Sei sulla pagina 1di 35

After Sales

Performance monitoring

Giorgio Di Giovanni
Service & Support General Manager
Canon Business Solution B.U.

Canon Italia S.p.A. Presidente in carica


Via Milano, 8 AFSM Italian chapter
San Donato Milanese (MI) - Italia
Tel. +39.0282482235
E-mail: giorgio.digiovanni@canon.it
Canon nel mondo
Fondata a Tokyo nel 1937
Produzione di macchine fotografiche
Oggi presente in piu di 140 paesi con 32 impianti di produzione e
unita commerciali
131.352 dipendenti nel mondo (+10.8% Vs 06)
Fatturato 07: Net sales = 39.310 Milioni di Dollari +7,8% vs 06
Investimenti R&D annui pari al 8,2 % delle vendite nette (07)
Canon in Europa
Presente in Europa dal 1957
Sedi Europee ad Amsterdam e Londra
Unita produttive, tecniche e commerciali per un totale di:
Circa 11.000 dipendenti
Fatturato 07: Net sales 13.152 Milioni di Dollari, +14,1% Vs
06
Canon in Italia

Presente sul mercato Italiano dal


1957
Distribuzione,vendita, supporto e
assistenza di prodotti commodity e
professional
453 dipendenti (fine Dicembre 2007)
368 Milioni Euro di Vendite nette
I Prodotti Canon e il ruolo del service

Professional Digital
Consumer
Home
Digital

Office
Prosumer
Business relevant

..as product- as value added as product differentiator - as product support


La Visione di Canon

Fornire ai nostri Clienti soluzioni (prodotti &


Servizi) innovative per la stampa e la gestione
documentale che consentano loro di migliorare
lefficienza dimpresa attraverso il rapporto di
collaborazione con noi
Strategy definition & Gap analysis
Come verificare lallineamento
delle operation
alla vision ?
Quale strumento utilizzare ?
Il circolo virtuoso

Plan
(Budget, processes and
Objectives setting)

Re-Act Do
(Define improvement
areas) (Make it happen)

Check
(Performance analysis)
Il circolo virtuoso del performance management

Plan
(Budget, processes and
Objectives setting)

Re-Act Do
(Define improvement
areas) (Make it happen)

Improvement

Management
Check

&
(Performance analysis)

Performances & Change


Il circolo virtuoso del performance management

Plparocnesses agn) d
get, ettin
(Bud e c t i v e s s
O b j

Dtohappen)
ei
(Mak

ct ent
Ree i-mA
prov
em

Improvement
in

Management
(Def s)
area

k
Crhmaencecanalysis)

&
fo
(Per

Performances & Change


Il circolo virtuoso del performance management

n
a es n g
nd
sa )

Pelt, provecs setti


s e

g ti
o
D a p pe
n)
ud j e c th
(B O b ei
ak
(M

Improvement

Management
Actement
- rov k alysis
Re imp eas) c
)

e an
Cfhormance
e ar
fin

&
e
(D
er
(P

Performances & Change


Il circolo virtuoso del performance management

Plan
(Budget, processes and
Objectives setting)

Re-Act Do
(Define improvement
areas) (Make it happen)

Improvement

Management
Check

&
(Performance analysis)

Performances & Change


Il circolo virtuoso del performance management

Plan
(Budget, processes and
Objectives setting)

Re-Act Do lig nme


nt
(Define improvement si on a
areas) (Make it happen) nt & Vi
rov eme
us imp
t inuo
Con

Improvement

Management
Check

&
(Performance analysis)

Performances & Change


Performance analysis

Obiettivi
Performance/business monitoring, progressing & improvement, dimensionamento organizzativo,
gestione del cambiamento
Process efficiency, Skills adequacy
Verifica rispetto del contratto (SLA)
Indicatori
Economici, Operativi, produttivita, qualita, soddisfazione esterna/interna
Misure
Tempo, Area di business / geografica, prodotto/servizio, Risorsa / team, ecc.
Modalita di reporting
Percentuale eventi, durata eventi, quantita,distribuzione eventi, lead & response time, ecc.
Tipo di analisi
Trend, benchmarking (Vs Prodotti/ Servizi, gruppi, countries, ecc.)
Qualitative (based on perception) & Quantitive
Process map & monitoring

Durata evento

% Q.taeventi per periodo


% No
Si

? ?
No Lead time & L.T. Vs SLA
Si

No %
% ?
No
?
Si

Si

No
?

Si

%
Process map & monitoring

Customer
request

Durata evento
Call receiving
% Q.taeventi per periodo
% No
Si

Are operators Is the customer


Call abandoned
available ? on line
No Lead time & L.T. Vs SLA
Si

Call Serving

Engineer visit

No %
Call
% Is the contract
OK ?
Refused
No
Parts need ?
Si

Call logging
Si

No
Part Part request
available ?

Call dispatching Si

Request
completed
%
*Semplificazione di un processo di Post Sales
Misure quantitive Vs qualitative

In un contesto di Post Sales, dove il cliente ha un ruolo


fondamentale, e sufficiente un analisi quantitativa ?
Il processo non e completamente efficace se non viene
percepito dal cliente come tale.
Un analisi di soddisfazione e un analisi qualitativa
Surveys
Analisi qualitativa:
Survey transazionale (event based) o
periodica per conoscere la percezione
del cliente e comprendere la relazione
tra questa ed il risultato operativo
Surveys
Analisi transazionali (legate ad un evento specifico) o
periodiche via WEB
Raccolta indirizzi email
Riduzione dei costi, tempi di realizzazione e di analisi,
incremento della redemption,
Benchmarking Europeo
Performance Iindicators structure example

Layer Addressee

Macro Service Board of


Satisfaction
(Company Index management
Dashboard)

Management Head of dep.


Call center Services Team leader
interaction Delivery ..
satisfaction Satisfaction Etc.

Operational Employees

Telephone Courtesy of Time it took


Interaction with
answer time service visit To repair the .
the engineer
registration staff equipment
Performance Dashboard & details
Productivity

Call management

Service delivery
Economics

Organization

Parts supply

Other processes

Efficiency
Performance management in blocks
Indicatori utilizzati

Organization
Head count
Total, by function & Field Vs Staff. Ratio of field
Economics Vs back office
Skills & trainings
Other processes
Call management

Service delivery

Parts supply
Productivity

Efficiency

Employee satisfaction

Organization
Economics
Service Profit & loss
Total, per area, by service / products
Budget exercise
Indicatori utilizzati

Call management
Calls per day/hours/month
Economics
Calls distribution per day/hours/months
Other processes
Call management

Service delivery

Parts supply
Productivity

Efficiency

Av. calls duration by type


Av. call parking time by campaign
Organization Abandoned calls
Satisfaction indicators
Indicatori utilizzati

Service delivery
Tasks per period, product, area, engineer
Economics
Tasks distribution per period, product, area, engineer
Av. Travel time
Other processes
Call management

Service delivery

Parts supply
Productivity

Av. Working time


Efficiency

Response / resolution time


Over SLA %
Organization Return to fit calls
Av. call frequency per period by model/group
Material usage, per call per model per period
Satisfaction indicators
Indicatori utilizzati

Parts Supply
Parts availability (Car Kit efficiency)
Economics
Parts value per call, model, period
Other processes
Call management

Service delivery

Parts supply
Productivity

Efficiency

Stock Value
Stock rotation
Organization Obsolescence
Lead Time
Indicatori utilizzati

Products
Units per modello / gruppo modello e area
Economics
Total copy volume, per model /group per period
Other processes
Call management

Service delivery

Parts supply
Productivity

Efficiency

Average Copy volume


Satisfaction indicator
Organization
Indicatori utilizzati

Productivity & Efficiency (Indicatori composti)


P/L figures per head / Field heads
Revenue/cost/profit per copy / unit
Copies per minute work
Parts cost per copy
Copies volume between service
Copies per engineer
Calls per engineer
Av. Engineer calls per day
Av. Weighted Engineer calls per day
Processo di definizione degli obiettivi: dallEuropa, allItalia, alle persone
Pan European Objectives
MTP

Canon Italia Objectives


Dual Report Corporate KPI
Specific KPI

Group Objectives
BU & Function

Individual Objectives
Performance Management
Performance Map: (Esempio di declinazione degli obiettivi)

European level
National level
Division level
Department level
individual

Service operation Support


Team

level
and

Economics Operational

Prospettiva
C&IA: Processi
Net S. 1H = XX.YY, 2H = XX.YY Tot. Prod.ty 1H=12792, 2H=11726
finanziaria
GP% 1H = XX,Y %, 2H = XX,Y%
interni
W/I Resp. time >XX,Y%(Table1)
PBT 1H = XX.YY, 2H = XX.YY Res. "< 26H" > XX,Y% (Table2)
PBT % = XX,Y%, 2H = XX,Y% Semester Bonus/malus w/i 60 d.

Customers ** Employees

Cliente
1H SSI = XX,Y% Risorse
* Cust. Focus = XX% Vs XX% '06
(Soddisfazione,
2H SSI =XX,Y% (competenze,
Leadership = XX%conoscenze,
Vs XX% '06
Tot. Year SSI
valore = XX,Y%
percepito) Org.St.& Eff. = XX%
sviluppo)Vs XX% '06
Time it took to repair the ** Perf. Manag. Process
equipment = X,YY by dep.
Il processo di Performance
Management in Canon

Che cos :
- un sistema di gestione per obiettivi
- un sistema di valutazione delle competenze

Obiettivi :
- allineare gli obiettivi individuali a quelli aziendali
- condividere gli obiettivi
- far s che tutti siano partecipi ai risultati aziendali

Impatti :
- sulla politica retributiva (fisso e variabile)
- sullo sviluppo professionale (formazione,carriere)
Definizione di
Performance Management

Performance E un processo continuo che


management fornisce
tutto ci che alle persone
gli stimoli e i rinforzi
unorganizzazione fa di cui hanno bisogno per
per misurare e migliorare lavorare
la prestazione al meglio
delle persone delle proprie capacit
Rappresentazione del processo
di Performance Management
SCHEDA INDIVIDUALE PERFORMANCE MANAGEMENT 2008 : COMPETENZE

COMPETENZE MANAGERIALI

Balance Score Card Competenza: Sviluppare se stessi e gli altri Comportamenti :

Competenza
& comportamenti
Competenza: Costruire un gruppo capace di grandi prestazioni Comportamenti :

SCHEDA INDIVIDUALE PERFORMANCE MANAGEMENT 2008

ECONOMICS OPERATIONAL

Azioni Azioni

Azioni
Azioni
CUSTOMER SATISFACTION

Azioni
EMPLOYEE

Obiettivi 2008 PIANO DI MIGLIORAMENTO INDIVIDUALE

Professional Printing COMPETENZE MANAGERIALI

Competenza: Attivit / supporti necessari :


100% dei tecnici diretti formati su prodotti P.P. per assorbire
il carico di lavoro

Piano di
Operational

Miglioramento dei processi a supporto del business


Outsourcing MIF office su CBC
Page Volume

Miglioramento
Mantenimento volume B/W, Incremento volume Colore (Sia Competenza: Attivit / supporti necessari :
Professional che office)
Service Delivery
Riduzione % delle chiamate RTF, dei tempi di risposta e di

E

risoluzione.
Solution
Definizione modello di delivery ed identificazione di partners Competenza: Attivit / supporti necessari :

formazione
Grazie per l
attenzione !!!!