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CHARLES C. HECKSCHER PHILIP HOLLAND 403-S25 R E V : A U G U S T

CHARLES C. HECKSCHER

PHILIP HOLLAND

403-S25

R E V :

A U G U S T

1, 1989

The Portman Hotel Company

En noviembre de 1988, Patrick Mene, vicepresidente y director general de The Portman Hotel, estaba

evaluando el «plan de equipos de cinco estrellas». Patrick Mene, junto con Joe Villa, director de Recursos

Humanos, y Spencer Scott, director de servicios de habitación, habían puesto en marcha el plan en

diciembre de 1987.

Con el plan de equipos de cinco estrellas se había reorganizado a un grupo de empleados, los ayudas

de cámara personales (ACP), que limpiaban las habitaciones y hacían de mayordomos de los clientes.

Los ACP habían sido organizados en equipos de cinco personas, con un equipo por cada planta. Mene se

había mostrado de acuerdo con el plan porque los ACP se habían quejado de su desorganización desde

la apertura del hotel en octubre de 1987.

Los ACP tenían la moral baja, rendimiento deficiente o alto absentismo, y los clientes empezaban a

detectar errores. La situación se agravó por la mayor ocupación del hotel, que dos meses antes se había

duplicado hasta llegar al 100% actual.

Mene también se preguntaba si sería necesario volver a diseñar la estrategia de Recursos Humanos,

que para él era muy importante para el éxito de Portman. El objetivo de Portman era conseguir un

nuevo nivel de servicio entre los hoteles de lujo americanos, y eso requería, según él, un alto grado de

compromiso y responsabilidad de los empleados. Pero todo estaba resultando más difícil de lo

esperado.

El hotel

John C. Portman, Jr., arquitecto y constructor, había sido, durante veinte años, diseñador de hoteles

de lujo de prestigio mundial. Portman iba a ser el primero en llevar su nombre y el primero que su

empresa iba, también, a gestionar.

El hotel era relativamente pequeño, con 348 habitaciones y 21 plantas (las habitaciones se

encontraban en las plantas 5 a 21, aunque en la quinta planta había sólo 10 habitaciones, y en la 21,

únicamente dos). Las habitaciones eran elegantes, de tonos verdes o rosas suaves, y con muebles de

madera. El aspecto había sido descrito como «contemporáneo con acentos asiáticos». Los baños eran de

cromo y mármol portugués de Breccia, con ducha y bañera independientes, teléfono y una pequeña

televisión.

Pese a que los analistas del sector predecían un exceso de oferta de habitaciones de lujo en San

Francisco, Portman siguió adelante, sin desalentarse, para lograr un nicho en el mercado de servicios de

lujo fijando nuevos estándares. Su orientación suponía una revolución en el servicio a los clientes, con

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El caso de LACC número 403-S25 es la versión en español del caso HBS número 9-489-104 Rev. 9 agosto 1989. Los casos de HBS se desarrollan

únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una

administración buena o deficiente.

Copyright 1989 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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un estilo que había impresionado a Portman y a sus asociados durante sus estancias en los mejores

hoteles de Hong Kong. Todo, desde la organización hasta la contratación, la retribución y la

arquitectura, debía contribuir a implantar «los estándares asiáticos de hostelería».

El reto consistía en crear una empresa que ofreciera una alta calidad a un precio asequible, y

conseguirlo rápidamente y frente a una competencia fuerte. A los clientes debía proporcionárseles no sólo

un buen servicio, sino también la posibilidad de vivir una nueva experiencia. Se quería «asombrar a los

clientes con una respuesta profesional, amable e inmediata a cualquier petición». No habría normas para

los clientes. Los empleados de Portman debían ofrecer a cada cliente «una experiencia memorable a través

del servicio», satisfaciendo sus «necesidades psíquicas intangibles». Para el cliente, Portman debía ser un

«hogar fuera del hogar y una oficina fuera de la oficina» (véase un anuncio del hotel en el Anexo 1).

El grupo de empleados más importante para implantar la filosofía asiática de servicio era el de los

ayudas de cámara personales, una especie de mayordomos que ofrecerían servicios personales

completos a los clientes. Como ningún otro hotel americano disponía de un servicio similar, los ACP

supondrían una diferencia competitiva clave para el hotel.

Competidores

Portman competía con los mejores hoteles de lujo de San Francisco. El precio de las habitaciones

individuales en esos hoteles iba de los 140 a los 250 dólares por noche. Además, recientemente se habían

inaugurado dos nuevos hoteles de lujo, el Mandarín y el Nikko, que, como el Portman, trataban de

importar el estilo asiático al mercado americano. Los precios de Portman eran algo más altos que los

de los demás (las habitaciones individuales oscilaban entre 185 y 320 dólares). El objetivo de una tarifa

media de 220 dólares se consiguió a lo largo del año.

En general, todos los hoteles ofrecían servicios similares (comida las 24 horas, habitaciones y

comedores elegantes), pero no disponían de ayudas de cámara personales ni del concepto de ausencia

de normas para los clientes. La mayoría de los competidores creía que la idea de los ACP sería imposible

de implantar en América, ya que se trataba de una estrategia de mano de obra intensiva y los costes de

personal eran tres veces superiores en América que en Asia. Así, mientras los típicos hoteles asiáticos

disponían de tres empleados por cliente, la relación normal en los hoteles americanos era de uno a uno.

Portman debía permanecer cerca de la media americana para poder competir en costes.

La gestión de Recursos Humanos: política y práctica

La clave de la estrategia empresarial consistía en ofrecer un servicio sin precedentes. ¿Cómo podía

lograrse? El manual del empleado contenía la respuesta de la compañía:

«Sabemos que para que los clientes estén mejor tratados debemos tratarnos mejor los unos a

los otros. Queremos hacer del hotel Portman la experiencia laboral más plena y divertida que los

empleados hayan tenido en toda su vida. Queremos ser la mejor empresa para la que trabajar en

mostrar nuestro orgullo y confianza en cada miembro del personal, y trabajar de forma que cada

persona pueda crecer personal y profesionalmente.»

Michael Kay, presidente del grupo –y jefe de Mene–, expresó la filosofía en términos contundentes:

«Debemos tener el mismo nivel de seriedad y compromiso para satisfacer las necesidades de

los empleados que para las de los clientes. La gente es realmente nuestro producto, la gente que te

quiere por naturaleza.»

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El contrato de asociado

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Todos los empleados de Portman recibían la denominación de «asociados» y, como tales, firmaban

un contrato donde se detallaba la forma en que el hotel implantaría su estrategia de Recursos Humanos.

El contrato especificaba los derechos y obligaciones de los asociados y dejaba claro que se trataba de un

contrato vinculante, por lo que los asociados podrían acudir a los tribunales si se violaban sus derechos.

El contrato establecía una «declaración de once derechos». Entre dichos derechos se incluían «el

derecho a una evaluación trimestral de resultados por escrito, y a una explicación de ésta; el derecho a

saber lo que se esperaba de uno; el derecho a dar la propia opinión de forma profesional; el derecho

a ser tenido en cuenta para cualquier empleo del hotel una vez superado el período de formación».

Otros derechos incluidos en otros apartados del contrato se referían a la duración del empleo, los niveles

de retribución y formación, el procedimiento para quejas, la antigüedad en el puesto y las políticas de

despido, rescisión de contrato, disciplina y normas generales de conducta. Por ejemplo: en casos de

indisciplina no suficientemente graves como para provocar el despido inmediato, los asociados tenían

derecho a recibir tres advertencias por escrito, por faltas similares, antes de ser despedidos. Las

advertencias se anulaban al cabo de tres meses y, después de la segunda advertencia, se ponía al

asociado en un período de prueba de treinta días durante el cual el jefe de departamento y un

representante de Recursos Humanos elaborarían un plan de mejora para el asociado, con seguimiento

semanal. Estas políticas se protegían mediante un elaborado procedimiento de quejas que incluía una

cláusula de arbitraje externo como medida final.

Como resumió el director de Recursos Humanos, Joe Villa:

«Entre el contrato, el manual del asociado y la orientación que les damos, los asociados

conocen sus derechos.»

La organización

Con la organización del hotel se pretendía maximizar el servicio y minimizar los costes de gestión.

Mene trató de eliminar áreas no esenciales para un servicio de primera calidad, particularmente en los

mandos medios, como el habitual gerente de comidas y bebidas. Kay, el presidente de la compañía, lo

definía como «extender la base del triángulo organizativo». Ello significaba colocar más empleados de

cara al público en lugar de en la gestión. El director de servicios de habitación, Spencer Scott, había

tenido a más de 60 ayudas de cámara personales directamente a su cargo cuando se inauguró el hotel

(aunque luego agregó un nivel de supervisión). Kay añadió que también podían evitarse los costes

habituales asociados al estatus; por ejemplo: todos los empleados usaban el mismo comedor.

Sin mucha jerarquía y destacando el servicio al cliente, Mene esperaba que los empleados se

contentarían con desarrollarse en sus propios trabajos, permaneciendo en ellos durante un período de

tiempo largo, sin escalar peldaños. Joe Villa calificó esta estrategia como «el auténtico desafío» de la

dirección, y todo debía coordinarse para adaptarse a ella. «Debemos recompensar a las personas por

permanecer donde están», dijo.

Lograr un alto nivel de calidad y un servicio eficiente en el coste exigía también una determinada

filosofía de diseño de puestos. Mientras que, en la mayoría de los hoteles, el contenido de los puestos de

trabajo está muy delimitado, en Portman no debía ser así. No habría puestos separados para mujeres

de limpieza, ni categorías especiales de trabajadores de limpieza o de planchadores de ropa de los

clientes. Los asociados tendrían más responsabilidades, se cubrirían unos a otros, y realizarían tareas no

incluidas en sus responsabilidades oficiales, particularmente si tenían que ver con las peticiones de

un cliente.

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Aparte de los ayudas de cámara personales, los grupos clave de servicio eran el personal de entrada

y portería, botones, recepción, servicio de habitaciones, restaurante y conserjería. Al llegar al hotel –

posiblemente en una de las limusinas verdes Rolls Royce del hotel–, los clientes eran recibidos por un

recepcionista. Mientras un botones llevaba las maletas a la habitación, el portero acompañaba al cliente

al tercer piso para registrarse. A continuación, el recepcionista o ayuda de cámara personal conducía al

cliente a la habitación, donde le preparaba un té de bienvenida (véase Organigrama en Anexo 2).

Los sindicatos

Todos los grandes hoteles de San Francisco tenían sindicatos. Normalmente, los distintos grupos de

empleados estaban representados por 8 o 9 sindicatos. Tanto Mene como Kay argumentaban que tener

tantos sindicatos delimitando rígidamente los puestos de trabajo socavaría su estrategia de definición

amplia de los puestos. Creían que era crucial poder asignar al personal a puestos distintos para evitar

contratar extras. De esa forma, se garantizaban 40 horas semanales de trabajo a los asociados, y se

minimizaban las horas extras. En el manual de los asociados se leía lo siguiente:

«En Portman, los asociados tienen derechos. De hecho, nuestros asociados tienen un contrato

escrito que les garantiza esos derechos y que es plenamente aplicable en un tribunal de justicia.

No hay necesidad de sindicatos para eso.»

Cuando el hotel se inauguró, los sindicatos iniciaron intentos de captar a los empleados. Mene había

dicho a los cuatro sindicatos participantes que estaría dispuesto a negociar con ellos, pero sólo si un

único sindicato representaba a todos los empleados. Los sindicatos no estuvieron de acuerdo en

negociar conjuntamente y Mene no accedió a negociar por separado con cada uno de ellos. Poco

después, los nueve ingenieros del hotel votaron unirse a un sindicato local. Aunque algunos sindicatos

formaron piquetes, el resto de trabajadores no se sumó a ningún sindicato. Sin embargo, captar a los

trabajadores del hotel continuó siendo un objetivo prioritario de los sindicatos locales.

Reclutamiento

«Si quieres empleados amables –decía Mene–, tienes que contratar gente amable. La amabilidad no se

logra con formación y motivación.»

Una buena selección era vital para la estrategia del hotel, ya que la calidad de servicio dependía

directamente de la calidad de las personas. Los ayudas de cámara personales debían tener «iniciativa» y

«necesidad de ser amables». «El hotel busca talento, no experiencia», decía Kay. Para Villa, talento es la

«habilidad de hacer las cosas casi a la perfección», «actitud positiva y determinada, valores, y atención al

detalle».

Como la selección de personal era tan importante, Mene contrató a Selection Research Inc. (SRI), una

consultora de contratación y desarrollo de personal. El método de SRI consistía en el estudio sistemático

de trabajadores con éxito. SRI estudiaba una amplia gama de empleos y sectores. Basándose en sus

conclusiones para el sector de la hostelería, SRI diseñó una batería de preguntas para detectar a los

mejores candidatos. Tras una hora de entrevista, se trataba de definir el «tema vital» del candidato y

sus «patrones recurrentes de pensamiento, sentimiento y comportamiento». Los «temas» que

se consideraban adecuados para Portman incluían: «capacidad de autoafirmación», «orgullo»,

«responsabilidad», «actitud positiva» y «gestalt» («empleados con una puntuación alta en “gestalt”

buscan estructura y realización en sus vidas. Nitidez y limpieza son sus manifestaciones naturales»).

El hotel entrevistó a más de 9.000 candidatos para los 350 puestos originales. Mene buscaba a los

mejores candidatos y quería que los escogidos supieran que habían participado en un proceso muy

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selectivo. Se pidió a los elegidos el compromiso de permanecer en sus puestos durante un mínimo de

un año.

Los ayudas de cámara personales

Aunque todos los asociados tenían que ofrecer un servicio excepcional, el grupo más importante en

este aspecto era el de los ayudas de cámara personales (85 personas de un total de 400). Los ACP

eran los que mayor contacto tenían con los clientes. Ningún otro hotel de lujo americano disponía de

este servicio.

Los ACP dependían del director de servicios de habitación a través de cinco supervisores. El director

era el responsable de preparar al personal para la llegada de los clientes, supervisar y aprobar los turnos

de los ACP, gestionar las nóminas, responder a los problemas de asociados y clientes, y hacer pedidos

de suministros.

Las edades de los ACP iban de los 19 a los 50 años, aunque más del 80% tenía menos de 35. La

mayoría veía su trabajo como una forma de apoyar sus verdaderos intereses vitales (como ser pintores,

escritores o pequeños empresarios). Otro grupo veía su trabajo como una entrada desde abajo en un

concepto nuevo y emocionante del sector de hostelería. Alrededor de un 20% tenía formación

universitaria, y otro 15% procedía de escuelas de formación profesional.

Los ayudas de cámara personales debían dar la bienvenida al cliente al registrarse, conducirle a su

habitación, explicarle el funcionamiento del servicio del hotel y estar a su disposición las 24 horas del

día. La función de los ACP para el cliente era esencialmente abierta, desde plancharle una camisa a

primera hora del día, a comprarle un libro, pasando por buscarle un buen itinerario para hacer

«jogging», reservarle entradas para el teatro, prepararle el baño o bebidas del minibar de la habitación.

El manual del asociado decía: «Mientras la petición del cliente sea moral y legal, queremos que hagan

todo lo posible para satisfacerla». Se formaba a los ACP para que anticiparan las necesidades y

personalidad del cliente y juzgaran si éste deseaba mantener una relación de «buenos amigos» u otra

más formal. Además, los ACP debían limpiar las habitaciones, realizar pequeñas tareas de

mantenimiento, rellenar los minibares de las habitaciones, pintar, limpiar el pasillo y retirar las bandejas

de las habitaciones.

El típico hotel americano de lujo se organizaba de forma muy distinta, ya que las tareas se asignaban

a personal específico, por categorías laborales (el personal que limpiaba las habitaciones no era el mismo

que el que rellenaba los minibares, aspiraba y sacaba el polvo de los pasillos o reponía el jabón del

cuarto de baño). En Portman, en cambio, los ayudas de cámara personales tenían a su cargo todas esas

tareas. En palabras de Mene, los ACP debían ser capaces «tanto de limpiar lavabos como de servir a la

realeza».

La base de la retribución de los ACP era prácticamente la misma que la de las mujeres de servicio de

hoteles similares: unos 7,5 dólares por hora. No obstante, se suponía que esa base se vería incrementada

por las lucrativas propinas derivadas del extraordinario nivel de servicio. Spencer Scott, director de

servicios de habitación, les dio esperanzas de ganar hasta 200 dólares semanales en propinas. Mene les

veía como «capitalistas independientes», ya que su retribución dependería fuertemente de sus

resultados con los clientes.

Con una dotación completa, que era el equivalente de 70 ACP a tiempo completo o unos 90 ACP, el

presupuesto mensual total para salarios y gratificaciones de los ACP era de unos 91.000 dólares. El

presupuesto total del hotel era de 1,1 millones de dólares al mes.

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Mene señaló que los ayudas de cámara personales tenían otras ventajas sobre las mujeres de servicio

de los demás hoteles. Cada ACP era responsable de cinco habitaciones, mientras que las mujeres de

servicio solían tener 16 habitaciones a su cargo. Además, todos los asociados disfrutaban de seguro

de larga invalidez y jubilación. Otros extras incluían reembolsos generosos por cursos externos, acceso a

una excelente cafetería, fiestas, comidas, 200 dólares para el asociado del mes, y 1.000 dólares y una

semana en el hotel para el asociado del año.

Cada ACP del grupo inicial recibió un curso de formación de dos semanas donde se le enseñó a

limpiar las habitaciones, otras habilidades necesarias para su trabajo (como preparar cócteles) y

a evaluar la personalidad del cliente para saber qué tipo de servicio prestar. Aprendieron a distinguir

entre los clientes que sienten que merecen un alto nivel de servicio personal y aquellos que prefieren

independencia y anonimato y se sienten incómodos con la idea de tener a alguien a su servicio.

Problemas de los primeros meses de funcionamiento

Los primeros meses de funcionamiento fueron tumultuosos, pues los empleados no sabían muy bien

cómo implantar la nueva filosofía de servicio. Según un grupo de ACP:

«Había pocos supervisores y teníamos que tomar decisiones en medio del desorden. Nos

pasábamos el tiempo buscando a las personas. Después de nuestra primera entrevista con Scott,

ya no le vimos más. Todo estaba muy descentralizado. Había demasiados conflictos. En la

dirección reinaba el caos.»

A lo largo del primer mes, la rotación de los ACP fue del 16%. Hubo algunos despidos, pero la

mayoría se fue a causa de los problemas, con lo que aumentaron las dificultades para los que

quedaban.

se

El nivel de propinas estaba muy por debajo de lo esperado (en lugar de 200 dólares semanales, la

media se acercaba más a los 40 dólares). Ello se debía, en parte, al bajo nivel de ocupación de los

primeros meses, pero también a que el viajero americano todavía no comprendía el sistema de los ACP:

no sabía cómo utilizar sus servicios ni cómo retribuirles con propinas. Un ACP dijo: «Tenemos que

reeducar al público». En un esfuerzo de reeducación, el hotel empezó a dejar una carta en cada

habitación explicando el papel de los ACP y sugiriendo una propina adecuada. Pero pronto dejó de

utilizarse este sistema porque incomodaba a los clientes.

También había una cierta preocupación por el contenido del trabajo. Cuando se contrató a los

primeros ACP, se les dijo que un 50% de su trabajo consistiría en limpieza, y otro 50%, en atender

clientes. En la práctica, la limpieza ocupaba el 80% de su tiempo y muchos tuvieron dificultades para

aceptarlo. A veces la limpieza hacía más difícil atender a los clientes, como cuando éstos llamaban

mientras el ACP estaba limpiando un cuarto de baño. En ese caso, el ACP, desaliñado, tenía que correr

para contestar la llamada.

Había tensiones frecuentes con otros grupos de trabajadores. Los ACP se quejaban de que los

botones eran lentos en responder a sus peticiones de acarrear las maletas de los clientes, por lo que éstos

tenían que acabar esperando. Al principio, los ACP creían que tendrían que realizar tareas como

conseguir entradas para el teatro a los clientes, pero los conserjes se las habían «usurpado». Uno de ellos

se quejó en los siguientes términos:

«El hotel está desorganizado y no hay ninguna figura central. La bienvenida a los clientes, el

servicio de habitaciones, la recepción, todo está departamentalizado. Trabajar con otros grupos es

un problema.»

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En general, los ayudas de cámara personales sentían que otros grupos les trataban como si fueran sus

criados, y no como un grupo fundamental para la estrategia del negocio.

Por último, a los ACP no les gustaban sus tareas. Scott, su jefe, había empezado por asignarles

habitaciones y plantas distintas cada día, según el nivel de ocupación. Pero el constante cambio

convertía la limpieza en algo más difícil. Ni todas las habitaciones ni todos los almacenes de intendencia

estaban organizados de la misma manera. Trabajar cada día con personas distintas también resultaba

difícil. Con frecuencia, los ACP tenían que cubrirse unos a otros, particularmente cuando un cliente

llamaba, por lo que debían comprenderse mutuamente en sus hábitos de trabajo y tenerse confianza.

También creían que el constante cambio de tareas era perjudicial para las propinas, ya que facilitaba que

algunas personas se las usurparan y se imposibilitaba el establecimiento de relaciones más estrechas con

los clientes.

Buscando una solución: el plan de equipos de cinco estrellas

Estaba claro para Scott y Mene que los ACP deseaban un plan para manejar el caos existente y

resolver el problema de las propinas. Scott se reunió con los supervisores, y juntos encontraron nuevas

ideas. Los supervisores debatieron luego informalmente esas ideas con algunos ACP. Scott dijo:

«Estábamos intentando preocuparnos por sus necesidades, así que les preguntamos cuáles eran».

El producto final fue el «plan de equipos de cinco estrellas». Luego, Mene y Scott se reunieron con

todos los ACP y los supervisores. En esa reunión, los ACP se dividieron en grupos para debatir el plan.

Fue una reunión con un alto contenido emocional, ya que los ACP se desahogaron y expresaron sus

frustraciones por los problemas de los meses anteriores. Mene y Scott mantuvieron varias reuniones más

en las que los ACP sugirieron algunos cambios, y finalmente dieron su aprobación para seguir adelante

con el plan. En la última reunión, que fue tranquila y organizada, se dividieron en quince equipos de

cinco ACP en función de la antigüedad y, por sorteo, asignaron cada equipo a una planta.

El plan, que entró en vigor en diciembre de 1987, funcionaría del modo siguiente: durante el turno de

día, dos ACP cubrirían cada planta. Si en alguna planta se ocupaban más de catorce habitaciones, se

añadiría un tercer ACP. Durante el turno de tarde, un único ACP cubriría la planta, con independencia

del nivel de ocupación. Durante el turno de noche, cinco ACP cubrirían todas las plantas.

De los cinco miembros de cada equipo, los tres primeros (por antigüedad) tendrían garantizadas

40 horas de trabajo a la semana, con independencia del nivel de ocupación, a realizar en días prefijados.

El cuarto ACP tendría 32 horas garantizadas, trabajando en turnos no cubiertos por los otros tres. Al

cuarto y al quinto ACP se les asignarían más horas en función de la ocupación. Esto suponía un giro

considerable con respecto a la tradición, ya que otros hoteles no garantizaban a sus empleados

un mínimo de horas. A cambio, el hotel obtenía el compromiso de una mayor productividad: hasta

7 habitaciones por ACP cuando la ocupación era alta, en lugar de las 5 previstas.

Implantación del plan de equipos de cinco estrellas

Al principio, el plan supuso una mejora para los ACP, pues sabrían con antelación qué días

trabajarían y tendrían dos días libres consecutivos. Les gustaban las horas garantizadas. Algunos

equipos, particularmente los de las plantas superiores (donde la ocupación era más alta), fueron capaces

de coordinar su trabajo y «pensar como una sola persona» mejorando la limpieza y el servicio. El ACP

de noche, por ejemplo, sabía dónde «ponía la ropa limpia de la señora Jones» el ACP de día. Tener

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equipos fijos también permitía poner las propinas en común, lo cual hacía más justo el reparto cuando

un ACP cubría a otro. Sin embargo, aún había que solucionar algunos problemas.

Los «flotantes»

Para dotar al hotel de equipos estables de cinco ACP por planta era necesario un nivel de ocupación

de casi el 100%, pero el nivel normal de ocupación de Portman era más bajo. Entonces, Scott permitió

que el número de ACP bajara de los 75 de enero a los 59 de agosto (véase

Anexo 3; como se

ha

mencionado, el hotel a plena ocupación necesitaba unos 90 ACP). El bajo nivel de ocupación no

justificaba una dotación completa, por lo que Scott tuvo que renunciar a los equipos estables y recurrir a

los ACP «flotantes».

Los ACP «flotantes» trabajaban cada día en distintas plantas, según las necesidades. Su uso resucitó o

empeoró los problemas que el plan de cinco estrellas debía resolver. Se hizo más difícil compartir las

propinas, ya que los ACP flotantes no formaban parte de ningún equipo. Los ACP permanentes y los

flotantes no podían llegar a conocer sus hábitos mutuos de trabajo. Los ACP flotantes no podían

establecer relaciones duraderas con los clientes, ya que cada día se les asignaban habitaciones y

dependencias diferentes. Muchos ACP permanentes no confiaban en los flotantes, ya que creían que

éstos les usurpaban sus propinas. Un supervisor lo resumió en los siguientes términos:

«Con los ACP flotantes perdimos la lealtad de equipo, ya que, en general, éstos sienten menos

preocupación por este tema. También lo pasan peor, ya que no encuentran las cosas y olvidan

en qué planta están. Todo ello genera pérdidas de tiempo y una menor capacidad de respuesta

al cliente.»

La disciplina

Con el sistema de equipos se pretendía que los ACP superaran los problemas de coordinación del

principio. Pero muchos se quejaban de la falta de organización. Tanto ellos como los supervisores

echaron una gran parte de la culpa a Scott:

«No disponíamos de aprovisionamientos suficientes a causa de la deficiente planificación de

Scott. Scott estaba demasiado ocupado, se sentía amenazado y estaba a la defensiva. Escuchaba

pero no actuaba, además de querer hacerlo todo él. No sabía delegar, por lo que uno mismo tenía

que asignarse las tareas. No sabía dónde estaban las cosas, y surgían muchas preguntas sobre

temas menores que no sabía contestar.»

De los ACP, Scott decía:

«Tienen una necesidad imperiosa de hacer más cosas y buscar nuevas necesidades. Quieren

hacerlo todo. Tienen poca capacidad para mantener la atención, buscan promociones rápidas y

nuevas experiencias. Vienen a mí con peticiones y preguntas, y esperan que yo tenga la respuesta

al día siguiente. Veo de 10 a 15 ACP al día y, cuando nos reunimos, acabamos con 70 opiniones

distintas y todas ellas firmes. Son muy orgullosos y obstinados.»

La falta de supervisión era parte del problema. En el plan original, se estableció que los ACP

dependerían directamente de Scott, pero éste se dio cuenta de que necesitaba ayuda, por lo que convirtió

en supervisores a tres de los ACP. Como tres resultaron ser pocos, promocionó a dos más. El trabajo de

los supervisores consistía en comprobar que las habitaciones estuvieran a punto. En el turno de día

había dos supervisores, que comprobaban ocho plantas cada uno. Además, los supervisores tenían que

ayudar a los ACP y revisar trimestralmente los resultados.

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A pesar de estos cambios, los supervisores y los ACP continuaron quejándose de la falta de disciplina

y consistencia. Un ACP manifestó:

«Nuestro problema principal es el espíritu de trabajo de los demás. Los holgazanes

perturban el trabajo del hotel. Necesitamos disciplina. La dirección es buena, aunque tal vez

demasiado permisiva. Hay gente que se lleva cosas. Tengo que cubrir mucho a otras personas. Se

supone que debemos enfrentarnos unos a otros, ya que no hay ningún sistema para resolver los

problemas.»

Scott no creía que «disciplinar» a los que no rendían formara parte de la filosofía del hotel. No se

llamaba formalmente la atención a nadie a menos que fuera absolutamente necesario. Lo que se hacía,

según Scott, era apelar al «sentido del orgullo y de la justicia» del asociado. Se consideraba que los

asociados gozaban del mayor potencial, por lo que se creía que era mejor darles más formación y menos

reprimendas. A quienes no rendían, se les recordaba la misión del hotel y su compromiso original de

servicio a los clientes. Scott trataba de persuadirles de que los buenos resultados se verían

recompensados, entre otras cosas, con buenas propinas.

Después de muchas quejas, los ACP concluyeron que Mene y Villa tampoco querían presionar a Scott

ni a los empleados de bajo rendimiento. Un supervisor explicó:

«Creo que lo que pasa es que la dirección teme al sindicato; teme que, si impone disciplina,

habrá una respuesta sindical. Los sindicatos de San Francisco son fuertes.»

Para Mene era importante que los mandos no se dieran por vencidos. Quería que los mandos

desearan que su gente saliera adelante, y decía: «Si no salen adelante, es nuestra culpa». Según él, esta

forma de ver las cosas era única, ya que en otros hoteles se daba a los empleados un período de prueba

de treinta días y, si no lo superaban satisfactoriamente, eran despedidos.

Pero los ACP y los supervisores eran cada vez más críticos con el plan de cinco estrellas, y creían que,

entre los ACP flotantes y los holgazanes, los equipos estaban fracasando. Los más meticulosos se

quejaban de tener que compensar la holgazanería de sus compañeros, y tener que limpiar hasta diez

habitaciones en un turno, en lugar de siete. Además, argumentaban que el compromiso de calidad

estaba empezando a disminuir:

«La dirección tiene buena intención, pero la gente se aprovecha, así que estoy empezando a

no preocuparme por la mayoría de las cosas. Al final se me echará la culpa de todas formas, así

que no me voy a preocupar.»

El futuro

Mene examinó lo que se había conseguido en el primer año. Se había ofrecido un «producto nuevo

empezando desde cero». El hotel todavía no era rentable, pero Mene creía que era posible salir adelante.

Según él, el personal era altamente productivo, tal vez un 20% más de lo que inicialmente había

supuesto. ¿Y los clientes? «Los clientes que gustan de un alto nivel de servicio están encantados con

nosotros y con la experiencia que les ofrecemos.» Para este grupo, los ACP y la filosofía de «ausencia de

normas para los clientes» diferenciaban al Portman de sus competidores. Mene creía que la idea de los

ACP estaba funcionando bien, pero aún había problemas. Le preocupaba el aumento de quejas de

los clientes: «Cometemos más errores porque hacemos caso omiso de toda clase de principios y pasamos

por alto los detalles. Es necesario prestar más atención a los detalles». Uno de los supervisores comentó:

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«Necesitamos un nuevo sistema o nos estrellaremos. Cada día tenemos problemas con la

ropa, no hay formación, los minibares no se reponen

...

irreparable.»

Tal vez estemos causando un daño

A Mene también le preocupaban los costes, ya que el aumento de puestos amenazaba con aumentar

los gastos. Se preguntaba qué podía hacer con la rotación de empleados, que entre los ACP se había

situado alrededor del 50%. Aunque dicho porcentaje suponía sólo la mitad de la rotación normal para el

resto del sector, parecía demasiado alto para el nivel de calidad que trataba de crear. Por una parte, los

ACP estaban frustrados y enojados, y, por otra, Mene sabía que seguían sintiéndose muy orgullosos de

sí mismos y del hotel, y que todavía estaban identificados con la misión del hotel.

Por último, era necesario tomar una decisión sobre el plan de cinco estrellas. Una propuesta consistía

en crear un puesto de «capitán de equipo». El capitán seguiría limpiando y atendiendo a clientes, pero

sería también responsable de la calidad de la planta que tuviera asignada. Los capitanes estarían bajo las

órdenes de los supervisores y recibirían 1,10 dólares más por hora que el resto de ACP. Este sistema

podía funcionar, pero implicaba unos costes más elevados y un nivel adicional de jerarquía, lo cual iba

en contra de la filosofía originaria.

En agosto y septiembre de 1988, el nivel de ocupación aumentó repentinamente, y en noviembre

alcanzó el 100%. A lo largo del año, el promedio de ocupación había sido del 44%, mientras que el nivel

de equilibrio estaba en el 65%. Para otros hoteles del sector, los meses de mayo y junio, y de agosto a

noviembre, eran normalmente los de mayor ocupación (la ocupación estimada era, para esos meses, de

más del 90%). Diciembre y julio eran los meses más flojos (con un nivel de ocupación estimada del 40%).

Scott debía empezar de nuevo a contratar personal, pero esta vez tenía menos tiempo que antes. A pesar

de las dificultades, era el momento de establecer una dirección clara para el futuro.

ANEXO 1: Las proyecciones de personal para 1989

En Diciembre de 1988, Patrick Mene vislumbraba el cuadro de movimiento del personal y hacia las proyecciones de RRHH del hotel para 1989. El año terminaba auspicioso y las perspectivas habían sido favorables. A pesar de todos los problemas que se habían tenido los clientes habían llegado “para quedarse” y tenían al Hotel funcionando a plenitud.

No obstante lo anterior, para el año siguiente se preveían problemas en la disponibilidad y necesidad de "personal debido a la ardua competencia del sector y la aparición de nuevos hoteles con servicios similares. A continuación se muestra la información del personal y el movimiento entre puestos principales: Personal de entrada y portería (PEP), Botones, Recepción, Servicio de Habitaciones (SHa) y ACP

Se contaba con las siguientes probabilidades de transferencia:

 

Inicio

PEPs

Botones

Recepción

ShAs

ACP

Retiro

1989

PEPs

60

0.70

0.20

0

0

0,05

0,05

Botones

40

0

0.80

0.10

0

0.05

0.05

Recepcion

30

0

0

0.60

0,1

0,2

0,10

Serv. Habitaciones

180

0

0

0

0.85

0.05

0.1

ACP

90

0

0

0

0,1

0,70

0,2

La transferibilidad entre cargos es al 100%. De acuerdo a las proyecciones de personal, derivadas del plan de recursos humanos y el programa de desarrollo contemplado por el Hotel, a realizar durante 1989, se espera un aumento en la productividad de

PEP’s y botones de un 20% por el apoyo de sistemas informáticos que manejan mucho dato de clientes.

Para el cargo de recepción se espera una disminución de la productividad en un 20% por el intenso training que tendrá ese personal y el efecto reemplazo que tiende a generar ineficiencia. Para el resto de los cargos se espera un aumento en rendimientos de un 40%, debido a mayor experiencia en las funciones y el entrenamiento en el puesto de trabajoal que serán sometidos. La política del Portman Hotel exige que AL MENOS hayan 75 empleados en ACP y 170 empleados en Servicio habitaciones ShAs.