Strategia e politica aziendale

CAPITOLO 1
IL CONCETTO DI STRATEGIA

CASO STRATEGIA E SUCCESSO

Lady Gaga
Considera se stessa come un
brand. È un’esempio di continuo
rinnovamento cambiando spesso
la propria immagine sul
palcoscenico e sui media con lo
scopo di mantenere l’interesse e
il coinvolgimento dei fan.
È nota per le scenografie
coinvolgenti e seducenti, per i
suoi abiti di scena e per usare
immagini di carattere religioso,
sessuale e violento facendo
parlare di se.
Lo sviluppo e
commercializzazione di Lady
Gaga sono stati adattati ai
mutamenti che il settore
dell’intrattenimento musicale ha
subito tecnologie digitali e
facilità di condivisione brani
musicali su internet hanno
ridotto la vendita di
musicacosì dai suoi concerti
diversi incassa la maggior parte
degli introiti
Lady gaga è stata veloce
nell’individuare le opportunità
offerte da internet e social
network.
James Dyson
È l’inventore dell’aspirapolvere
senza sacco.
Cerco un’azienda uk o europea in
grado di farsi produrre il suo
aspirapolvere ma non ci riuscì
perché ritenevano la sua
invenzione troppo rischiosa per
quel momento dove il mercato
delle aspirapolveri con i sacchi
valeva assai. incontrò molte
difficoltà nel finanziarsi.
Trovò un’azienda giapponese ed
ebbe successo.
Continuò pubblicizzando il suo
prodotto sottolineando le
caratteristiche e funzionamento
e innovandolo.
La pressione competitiva che poi
si sviluppò lo costrinsero alla
delocalizzazione per ridurre i
costi di produzione in Malesia.
Alex Ferguson
Ha portato alla vittoria di 12
premier League dal Manchester
United.
Lui punta alla costante ricerca
della perfezione e alla
costruzione della squadra per
puntare allo sviluppo sistematico
e focalizzato su obiettivi di lungo
periodo in un settore dominato
dalla fama, denaro e risultati
immediati.
Ha adottato un approccio agli
allenamenti caratterizzato da
una rigida disciplina e da una
ricerca di giovani talenti.
Temi centrali dell’approccio di
Ferguson:
-Insisitenza nel pretendere il
massimo impegno da parte di
tutti i membri della squadra
-Enfasi sulla maggiore
importanza della squadra
rispetto ai singoli giocatori
-sviluppo di una coordinazione
flessibile all’interno della
squadra
-identificare punti di forza

Il concetto di strategia è la risposta alla domanda “cosa fare”, mentre il management risponde alla
domanda “come si fa”. Per rispondere a questa domanda abbiamo bisogno di tanti elementi.
La strategia può essere esplicita(definita in maniera scritta) o implicita. E sbagliato dire che non c’e
strategia se non c’è nulla di scritto. La strategia è nella testa dell’imprenditore.
La strategia tocca tutte le forme organizzative. Le tre variabili che consentono di capire perché alcune
imprese hanno successo sono:
- Abilita di riconoscere le opportunità guardare dentro la propria azienda e capire che risorse ho;
monitorare sistematicamente il mercato; quale può essere il pericolo ( nuovi concorrenti, valuta
debole che si svaluta)
- Definizione di una linea chiara da seguire Le imprese di successo si caratterizzano per parlare
chiaro alla controparte attraverso una linea chiara da seguire.
- Flessibilità necessaria per sfruttare le opportunità  l’assetto organizzativo delle imprese viene
chiamato a “geometria variabile”; mi devo sistematicamente adattare a quelle che sono le
modifiche del mercato. L’impresa deve essere agile. Questa flessibilità che ci permette di cogliere le
opportunità del mercato è fondamentale

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Una linea di condotta coerente, basata su una chiara comprensione delle regole di gioco e su una precisa
consapevolezza di come agire per collocarsi in una posizione di vantaggio. Questo non è altro che il
vantaggio competitivo, nell’azienda dobbiamo essere diversi dagli altri

Fattori comuni delle strategie di successo:

- Gli obiettivi sono semplici, coerenti e a lungo termine
- Profonda comprensione dell’ambiente competitivo
- Valutazione obiettiva delle risorse
- Realizzazione efficace perché la migliore delle strategie è di scarsa utilità se non viene
accompagnata da una realizzazione efficace

*La strategia nasce nel mondo militare, Sun Tzu scrisse “l’arte della guerra” che fornisce degli aforismi

L’evoluzione della strategia aziendale è stata guidata più dalle esigenze pratiche delle imprese che dallo
sviluppo di una teoria.
Dalla pianificazione alla direzione strategica:
negli anni 60 valeva la concezione che il futuro è l’estrapolazione del passato. Le imprese continuano a
programmare iniziative di programmazione. La pianificazione aziendale fu concepita per permettere il
coordinamento ed il mantenimento del controllo di imprese sempre piu grandi e complesse. Il formato
tipico era il documento di pianificazione. Negli anni 60, con la pianificazione, le imprese cominciarono a
programmare iniziative di diversificazione.

Fondamentale è:
- Diversificare
- Differenziare  andare su nuovi mercati con i miei prodotti oppure stare su quei mercasti con
prodotti nuovi

Durante gli anni 70 la diversificazione fallì la concorrenza internazionale e le crisi petrolifere del 1974 e
1979 determinarono un periodo di instabilità macroeconomica. Si rese impossibile formulare previsioni a
lungo termine. Nella strategia ci sono momenti in cui qualcuno di fa uno sgambetto (enteletiani): fenomeni
che mettono in difficolta il tipo di strategia presa. Questo ha determinato la morte definitiva della
pianificazione strategica. Da qui nasce il “strategic management” che prende spunto dall’America
incentrato sulla concentrazioni sui mercati; devo riuscire cosa stanno facendo perché capire i veri
competitor significa trovare delle risposte che ci consentono di sopravvivere e anche capire come
introdurre elementi di novità per mantenere costante la distanza con le altre imprese. Il vantaggio
competitivo è visto come principale scopo della strategia di imprese.
Il vantaggio competitivo per funzionare deve avere due caratteristiche: deve essere permanente e
originale.
E difficile trovare delle imprese che costituiscono un vantaggio competitivo permanente nel lungo periodo
e che sia difficilmente copiabile.
Importante è fare attività di monitoraggio nei confronti dei competitor per quanto riguarda la sua strategia
aziendale.

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Si lavora molto per quello che riguarda gli “intangibile” (cioè che non possiamo individuare
quantitativamente)

Nasce la resource-based view: una tecnologia informatica. Tutti si orientano su questa nuova scoperta
tecnologica. (?)
Nascono nuovi concetti:
1. Competizioni tra standard alternativi la chiave di volta per dominare un settore è quello di
detenere lo standard alternativo
2. Winner-take-all market bisogna essere i primi nel settore, esser al di sopra dei competitor; es. lux
ottica. Bisogna miniaturizzare quella che è la strategia
3. Potenziale di innovazione strategica. Le due condizioni per avere successo sono
internazionalizzarsi e innovarsi. Internazionalizzazione non vuol dire export (esportare) ma vuol
dire entrare e condizionare il mercato estero
4. Ricerca di “oceani blu” privi di concorrenza bisogna ricercare mercati emergenti dove la
concorrenza non è presente ancora in maniera chiara.

LA DEFINIZIONE DI STRATEGIA
La strategia è lo strumento usato da individui e organizzazoni per raggiungere i propri obiettivi.
La strategia ci porta a definire gli obiettivi.
Cosa fare per raggiungere i nostri obiettivi, tentando sempre di portarci indietro queste caratteristiche:
- Raggiungimento degli obiettivi
- Allocazione di risorse ottenere risorse al minimo prezzo possibile
- Coerenza, integrazione e coesione nelle scelte

Es. di aziende che adottano strategie innovativa il PROPOS srl: l’esperienza maturata negli anni sono la
banda del miglioramento dei servizi offerti finalizzati alla soddisfazione della clientela e del mercato in
ottica di ecosostenibilità.

PELLICONI S.P.A: fanno tappi 140milioni fatturato. Hanno preso contratti per piu anni con i loro clienti piu
importanti. In base alla bottiglie che ogni cliente produce si mette il proprio tappo. Stiamo
internazionalizzando, non hanno piu bisogno delle particolare partenship. Si espanderà in India

STRATEGIA DI GRUPPO E DI BUSINESS:

Corporate strategy (strategia di gruppo) dove andiamo a competere. Spetta ai livelli altri scegliere in che
settori e mercati andare a competere e include gli investimenti per la diversificazione, integrazione
verticale, acquisizioni e nuove iniziative imprenditoriali
Business strategy (strategia di business)  come competere; volta a definire il modo di competere
all’interno di un determinato settore o mercato. È organizzata a livello divisionale

Attrattività del settore: Quando un settore è attrattivo? Quando la sua profittabilità è superiore al costo
del capitale (equity). Quanto costa l’equity? Si prende un titolo di stato a rendimento 0 e lo si maggiora al

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beta spread. Esiste un costo di capitale per aziende appartenenti allo stesso settore. Il costo del capitale è
intorno tra l’8% ed il 10% perché è la fonte finanziaria più a rischio
Tasso di profitto: costo del denaro che prendiamo a prestito per investire. Si analizza il rendimento atteso
degli investimenti attraverso il ROE, cioè quando il ROE > costo di indebitamento. Il ROE deve essere
maggiore del 15%. Mi conviene indebitarmi quando la differenza tra il ROE e il costo di indebitamento e
maggiore di 0

La strategia non riguarda solo competere per l’oggi; essa è rivolta anche nel competere per il domani. E
difficile oggi avere una visione prospettica per il futuro. Bisogna:
- stabilire gli obiettivi del futuro
- Definire come raggiugere questi obiettivi
- Individuare mission e vision aziendale

Un impresa è abile quando è in grado di analizzare la propria strategia ed essere in grado di modificarla in
base all’andamento del mercato. Devo capire se tutti gli elementi che fanno parte della strategia
rimangono costanti o variano nel tempo. Esselunga è in grado, analizzando i scontrini, di profilare un
gruppo di clienti e su quello si capisce quali sono i prodotti che stanno vendendo di più

Come identificare la strategia di un impresa?

La strategia si colloca in 3 luoghi:
1) Nelle menti dei direttori generali e dagli membri dell’organizzazione, senior manager + testa
dell’imprenditore;
2) Nei discorsi e nei documenti scritti del top management;
3) Nelle decisioni attraverso cui la strategia è implementata;
perciò per identificare la strategia di un’impresa, è necessario attingere ad una molteplicità di fonti
informative

La strategia mette insieme l’ambiente e l’impresa. Bisogna capire cosa c’è dentro la strategia
Nell’ambiente sono presenti:
- Concorrenti
- Clienti
- Fornitori
Bisogna analizzare questi tre elementi
Nell’impresa sono presenti:
- Obiettivi e valori
- Risorse e competenze
- Struttura e sistemi organizzativi
Queste 6 cose formano la strategia.

I diversi approcci alla strategia: strategia deliberata e

a. Strategia deliberata: come viene concepita dal gruppo dei dirigenti di vertice
b. Strategia realizzata: la strategia che viene effettivamente implementata
c. Strategia emergente: decisioni che emergono dal processo in cui i singoli manager interpretano la
strategia deliberata e la adattano ai cambiamenti delle circostanze esterne (bottom-up)

Chi fa strategia non è solo il top management, ma anche figure intermedie lontane dal top management. La
strategia viene continuamente messa in pratica mediante decisioni prese da tutti i membri
dell’organizzazione. I middle manager rimodellano la strategia deliberata (strategia emergente)

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La strategia migliora il La sfida più difficile nella Lo scopo fondamentale Esempio dispersi nei
processo decisionale gestione delle di una strategia volta al boschi dopo una
perché: organizzazioni consiste nel futuro non è solo tempesta di neve e
 Semplifica il realizzare il imprimere una uno di loro tira fuori
processo coordinamento delle direzione allo sviluppo una mappa e tutti si
decisionale azioni dei suoi diversi dell’impresa ma anche mettono alla ricerca
vincolando il membri promuovendo il definire aspirazioni che della strada.
numero delle coordinamento perché: possano motivare e Alla fine si scopre che
decisioni  È uno strumento ispirare i membri la mappa era di
alternative di comunicazione dell’organizzazione. un'altra catena
restringendo il potente Hamel e Prahalad usano montuosa.
campo  Coinvolge i gruppi il termine intento
 Un processo di dell’organizzazione strategico per
definizione di creando descrivere
una strategia coordinamento l’esplicitazione del
consente di desiderio di raggiungere
condividere e di una posizione di
integrare le leadership. La strategia
conoscenze dovrebbe focalizzarsi
delle persone maggiormente sulle
 Facilita opportunità di
l’applicazione estenderne la portata
di strumenti facendo leva sulle
analitici come risorse stesse per un
schemi teorici e loro più efficace
strumenti sfruttamento(resource
leverage).

 Da un punto di
vista più generale tutte le imprese
vogliono creare valore attraverso le
attività in cui si impegnano.
Il valore è percepito attraverso
l’interazione di domanda e offerta e
mediante processi di
negoziazione e di riflessione; il valore
è normalmente misurato in termini
monetari sulla base della
disponibilità dei clienti a pagare per
un certo bene o servizio. Il valore è
definito come una misura

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 del grado con il quale un bene o
servizio percepito da un cliente come
adatto a soddisfare un suo
bisogno o desiderio. Questa misura si
riflette nella sua disponibilità a pagare
per il bene o servizio
in questione. Il valore creato dalle
imprese è distribuito fra più attori: i
dipendenti, i finanziatori, i
proprietari di beni immobili, il governo
e i proprietari dell’impresa. Inoltre le
imprese creano valore
per i loro clienti nella misura in cui la
soddisfazione che i clienti traggono
dai prodotti acquistati
supera il prezzo pagato (surplus del
consumatore). L’obiettivo
dell’impresa non è solo creare
questo valore per i propri clienti, ma
anche strappare una parte sotto
forma di profitti per se
stessa. Per profitto intendiamo la
differenza fra ricavi e costi; esso
corrisponde alla quota di valore
creata dall’impresa e disponibile per
essere distribuito ai proprietari di
quest’ultima. Questo modo
di vedere l’impresa come un insieme
di gruppi di interesse, in cui il ruolo
dell’alta direzione è
bilanciare i diversi, viene denominato
“approccio incentrato sui portatori di
interessi”.

Per quale ragione l’obiettivo della massimizzazione dei profitto è spesso così difficile da realizzare?
Due motivi:
La ricerca del profitto può costituire uno strumento efficace per guidare le azioni del
management solo se i manager sanno cosa determina il profitto. Al contrario un obiettivo
strategico può indurre un’impresa a indirizzare i propri sforzi verso le fonti di vantaggio
competitivo all’interno del proprio settore determinando così una redditività di lungo
periodo più elevata;
Il secondo fattore ha a che vedere con la motivazione. Il successo è il risultato finale di uno
sforzo coordinato. I profitti sono essenziali per l’esistenza dell’impresa, ma non sono la
ragione della sua esistenza. La definizione di un obiettivo organizzativo convincente
costituisce un compito continuo per l’amministratore delegato; in effetti, rappresenta la
responsabilità principale. La sfida consiste nel collegare il cambiamento con la continuità

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 Imprese che operano nel settore privato
Da queste 2 ipotesi derivano 4
considerazioni:

I quattro elementi di una strategia di successo sono riclassificati in due gruppi

il ruolo della strategia è di stabilire un collegamento tra loro.

L’impresa incorpora tre insiemi di questi elementi: obiettivi e valori, risorse e competenze e struttura e
sistemi organizzativi.
L’ambiente settoriale rappresenta il nucleo centrale dell’ambiente esterno all’impresa ed è definito dalle
relazioni dell’impresa con i clienti, i concorrenti e i fornitori.
Di conseguenza, da questo punto di vista la strategia funge da strumento di collegamento fra l’impresa e il
suo ambiente esterno.
La nozione di coerenza strategica: per avere successo, la strategia deve essere coerente sia con le
caratteristiche dell’ambiente esterno dell’impresa sia con quelle del suo ambiente interno: obiettivi
e valori, risorse e competenze, strutture e sistemi.

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CAPITOLO 2
L’ANALISI DI SETTORE
L’azienda restringe il suo campo di osservazione agli
ambienti ad essa più vicini concentrandosi sul settore di
appartenenza. Il numero dei settori presenti nell’economia
è alto quindi tramite il modello a clessidra osserviamo
l’ambiente nel suo complesso selezionando gli aspetti più
importanti e andando a restringere in maniera graduale il
campo di osservazione. L’azienda è influenzata dalla
legislazione.
Partendo dall’ambiente restringiamo l’area di osservazione : che competono per le stesse opportunità di
ambiente (italia) → settore (alimentare) →comparto
(prodotti da forno) →mercato (biscotti)
Per una corretta analisi ambientale è importante focalizzarsi anche sulla struttura e le relazioni che
intercorrono tra clienti, fornitori e concorrenti da considerarsi come attori chiave.
L’analisi PEST(politiche economiche, sociali e
tecnologia) si è affermata come quadro teorico
di indagine dell’ambiente perché è in grado di
fornire un approccio semplice ma sistematico
all’individuazione dei fattori che tendono a
plasmare le condizioni competitive all’interno
di un settore.
La chiave per svolgere un’analisi ambientale
veramente efficace consiste nel saper
distinguere ciò
che è cruciale da ciò che è solo importante.
Affinché l’analisi PEST sia di qualche utilità è
necessario che chi conduce lo studio operi delle
scelte
e tenga ben presente lo scopo dell’analisi, che
è quello di identificare i fattori che tendono ad
essere i più importanti nel determinare le
condizioni del settore. Bisogna però delineare i
principi
fondamentali:
Affinché un’impresa ottenga un profitto è
necessario che crei valore per i clienti;
Nel creare valore l’impresa acquista beni e
servizi dai fornitori;
La capacità di generare profitti attraverso
l’attività di creazione di valore dipende
dall’intensità della concorrenza fra le imprese
creazione di valore.

Oltre al settore sopra descritto abbiamo sei ellissi ciascuna delle quali può rappresentare, in momenti
diversi, o una minaccia o un’opportunità per questo devono essere costantemente monitorate
dall’imprenditore. Le ellissi sono date da: economia nazionale/internazionale e ambiente naturale che
influenzano soprattutto il settore , tecnologia, attori istituzionali, struttura demografica, assetto sella
società civile che influenzano maggiormente gli attori chiave.

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CASO SETTORE DELLA TEFONIA MOBILE
È stato uno dei settori a maggior tasso di crescita al mondo negli ultimi due decenni.
I maggior produttori di infrastrutture di telecomunicazioni mobili hanno investito ingenti somme in ricerca
e sviluppo con l’obiettivo di migliorare le potenzialità e ridurre le dimensioni dei telefoni
cellularitrasformando il telefono cellulare da un prodotto di nicchia a uno di massa.
Durante la crescita questo settore ha sperimentato mutamenti profondi nella struttura competitiva e
reddittività nel corso del tempo tecnologia e requisiti degli utenti si sono fatti più sofisticati di
conseguenza il settore è entrato in una fase caratterizzata dall’ingresso di nuove imprese più specializzate,
dedite alla creazione di software e alla produzione di componenti successivamente assemblati da aziende
titolari di un marchio e produttrice di apparecchiature digitali.
Il settore è cambiato frammentandosi poiché le aziende che ne erano state alla guida si sono trasformate in
integratori di sistemi e assemblatori in grado di sostenere una rete di aziende più specialistiche impegnate
nella produzione di componenti e software.
Sono emersi nel tempo altri attori internazionali(htc,hawei,lenovo).
È ulteriormente cambiato con l’introduzione degli smartphone.-->diminuzione redditività del settore.

APPLICAZIONE DEL MODELLO DI PORTER DELLE 5 FORZE AL SETTORE DELLA TELEFONIA

Concorrenza dei Minaccia di Rivalità fra Potere contrattuale di fornitori
prodotti ingressoalta concorrenti e
sostitutivimoderata/ A mano a mano che affermatielevata acquirentimoderata/elevata
bassa il settore si è Le imprese hanno Alcune componenti critiche che
Telefono mobile come frazionato incontrato grande costituiscono il cuore della
possibile sostituto di trasformazione del difficoltà nel telefonia sono dotate di forza
quello fisso. settore dominato da competere in contrattuale da parte di chi le
Telefono mobile ha grandi aziende termini di produce che usa a vantaggio
prevalso poiché integrate caratteristiche e verso il mercato.
integrato di tecnologie verticalmente a un funzionalità del
come gps,fotocamera e settore prodotto con
per questo si sono posti caratterizzato da venditori in india
in concorrenza con i insieme di imprese che offrivano
singoli prodotti più specializzateè prodotti essenziali
GPS,Fotocamere, lettori cambiata anche la a basso
mp3,radio struttura di costonuovi
costoassemblatori entranti possono
competono ad armi accedere molto
pari e i costi delle facilmente alle
aziende più piccole stesse componenti
sono simili a quelle e agli stessi sub-
grandi assemblatori

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I FATTORI CHE DETERMINANO LA REDDITIVITA’ NEL SETTORE
L’impresa mira a creare valore attraverso la produzione, il commercio e i servizi.
Valore: la disponibilità del cliente di pagare un prezzo più elevato per i prodotti della mia azienda rispetto a
quelli forniti da un mio competitor per un maggiore servizio/qualità del prodotto fornito.

I fattori che determinano la redditività del settore:

 “Valore” del prodotto per i clienti. Per misurare il valore si utilizza la catena del valore, devo capire
prima di tutto il tipo di materie prime di cui il mio cliente ha bisogno e fornirgli una qualità
maggiore dei competitors ma anche servizi migliori.

 Intensità della concorrenza può essere misurata attraverso le quote di mercato, condizioni di
regolamento (per esempio quanto tempo intercorre tra il momento in cui mi arriva la merce e il
momento in cui io devo pagare la fornitura), la guerra sui prezzi. Se si gioca a una guerra del ribasso
dei prezzi si arriva alla “guerra dei poveri” e mentre gli imprenditori continuano a diminuire in
questo modo il loro profitto i consumatori ci guadagnano.
 Potere contrattuale relativo nei diversi livelli della catena produttiva.

L’ANALISI DI ATTRATTIVITA’ DEI SETTORI

Spesso mercati di piccole dimensioni possono garantire una redditività molto più elevata di quelli di grandi
dimensioni, per la semplice ragione che i primi possono più facilmente essere dominati da un’unica
impresa(es. mercati di nicchia).

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L’intensità di ciascuna forza competitiva è determinata da un certo numero di variabili strutturali chiave:
(schema delle 5 forze competitive di Porter)

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La concorrenza dei prodotti sostitutivi

La propensione degli acquirenti alla sostituzione fra prodotti alternativi determina la variazione di prezzi e
profitti e dipende dalle caratteristiche di prezzo e di prestazione. I prodotti sostitutivi sono quei beni che
vanno a soddisfare lo stesso bisogno ma hanno un costo minore. Talvolta la preferenza del prodotto
sostitutivo dipende non solo dal costo ma anche dalle abitudini/ cultura /gusti.
Solitamente la presenza dei prodotti sostitutivi comporta uno spostamento delle preferenze i risposta ad
un incremento del prezzo del prodotto (domanda elastica rispetto al prezzo). L’assenza del prodotto
sostitutivo comporta invece un’insensibilità al prezzo da parte dei consumatori ( domanda inelastica
rispetto al prezzo, difficili che si realizzi)

La minaccia di nuove entrate

quando un settore ottiene un rendimento del capitale superiore al costo del capitale, esso esercita un
effetto di attrazione su imprese esterne al settore e se non esistono barriere all’entrata, il tasso di profitto
scenderà verso il suo livello competitivo.

I sunk cost sono presenti nei casi in cui l’ingresso richiede un investimento in impianti specifici il cui
valore non può essere recuperato al momento dell’uscita.
L’assenza di sunk cost rende un settore vulnerabile a ingressi del tipo toccata e fuga ogni qual volta le
imprese consolidate innalzano i loro prezzi al di spora del livello competitivo.
Nella maggior parte dei settori le nuove imprese però non possono entrare in condizioni equivalenti a
quelle delle imprese consolidate.

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 FABBISOGNO DI CAPITALE: il fabbisogno di capitale per affermarsi all’interno di un settore può essere così
elevato da scoraggiare tutti gli operatori escluse le maggiori imprese;

ECONOMIE DI SCALA: il problema per i nuovi entranti è che sono messi di fronte alla scelta tra l’entrare su
piccola scala e accettare alti costi unitari, oppure entrare su larga scala e correre il rischio di una drastica
sottoutilizzazione della capacità produttiva in attesa dell’aumento dei volumi di vendita. La principale fonte
di economie di scala è costituita dai costi di sviluppo dei nuovi prodotti;

VANTAGGI ASSOLUTI DI COSTO: i vantaggi assoluti di costo spesso dipendono dall’acquisizione di fonti di
materie prime a basso costo. Vantaggi assoluti di costo possono anche essere connessi alle economie di
apprendimento.

LA DIFFERENZIAZIONE DI PRODOTTO: in un settore i cui prodotti sono differenziati le imprese affermate

hanno i vantaggi della riconoscibilità del marchio e della lealtà dei consumatori. I nuovi entranti in questi
mercati devono investire molto d ipuù in pubblicità e promozione per ottenere livelli di conoscenza e di
avviamento della marca simili a quelli delle imprese consolidate.

L’ACCESSO AI CANALI DI DISTRIBUZIONE: per molti nuovi fornitori di beni di consumo, la principale
barriera all’entrata è probabilmente quella rappresentata dall’accesso alla distribuzione. La limitata
capacità di assorbimento dei canali di distribuzione, l’avversione al rischio dei dettaglianti e i costi fissi
connessi alla vendita di un prodotto addizionale rendono i dettaglianti poco propensi a trattare un prodotto
di un nuovo fabbricatore.

BARRIERE ISTITUZIONALI E LEGALI come necessità di concessione di licenza fatta dallo

stato(taxi,banche…)

RITORSIONE: le barriere all’entrata dipendono inoltre dalle aspettative dei nuovi entranti in ordine a una
possibile ritorsione da parte delle imprese affermate attraverso una riduzione dei prezzi, incremento della
pubblicità, promozione delle vendite o conflitto legale.

L’EFFICACIA DELLE BARRIERE ALL’ENTRATA: l’efficacia delle barriere all’entrata dipende dalle risorse e
dalle competenze degli entranti potenziali. Barriere efficaci contro nuove imprese possono non esserlo nei
confronti di imprese consolidate che diversificano l’attività e provengono da altri settori.

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 CONCENTRAZIONE: dei venditori si riferisce al numero e alla distribuzione per dimensione dell
imprese concorrenti all’interno di un mercato ed è misurata dall’indice di concentrazione
industrialequota di mercato complessiva dei prodotti principali
Quando aumenta il numero delle imprese presenti in un mercato diventa più difficile il
coordinamento dei prezzi e cresce la probabilità che un’impresa avvii una loro riduzione.
Nonostante l’eliminazione di un concorrente riduce la concorrenza sui prezzi mentre l’ingresso di
nuovi concorrenti stimola la concorrenza sui prezzi, l’evidenza sistemica dell’impatto della
concentrazione dei venditori sulla redditività è sorprendentemente debole.

 DIVERSITA’ DEI CONCORRENTI: in che misura un gruppo di imprese può evitare la concorrenza
sui prezzi attraverso pratiche collusive dipende dalla loro somiglianza in termini di origini,
obiettivi, costi e strategie.

 DIFFERENZIAZIONE DEL PRODOTTO: quanto più simili sono le offerte delle imprese rivali, tanti
più i consumatori sono disposti a sostituire i prodotti e le imprese sono incentivate ad
abbassare i prezzi per incrementare le vendite. In quei settori in cui i prodotti sono
fortemente differenziati, la concorrenza sui prezzi tende a essere debole, anche se possono
essere presenti molte imprese concorrenti;

 CAPACITA’ IN ECCESSO E BARRIERE ALL’USCITA: perchè la redditività di un settore tende a scendere

drasticamente durante i periodi di recessione? X due cause legate:
- la capacità inutilizzata incoraggia le imprese ad abbassare i prezzi per attrarre nuovi ordini e poter
così distribuire i costi fissi su un maggiore volume di vendite. La capacità in eccesso può essere
ciclica, ma può dipendere anche da un problema strutturale causato da un eccesso di investimenti
e da una domanda in declino.
-Le barriere all’uscita sono costi connessi all’uscita da un settore. Se le risorse sono durevoli e
specializzate e i dipendenti hanno diritto alla tutela del posto di lavoro, le barriere all’uscita
possono essere consistenti;

 CONDIZIONI DI COSTO: quando la capacità produttiva in eccesso causa una concorrenza sui prezzi,
fino a che punto i prezzi si abbasseranno? Il fattore chiave è la struttura dei costi.
Quando i costi fissi sono alti rispetto ai costi variabili, le imprese accetteranno ordinazioni
marginali a qualsiasi prezzo che copra i costi variabili. Le conseguenze per la redditività possono
essere disastrosi.( rapporto costi fisi/costi variabili).
Le economie di scala possono incoraggiare le imprese a competere in modo aggressivo sul prezzo
allo scopo di ottenere benefici di costo derivanti dai maggiori volumi produttivi.

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Le imprese di un settore operano in due tipi di mercati:
nei mercati degli input acquistano materie prime, nei mercati degli output vendono i loro beni e
componenti, servizi finanziari e lavoro. servizi ai clienti.

Gli scambi creano valore sia per i compratori che per i venditori. Il modo in cui tale valore viene distribuito
tra di essi dipende dal loro relativo potere economico. Il modo un cui tale valore viene distribuito tra di essi
dipende dal loro relativo potere economico

Nei mercati degli output il potere d’acquisto dei clienti dipende da:

SENSIBILITA’ AL PREZZO DEGLI ACQUIRENTI dipende da 4 fattori principali:

1. Maggiore è l’importanza di un componente rispetto al costo totale, tanto più gli acquirenti saranno
sensibili al prezzo pagato.
2. Quanto meno differenziati sono i prodotti delle imprese fornitrici, tanto più l’acquirente è disposto
a cambiare fornitore sulla base del prezzo
3. Più intensa è la concorrenza tra gli acquirenti, maggiori sono le pressioni a riduzione dei prezzi da
parte dei fornitori. Da quando si è intensificata la concorrenza nel settore automobilistico, i
fornitori di componenti sono soggetti a maggiori pressioni per abbassare i prezzi.
4. Gli acquirenti sono tanto meno sensibili ai prezzi quanto è maggiore l’importanza del prodotto
acquistato per la qualità del loro prodotto o servizio.

POTERE CONTRATTUALE RELATIVO è costituito dal potenziale rifiuto a concludere una transazione con la
controparte. L’equilibrio tra il potere
delle parti in una transazione dipende dalla credibilità e dall’efficacia con la quale ciascuno
attua tale minaccia. Il punto chiave è il costo relativo che sostiene ciascuna delle parti come
conseguenza di una transazione non avvenuta e la capacità di ciascuna delle parti di gestire la propria
posizione.
Il potere contrattuale degli acquirenti rispetto a quello dei venditori è influenzato da diversi fattori:
1. Quanto più basso è il numero degli acquirenti e quanto più elevati sono i loro acquisti, tanto
maggiore è il costo connesso alla perdita di uno di essi.
2. Quanto più gli acquirenti sono informati riguardo ai fornitori, ai loro prezzi e ai loro costi, tanto
meglio sono in grado di contrattare. Tenere i clienti all’oscuro dei prezzi praticati è un’importante
limitazione al loro potere contrattuale.
3. Se non si vuole trattare con una controparte, l’alternativa alla ricerca di un altro fornitore o di un
altro acquirente è quella di provvedere direttamente.

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L’analisi delle determinanti del potere relativo tra produttori e i loro fornitori è analoga a l’analisi delle
relazioni tra produttori e i loro acquirenti; la sola differenza è che ora gli acquirenti sono le imprese del
settore e i fornitori sono i produttori degli input.
Poiché le materie prime, semilavorati, e componenti sono spesso merci fornite da piccole imprese a grandi
imprese manifatturiere, i loro fornitori normalmente sono privi di potere contrattuale e per questo spesso i
fornitori di merce cercano spesso di creare dei cartelli.
I fornitori di materie complesse e tecnicamente sofisticate possono riuscire a esercitare un forte potere
contrattuale.

3 fasi
analisi
futura
redditività
di un
settore

1. .
2. nel settore è in atto un consolidamento? I prodotti del settore stanno diventando più differenziati o
tendono a diventare commodity(merce)? Un aumento della capacità produttiva del settore porta a
un eccesso di capacità rispetto alla crescita della domanda?
3. I cambiamenti della struttura del settore determineranno un’intensificazione o indebolimento della
concorrenza?

La redditività attuale tende a essere un indice poco attendibile della redditività futura.
Dato che i cambiamenti nella struttura di un settore tendino a essere a lungo termine e sono la risultante di
variazioni nei comportamenti di acquisto dei clienti, nella tecnologia e nelle strategie aziendali, possiamo
utilizzare la conoscenza della situazione attuale per individuare le tendenze strutturali emergenti.

16
La segmentazione è una fase importante per avere successo. La segmentazione è costituita dai processi di
frazionamenti del mercato sulla base di caratteristiche (bisogni) che tendono a influenzare il
comportamento d’acquisto dei consumatori.

DEFINIZIONE SETTORE: settore come gruppo di imprese che rifornisce un mercato. I confini di un settore
sono determinati dal concetto di sostituibilità che può essere definita sia dal lato della domanda che da
quello dell’offerta.

Fine analisi di segmentazione:

 Individuare i segmenti più attraenti
 Scegliere le strategie per i differenti segmenti
 Stabilire in quali segmenti operare

Una segmentazione corretta è data da:

1. Identificazione delle possibili di segmentazione: le decisioni sui segmenti si fondano
essenzialmente su scelte relative ai clienti su cui si intende offrire i propri prodotti, quindi le
variabili di segmentazione si riferiscono alle caratteristiche dei clienti e del prodotto;
2. Costruzione della matrice di segmentazione . MATRICE ↓

17
 Mercato vecchio(attuale) Mercato nuovo

Prodotto Vecchio (attuale) Status quo Sviluppo

Prodotto nuovo Differenziazione Diversificazione

3. Analisi di un’attrattività di segmento la redditività all’interno di un segmento è determinata dalle

stesse forze strutturali che determinano la redditività all’interno di un settore nel suo complesso;
4. Identificazione dei fattori critici del successo del segmento. I fattori critici variano per ogni
azienda ma sono sempre presenti e dobbiamo necessariamente individuare quelli presenti nei
nostri segmenti non solo all’interno della nostra singola azienda.
5. Analisi dell’attrattività relativa della concorrenza di uno o più segmenti. Gli elementi distintivi
variano nelle diverse nazioni / culture quindi non è facile individuarle a priori

I prodotti complementari hanno un effetto opposto a quello dei prodotti sostitutivi. Mentre la presenza di
prodotti sostitutivi riduce il valore di un prodotto, quella di prodotti complementari lo aumenta (es. Barbie
e i suoi vestititi).

La teoria economica distingue due tipi di relazioni tra differenti prodotti: i prodotti sostitutivi e i prodotti
complementari.
I prodotti complementari hanno un effetto opposto a quello dei prodotti sostitutivi. Mentre la presenza di
prodotti sostitutivi riduce il valore di un prodotto, quella di prodotti complementari lo aumenta.

Il modo più semplice consiste nell’aggiungere una sesta forza al quadro teorico di Porter.
Quando alcuni prodotti sono strettamente complementari, ognuno di essi ha scarso valore agli occhi dei
consumatori separatamente agli altri.
Ma come si ripartisce il valore tra i produttori dei differenti prodotti complementari? Dipende dal
loro potere contrattuale e da come questo viene esercitato.
Quando due prodotti sono complementari, i profitti affluiscono al fornitore che riesce a costituire
la posizione di mercato più forte e a ridurre il valore apportato all’altro. Come? Da un lato,
cercando di creare una posizione di monopolio per il proprio prodotto, di differenziarlo e di creare
per lo stesso una scarsità di offerta; dall’altro, incoraggiando la concorrenza, la riduzione allo stato
di commodity e un eccesso di capacità produttiva per il prodotto complementare.
È stato anche suggerito di includere nel modello una forza aggiuntiva rappresentata dal governo: si
attribuisce al governo il potere di influenzare tutti gli aspetti della concorrenza in un settore, al
punto che la sua influenza può essere descritta in maniera più efficace usando le cinque forze
esistenti piuttosto che aggiungendone una terza.

18
Il tema centrale dell’analisi settoriale è che a causa di alcune fondamentali condizioni strutturali alcuni
settori siano intrinsecamente più redditizi di altri. Si potrebbe essere indotti a ritenere che le imprese che
operano in settori redditizi tendano a realizzare profitti più elevati di quelle che ne sono escluse. L’evidenza
statistica suggerisce che l’ambiente settoriale sia una determinante nel complesso marginale della
redditività di un’impresa. Si può dire, quindi, che scegliere correttamente la strategia dell’impresa può
essere più importante che scegliere oculatamente il settore.

19
CAPITOLO 3
RISORSE E COMPETENZE

CASO HYUNDAI AUTOMOTIVE GROUP

Caso di un azienda che oggi è diventato il quarto maggior produttore di automobili al mondo per volumi di
vendita. Il caso Hyundai è un esempio straordinario di sviluppo di competenze su un periodo di tempo
limitato.
Le fasi principali del processo di sviluppo di Hyundai aveva obiettivi chiari e scadenze fiscali:

Il presidente ha applicato una strategia di rapida espansione internazionale dato che nonostante i notevoli
progressi effettuati, le vendite dell’impresa restavano nel mercato domestico sudcoreano non consentendo
i vantaggi delle economie di scala.
Due grandi sfide di Hyundai :
 Far crescere le competenze nel campo della produzione e ricerca
 Sviluppare la conoscenza del mercato e le tecniche di marketing
Il presidente, accortosi della considerazione scadente che si aveva delle sue auto nel mercato estero:
- Recluta personale di talento con significativa esperienza acquisiti in altre aree del settore
automobilistico
- Entrando in joint venture con un’impresa locale in cina
- Avviamento di impianti produttivi in India, USA, Europa, Cina
- Adattato attentamente i propri prodotti e proposte ai diversi paesi secondo cultura presente e tipi
di strade e clima
- Introduzione garanzia di 10 anni sulle auto e rigorosi controlli qualità
Tutte ottime strategie che hanno portato a quella che è oggi l’azienda.

LA CREAZIONE DEL VANTAGGIO COMPETTITIVO HYUNDAI:

essendo l’ultima arrivata sul mercato automobilistico ha avuto tante difficoltà:
-acquisizione delle competenze indispensabili al raggiungimento di diventare un produttore globale
Hyundai ha superato questa difficoltà assumendo esperti provenienti da altre aziende automobilistiche e
formulando in modo chiaro un impegno di lungo periodo teso a sviluppare le competenze richieste in
maniera serrata e sistematica studiando e replicando i processi più efficienti dei concorrenti dopo aver
per prima cosa confrontato fra loro le alternative e studiato attentamente i rivali primi della classe-.
A hyunadai mancavano i vantaggi che derivano dall’essere già consolidati(economie di scala,marchi ben
conosciuti…) e l’ingresso è stato molto costoso.

20
Il vantaggio competitivo ha avuto un forte aiuto con i chaebol della corea del sud che sono grandi imprese
conglomerate a controllo familiare con forti legami con il governo che hanno sostenuto economicamente
Hyundai e politicamente.

Es. 1 la Bergamasca impegnata nello sviluppo di nuovi prodotti: macchinette del caffè con schermi touch e
riconoscimento faciale e personalizzazione dell’offerta, memorizza il viso e la scelta della persona e la volta
successiva ricorda le scelte precedenti. Di solito nell’ambito delle macchinette la competizione si basa solo
sul prezzo ( GUERRA DEI POVERI) perché a parte lo styling offrono lo stesso prodotto.
Es. 2 azienda Bompiani produzione frigorifero, hanno comprato il coloro rosso della ferrari e hanno avuto
un enorme successo per “il tuo frigorifero come la ferrari”. Un’altra scelta strategica è stata la partnership
con merloni (azienda primaria nella produzione di frigoriferi). Ora stanno lasciando un nuovo frigorifero
dove si possa scrivere e cancellare con il gessetto.

Spostare l’indagine dall’esterno all’interno rappresenta un modo logico di procedere nell’esplorazione della
strategia per 2 ragioni:
1. Al crescere dell’instabilità degli ambienti settoriali delle imprese, le risorse e le competenze interne
sono una base più sicura per delineare la strategia rispetto al concentrarsi su elementi esterni legati
al mercato
2. La fonte principale di redditività superiore non è il grado di attrazione di un settore, quanto
piuttosto il vantaggio competitivo.

Determinare uno spostamento dell’analisi del rapporto dell’impresa con l’ambiente esterno, alle relazione
tra la strategia e l’ambiente interno, e più specificatamente con le risorse e le competenze dell’impresa.
Le risorse interne sono determinanti della strategia e dei risultati dell’impresa stessa.

Quanto più è elevato il tasso di cambiamento dell’ambiente esterno, tanto più è probabile che le risorse e
le competenze interne possano rappresentare una solida base per la strategia a lungo termine.

Risorse e competenze
Le risorse sono i beni produttivi posseduti dall’impresa.
Le competenze sono ciò che un’impresa può e sa fare.
Le singole risorse non conferiscono un vantaggio competitivo devono essere integrate tra loro per creare
le competenze organizzative .

21
Le risorse tangibili sono Per la maggior parte delle Le risorse umane di un’impresa
quelle più facili da aziende, le risorse intangibili comprendono l’esperienza e lo sforzo
identificare e da valutare; rappresentano una quota fornito dai dipendenti. Le
le risorse finanziarie e i molto più elevata del valore risorse umane non appaiono nei bilanci
beni materiali sono totale dei beni patrimoniali aziendali, per la semplice ragione che
individuati e valutati nei rispetto alle risorse tangibili. l’impresa non è
bilanci. È risaputo che il Queste risultano poco visibili proprietaria dei propri dipendenti; essa
bilancio tende a celare le nei bilanci. La non inclusione acquista i servizi di questi ultimi utilizzando
informazioni o la sottovalutazione delle contratti di lavoro.
strategicamente rilevanti risorse intangibili è una delle Il motivo che spinge a includere le risorse
e a sopravvalutare o a principali ragioni dell’ampio umane fra quelle dell’impresa è la loro
sottovalutare i cespiti. e crescente divario tra le stabilità.
valutazioni delle imprese La maggior parte delle imprese dedica
L’obiettivo principale risultanti dai bilanci e le grande attenzione alla valutazione al cui
dell’analisi delle risorse valutazioni di borsa. centro si trova
non è valutare i beni di l’esame annuale dell’operato del
un’impresa, ma Alcune di esse sono: dipendente. Gli obiettivi di questa
comprendere -Marchi industriali cioè segni valutazione sono di
il loro potenziale per distintivi che quantificare la performance passata allo
creare un vantaggio contraddistinguono i scopo di stabilire retribuzione e promozioni,
competitivo. di fissare obiettivi di performance futuri e di
prodotti e i servizi
stabilire i piani di sviluppo del dipendente.
Dopo aver acquisito una dell’impresa e quindi
conoscenza completa strumenti essenziali di A partire dagli anni ’90 molte organizzazioni
delle risorse tangibili di comunicazione tra impresa e hanno creato centri di valutazione con
un’impresa, dobbiamo consumatore. l’obiettivo preciso di fornire misure
valutare come generare quantitative e complete delle competenze e
un ulteriore valore a -Brand, il brand in se genera delle caratteristiche dei singoli dipendenti e i
partire da esse. ricavi. Rappresenta uno criteri di valutazione sono sempre più basati
studio voluto del marchio: il sulla ricerca empirica delle
Dobbiamo rispondere a passaggio da semplice componenti o dei profili associati a una
due quesiti fondamentali: performance lavorativa superiore.
strumento di
1. Quali opportunità
sussistono per realizzare differenziazione ed asset Il modello delle competenze consiste
economie nel loro immateriale dotato di nell’individuare l’insieme di competenze,
impiego? autonomo valore conoscenze, attitudini e valori associati ai
2. Quali sono le possibilità economico. Tra i 100 più dipendenti con performance migliore
per un migliore impiego all’interno di una particolare categoria
delle risorse esistenti?

22
 conosciuti di italiano c’è solo occupazionale e di confrontare ogni
Prada dipendente con questo profilo.
Il recente interesse per l’intelligenza emotiva
-La tecnologia, il know how riflette il crescente riconoscimento
tecnico ed esperienze dell’importanza della capacità di relazionarsi
con gli altri e della consapevolezza delle
-La qualità del management, proprio emozioni.
la business history, La capacità dei lavoratori di armonizzare il
l’esperienza rispetto impegno e di integrare le
competenze individuali può dipendere, oltre
che dalla capacità di lavorare insieme, anche
dal contesto organizzativo.
La nozione di cultura organizzativa si può
ricollegare ai valori, alle tradizioni e alle
regole sociali di un’organizzazione.
Teoria dell’iceberg: le attività tangibili e il passivo visibile e ciò che si vede dell’iceberg sopra la linea
dell’acqua ma la parte più imponente è quelle che sta sotto il livello dell’acqua. Il valore di mercato è dato
per il 28% dalle attività trovate nel bilancio ma il 72% è dato dall’ integrazione di risorse e competenze,
capitale intellettuale, strategia reputazione e organizzazione.

LA COMPETENZA ORGANIZZATIVA
è la capacità di un’impresa di destinare e mobilitare risorse per raggiungere un obiettivo finale di
desiderato.
A noi interessano soprattutto le competenze che possono costituire la base di un vantaggio competitivo.
L’espressione competenze distintive si usa per descrivere le attività che un’organizzazione svolge con
particolare abilità rispetto ai suoi concorrenti.
Le competenze distintive (Selznick) sono le attività che l’organizzazione svolge con particolare abilità
rispetto ai suoi concorrenti. Le competenze di base (Hamel & Prahalad) sono quelle che:
 Contribuiscono maggiormente alla creazione del valore per il cliente o all’efficienza con la
quale quel valore viene trasferito
 Rappresentano le basi per entrare in un nuovo mercato.

La classificazione delle competenze Viene sviluppata seguendo generalmente due approcci:

1. Un’analisi funzionale (sulla base delle aree funzionali dell’impresa);
2. L’analisi della catena del valore (sulla base del percorso sequenziale delle attività dell’impresa).

La catena del valore proposta da M. Porter distingue tra:

 attività primarie, quelle che riguardano i processi di trasformazione degli input e l’interfaccia con il
cliente cioè fare business;
 attività di supporto, quelle di aiuto e sostegno alle attività primarie.

23
 Dove si annida e come si
costruisce il valore aggiunto

Architettura delle competenze

Per capire meglio le competenze organizzative esamineremo la loro struttura.

Queste routine organizzative, modelli di comportamento regolari e prevedibili che includono sequenza
ripetitive di attività, sono considerate agli economisti evoluzionisti come le costituenti fondamentali di ciò
che le imprese fanno e della loro stessa identità.
Le imprese si sviluppano adattando e riproducendo routine. Le routine organizzative si sviluppano
attraverso l’apprendimento sul campo (learning-by-doing).

es. il venditore deve essere bravo a

vendere mentre il direttore
commerciale sia mostrare ai neo assunti
come si vende ma deve essere in grado
di capire come organizzare la sua forza
vendita, come si fanno le aree/test di
mercato

Le competenze tecniche sono più alte alla base e via via diminuiscono.
Indipendentemente dall’adottare un approccio funzionale o di catena del valore, le competenze che siamo
in grado di identificare tendono ad essere definite in maniera ampia:
 competenza amministrativa
 competenza commerciale
 competenza nella gestione della supply chain
Le competenze definite in maniera ampia possono essere disaggregate in competenze più specialistiche.

24

Ognuno di questi fattori è influenzato da un certo numero di caratteristiche delle risorse:
1-Affinché una risorsa o
una competenza possa
determinare un
vantaggio competitivo,
devono
essere presenti due
condizioni:
Scarsità: se una
risorsa o una
competenza è
largamente disponibile
all’interno di un
settore, può darsi che
sia essenziale per poter
competere, ma che non
costituisca una base
sufficiente per
conseguire un vantaggio
competitivo. Esse sono
pertanto necessarie per
giocare, ma non
sufficienti per vincere.
Rilevanza: una
determinata risorsa o
competenza deve
essere rilevante in
relazione ai
fattori critici di successo
del mercato.
1
2
3
2- I profitti derivanti dalle risorse e dalle competenze non 3- Le
dipendono soltanto dalla capacità di creare un vantaggio competenze
competitivo, ma anche dalla capacità di mantenerlo nel dipendono in
tempo. maniera
Bisogna, quindi, vedere se risorse e competenze sono significativa
durature e se i rivali possono imitare il vantaggio dalle capacità e
competitivo che esse consentono. Risorse e competenze dagli sforzi dei
sono imitabili se sono trasferibili o replicabili. dipendenti, i
Durata. Alcune risorse sono più durevoli di altre e quindi quali non sono
rappresentano una base più solida di vantaggio di proprietà
competitivo. dell’impresa.
Trasferibilità. Il modo più semplice per acquisire le risorse
e le competenze necessarie per imitare la strategia di Quanto meno
un’altra impresa è comprarle. La capacità di acquistare una chiaramente
risorsa o una competenza dipende dalla sua trasferibilità, definiti sono i
cioè dal grado di mobilità fra imprese. Alcune risorse sono diritti di
trasferibili e possono essere acquistate o vendute senza proprietà sulle
difficoltà. Altre non sono facilmente trasferibili. risorse e
Vari fattori possono essere causa di non trasferibilità delle competenze,
risorse. tanto
La non mobilità geografica; maggiore è
l’importanza del
L’incompletezza delle informazioni: tale incompletezza rispettivo
è particolarmente rilevante nel caso delle risorse umane. I potere
venditori dispongono di informazioni migliori sulle contrattuale per
caratteristiche delle risorse da loro offerte rispetto ai la spartizione
potenziali compratori; dei ritorni tra
La complementarietà fra risorse: fa sì che la l’impresa e i
separazione di una risorsa dal suo contesto ne determini suoi singoli
una perdita di produttività e di valore; collaboratori.
25
 Le capacità organizzative: queste, in quanto basate su Quanto più le
capacità e le
risorse che lavorano in team,
conoscenze
risultano meno mobili rispetto alle risorse singole.
individuali sono
Replicabilità. È meno facile replicare le competenze basate
radicate nella
su routine organizzative complesse.
routine
Anche quando la replicabilità è possibile, le imprese con
organizzative, e
una consolidata presenza in un
quanto più esse
determinato settore possono beneficiare del fatto che
risorse e competenze accumulate nell’arco dipendono dai
di un lungo periodo di tempo sono spesso meno costose e sistemi e dalla
più produttive delle stesse risorse e reputazione
aziendali, tanto
competenze accumulate rapidamente dagli aspiranti
più debole è il
imitatori. Sono stati citati numerosi fattori di
dipendente in
vantaggio per le imprese già presenti nel mercato, dovuti
rapporto
agli stock di risorse e di competenze da esse accumulati:
all’azienda.
Si generano efficienze di massa quando una posizione
iniziale forte nella tecnologia, nei
canali distributivi o nella reputazione facilita la successiva
accumulazione di risorse;
Le diseconomie da compressione del tempo sono quei
costo addizionali sostenuti dagli
imitatori per accumulare rapidamente una risorsa o una
capacità.

Fase 1 Fase 2 Fase 3

Per stilare un Le risorse e le competenze devono essere Sfruttare i principali punti di
elenco delle valutate sulla base di due criteri fondamentali: forza
risorse e - Il primo è la loro importanza. Dopo aver individuato le risorse
competenze di - Il secondo attiene all’analisi dei punti di forza e le competenze importanti e i
un’impresa è e di debolezza nel confronto con i concorrenti. punti di forza dell’impresa
possibile partire relativamente ai concorrenti, il
sia dall’esterno 1. Valutazione dell’importanza compito fondamentale è
sia dall’interno di Nel valutare l‘importanza delle risorse e formulare la strategia in modo
quest’ultima. Da competenze occorre tenere presente che da assicurarsi che queste risorse
un punto di vista l’obiettivo ultimo dell’impresa non è attrarre i siano impiegate nel modo più
esterno, iniziamo clienti, bensì realizzare una redditività superiore efficiente.
con i fattori chiave alla media attraverso il conseguimento di un
del successi. vantaggio competitivo difendibile. Nella misura in cui le diverse

26
 Quali sono le 2. Valutazione dei punti di forza relativi imprese che operano in un
competenze e È difficile valutare in modo obiettivo i punti di settore hanno differenti profili di
risorse che forza e di debolezza delle risorse e competenze competenze, vi sarà una
implicano questi di un’impresa rispetto ai concorrenti. differenziazione delle strategie
fattori critici di nell’ambito del settore.
successo? Per identificare e valutare le capacità di
un’organizzazione, i dirigenti devono volgere la Gestione dei punti deboli critici
loro attenzione sia all’interno che all’esterno. La
discussione interna può essere utile per Che cosa deve fare un’impresa
condividere intuizioni e informazioni. riguardo ai suoi punti deboli?
La trasformazione dei punti
Per passare da un livello di analisi soggettivo a deboli in elementi di forza tende,
un livello di analisi oggettivo, si può per la maggior parte delle
adottare il BENCHMARKING, uno strumento aziende, a costituire un obiettivo
potente per la valutazione quantitativa della di lungo periodo.
performance in rapporto a quella dei Nel medio e nel breve periodo,
concorrenti. un’organizzazione tende ad
Il benchmarking è il processo volto ad essere vincolata alle risorse e
individuare, comprendere e adattare le migliori competenze che ha ereditato nei
tecniche gestionali utilizzate da qualsiasi periodi precedenti. La soluzione
organizzazione con l’obiettivo di aiutare la più chiara e spesso anche quella
vostra organizzazione a migliorare la sua di maggiore successo, alla
performance; fornisce uno schema per il presenza di punti deboli in
confronto con altre imprese. alcune funzioni
La valutazione delle risorse e delle competenze essenziali è rappresentata
non è un problema di dati, ma di capacità di dall’esternalizzazione.
intuizione e di comprensione.
Ogni organizzazione ha attività in cui eccelle o Che fare dei punti di forza
ha potenzialità per eccellere, l’importante è superflui?
riconoscere i propri punti di forza e basare le
proprie strategie su questi. Così come le imprese possono
3. Integrazione dei criteri dell’importanza e dei trasformare apparenti punti
punti di forza relativi deboli in punti di forza
Integrando i due criteri( importanza e punti di competitivi, è possibile
forza) possiamo evidenziare i punti di forza e di sviluppare strategie innovative
debolezza di un’impresa che trasformino punti di forza
irrilevanti in risorse e
competenze di grande valore.

Le imprese che dimostrano di possedere le migliori capacità non sono necessariamente quelle più dotate
di risorse.

27
Sembra in realtà che una risorsa sia veramente fondamentale per lo sviluppo delle competenze:
dirigente con le conoscenze necessarie a questo scopo. I dirigenti svolgono un ruolo fondamentale nel
coltivare e modellare queste capacità.

Competenze organizzative sono rigide o dinamiche?

se le competenze si sviluppano su periodi di tempo lunghi, se sono incorporate all’interno della struttura
organizzativa e se sono radicate nella cultura dell’organizzazione possono rappresentare degli ostacoli alla
capacità di cambiamento di un’impresa.
Le competenze chiave rappresentano contemporaneamente anche rigidità chiave in grado di inibire la
capacità dell’impresa di accedere e sviluppare nuove competenze. Teoria criticata per la flessibilità nelle
routine organizzative e la competenza dinamica (capacità di un’impresa di integrare, costruire e
riconfigurare competenze interne ed esterne per affrontare ambienti in rapida evoluzione).

28
L’acquisizione di competenze: fusioni, acquisizioni e alleanze Lo sviluppo interno

Acquistare un’azienda che ha già sviluppato la competenza L’integrazione di risorse in

desiderata può rappresentare un modo per abbreviare il tortuoso competenze richiede
processo di sviluppo delle capacità. organizzazione e sistemi di
Il ricorso ad acquisizioni per allargare la base di competenze di gestione, ed è facilitata
un’impresa, tuttavia, comporta alcuni rischi rilevanti. dalla cultura e dall’intento
Le acquisizioni sono: COSTOSE e, una volta completata l’acquisizione strategico. Questa osservazione
l’impresa compratrice deve trovare il modo per integrare le implica che lo sviluppo di
competenze di quella acquisita con le proprie. competenze deve essere
sistematico.
Questi costi e rischi contribuiscono a evidenziare i vantaggi delle
alleanze strategiche come strumenti specifici ed efficienti dal punto La focalizzazione implica lo
di vista dei costi per accedere alle competenze di un’altra impresa. sviluppo di competenze in
maniera sequenziale. In questo
Un’alleanza strategica rappresenta un rapporto di collaborazione fra senso,
imprese che comporta la condivisione delle risorse per il competenze complesse possono
conseguimento di un obiettivo comune. Un problema cruciale posto essere sviluppate seguendo un
dall’avvio e dalla gestione delle alleanze strategiche consiste nel approccio incrementale
chiarire se il loro obiettivo sia di avere successo alle competenze caratterizzato da diversi passaggi
dell’impresa partner o di acquisire queste competenze, come nel e per sviluppare competenze
caso di un partner che apprende dall’altro. multiple è consigliabile non
puntare
Quando entrambi i partner dell’alleanza tentano di acquisire le a più di qualche competenza in
competenze dell’altro, il risultato può essere una competizione per ciascun periodo di tempo.
le competenze che in ultima analisi destabilizza la collaborazione. Le imprese spesso trovano utile
La gestione di rapporto di alleanza, tuttavia, rappresenta in se stessa focalizzare i propri sforzi non
un’importante competenza organizzativa. La competenza relazionale direttamente sullo sviluppo delle
include l’instaurazione di un rapporto di fiducia, lo sviluppo di competenze organizzative,
routine di condivisione della conoscenza fra imprese e l’emergere di quanto piuttosto sullo sviluppo e
meccanismi di coordinamento. sulla fornitura dei prodotti che
fanno
uso di queste competenze.

29
CAPITOLO 4
LA NATURA E LE FONTI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO

CASO SINGAPORE AIRLINES

SIA ha sviluppato una reputazione invidiabile sulla capacità di offrire ai propri clienti un’esperienza di volo
aereo di elevata qualità ed è uno dei vettori aerei più efficiente nel mantenimento dei costi.
SIA ha fondato la propria strategia su 2 pilastri:
 i suoi aerei, mantenendo giovane la propria flotta implicando meno consumo del carburante, meno
riparazione e meno manutenzione dei concorrenti ottenendo più ore di volo.
 il suo personale, formandoli attraverso corsi di aggiornamento effettuati all’interno dell’impresa
inculcando la forte cultura del servizio alla clientela, incoraggiandoli a modi di riduzione degli
sprechi attraverso premi.
Attraverso l’approccio all’innovazione, SIA tenta di differenziare e ridurre i costi essendo molto dinamica.
È stata una delle prime ad introdurre sedili reclinabili completamente, possibilità di usate telefono,fax e
velocizzazione del check in acquistando da terzi software gestionali e finanziari sofisticati, esternalizzando
in india responsabilità di gestione software e hardware non strategici.
Dietro un forte calo nel 2009 di imbarchi, SIA ha tagliato numero dei dipendenti, riducendo le ore lavorate
e riesaminando rotte e orari.
CREAZIONE E PERDITA DEL VANTAGGIO COMPETITIVO COME CONSEGUENZA DEL MUTAMENTO ESTERNO
La politica di investire in nuove aeromobili la differenzia da molti dei suoi concorrenti ma implica anche che
i cambiamenti esterni hanno su di essa un effetto diverso.
Il fatto di essere stata la prima ad introdurre aerei più grandi ha comportato una modifica alla struttura di
costo per coprire il costo del carburante è necessario che l’aereo sia al completo e lo si fa proponendo
tratte con coefficienti di imbarco maggiori.
In vista di un mutamento esterno come la variazione del costo del carburante SIA riesce ad essere in
vantaggio rispetto ad altri concorrenti

30
 il vantaggio competitivo si manifesta in
presenza di cambiamento esterno. Le
imprese devono essere pronte a sfruttare
questo cambiamento usando risorse e
competenza. Ci sono diverse aree dove
posso cambiare. Questo comporta una
rivisitazione delle mie risorse e delle mie
competenze. Nei processi di
cambiamento la maggior dispersione
della redditività del settore si manifesta.
Ci sono infatti aziende che cambiando
guadagnano di più e invece chi si perde.
Oggi i modelli di economia si sono drasticamente modificati.
Attraverso l’informazione, le imprese si affidano a sistemi di preallarme basati su relazioni dirette con i
clienti, fornitori e competitori. Prima i cicli economici erano tipicamente sinusoidali (c’era fase di sviluppo,
fase di maturità, fase di declino). Oggi succede che il ciclo economico diventa più corto e più intenso sia nel
bene che nel male.
Nuovi settori: alcune imprese lanciano prodotti
che creano un mercato completamente nuovo
Nuovi segmenti di clientela: la creazione di
nuovi segmenti di clientela per prodotti già
esistenti può consentire di accedere a nuovi e
ampi spazi di mercato
Nuove fonti di vantaggio competitivo: le
strategie di oceano blu di maggior successo non
consistono nel lanciare settori completamente
nuovi, ma nell’introdurre nuovi approcci alla
creazione di valore per il cliente.

Il vantaggio competitivo acquisito è soggetto all’erosione da parte della concorrenza.

Rumelt utilizza l’espressione

meccanismi di isolamento per
descrivere le barriere che impediscono
ai profitti di un’impresa di diminuire a
causa della pressione competitiva. Più
sono efficaci, più può essere difeso il
vantaggio competitivo.
Nella maggior parte dei casi l’erosione
è un meccanismo lento anche se
questo processo si è velocizzato causa
alta competitività.

31
 1.un’impresa deve essere in grado di
riconoscere che un rivale possiede un
vantaggio competitivo
2.dopo aver individuato il vantaggio
competitivo di un rivale, l’impresa deve
ritenere che investendo nell’imitazione,
anch’essa potrà ottenere un
rendimento superiore
a quello attuale
3.l’impresa deve essere capace di
diagnosticare le caratteristiche della
strategia del
rivale che danno origine al vantaggio
competitivo
4.l’impresa deve essere capace di
Identificazione: nascondere performance superiori alla acquisire le risorse e competenze
media necessarie per l’imitazione tramite il
Una semplice barriera all’imitazione consiste nel nascondere la trasferimento o la replicazione.
redditività superiore alla media dell’impresa. Poter evitare di comunicare al pubblico i propri risultati
finanziari costituisce una delle ragioni che inducono le imprese che dominano un mercato di nicchia a non
far ricorso alla quotazione sul listino azionario.
Evitare la concorrenza omettendo di rendere noti i profitti è molto più facile per un’impresa privata
piuttosto che per una quotata.
La dissuasione e le azioni preventive
Un’impresa può eludere la concorrenza indebolendo gli incentivi all’imitazione. Se un’impresa riesce a
convincere i rivali che l’imitazione non è redditizia, può riuscire a evitare le sfide competitive.
Un’impresa può scoraggiare l’imitazione attraverso azioni preventive, occupando nicchie strategiche
esistenti e potenziali per ridurre la gamma delle opportunità di investimento aperte ai nuovi entranti.
Tali azioni preventive possono assumere diverse forme:
o Attraverso la proliferazione di varietà di prodotto il leader di mercato può lasciare poche
opportunità ai nuovi entranti e alle imprese di minori dimensioni di creare una nuova
nicchia di mercato;
o I forti investimenti anticipati in capacità produttiva rispetto alla crescita della domanda di
mercato riducono le opportunità di mercato per i rivali;
o La molteplicità dei brevetti può proteggere un vantaggio basato sulla tecnologia, limitando
le opzioni tecniche dei concorrenti.
La capacità di sostenere il vantaggio competitivo attraverso l’anticipazione dipende dalla presenza
di due imperfezioni del processo competitivo. Primo, il mercato deve essere piccolo rispetto alla
scala minima di produzione efficiente, così che soltanto un numero di concorrenti possa operare
proficuamente. Secondo, chi fa la prima mossa deve avere il vantaggio di un accesso privilegiato

32
all’informazione e ad altre risorse, ponendo i rivali in posizione di svantaggio.

La diagnosi del vantaggi competitivo: ambiguità causale e imitabilità incerta

Se un’impresa desidera imitare il vantaggio competitivo di un rivale deve comprenderne le basi del
successo.
Il problema per i discount è l’ambiguità causale. Quanto più il vantaggio competitivo di un’impresa è
multidimensionale e quanto più ciascuna dimensione del vantaggio competitivo è basata su un
insieme complesso, di competenze organizzative piuttosto che su risorse e competenze individuali,
tanti più risulta difficile per un concorrente diagnosticare le determinanti del successo.

Il risultato dell’ambiguità causale è l’imitabilità incerta: quando c’è ambiguità associata alle cause del
successo di un concorrente, qualsiasi tentativo di imitarne la strategia è soggetto ad un successo incerto.

Una delle sfide di fronte al potenziale imitatore consiste nel decidere quali pratiche gestionali siano
genericamente best practise e quali invece contestuali, ovvero complementari con altre pratiche
gestionali.

L’acquisizione di risorse e competenze

La diagnosi delle fonti di vantaggio competitivo di un’impresa leader consente di lanciare una sfida
competitiva a condizione di saper raccogliere e combinare le risorse e le competenze necessarie per
l’imitazione. Un’impresa può acquisire le risorse e le competenze in due modi: può acquistarle o può
crearle. Quanto a lungo può essere mantenuto il vantaggio competitivo dipende in maniera critica dal
tempo necessario per acquisire e mobilitare le risorse e le capacità necessarie per lanciare una sfida
competitiva.
Al contrario, quando il vantaggio competitivo non richiede l’applicazione di risorse specifiche e complesse,
è probabile che l’imitazione sia semplice e veloce.

Un problema chiave per i potenziali imitatori consiste nell’entità del vantaggio della prima mossa
esistente all’interno del mercato. L’idea del vantaggio della prima mossa è che colui che per primo riesce
ad occupare una posizione o una nicchia strategica può accedere a risorse e competenze che un successivo
entrante non può uguagliare.

Nel perseguire un vantaggio di

costo , l’obiettivo dell’impresa è
quello di diiventare il leader di
costo nel suo settore o segmento.
La leadership di costo è una
posizione unica dove l’impresa
trova e sfrutta tutte le fonti del
vantaggio di costo e vende un
prodotto standardizzato, senza
fronzoli
La differenziazione rispetto ai
concorrenti è ottenuta quando
l’impresa fornisce qualcosa di
unico che ha valore per il cliente al
di la di una semplice offerta a
basso prezzo.

33
Esaminando ciascuna delle componenti di costo saremo in grado di:
 analizzare la posizione di costo di un’impresa relativamente a quella dei suoi concorrenti e
individuare le inefficienze
 fornire all’impresa linee guida che consentono di migliorare l’inefficienza di costo
Per fare quest’analisi dobbiamo considerare la catena del valore.

Le principali fasi dell’analisi della catena del valore:

1. Disaggregare l’impresa in attività separate: la suddivisone appropriata delle attività della

catena del valore dipende dal criterio adottato e richiede la comprensione dei processi di
trasformazione degli input in output e del processo di distribuzione al consumatore.
Le considerazioni cruciali sono:
1. Il grado di separazione tra un’attività e un’altra;
2. L’importanza di un’attività;
3. Le differenze delle attività in termini di determinanti di costo;
4. Le differenze nel modo in cui le imprese concorrenti eseguono una particolare attività.
2. Stabilire l’importanza relativa delle diverse attività in termini di costo totale di prodotto:
l’analisi deve concentrarsi sulle attività che rappresentano la maggiore fonte di costo;

34
 3. Confrontare i costi per attività: individuare le attività che l’impresa esercita in maniera
efficiente e quali in maniera inefficiente. Per fare ciò è necessario confrontare i costi unitari di
ciascuna di esse con quelli dei concorrenti;
4. Identificare le determinanti di costo: per alcune attività le determinanti di costo di evidenziano
semplicemente in base alla natura dell’attività e alla composizione dei costi;
5. Identificare i legami fra le attività: i costi di un’attività possono essere in parte determinati dalle
modalità di esecuzione di altre attività;
6. Identificare le opportunità di riduzione dei costi: avendo identificato le aree di inefficienza
rispetto ai concorrenti e le relative determinanti di costo, le opportunità di riduzione dei costi
diventano evidenti

La differenziazione non consiste semplicemente nell’offrire prodotti con caratteristiche differenti, ma

nell’identificare e comprendere ogni possibile forma di interazione tra l’impresa e i suoi clienti per
domandarsi come queste interazioni possano essere migliorate o modificate in modo da fornire un valore
aggiunto al cliente. Per analizzare la differenziazione, occorre esaminare sia l’impresa sia i suoi clienti.

Creare una catena Identificare i fattori Selezionare le variabili Individuare i collegamenti

del valore per determinanti di differenziazione più tra la catena del valore
l’impresa e per il dell’unicità in ogni vantaggiose per dell’impresa e quella
cliente: può essere attività: si valutano le l’impresa: tra i dell’acquirente:
utile prendere in potenzialità di numerosi l’obiettivo della
considerazione non differenziazione del fattori selezionare quelli differenziazione è consentire
solo il cliente, ma prodotto per determinanti all’impresa di applicare un
anche le altre l’impresa, esaminando dell’unicità che è prezzo di vendita
imprese che si ciascuna delle attività possibile individuare più elevato ai propri
trovano in stadi presenti all’interno prodotti.
successivi della nella sua catena de dell’impresa. Dal lato La differenziazione deve
catena del valore. Se valore e individuando dell’offerta, tre sono le creare valore per il cliente.
l’impresa fornisce un le variabili e le azioni considerazioni La creazione di valore
importanti: richiede che si riducano i

35
bene a diverse attraverso le quali 1) determinare costi per il clienti o che si
tipologie di l’impresa dove l’impresa ha faciliti la differenziazione del
clienti, si devono è in grado di maggiori potenzialità di prodotto da parte di
prefigurare catene caratterizzare la differenziazione rispetto quest’ultimo. Per
del valore separate propria offerta ai concorrenti o può identificare i mezzi che le
per ciascuna delle rispetto a quella dei differenziare a costi consentono di creare valore
principali concorrenti; inferiori; per i clienti, un’impresa deve
categorie di clienti; 2) individuare i individuare le connessioni
collegamenti esistenti fra la differenziazione delle
tra le diverse attività, proprie attività e la riduzione
visto che le variabili di dei costi e la differenziazione
differenziazione all’interno delle attività del
possono riguardare cliente. L’analisi di queste
l’interazione tra attività connessioni può anche
diverse. essere utile per valutare il
3)quanto più la potenziale di redditività della
differenziazione è differenziazione. Il valore
fondata su risorse della differenziazione per il
specifiche dell’impresa cliente corrisponde al
o su caacità che differenziale di prezzo più
richiedono il elevato che è disposto a
coordinamento di pagare.
complesso di individui,
tanto sarà più difficile
l’imitazione.

36
Porter considera la leadership di costo e la differenziazione come strategie che si escludono
reciprocamente: un’impresa che tenta di perseguire entrambe le strategie è bloccata a metà strada:
è un’impresa con una redditività modesta, o perde la clientela di massa che richiede prezzi bassi, o rinuncia
ai propri profitti per contendere questo mercato alle imprese lowcost.

Ciò nonostante, essa perde anche le aree di attività con alti margini a favore delle imprese che
si sono concentrate su questi obiettivi o che hanno saputo differenziare in maniera significativa.

Sono pochissime le imprese che si trovano di fronte a questa contrapposizione di alternative. La

differenziazione non è semplicemente un’alternativa fra differenziare o non differenziare. Tutte le imprese
devono prendere decisioni riguardanti i fabbisogni dei consumatori da soddisfare e il
posizionamento dei prodotti o dei servizi sul mercato.

Normalmente una strategia di leadership di costo comporta una gamma ristretta, caratteriste essenziali e
offerta standardizzata. Tuttavia tale posizionamento non implica necessariamente che il prodotto o il
servizio sia indifferenziato.

Allo stesso modo, le imprese che perseguono strategie di differenziazione non possono ignorare i
costi.

Nella maggior parte dei settori, il leader di mercato è un’impresa che massimizza l’attrattiva del
consumatore conciliando una differenziazione efficace con il basso costo.
In molti settori, il leader di costo non è il leader di mercato, ma un concorrente più piccolo con costi
comuni minimi, dipendenti non sindacalizzati, e risorse produttive acquisite a basso costo.

Nuove tecniche di management hanno reso possibile riconciliare fra loro dimensioni diverse della
performance. Per esempio, la gestione della qualità totale ha smentito la leggenda secondo la
quale esisteva un conflitto fra qualità elevata e basso costo.

37
TESTIMONIANZA: UNIONE FARMACISTI LIGURI S.P.A

Società per azioni con azionariato diffuso. Per statuto nessuno può avere più dl 3% delle azioni . negli anni
la società ha diversificato i propri prodotti. Hanno diversificato in modo coerente. Si è creata anche una
piattaforma di secondo livello da dove arrivano una buona parte degli acquisti. Nel 2013 sono iniziate delle
acquisizioni, il gruppo è cresciuto esternamente aumentando il numero d’affari. Di conseguenza è
aumentato anche il fatturato. Nel 2017 ha avuto un utile netto 1 milione e 4. La distribuzione viene fatta
per la maggior parte dei casi (99%) nelle farmacie rispetto agli ospedali (1%)

E’ un settore molto regolamentato. Il trasporto deve essere fatto a delle temperature regolamentate. Il
farmaco occupo il 60% degli affari mentre il 40% dai parafarmaci. Nel settore si ragiona a sconto. In base al
prezzo al pubblico che viene definito si decide quello che sarà il guadagno dell’impresa produttrice e
distributrice. I volumi sono garantiti, su mercato solamente nazionale. È fortemente asimmetrico come
potere contrattuale lungo la filiera. I mercati di sblocco (farmacie) sono minacciate da nuove entranti. È un
servizio difficilmente differenziabile con bassissimi switching cost dei clienti. Il mercato di sbocco (farmacie)
sono minacciate da nuovi entranti: legge 405/2001- distribuzione per conto ASL in Lombardia strutture
accreditate per la presa in carico dei cronici

Il forte concorrente della farmacia è l’ASL che può distribuire farmaci al pubblico.

38
Un farmacista poteva avere soltanto 4 farmacie. Dal 25/09.
Qual è la strategia di UFL?

L’efficienza operativa non è un vantaggio competitivo ma è necessaria. Il motore è il margine commerciale

ed il carburante sono i costi del trasporto e del personale. La parte commerciale è abbastanza sofisticata.
Tutti convergono verso la massima efficienza e quindi non è un vero vantaggio competitivo sostenibile nel
tempo.

39
•

40
CAPITOLO 5
STRATEGIE D’IMPRESA IN SETTORI E CONTESTI DIVERSI

Una delle sfide più grandi del management consiste nel fare in modo che l’azienda si a in grado di
adattarsi ai mutamenti che si verificano nel suo ambiente causati da tecnologia, fabbisogni della
clientela, crescita economica e altri fattori.

CASO PC
Origini del pc negli anni 70 da parte dello sviluppo di un microprocessore Intel Corporation. I primi a
produrre pc furono Apple,Tandy, Commodore. Il potenziale di questo nuovo mercato apparve chiaro a tutti
e iniziarono a nascere molte imprese.
I leader iniziali adottarono strategie diverse:
- Tandy sclelse di limitare l’accesso alla propria tecnologia da parte di imprese indipendenti
- - apple preferì un’architettura aperta divulgando tutte le informazioni tecniche necessarie affinchè
imprese indipendenti potessero sviluppare prodotti complementari con e macchine apple

Lo sviluppo del settore si ebbe negli anni 80 quando IBM lanciò il proprio PC poiché prima produceva solo
mainframe e voleva entrare nel mercato dei pc avviando una skunk-work in Florida che è un progetto
sviluppato da un gruppo ristretto e vagamente strutturato di persone che ricerca e sviluppa un progetto
principalmente per il gusto dell'innovazione radicale.

IBM adottò una strategia aperta acquistando elementi chiave del prodotto da esterni che consentiva alle
imprese indipendenti di accedere ai dettagli tecnici del prodotto, in modo da poter sviluppare prodotti
complementari.-ebbe molto successo dato già l’importanza dell’impresa

Dopo l’acquisizione di un’importante quota di mercato la strategia che l’aveva portata al successo si ritorse
contro perché permise l’imitazione del PC prodotto da IMB perché senza volerlo questa strategia aveva
ridotto le barriere all’ingresso nel mercato dei PC.

Apple invece scelse di mantenere una maggior controllo producendo internamente quanto più possibile
per i suoi PC. Nel lungo periodo ottima strategia ma nel breve periodo si dimostrò costosa perdendo quote
di mercato ma fortificando i clienti fidelizzati offrendo computer altamente differenziati anche se più
costosi sviluppando nicchie nel segmento domestico, pubblicitario adottando user-friendly sistem.  i suoi
margini di profitti erano abbastanza elevati da sostenere spese di ricerca e sviluppo.
Inoltre apple ha risollevato la propria sorte proponendo strumenti come i-pod, i-phone,i-pad.

La crescita del cloud computing ha introdotto nuovi concorrenticonseguenza è il cambiamento della

struttura del settore dei PC e modalità di competizione modificando le proprie strategie diversificando in
nuove aree di business.

CICLO VITALE DEL SETTORE DEI PC

Negli anni 70 è nella fase di introduzione. Competizione fondata principalmente sulla tecnologia , dato che i
primi entranti nel mercato tentavano di migliorare la funzionalità e le prestazioni dei propri prodotti.
Negli anni 80 c’è la fase di crescita del settore e le vendite crescono vertiginosamente. Attaverso la strategi
aperta di IBM il pc ibm divenne uno standard di fatto.
Negli anni 90 c’è la fase della maturità ma i continui progressi tecnologici hanno manentuto in vita questo
mercato. In questa fase la competizione si è basata sul prezzo diminuito poiché reso possibile da riduzione
di costi di fabbricazione generati da innovazioni tecnologiche.

41
Sia nell’ambito privato che pubblico ci sono dei gruppi di influenzatori stakeholder che hanno un certo
potere.
In chiave strategica questi stakeholder quando devono essere presi in considerazione?

È importante anticipare l’evoluzione di un settore e quelle aziende che lo fanno sono leader. Bisogna avere
determinate capacità e conoscenze affidandosi a terzi anche come società di consulenza.
FINE: vantaggio competitivo

Se non ho vantaggi competitivi posso spostarmi in qualche settore contiguo, dove posso mettere a frutto le
competenze e capacità possedute con tecnologie non differenti da quelle che uso. Uscire da un settore non
è facile perché bisogna disinvestire.

La curva è una curva teorica perché ci sono settori che hanno una curva diversa.
Esempio: settore della modai cicli vitali variano molto e ha un andamento più schiacciato

Una volta arrivati alla fase matura bisogna differenziarsi per vendere e vivere.

42
Noi vogliamo capire quali elementi fondanti in ognuna delle 4 fasi del ciclo vitale:

 1° fattore: LO SVILUPPO DELLA DOMANDA

l’introduzione è fase critica
e può durare fin quando si
resiste alla situazione di
affermarsi. Se si è in grado di
superare questa fase si
affronta la seconda fase: lo
sviluppocomporta un
esplosione dei
volumivantaggi sul
magazzinoma devo avere
la struttura organizzativa,
manodopera e tecnologia
necessaria ad affrontarli. È
La fase di maturità è la fase più tranquilla ma devo stare attento a
necessario tenere prezzi non
spingere troppo su investimenti relativi allo sviluppo perché c’è il
troppo alti per non dare ad
rischio che il mercato sia saturo e la possibile introduzione di domanda
eventuali concorrenti di
di sostituzione.
inserirsi sul mercato
Se arriviamo alla fase di declino, complicata anche lei in termini di
adottando politica di prezzo
gestione, i clienti sostituiranno il mio bene con un quello di un'altra
moderata con il fine di
impresa soprattutto se il bene nuovo costa di meno e ha una tecnologia
allargarlo arrivando a un
maggiore.
mercato di massa.

 2°fattore: CREAZIONE E DIFFUSIONE DELLA NUOVA CONOSCENZA

Si pensi al settore delle
energie rinnovabili

Quando si parte con un settore innovativo non c’è una velocità del settore ma i va a piccoli passi
perché manca una tecnologia dominante

43
 In presenza di
economie di rete
ogni cliente può
essere indotto a
scegliere la stessa
tecnologia di tutti gli
altri per evitare di
essere isolato.
Differenza standard
tcnico conmodello
dominante:
l’impresa che
stabilisce un modello
dominante non
guadagna nulla
dall’averlo fatto

L’emergere di un modello
dominante segna un punto di
svolta nel processo si evoluzione
di un settore. Non appena un
settore si aggrega attorno a un
modello dominante, avviene un
passaggio dall’innoazione
radicale all’innovazione
incrementale del prodotto.
Questo passaggio è
fondamentale per inaugurare la
fase dello sviluppo del settore.
Ci sono diverse fasi dove posso sviluppare delle innovazioni:
- Di prodotto
- Di processointrodurre tecniche digitali o robotizzazione dove c’è presenza manuale + diffuse
- Nella logisticacomprare semilavorati e metterle in magazzino
- Nella politica di acquistigruppi di acquisti, acquisti dall’esterno
Innovazioni vanno fatte anche di tipi qualitativo: tato + riesco ad affinare al catena della logistica, avendo
minor costi, + riesco ad essere vincenteamazon fa questoconsente tasso di penetrazione del mercato:
conquistare grosse quote di mercato

44
 Il numero di imprese in un settore
cresce rapidamente nelle fasi iniziali
del suo ciclo vitale. All’inizio possono
esserci poche aziende ma al crescere
della sua rilevanza diminuiscono gli
insuccessi e aumenta il tasso di
formazione di nuove imprese.
I nuovi entranti sono:
-imprese start-up
- imprese consolidate che
diversificano
queste aziende possono essere
ingrado di sviluppare velocemente
e con pochi investimenti le proprie
operazioni a livello internazionale

Quali sono le strategie che ritieni efficaci quando sei nella fase di introduzione?
Bisogna avere una serie di elementi che si ha sviluppato innovazione: una nuova conoscenza che è quello
che ti distingue dagli altri. Non è necessario solo differenziare ma anche avere ampia gamma di prodotti.
(esempio: rana che ha differenziato sui ripieni e formato monodose entrando nel mercato).

in questa fase è necessario avere

modello dominante con must
crescere aumentando i ricavi
(quantità, mat.prima, costi).
Rete di distribuzione è fondamentale
per distribuire i volumi prodotti.
Luxottica è il numero 1 in Italia per
distribuzione

Di solito al crescere della domanda sia nel mercato interno che negli altri paesi emerge un modello
dominante, man mano allora che il mercato si espande le imprese devono adeguare le caratteristiche del
prodotto e le competenze produttive alle esigenze della produzione di massa ma, per sfruttare l’accresciuta
capacità produttiva è cruciale avere accesso alla distribuzione. La crescita dei fabbisogni di investimento fa
sì che anche le risorse finanziarie assumano un ruolo importante. Durante questa fase la domanda estera
può essere inizialmente soddisfatta dalle esportazioni, tuttavia per ridurre i costi potrebbe essere agevole
produrre in paesi di recente industrializzazione.

Facendo un a scelta si hanno conseguenze su almeno 5 aspetti. L’imprenditore deve conoscere, prevedere
e capire queste sinapsi per essere avanti.

Se aumento le quote di mercato le variabili finali che entrano in gioco quali sono?
-Debito a breve termine
-Oneri finanziari
-Debito a lungo termine

45
 Bisogna essere bravi nel controllo
dei costiefficienza dei costi
In questa fase aumenta il tasso di
fallimento in quanto i margini di
ricavo delle imprese sono più
basso.
È sbagliato investire per aumentare
i volumi in questa fase.
Se mercato è maturo, migro verso
altri mercati che hanno una
Con la fase di maturità il vantaggio competitivo diventa sempre di più una domanda insoddisfatta come i
rincorsa all’efficienza, soprattutto nei settori che tendono alla mercati emergenti dove si hanno
standardizzazione. Il fattore critico di successo diviene costi più bassi. Presenza di costi di
allora l’efficienza di costo che si realizza mediante le economie di scala, i agenziacosti di coordinamento e
bassi salari e il contenimento delle spese. Con l’inizio della maturità, Il controllo aumento di tali costi
numero delle imprese comincia a diminuire per effetto della competizione tale da rendere svantaggioso il
di prezzo stimolata dalla standardizzazione di prodotto e dall’eccesso di trasferimento non avendo più
capacità produttiva. I settori sono soggetti a scossoni, in cui il tasso di convenienza.
fallimento delle imprese aumenta drasticamente. Dopo il verificarsi della
scossa il tasso di sopravvivenza delle imprese esistenti aumenta
considerevolmente. In alcuni settori l’aumento della concentrazione e l’attenzione esclusiva delle aziende principali
verso il mercato di massa determina una nuova fase di entrate di alcune nuove imprese.
La maturità, la standardizzazione e l’ulteriore riduzione del fabbisogno di competenze tecnologiche nei processi
produttivi spingono la produzione verso i paesi in via di sviluppo dove i costi del lavoro sono inferiori.

esempio: automobili prima faceva 36 %

mercato italiano, oggi 12%5 causa
concorrenza straniera
Quando ci troviamo in declino ci conviene
disinvestirenon si sfruttano macchine e
potenzialità che potrebbe offrire l’impresa.

La transizione dalla maturità al declino può essere il risultato di un avvicendamento tecnologico, di

mutamenti nelle preferenze di consumatori, di fenomeno demografici o della concorrenza straniera.

Due sono i fattori che determinano la possibilità che un settore in declino si trasformi in un’arena
competitiva caratterizzata da una feroce concorrenza:
 l’equilibrio tra la capacità produttiva e il livello di produzionereso più semplice dalla possibilità di
prevedere il declino adattando questo scenario ai propri piani
 la natura della domanda del prodotto o del servizio.

46
Esempi di settori maturi che vengono rivitalizzati:
1. CROWDFOUNDING nel settore mobiliare: in Aosta, liguria e trento per sviluppare un complesso
residenziale per cosprire il costo del 30-40%

il settore pubblico e no profit è

immensoitalia prima in europa per
no profit.

I due settori sono vicini ma diversi.

Quello no profit è come l’impresa
sociale:
non danno la precedenza agli stake
holders ma i loro obiettivi sono
filantropici.
Perché nella politica bisogna dire
mezze verità e arrivare a
compromessi.

Le organizzazioni del settore pubblico sono di solito definite sulla base della loro proprietà, dei loro
mezzo di finanziamento e degli interessi che servono.
PROPRIETÀ: mentre le imprese del settore privato sono dei rispettivi azionisti, quelle del settore
pubblico appartengono al governo. I diritti di controllo dunque esercitati nel privato dai dirigenti in
rappresentanza degli azionisti sono allora di competenza degli uomini politici.
FINANZIAMENTO: gli introiti delle imprese che operano nel settore pubblico provengono in tutto o in
parte dal governo, anziché da coloro che traggono beneficio dai servizi e beni prodotti dall’impresa.
Esistono infatti i beni pubblici, ovvero una categoria di beni che non può essere fornita dal mercato in
quanto i benefici derivati da questi non possono essere circoscritti a chi li paga poiché il consumo di questi
servizi da parte di una famiglia non ne riduce la disponibilità per le altre nessuno sarebbe disposto a pagare
per essi. Questi possono essere goduti gratuitamente se c’è qualcun altro che li paga, il risultato è un

47
fallimento del mercato. In queste situazioni, ma non solo, il governo interviene per garantire la fornitura del
servizio mediante la tassazione.
INTERESSI: a chi gestisce il organizzazioni del settore pubblico è richiesto di agire nell’interesse nazionale
o pubblico secondo principi approvati dalla legge, individuati sulla base di criteri di equità tra coloro che
sono interessati dalle decisioni e condivisi dall’opinione pubblica.

Le organizzazioni non profit sono costituite dal vincolo di non distribuzione dei fondi in eccesso a chi le
controlla, al contrario vengono utilizzati per perseguire gli obiettivi dell’organizzazione.
Il concetto di organizzazioni non profit si sovrappone a quello di impresa sociale, le quali non danno la
precedenza agli interessi degli azionisti, ma i loro obiettivi sono invece di tipo filantropico.
Esse realizzano i propri fini mediante attività basate sul mercato e l’uso di metodi capitalistici, possono
essere sia entità con scopo di profitto sia non profit.

Le strategie buone tengono conto dell’ambiente ed è necessario scegliere ed adattare gli strumenti in
modo da adeguarsi alla situazione e a i problemi esaminati. I modelli possono dover essere modificati per
perché si adatino alle circostanze.

Il modello delle sei forze di Oster illustra le modifiche suggerite da oster al modello delle 5 forze di porter
per renderlo più adatto al contesto no-profit. Allo stesso modo in alcune situazioni del settore pubblico le 5
forze della competizione di porter possono fornire alcune utili intuizioni se opportunamente adattate(
sostituendo il cliente con il cittadino, considerando subappalti)

Noi considereremo 2 quadri teorici di analisi applicabili a tutti i settori:

 STAKEHOLDER ANALYSIS
 PIANIFICAZIONE PER SCENARI

48
È un’analisi ritenuta particolarmente utile per i manager che operano nel settore pubblico e in quello non
profit non solo perché aiuta a gestire in maniera più efficace le relazioni con i diversi portatori di interessi,
ma anche perché contribuisce a creare un ambiente che conferisce autorità, nel senso che aiuta a generare
soddisfazione negli individui coinvolti nell’organizzazione o interessati dal suo operato convincendoli che il
gruppo dirigente ha agito in maniera equilibrata e corretta.

Per aiutare lo svolgimento di quest’analisi viene suggerita da Eden di usare griglie di potere/interesse. Queste griglie classificano gli stakeholder in
una matrice in cui il loro interesse occupa una dimensione e il loro potere occupa l’altra.

ATTORI: stakeholder dotati di elevato potere

e elevato interesse
SOGGETTI: dotati di elevato interesse basso
potere
STAKEHOLDER CHE DETERMINANO IL
CONTESTO: dotati di potere elevato, basso
interesse
FOLLA: composta da coloro che hanno un
basso interesse e un basso potere.
Tale griglia aiuta a comprendere quali coalizioni
di stakeholder è bene evitare e quali
stakeholders dovrebbero essere tenuti in conto
nella redazione della strategia, di importanza
cruciale è assicurarsi che questa sia accettabile
per gli attori, la folla invece può essere
considerata “passiva” tuttavia possiede
potenziale poiché i suoi componenti
potrebbero spostarsi in un’altra categoria
aumentando l’interesse o il potere. Infine la
partecipazione degli stakeholder che
determinano il contesto può essere di aiuto per
la formulazione, implementazione e riesame
della strategia.

49
 -futuri e verifica della
flessibilità e robustezza
della strategia
-la decisione del periodo
dipende dall’obiettivo
dell’analisi e dai problemi
che l’esercizio di scenario
tenta di risolvere
-
-la base delle alternative
future è costituita dalle
diverse fonti di incertezza.
Spesso aree di incertezza
legate fra loro

Analisi degli scenari è un potente strumento per combinare idee e intuizioni differenti, esaminare in
maniera esplicita convinzioni e assunti di norma adottati implicitamente, identificare possibili minacce e
opportunità ,generare e valutare strategie alternative, incoraggiare nei dirigenti schemi di riflessione più
flessibili e preparare piani di emergenza, costringendo i manager a rispondere ad una serie di domande sul
possibile verificarsi di un evento imprevisto.

50
Ci sono 10/12 categorie di stakeholder

Egidio alagidia- Il cambiamento è inevitabile e non amato però nel mondo lavorativo è
imprescindibileoggi il luogo di lavoro siamo noi stessi, non è più monolitico.

Il tema della preparazione è molto importante.-->non smettere di imparare, varia l’oggetto di studio

L’organizzazione può essere efficace nella risoluzione di problemi aziendali. È cambiata nel corso del
tempo.

Dal profitto si passa allo scopo cioè guardano la strada. Ruolo dell’impresa importante anche nel
socialeda concetto di gerarchia a un concetto di network.
Il componente umano diventa sempre più importante purchè differenziato e non sostituibile da robot.

Cit.elon musk
Aziende come tesla nonpossono essere valutate solo dal bilancio ma devono essere valutate dall’impatto
ambientale e sociale che apporta.
Successo nel business è creare connessione, capacità di creare capitale relazionale(cit.Brandson)

Cit jeck welchtema del team, non serve leader autonomo perché diventa una persona tossica, rallenta il
processo dell’organizzazionecapacità di lavorare in gruppo ha superato talento individuale

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Next generation leader
Cit. jeff bezos
Cit. elon muskil fallimento è una quotidianità, chi ha paura non vive mai fino in fondo

IS IT GETTING BETTER?

2 tipi di cambiamento:
- Zen, progressivo tutti i giorni
- Carillon, drastico
Cit. arthur ashe e cit. lebron james
Cit.jack ma

Roberto bonzio- stweart brand

Vedi notte stellata van go

FUCKUP

WHAT IS FUCKUP NIGHTS?

Fuckup Nights is a global movement born in Mexico in 2012 to share publicly business
failure stories. Hundreds of people attend each event to hear three to four entrepreneurs
share their failures. Each speaker is given 7 minutes and is able to use 10 images. After
each speaker, there’s a question/answer session, as well as time for networking.

The hub aperto nel 2005 per persone che hanno idee e progetticoworking

Esempi di fallimenti:
-fabio zaffagniniappassionato dei foo fighter

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