IMPRESE:

- settore privato l’orientamento strategico è in genere la massimizzazione del valore per gli
azionisti
- controllo familiare: potrebbero privilegiare il mantenimento del controllo aziendale per
rendere più agevole il passaggio generazionale. Sacrificano strategie orientate alla
massimizzazione del profitto per assicurare la trasmissione della gestione alla generazione
successiva. Questo può indurre anche a ricorrere ad elevati finanziamenti esterni
- Start-up: devono formulare adeguatamente la strategia per persuadere gli investitori
- Imprese di piccola dimensione: rispetto al posizionamento, sono vulnerabili al cambiamento
per -cui devono analizzare attentamente l’ambiente esterno; le decisioni strategiche sono
limitate (non fa acquisizioni)
- Multinazionali: scelte di posizionamente nel mercato globale sono molto importanti; aspetti
culturali dei diversi mercati di sbocco esige diversi modi di gestione; decisioni strategiche
sull’internazionalizzazione e criticità struttura organizzativa
- Settore pubblico e no-profit: volontariato cercano fondi sufficienti; imprese pubbliche
puntano su servizio e qualità; assenza dell’obiettivo del profitto può creare ambiguità; vincoli
alla diversificazione

Mission: gli scopi che si intendono perseguire

Vision: aspirazione futura che si propone di raggiungere
Valori aziendali: principi guida che orientano la strategia
Obiettivi: sempre più Triple Bottom line

Ambito di attività: clienti, mercati e integrazione verticale (n° attività svolte internamente)

Livelli di strategie: a livello corporate o business

La domanda X si riferisce a: Posizionamento strategico; decisioni strategiche (considerare le opzioni

alternative e i percorsi di sviluppo); Gestione strategica…

POSIZIONAMENTO STRATEGICO:
Analisi Macro-ambiente: relazioni sia di mercato che non di mercato (per relazioni, reputazione..).
Questi ultimi sono importanti nei settori in cui Governo o Autorità di regolazione hanno maggiore
influenza, o settori in cui i consumatori sono sensibili (alimentare). Quindi importante qui analisi
PSEL
Alcuni fattori chiave del cambiamento, che hanno condizionato la strategia, sono..(IT sono dalla
regolamentazione all’innovazione)
Politica: attenta analisi del rischio politico (micro-macro, per valutare minacce e opportunità dai
cambiamenti)
Economia: tassi di cambio (per import/export), d’interesse, di crescita
Società: demografia (invecchiamento paesi occidentali: settori assistenza sociale, spesa al
dettaglio), distribuzione ricchezza (ampliato i mercati dei prodotti di lusso), geografia, network
organizzativi per maggiore innovazione
Tecnologia: le nuove tecnologie possono offrire opportunità per alcune imprese ma anche essere
una sfida per le imprese tradizionali (musica, tv).. brevetti o budget elevato per la R&S
Ecologia: le questioni ecologiche nel settore X sono rilevanti.. per cui eco-efficienza, sviluppo
sostenibile.. l’azienda deve rispondere alle esigenze e aspettative della società, o autorità locali..
settore assicurativo deve tenere in considerazione il mega-trend di catastrofi climatiche
Giuridico: lavoro, regolamentazione, diritti, tassazione. Considerare non solo le leggi e i regolamenti
ma anche le norme o convenzioni informali

In USA e UK c’è molta deregulation per cui è diffusa la concorrenza, le acquisizioni ostili e i fondi
sono raccolti tramite i mercati finanziari
In UE, maggiori vincoli legali riguardo le acquisizioni e i finanziamenti sono più frequentemente
bancari

Settori:
Tendono a essere ciclici: edilizia, ristorazione, automobilistico
Alti costi fissi: se domanda cala, tagliano i prezzi ma può portare a guerra di prezzi

Analisi di scenario (ottimo, medio, peggiore): valutare fattori quali l’impatto potenziale, il grado di
incertezza, e il grado di indipendenza tra i fattori

Analisi del Settore e dello spazio competitivo:

il settore si può considerare attrattivo perché seguendo il modello delle 5 forze competitive di
Porter: la rivalità tra le imprese è bassa, clienti e fornitori hanno un debole potere contrattuale e
assenza di minacce di nuovi entranti o di prodotti sostitutivi.. ci sono così buone aspettative di
profitto
Rivalità tra imprese: se tante e stessa dimensione intensa concorrenza, se poche imprese dominanti
bassa, e quelle piccole cercheranno di concentrarsi su nicchie di mercato/ il tasso di crescita del
settore è elevato?/ se costi fissi elevati il settore presenta in genere una concorrenza intensa/ se
barriere all’uscita elevate aumenta la concorrenza/ se prodotti poco differenziati (commodity)
competizione sul prezzo
Minaccia di entrata: nel settore ci sono barriere all’entrata come economie di scala e di esperienza
(anche esternalità di rete); controllo sull’offerta e/o sui canali di distribuzione (ma e-commerce
vende direttamente ai clienti); azioni di ritorsione come guerre di prezzo o marketing;
regolamentazione PA (ma negli ultimi decenni c’è stata deregulation); l’incumbent ha vantaggi di
costo o di differenziazione non accessibili ai nuovi entranti, come la disponibilità di tecnologie
proprietarie, l’accesso ai canali di approvvigionamento, la localizzazione geografica o l’identità di un
marchio affermato.
Prodotti sostituti: ci possono essere altri prodotti fuori dal settore che soddisfano lo stesso bisogno
come… ed è una minaccia dato che gli switching costs sono bassi.
Potere contrattuale dei clienti: elevata concentrazione dei clienti, bassi switching cost, minaccia di
rifornirsi autonomamente
Potere contrattuale fornitori: elevata concentrazione, alti switching cost, minacce di concorrenza (a
valle)
Bisogna poi considerare le imprese complementare e le esternalità di rete (Apple, videogames..) che
possono creare dei lock-in strategici, che permettono di tenere i prezzi molto al di sopra dei costi
(dato che è costoso passare ad altro per il cliente)
È difficile definire il settore di X in quanto opera su mercati e segmenti diversi che andrebbero
analizzati separatamente.
Barriere all’entrata basse, se non sono destinate ad aumentare subito, non è un buon motivo per
decidere di entrare. L’impresa potrebbe incrementare spese in marketing per rafforzare la fedeltà
dei consumatori.
La tipologia del settore in cui opera è quella di monopolio (e questo fa capire l’elevato potere nei
confronti di clienti e fornitori)/ oligopolio (importate valutare attentamente le manovre delle altre)/
concorrenza perfetta (la competizione si concentrerà sui prezzi, essendo i prodotti molto simili)/
ipercompetizione (imprese che investono molto in progetti innovativi, marketing, riduzione prezzi).
Il cambiamento tecnologico ha portato alla convergenza dei settori, in cui vengono integrate attività,
tecnologie, prodotti e consumatori.
Cambiamenti nella struttura del settore (evoluzione 5 forze competitive nel tempo!): in quale fase
del ciclo di vita del settore è? All’inizio bassa rivalità (fattori chiave sono innovazione e
differenziazione prodotto e capacità di crescere), poi rivalità aumenta e fattori chiave sono il
management e i finanziamenti; maturità c’è elevato potere contrattuale dei clienti (fattori chiave
sono quota di mercato e livello dei costi); declino rivalità prezzi.
Raggruppamenti strategici (ferrari e hyundai si posizionano in modo diverso nel settore auto): in
base a due assi; ambito di attività (ampiezza gamma prodotti, mercati geografici coperti, canali
distribuzione) e impiego risorse (investimenti in marketing, dimensione, qualità prodotti).. imprese
top performer possono essere accomunate da qualcuna di queste caratteristiche/variabili.
Segmenti di mercato: possiamo parlare di nicchia in quanto il gruppo di clienti è relativamente
piccolo.. valutare i criteri per la strategia di segmentazione per focalizzarsi sui diversi bisogni dei
clienti affinchè la strategia di specializzazione abbia successo. Per difendere la posizione di
dominanza del segmento instaurare relazioni profonde con i diversi attori del segmento di mercato
difficilmente riproducibili da competitors.
Cercare di individuare spazi di mercato non contesi o creare nuovi spazi grazie alla capacità di
eccellere su alcuni fattori critici di successo, garantendo così vantaggi competitivi.. (Oceani Blu in
cui la competizione è scarsa). Questo è fatto tramite focalizzazione su alcune attività e/o divergenza.

Analisi dell’ambiente esterno ha come fine quello di identificare minacce e opportunità

Risorse (ciò che possiedo) e capacità (come sfrutto le risorse):

queste risorse e capacità possedute da X le permettono di conquistare un vantaggio competitivo e
maggiori performance rispetto ai concorrenti.. fisiche, finanziarie, umane (pag.96)
Ho le risorse necessarie per poter competere?
Il fatto di avere questa risorsa/capacità distintiva (p. es. il marchio affermato), che i concorrenti
difficilmente si potranno procurare o imitare, garantisce un vantaggio competitivo difendibile.
Valore/ è rara o posseduta esclusivamente da quest’azienda (brevetti, posizione geografica
vantaggiosa)/ le competenze (capacità di gestire…) sono difficilmente imitabili o riproducibili dai
concorrenti, a causa della complessità o elevata interconnessione (Apple-applicazioni); ambiguità
causale e/o della lunga storia e della forte cultura/ ci sono sistemi e processi (formali e non)
organizzativi idonei a sostenere queste risorse-capacità
Il top management ha maturato nel tempo conoscenze ed eseperienze in materia di
acquisizioni/fusioni
Ci sono alcune attività (progettazione prodotto, logistica in uscita, etc.) che creano molto valore per
l’azienda e generano maggiori benefici per i consumatori: logistica in uscita (distribuzione del
prodotto presso i rivenditori o i consumatori finali); servizi post-vendita, gestione degli
approvvigionamenti, gestione centrale della pubblicità, design di prodotto; gestione delle risorse
umane (selezione, formazione, incentivazione del personale)
Sistema del valore: le attività di cruciale importanza rimangono all’interno mentre scegliere se
esternalizzare o meno qualche attività.
L’eventuale cambiamento dev’esser gestito rispetto al sistema nel suo complesso, non interventi parziali
Benchmarking a livello di settore o mercato, o best-in-class
Analisi SWOT (meglio se confrontata con i competitor)
L’azienda ha dynamic capabilities che possono rappresentare la base per un successo duraturo
(indagini sui bisogni dei consumatori, sviluppo di nuovo prodotti,).
Le risorse e le capacità possono essere sviluppate per vie interne o esterne (alleanze e joint venture).
C’è il rischio che capacità aziendali che generavano una posizione di vantaggio si trasformino in
fattori di rigidità a causa del rapido e ulteriore cambiamento di tecnologie e mercato.

Stakeholder e governance:
questa decisione strategica potrebbe essere stata influenzata dallo stakeholder X.
È presente un conflitto di interessi tra questi stakeholder (quotazione in borsa richiede maggiore
trasparenza e accountability; risorse finanziarie aggiuntive posson comprometter controllo
aziendale)
Potere dato da posizione gerarchica o controllo risorse (permette al fornitori/finanziatore di
interrompere quando vuole i rapporti con l’impresa)
Questa è una società quotata in borsa/in mano pubblica/imprese imprenditoriali/familiari.
Si nota come emerge qui il problema del principale-agente
Il modello di governance sembra quello orientato agli azionisti (shareholder model)(gli interessi
degli azionisti sono privilegiati; c’è maggiore propensione al rischio, ma si aggravano i problemi di
agenzia: acquisizioni più per ambizioni personali che per incrementare shareholder value, e
l’orientamento è più al breve termine)/ agli stakeholder (condivisione del valore fra tutti;
orientamento al lungo periodo; minore propensione all’assunzione di rischi)
CSR: la RSI fa parte integrante della strategia dell’impresa (pag. 149)

Storia e cultura:
la cultura può rappresentare un vantaggio competitivo ma a volte costituisce un ostacolo al
cambiamento
questa strategia è determinata in una certa misura anche dal path dependency.. la
tecnologia/prodotto è lock-in
questo comporterebbe di modificare e intervenire in tutti gli altri elementi del sistema
questa strategia potrebbe poi vincolare eventuali scelte future
strategia già avvenuta nel passato, per cui l’impresa ha costruito competenze su questo (la storia
della azienda legittima la strategia o il cambiamento)
la storia passata la rende più efficace nell’innovazione dei prodotti
Story telling da parte dell’azienda cosa dice? E i valori su cui si basa quali sono (o assunti taciti
condivisi)?
In questa nazione/regione;settore-professione c’è una cultura diversa, che influenza.. bisogna
tenerla in considerazione (diversa tolleranza verso l’incertezza, orientamento a individualismo-
collettività o al lungo periodo)
Ci sono orizzonti temporali diversi tra le varie divisioni?
L’impresa sembra tende all’inerzia strategica, senza riuscire a tenere il ritmo del rapido
cambiamento dell’ambiente di riferimento. Alcuni motivi sono l’incertezza sulla natura strutturale
del cambiamento (che può essere temporaneo), path dependency e lock-in… se il cambiamento
dell’ambiente è continuo genera molta instabilità, quindi la direzione strategica può non essere ben
precisa.

DECISIONI STRATEGICHE
Strategie a livello business:
questa strategia può essere vulnerabile agli attacchi degli altri concorrenti
viene usata questa strategia concorrenziale di base per cercare di conseguire un vantaggio
competitivo (crea un valore superiore rispetto agli altri competitor; scelta in base a strategie
competitor):
- Leadership di costo (costi strutturalmente più bassi rispetto a quelli dei propri concorrenti):
Lidl, con economie di scale o di esperienza e una forte attenzione alla riduzione dei costi, si
rivolgono ad un ampio numero di clienti, offrendo prodotti a prezzi relativamente bassi (e
con caratteristiche e qualità simili agli altri)… risparmio su qualsiasi livello operativo (acquisti,
vendita, personale); costi dei fattori produttivi: trasferire le attività labour-intensive in paesi
a basso costo manodopera..
L’impresa con alti costi può essere penalizzata nei periodi di recessione
- Differenziazione (offerto qualcosa di unico cui i consumatori attribuiscono valore che
giustifica il premium price): Eataly, offerta di gamma di prodotti di qualità, indirizzata a fasce
di clientela medio alte del mercato, praticando un prezzo relativamente più elevato…
Quali sono le caratteristiche migliori e uniche? O l’offerta dei concorrenti qual è?
Relazione instaurata con i clienti: sono forniti altri servizi oltre X come l’assistenza alla
clientela, il reso, la personalizzazione dei prodotti
C’è il rischio di sostenere costi aggiuntivi che però non giustificano un prezzo superiore
- Focalizzazione (concentrare offerta su un particolare segmento di mercato) sulla
differenziazione: negozi gastronomia, prodotti specifici, ecocompatibili e di alta qualità
rivolti a una clientela di nicchia… focalizzazione sul bisogno X permette lo sviluppo di
tecnologie e conoscenze specializzate; rafforzando l’identità del brand e la fedeltà del cliente
Fattibilità economica (condizioni di domande e offerta si modificano?)
- Focalizzazione sul costo: Conad, target è clienti che cercano prodotti di buona qualità a un
basso prezzo..
è pericoloso mischiare queste strategie; in alcuni casi però è possibile una strategia mista (manovra
aggressiva per aumentare quota di mercato o per entrare in un nuovo mercato estero): innovazione
tecnologica ha portato a miglioramenti (vendita tramite internet permette…pag.212) e introduzione
TQM (diminuzione costi e sprechi+miglioramento sicurezza e qualità)
Analizzare anche l’ampiezza del mercato che si sceglie di servire (qual è il target dei clienti)
Raggiungere e mantenere una solida quota di mercato.. differenziazione senza un premium price
(alta percezione del valore+prezzi moderati) per guadagnare quote di mercato, e poi spostarsi verso
la focalizzazione
Se c’è la minaccia di un impresa low cost la risposta può essere quella di differenziazione o di fusioni
per ridurre i costi sfruttando economie di scala (o esternalizzare attività di produzione e mantenere
controllo del design e della branding expertise)
Strategia interattive (p.215) in situazione di ipercompetizione (musica pop e elettronica di consumo)
Strategie cooperative (p.219): collaborazioni esplicite tramite accordi formali o tacita collusione
(intese informali)
Quali sono le implicazioni di questa strategia e le probabili mosse dei concorrenti? (importante
quando i concorrenti sono interdipendenti)
Modello di business (p.226).. l’impresa ha proposto un nuovo modello di business: creazione (verso
quali stakeholder?), configurazione (risorse e attività che generano valore) e appropriazione del
valore (come è distribuito alla fine?)… invece di vendere tramite intermediari si vende direttamente al
cliente….Rasoio e lametta/ freemium (versione gratis o a pagamento: attrarre clienti per ottenere
effetti di rete)/ piattaforme multilaterali (su stessa piattaforma ci sono più clienti diversi: google)

Strategie a livello corporate:

il raggio d’azione determina il grado di diversificazione di un’impresa in termini di prodotti e mercati.
È da vedere se il controllo corporate sia in grado di accrescere il valore del portafoglio di attività.
Matrice di Ansoff (direttrici strategiche): prodotti-mercati esistenti/nuovi..
- penetrazione del mercato e quindi consolidamento (incrementare quota di mercato, implica
aumento del potere contrattuale; tuttavia rischio di ritorsioni da parte dei competitor o
restrizioni di legge).. il settore è caratterizzato da bassi tassi di crescita per cui è conveniente
realizzare l’acquisizione di un concorrente
- diversificazione correlata, sviluppo del prodotto (incremento gamma prodotti offerti sui
mercati in cui si è gia presenti.. ipad.. si rivolge allo stesso tipo di clientela e si utilizzano gli
stessi processi prodottivi o canali di distribuzione.. tuttavia rischi nel project management)
- mercato (incremento varietà dei mercati serviti offrendo prodotti già presenti nel
portafoglio adattandoli.. può essere più conveniente e più rapido da realizzare.. nuovi utenti
o nuove aree geografiche.. rischio di non avere competenze di marketing necessarie e che il
marchio non sia facilmente identificabile dai nuovi potenziali clienti)
- diversificazione conglomerata (business totalmente nuovi, senza relazioni con quelli
esistenti.. rischio di conglomerate discount nel prezzo delle azioni
driver della diversificazione: sfruttamento di economie di raggio d’azione che permettono
incrementi di efficienza sfruttando risorse tangibili o intangibili come il brand/ diversificazione
perché i manager hanno notevoli competenze/ sussidi incrociati fra le varie SBU/ creare valore
tramite le sinergie tra i diversi business.. ma attenzione alla distruzione di valore, diversificazione
orientata più agli interessi personali dei manager/ distribuire il rischio
un’elevata diversificazione può portare a una riduzione delle performance
Integrazione verticale: stessa rete del valore.. rischi legati a sostenere notevoli investimenti (meno
redditizi del core business) e richiesta di capacità strategiche molto diverse.
Possibilità di outsourcing per accedere a particolari capacità strategiche (ma attenzione a eventuali
comportamenti opportunistici nel futuro).. è meglio integrare quando le alternative del mercato
sono limitate, le attività sono complesse o variabili e gli investimenti sono notevoli.
Se non si crea valore la società può essere costretta a un’acquisizione ostile o a vendere alcuni rami
aziendali
Una holding deve dimostrare di svolgere in modo competitivamente efficace le funzioni di direzione
e coordinamento dei business che controlla (deve offrire una chiara vision di lungo periodo,
indirizzando e motivando il managament a massimizzare le performance del gruppo; promuovere
le sinergie; fornire risorse e servizi centralizzati… è difficile valutare i risultati delle diverse BU in un
gruppo diversificato)
Portfolio/Synergy manager/Parental Developer (p.249)
Modelli di portagoglio nelle decisioni di investimento-disinv:
- BCG per valutare l’equilibrio del portafoglio: business caratterizzati da basso tasso di crescita
danno le risorse finanziari sufficienti per investire in business con alti tassi di crescita che
sono attrattivi (problemi motivazionali per i primi)
- Matrice delle politiche direzionali: posizionare BU in base a attrattività del settore e forza
competitiva (se bassi entrambi sono business che vanno dismessi- venduti)
- Parenting matrix: coerenza fra le BU in termini di sinergie potenziali e di capacità della
capogruppo di occuparsene (affinità-beneficio)
Economie liberali o coordinate di mercato: 47
Analisi previsionale: 50
Fasi analisi di settore: 74
Criteri per la segmentazione del mercato: 86
Fonti di potere: 132
CdA: 147
Perfomance non soddisfacenti: 171
Rete culturale: 176

Industria petrolifera: 54
IKEA: 99, 214
Pharmcare: 116-118
Telefonia mobile: 120.. Considerare il cellulare come pc e accessorio di moda piuttosto che un
semplice telefono
Petrolio e gas: 170
Kodak: 178
Ryanair: 202
Zalando: 207
Tesla: 5, 210
McDonalds: 211
Airbnb: 224
Apple: 235
Nespresso: vende capsule a tipo mediaworld tedesco + in italia calo quota.. nespresso dice che:
essere consumatori espresso è fatto elitario.. ci sono capsule compatibili non prodotte da
nespresso.. modello di business antico che non prevede vendita nella grande distribuzione +
scenario in evoluzione in cui espresso mette in discussione quanto ha fatto finora.. potrei esprimere
preoccupazione per nespresso.
primo blocco di domande: analisi strutturale del settore in cui ci collochiamo.. nespresso sta nel
mercato del caffe in capsule.. analisi di come questa struttura può impattare sulle strategie
d’imprese (se son monopolista con brevetti, non ho concorrenti che posson vender capsule
compatbili alla mia macchina.. quanto spende un consumatore in un anno.. ho comportamenti
competitivi che mi posso permettere: vendita in esclusiva) struttra collegata a n concorrenti, grado
concentrazione, oligopolio, se ci sono economie di scala in questo settore, se ci sono spazi di
differenziazione (ci devono essere qui).. player principali e i raggruppamenti strategico (!) (coop
italia + raggruppamento diverso da nespresso)
gruppo strategico: in quella specie c’è solo nespresso? criteri di discriminazione:comporamenti
strategici (nel gruppo fan parte le imprese che hanno stretegia simili, a prescindere dalla
dimensione, oppure anche con la dimensione.. piu criteri piu confusione c’è: criterio piu semplice:
settore è quello del caffe tout court o caffe in cialde?.. lavazza, nespresso compatibili, private label
(marche commerciali).. ci sn 4 animali, nespresso, lavazza (caffe, capsule anche compatibili e
distribuzione non esclusiva), quelli che fan solo compatibili, e marche commerciali che mettono il
loro nome al posto del torrefattore.. no copia incolla con 27 aziende che non so neanche quali sono)
caratteristiche strutturali e tendenze evolutive.. sarà struttura a determinare scelte strategiche (è
cambiato contesto)
nelle domande ci son termini tecnici
quali sono i pilasti: distrivuzione esclusiva e selettiva, no mass market; abbinare prodotto+servizio
nespresso avra problemi ma ha mezzi per risolverli
come si spiega quello che fa ora con quello che ha fatto finora?

terza domanda: rischi: che cosa potrebbe andare male in prospettiva? dimostrare competenza su
quali possono essere i fattori di rischio (non essere consulenti)

risposta in linea con le domande

competenza nell’uso dei termini
dimostrare competenza, saper applicare concetti strategia, almeno ad un primo livello di
approfondimento
guardare glossario fine libro per nomi tecnici domande
no capitoli 13 14 15 e 16

Oliri. fondatore ryanair: ryanair voleva usare alitalia per integrarsi, lungo raggio
struttura di costo! se si puo scrivere
evoluzioni in atto: qualcuno sta fallendo, consolidamenti, fusioni..
in cosa differisce ryaine da alitalia? strategie(sopratutto corporate: scope, ampiezza ;ma anche
business:solo costo o differenziazione), modelli di business: catena valore, target clienti
3: proposta strategica: ma secondo me questa puo essere fattibile, ma non accettabile.. congruità
non fare i virtuosi
se si : ci sono limiti nella dimensione mrk, non c’è spazio.. si perchè non integrare low cost con lungo
raggio?

essilor.luxottica: piano di successione e accordo

perchè maturate solo ora? ma secondo noi questa è propaganda, essendo un comunicato stampa
guardiamo struttura settore: ottica (impresa che fa lenti+ impresa montatura)
sapere distinzione tra fusione acquisizione,alleanze

caso zucchi:
struttura (cioè fammi una swot analisy)
stretegia (chiudono le fabbriche, e gestiranno i negozi.. si spostano a valle.. c’è ottimizzazione sui
costi)
performance.. perchè è andata male (oltre al contesto).. ci sn dei presupposti xk ci sia inversione
rotta.. se deficit patrimoniale, prospettive sn collegate a riportare nuovo capitale nell’impresa,
quindi rilancio completo

snaidero: da anni virtualmente fallita.. non finire in trappola di propaganda delle imprese.. l’impresa
non è in salute
strategie
riski: dire se ci sono strategie alternative..

fincantieri: aggregazioni: sta parlando di economie di scala e consolidamento competitivo del

settore

danieli: perche si è arrivati a sovraccapacità: acciaio soggetto a sostituzione.. labour-capital

intensive

la delizia: alternative all’investimento.. dimensione dell’imprese rende strategia non più fattibile o
fattibile
governance cooperativa

in che modo quotazione modifica fattibilità strategie

in sintesi: tra 5-10 righe per prima domanda

in totale sulle 40 righe (1 pagina, difficile 2.. scrivere bene quel poco)
triste taglia incolla
fare ragionamento, no risposte conclusive
da blocco di numeri cavare fuori qlcs
se vado su siti scritti devo stare a leggere, quindi partire dalle immagini che sono sintesi e giudicare
se fonte è autorevole
separare stile giornalistico dell’articolo dai veri contenuti

______________
Heineken: cosa potrebbe/dovrebbe fare
analisi strutturale: cosa cercare su internet (scelta lingua per prima): beer industry (guardare sezione
immagini per colpo d’occhio) ma ho bisogno di una fonte (non finire in una fonte accademica!)..
troppo generici quindi: beer industry consolidation.. 2014 (devo sapere che ci son state fusioni) ,
dati bank of america merry lynch (fonte abbastanza affidabile).. triangolare i dati, confrontando con
altre fonti.. non occorre andare troppo a fondo.. possiamo sostenere che mercato per 30% è mani
di sankmiller e 10% a heineken, diageo 1,3 mercato americano (dato 2010, sono nei settori dei
liquori.., se ti fondi con kors punti al mercato americano, con carlsberg 3-4 al mondo si metton
assieme per combattere i primi due (per curiosità posso andare a vedere come sono le due
aziende)… i primi 10 operatori mondiali hanno i 2/3 del mercato-> mercato molto concentrato in
alto e frammentato in basso (ognuno puo produrre birra).. se il mercato si consolida come questo è
xke sta vivendo una fase in cui l’efficienza (data da dimensione e economie di scala) conta—> questo
settore è caratterizzata da economie di scala (dove stanno? non tutte stanno nella produzione ma
anche nella distribuzione)
devo quindi parlare di economia di scala e di consolidamento
analizzare il suo stato di salute: andare sul sito corporate di heineken.. sezione investors: no reports
and presentation ma key figures!!.. cosa vedo su key: fatturato in leggera crescita +5%,+1%.. reddito
operativo piu o meno stabile.. net profit non cresce ma neanche cala tanto.. 1.5mld su 20 non è
male.. (posso anche guardare yahoo financial).. da questo non c’è una ragione impellente per fare
qualcosa
quindi cosa potrebbe fare?: non c’è risposta definitiva: potrebbe sviluppare un brand premium,
sviluppare un nuovo prodotto.. (matrice tools(..scansare minacce o superare punti debolezza))

Tomtom: settore: siamo portati a definire settori in base ai prodotti.. navigatori gps è un settore?..
siamo comunque nel campo delle informzioni (dove sei rispetto a mappa) di geolocalizzazione.. deve
operare meglio nel suo settore o di ripensare il proprio scope (ampiezza, dove collocarsi nei
mercati)?
scelte di diversificazione poggiano.. quello che io faccio è la messa in pratica delle mie competenze,
competenze guidano lo scope.. qndi qual è la competenza di tomtom? definire settore in base alle
competenze.. possiamo dire che tomtom è definibile in base a una competenza distintiva? forse no
come è andato in qsti anni? (annual reports).. anno d’oro era 2009.. fatturato 1.5mld (non è una
cifrona internazionalmnte), 12mln.. (utile guardare come le imprese definiscono se stesse).. 2010
uguale, 2011 notiamo che non parlano subito di numeri: 1.27 mld fatturato -15%, 2012 1,05 mld..
(potremmo distnguere i delta tra prodotti ma andiamo rapidi).. accontentiamoci per ora del
fatturato.. 963mln nel 2013 ma non è ancora in perdita.. 2015 da 950 a 1 mld sembra esserci
inversione.. però hanno fatto acquisizioni (non è detto che lo sviluppo sia organico).. 2016: (diversi
prodotti: ultimo posto pnd)
dati redditività: netta molto bassa 1% fatturato.. (apple fa 25%)
occhiata allo share: trend leggermente positivo: mercato sembra ancora scommettere in questa
impresa..
svilippo portafoglio prodotti dal 2008: ha perso molto fatturato ma ha frenato l’emoraggia, è un
impresa abbastanza grande..ma redditività molto bassa.. all inizio faceva prevalentemente pnd,
adesso fa altre cose: smartwatches, servizi di flotte, fa software, interessati a gopro (imprese che
con un solo prodotto hanno successo e poi non sanno dove andare)
rispetto a google: accuratezza nelle mappe
se vado da mediaworld cosa trovo di tomtom: navigatori, smartwatch (apple, garmin li fanno)
se segui la relatedness devi basarti sulle competenze che hai e il mercato (matrice di ansoff, se
attuali prodotti non vanno piu bene su attuale mercato posso chiedermi cosa voglion di altro o in
base a capacità che ho in quali mercati posso spostarmi)
tomtom c’è stato un allargamento sviluppo dei prodotti con smartwatch.. c’è stato sviluppo
mercato? si xke mappe son messe sul telefonino.. abilita modello di business di altri (50m da te)
c’erano alternative per tomtom? bisognerebbe vedere cosa hanno fatto altri: garmin era competitor
diretto
apple ha provato ad entrare nel mrk mappe ma non aveva mappe buone (diritti di proprietò)
concorrenti di tomtom oggi: garmin, google, apple, tutti i produttori di telefonini (tomtom è anche
complementor di questi, telefono vale di piu se c’è tomtom dentro), smartwatch (oggi vanno molto
per la health care, ma tomtom non ci ha a che fare).. ci sono tante convergenze.. settore: qual’è il
cuore, hardware o software?
i bisogni che puo soddisfare smartwatch e vedere quali posso intercettare per abilità mia o per
supporto
percorsi strategici che ha avviato: diversificazioni nel prodotto e nei mercati.

Starwood: marzo 2016 gara su chi avrebbe acquistato starwood.. offerta non sollecitata da gruppo
assicurativo anbang(era gia presente nell alberghiero) con valore 12.8, opa ostile per il cda, ma
azionisti potrebber gradire.. Mariot(altra catena alberghiera) fa riofferta a 13.. anbang si è poi
ritirata dicendo che offerta di mariot è offerta piu di quella basata sul prezzo.. quali sono le
motivazioni dei bidders, sono diverse? (non usare termine speculazione).. entrambi hanno un
progetto industriale (legato ai fattori di successo del settore alberghiero).. motivazioni mariot:
economie di scala (dove stanno e funzionano anche con brand diversi?: piattaforme di
contrattazione e gestione .. devo saturare la capacità, devo discriminare i clienti, revenue
management (domenica costa meno di lunedi).. questo è piu efficiente piu camere ci sono.. /
programmi di fedelta (negli aerei imprese si sono unite per i punti), con concorrenza di airbnb puo
fare differenza, soprattutto segmento business/ insieme occupo spazio in modo piu razionale (come
le banche)
motivazioni stretegiche sono le stesse ma sul piano organizzativo magari il matching è diverso
bilanci: starwood: fatturato e operating income piu o meno stabile.. andava bene.. problema io pago
14mld, 28 volte gli earnings, 3 volte il fatturato, 10 volte il suo book value.. è un prezzo alto (non è
una societa tecnologica, settore tradizionale)
giudizio settore alberghiero: si sta concentrando in alto ma è molto frammentato (in italia non c’è
una catena alberghiera).. si caratterizza per bassi costi marginali e alti costi fissi.. è soggetto a
nuovi ingressi (airbnb)