterliegen
muss.

Ich glaube jedoch nicht, dass dies das einzige Problem ist, das SIGMA 7 betrifft, da sie auch den
Einsatz technologischer Tools für die Rekrutierungs- und Auswahlprozesse von Personal
ignoriert haben, die es ermöglichen, Mitarbeiter für die Mission, Vision und Strategie zu
gewinnen und zu halten Ziele des Unternehmens.

4 .- Was halten Sie angesichts des Führungsverlusts des Unternehmens Sigma 7 auf dem
Markt von der vom Präsidenten des Unternehmens vorgeschlagenen
Schadensbegrenzungsstrategie? Sind Sie mit diesem Vorschlag einverstanden? Würden
Sie noch etwas hinzufügen? Rechtfertige deine Antwort

Die vom Präsidenten des Unternehmens vorgeschlagene Abhilfestrategie ist nur ein Teil des
Angriffs, der im Unternehmen vorgeschlagen werden muss, da es auch andere Faktoren im
Zusammenhang mit der Konkurrenz und der Umwelt und sogar der Art des Kunden geben kann.

Obwohl das Management der Personalabteilung bei der Rekrutierung und Auswahl von Personal
versagt hat, sind teure Vergütungsrichtlinien, die nicht mit den Fähigkeiten und Kompetenzen
übereinstimmen, überragende Kompetenzen zu fördern und Mitarbeiter mit den falschen Rollen
zu demotivieren; unter anderem; Dies ist nicht der einzige Aspekt, der berücksichtigt werden
muss, da es auch Aspekte der Organisationskultur gibt, die mit der Mission, Vision und den
Zielen der Organisation und sogar der Strategie verbunden sind und berücksichtigt werden
müssen.

Der 5-tägige Zeitraum für die Präsentation eines gesamten Ansatzes zur Einleitung eines
Stellenanalyseprozesses, zur Aktualisierung von Profilen, zur Definition von Rekrutierungs- und
Auswahlstrategien für Personal, zur Festlegung von Programmen zur Verbesserung der Qualität

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des Arbeitslebens, von Vorschlägen zur Beeinflussung der Motivation von Mitarbeitern und von
Zielplänen Die Entwicklung eines größeren Zugehörigkeitsgefühls ist eine umfassende Vision,
wenn man bedenkt, dass das Hauptziel der kulturelle Wandel der Organisation zu einer Kultur
der Innovation mit einem hohen Maß an Arbeitszufriedenheit sein sollte, nicht nur beim Gehalt,
sondern auch bei einem angemessenen Human Talent Management.

Nun besteht der erste Schritt bei Minderungsstrategien darin, „das Problem zu isolieren“. Ich
glaube, dass die Entwicklung eines Ansatzes dieser Größenordnung realistisch und kurz- und
langfristig erreichbar sein muss. Sonst wäre nichts gemacht worden. Denn zufriedene
Mitarbeiter, die das Gefühl haben, beruflich wachsen und sich weiterentwickeln zu können, lässt
sich nicht über Nacht erreichen.

Darüber hinaus könnte der Director of Operations eine Analyse der Marktnachfrage durchführen,
diejenigen mit sinkender Nachfrage einstellen, um Skaleneffekte zu erzielen, und sich auf einen
Prozess der kontinuierlichen Verbesserung des „Preiskampfs“ konzentrieren , den der Director of
Sales durchführen kann Umsatzprognosen, führen Sie eine bessere Werbung und
Verkaufsförderung durch und verbessern Sie Ihre Kontrolle. SIGMA 7 ist ein Unternehmen, also
eine soziale Organisation mit gut strukturierten Prozessen, in der Menschen an differenzierten
Aufgaben arbeiten, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen.

Die Organisation als solche besteht aus strukturellen, regulatorischen, objektiven,

technologischen und menschlichen sozialen Teilsystemen, die voneinander abhängig sind, und
eine Veränderung in einem von ihnen wirkt sich auf die anderen aus. Aus diesem Grund muss
unabhängig von der Art der in einem Unternehmen durchgeführten Änderung eine Studie geplant
und durchgeführt werden, die die Auswirkungen auf das gesamte System aufzeigt.

Kurz gesagt, mein Punkt ist, dass die Änderung das gesamte Unternehmen betreffen muss, nicht
nur die Personalabteilung .

5 .- Unabhängig von der Position, die die Mitarbeiter dieses Unternehmens innehaben,
welche Fähigkeiten sollte Ihrer Meinung nach jeder mitbringen, der für SIGMA 7 arbeitet
oder arbeiten möchte?

Im Allgemeinen bezieht sich das Konzept der in Unternehmen vorkommenden Kompetenzen auf
die Effektivität bei der Anwendung von Wissen, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Eigenschaften
einer Person bei der Ausführung einer Aktivität zur Erreichung strategischer Geschäftsziele. Es
wurde festgestellt, dass dieses Konzept mit den folgenden Merkmalen verbunden ist:

• Sie basieren auf der Nachhaltigkeit von Wettbewerbsvorteilen.

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•Entwicklung
Sie hängen nicht nur mit der Effizienz der Ergebnisse zusammen, sondern auch mit der
des
Menschen.
• Sie zielen auf die Stärkung der Geschäftsfähigkeiten wie interne Produktivität,
Wertmanagement, Markteffektivität und Veränderungsfähigkeit ab.
• Sie stellen das Leitbild dar, um das sich die Prozesse des Personalmanagements drehen:
Auswahl, Einarbeitung, Schulung und Entwicklung, Leistung, Karriere- und
Nachfolgeplanung, Veränderungs- und Kulturmanagement sowie interne Kommunikation.

Um eine Innovationskultur und ein hohes Maß an Arbeitszufriedenheit zu fördern, und nicht nur
den Gehaltsaspekt, ist es daher notwendig, Human Talent Management zu fördern, bei dem
Kompetenzen geschätzt werden.

• Auf der Organisationsebene sollen Kompetenzen wie Kommunikation,

Entscheidungsfindung, Leistungsorientierung, Teamarbeit, Kundenorientierung,
Innovation und strategisches Denken entwickelt werden.

• Anweisungen oder Manager sollten das strategische Management (Ausrichtung des

Teams an der Geschäftsstrategie), Personalmanagement, Führung,
Änderungsmanagement, Managementkommunikation, Planung und Kontrolle, den
Aufbau effektiver Teams und die Entwicklung der Kompetenzen ihrer Mitarbeiter fördern.
Mitarbeiter.

• Jede Direktion sollte über funktionale Kompetenzen verfügen, d. h. Kenntnisse über

menschliches Management, Kenntnisse über die strategische Ausrichtung des
Unternehmens, zwischenmenschliche Beziehungen, Mentoring und Beratung.

• Für jede Rolle oder Position muss sich die Abteilung über die jeweilige Rolle im Klaren
sein, für die sie die Ziele der Rolle, die Produkte, die sie zur Erfüllung dieser Rolle liefern
muss, die Prozesse, die sie mit ihren Kenntnissen, Fähigkeiten und erforderlichen
persönlichen Eigenschaften durchführt, berücksichtigt hat Indikatoren bzw. Messsysteme
der jeweiligen Rolle.

• Und nicht zuletzt wichtig und nützlich für SIGMA 7 ist die Entwicklung menschlicher oder
wesensbezogener Fähigkeiten wie Durchsetzungsvermögen und Sensibilität gegenüber
Menschen.

Management durch Kompetenzen fördert das Verständnis von drei Motivationsbedürfnissen, die
menschliches Verhalten bestimmen: Leistung, Macht und Zugehörigkeit.

SIGMA 7 ist von diesen Bedürfnissen nicht ausgenommen. Daher ist es wichtig, den
menschlichen Faktor zu verwalten, indem die persönlichen Merkmale jedes

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Unternehmensmitglieds identifiziert werden, um seine Aktivitäten auf Situationen auszurichten, in
denen es sich (in einem Rahmen des Vertrauens) effizient entwickeln kann . : Erfahrungen,
Kenntnisse und Fähigkeiten; Darüber hinaus etablieren Sie geeignete Mechanismen für die
Interaktion zwischen den Mitgliedern Ihres Teams und stimmen diese mit den Strategien der
Organisation ab.

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 SCHLUSSFOLGERUNGEN

Eine solche Fallanalyse erleichtert das Erlernen der Geschäftsmethoden und -strategien, die
Unternehmen implementiert haben. Und dadurch wurde mir klar, dass jede Organisation
verpflichtet ist, die Umwelt zu studieren, um ihre Stärken und Chancen zu erkennen, ihre
Schwächen zu überwinden und sich mit den kurz- und mittelfristig drohenden Bedrohungen
auseinanderzusetzen. Auf diese Weise können wir Management, Organisation und Kontrolle
verbessern.

Der Begriff „Talentmanagement“ bedeutet für verschiedene Organisationen unterschiedliche

Bedeutungen. Für manche geht es um die Führung hochwertiger oder „sehr fähiger“ Personen,
während es für andere eher um die Art und Weise geht, wie Talente gemanagt werden, das
heißt, man geht davon aus, dass jede Person über Talente verfügt, die identifiziert und
freigesetzt werden müssen. .

Aus Sicht des Talentmanagements befassen sich Leistungsbeurteilungen mit zwei wichtigen
Themen: Leistung und Potenzial. Die aktuelle Leistung des Mitarbeiters bei einem bestimmten
Job war schon immer das Standardinstrument zur Messung der Produktivität eines Mitarbeiters.
Das Talentmanagement zielt jedoch auch darauf ab, sich auf das Potenzial des Mitarbeiters zu
konzentrieren, was seine zukünftige Leistung impliziert, wenn eine entsprechende
Kompetenzentwicklung gefördert wird.

Dieser Begriff des Talentmanagements wird im Allgemeinen mit Personalpraktiken in Verbindung

gebracht, die auf Kompetenzmanagement basieren. Talentmanagement-Entscheidungen
basieren oft auf einem System von Schlüsselkompetenzen der Organisation und
berufsbezogenen Kompetenzen. Das Kompetenzsystem kann Wissen, Fertigkeiten, Erfahrung
und persönliche Merkmale (dargestellt durch definierte Verhaltensweisen) umfassen. Ältere
Kompetenzmodelle umfassten auch Qualitäten, die selten den Erfolg vorhersagen (z. B. Bildung,
Dienstalter und Diversitätsfaktoren, die heute innerhalb von Organisationen als diskriminierend
oder unethisch gelten).

Die Hauptaspekte des Talentmanagements innerhalb einer Organisation sollten immer

Folgendes umfassen: Leistungsmanagement, Führungskräfteentwicklung,
Personalplanung/Erkennung von Talentlücken und Rekrutierung.

Für die Organisation ist es wichtig, das Personalmanagement zu nutzen, um Werte durch

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Menschen zu schaffen. Dies wird als ein Element erreicht, das es ermöglicht, Werte für die
Organisation und ihre Mitarbeiter zu schaffen, basierend auf Investitionen in Humankapital, d. h.
im Hinblick auf ihre Ausbildung und berufliche Weiterentwicklung. Die Organisation muss sich
auf die Verbesserung der Intelligenz und die Identifizierung der Talente ihrer Mitarbeiter
konzentrieren, um im Vergleich zur Konkurrenz einen Mehrwert zu bieten.

Es sollte anerkannt werden, dass der Wert von Mitarbeitern, da es sich um immaterielle
Vermögenswerte handelt, nicht so gemessen werden kann, als wären sie immaterielle
Vermögenswerte. Ihr Wissen und ihr beobachtetes Verhalten helfen dabei, Vorhersagen über
ihre Leistung zu treffen, die voraussichtlich einen positiven Zusammenhang mit den
Finanzergebnissen haben. Es ist wichtig zu verstehen, dass Organisationen, um den Wert der
Menschen im Laufe der Zeit zu steigern, in der Lage sein müssen, gute Bedingungen und eine
ständige Motivation für die berufliche Weiterentwicklung ihrer Mitarbeiter zu gewährleisten. Der
Wert dieser immateriellen Ressourcen oder des Humankapitals liegt darin, dass sie einen Vorteil
gegenüber der Konkurrenz generieren und im Hinblick auf die Unternehmensziele einen
Unterschied machen können.

Innovation ist die ständige Anpassung an Veränderungen im Leben und in der Umwelt, um stets
die effizientesten Lösungen anzubieten, die unsere Kunden, in diesem Fall Unternehmen, am
besten zufriedenstellen. Und auf der anderen Seite die Interkonnektivität, die sich auf das
Internet der Dinge bezieht und eine ständige Kommunikation zwischen Geräten ermöglicht. Dank
der Einbeziehung technologischer Hilfsmittel in Arbeitsumgebungen und vor allem der Schaffung
von Ökosystemen miteinander verbundener Geräte in Geschäftsräumen sowie der
Modernisierung der Umgebung; hat zu einer Verbesserung der Arbeitsproduktivität geführt und
Prozesse effizienter gemacht.

Innovationen im Personalwesen sind keine Option, sondern eine grundlegende Verpflichtung für
Fachkräfte, die für die Verwaltung des Humankapitals verantwortlich sind. Wir befinden uns in
einer Zeit der digitalen Transformation. Aus all diesen Gründen müssen wir Maßnahmen
umsetzen, die es uns ermöglichen, uns kontinuierlich an die aktuellen Veränderungen im
Arbeitsleben anzupassen. Es bedarf Innovationen, um das Glück unserer Arbeitnehmer zu
messen , die dank des guten Klimas eine höhere Arbeitsleistung erzielen, was sich in einer
Steigerung der Arbeitsproduktivität niederschlägt.

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 LITERATURVERZEICHNIS

Chiavenato Idalberto. Personalmanagement. Fünfte Ausgabe. Bogotá, Editorial Mac Graw Hill,
2007, 699 Seiten. SBN 958-41-0037-8.

Chiavenato Idalberto. Menschliches Talentmanagement. McGraw Hill. 2004.

Menschliches Talent. Von https://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_del_talento

wiederhergestellt. , 25. Februar 2018

Talent Management. Erholt von

https://www.aec.es/c/document_library/get_file?uuid=32c4e030-43eb-4856-970b-
a34d96d686b3&groupId=10128. 20. Februar 2018

Berufsfähigkeiten. Innovar Magazine, Nr. Januar–Juni 40, 2016, abgerufen von

http://www.scielo.org.co/pdf/inno/v14n23/v14n23a07.pdf . 25. Februar 2018.

Personalwesen. Abgerufen von http://www.monografias.com/trabajos82/introuccion-

administracion-recursos-humanos/introuccion-administracion-recursos
humano2.shtml#ixzz57wXfp9Vy. 23. Februar 2018.

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