SUPPLY CHAIN

Tratteremo la tematica della produzione e controllo delle attivit, vogliamo dire cosa
fare ora per ora ad ogni operaio, quale part number deve lavorare. Ogni operazione sul
part number porta al prodotto finito che andr a vendere. Per per stabilire cosa fare
ora per ora bisogna partire da lontano. La pianificazione la fase in cui manifesto i
miei obiettivi e cosa intendo fare per raggiungerli. La programmazione il contratto
che stipulo con fornitori, manodopera etc. E una fase operativa differentemente dalla
pianificazione. Oltre alla programmazione deve esserci un controllo per vedere se sono
in grado di fare quella fase funzionale al mio obiettivo. Dobbiamo pianificare e
programmare la produzione. Gli elemnti su cui valutiamo: qualit, tempo e costi. Tempi
e costi riguardano lintegrazione mentre qualit legato alla tecnologia. Ford disse che
se voglio mantenere il prezzo del mio prodotto posso tenere bassi i tempi. Dalla
contabilit industriale vedo i costi come si ribaltano i costi. (non ho le slide) fra b e c
meglio C perch il costo cresce molto nella zona finale del ciclo la distanza verso il
mercato poco, spendo molto nella fase vicina alla fase in cui la vendo. I costi si
accumulano su ci che sta fermo come la polvere. Abbiamo costi per i materiali che
uso, es IPhone costa 120$ per i materiali, per abbiamo i full costing: consideriamo i
costi orari delle risorse. Se lavoro 4 ore invece di 8 il mio prodotto, i costi diretti sono
gli stessi, ma il macchinario e relativi ammortamenti nelle 4 ore che sta fermo non
scarico i costi sul prodotti. La macchina sta ferma perch limpianto non saturo ma
anche perch i flussi no sono organizzati per garantire che il pezzo vada sulla
macchina quando libera. Dobbiamo creare nel sistema produttivo un flusso che
saturi le risorse, cos divido sul turno i costi dei macchinari, altrimenti avrei costi non
contabilizzati, pago il macchinario ma non scarico sul pezzo i costi.
E un problema di sincronizzare le diverse fasi, ogni parte deve essere al momento che
ho programmato. I singoli componenti (motore o altro) devono incastrarsi
perfettamente. Il tempo incide sia sulla capacit di soddisfare il mercato (devo dare al
cliente sempre quello che vuole senn perdo il cliente) ma anche come
sincronizzazione. Devo essere veloce nel produrre, aggiornarmi ma devo essere
veloce e preciso. Posso pensare di tenere sempre satura le macchine cos scarico i
costi su pi prodotti, lavora 8 ore invece di 4 cos scarico su pi prodotti i costi, per
potrebbe capitare che quelle 4 ore servono per aspettare un pezzo che viene da
un'altra parte. Faccio overlappping se so che il pezzo trova la macchina libera. E vero
che perdo 4 ore ma guadagno la possibilit di consegnare il mio pezzo perch arriva e
trova la macchina libera e conseguo il mio obiettivo, altrimenti vero che riduco i costi
fissi ma ho prodotto prodotti che devo mettere a magazzino. La velocit deve essere
funzionale al mio obiettivo.
Le aziende manifatturiere sono organizzate da fornitore che fornisce il magazzino e poi
realizzo il prodotto. Le aziende manifatturiere sono come le aziende di servizio, tipo un
ospedale: quando entra un paziente devo garantire un letto, medicine etc.
Vogliamo fare 30 pi o meno 1 e non 1 pi o meno 30, dobbiamo imparare a fare 30 e
restringere il pi o meno 1.
Supply network management, il sistema di produzione oggi meno integrato, prendo
il prodotto dove posso averlo ad alta qualit tanto il tempo di fornitura minimo. Per
ogni fornitore a sua volta fornitore di pi aziende, non lavora solo per me, questo
complica la sincronia fra i pezzi che voglio. Rende pi difficile portare
allappuntamento tutti i pezzi. Che processi usiamo per far arrivare allappuntamento
tutti i pezzi? A sinistra c il paradigma costruttivo individuato da 3 punti, livello scorte
servi io e saturazione delle risorse. Se non guardo al network, voglio scorte basse, il
livello di servizio deve essere alto, saturazione delle risorse alta, sono perseguibili tute
e 3? Livello di servizio alto, voglio accontentare il cliente, e non voglio scorte, devo

lavorare MTO, quindi devo setuappare spesso le mio risorse quindi non saturo, perch
ho lotti piccoli. Se voglio scorte alte ho saturazione alta, non posso ottenerle tutte e 3.
Ma devo usare una visione pi ampia non legata al singolo reparto, dove il
commerciale vuole poche scorte, la manodopera alti lotti etc. Il mio scopo
guadagnare. Le scorte servono per rispondere al cliente, ma se ho fornitori efficienti
posso ridurre le scorte perch so che il fornitore in 24 ore mi d il prodotto. Mi
interessa sapere che posso avere il prodotto pi che esserne in possesso. Il mio
magazzino sono i miei fornitori, ho un alto livello di integrazione, i miei fornitor mi
seguono. E un magazzino virtuale che non comporta costi di giacenza.
Il cliente vuole un servizio, se ho un servizio migliore il cliente disposto ad aspettare,
mi svincolo dai tempi di ordinazione agendo sulla sua soddisfazione.
Se saturo le macchine scende il costo, nella conduzione multipla, se ho 4,3 macchine
come approssimo? Posso mettere 5 macchine, 6, 7, mi vanno bene 7 macchine se mi
conviene perch mi interessa la capacit produttiva. Se il mio mercato in un periodo
va piano uso un solo operaio e risparmio sulloperaio, non mi interessa saturare la
macchina. Produttivit alta: influenzata dallalta integrazione e dal fatto di far
camminare sempre il prodotto anche con macchine poco sature, e soddisfo il cliente
con alti servizi. Sposto i paradigmi produttivi a nuovi indicatori cos mi baso sul flusso
informativo cos so che non mi conviene saturare la macchina perch risparmio
sulloperaio.
Regole per semplificare i flussi
1) produci sono ci che pu essere spedito e fatturato velocemente, non avviene
sempre perch ogni reparto vuole saturarsi per essere efficiente.
2)Produci nel periodo solo cosa sar assemblato nel successivo
3) se produci oggi quello che verr assemblato domani scopamare il WIP, se le parti
prima producono solo ci che posso realizzare non genero colli di bottiglia, se produco
pi di quello che pu essere lavorati dal reparto successivo non solo saturo la risorsa
in modo errato ma sottraggo materiale che poteva essere usato in modo migliore.
4)Se il mio sistema job shop il flusso complicato
5) il lotto se piccolo pi facile portarlo al posto giusto al momento giusto, se
grande cresce il tempo di wait il lead time cresce, se estendo a tutti i part number il
lead time cresce moltissimo. La distorsione nasce per risparmiare su una fase
6) non serve farsi prendere dagli sconti su grosse quantit perch riempio il magazzino
di prodotti, col fornitore devo fornire le informazioni giuste, gli dico prima quanto
produrre e me lo far avere quando mi serve.
7)Dobbiamo eliminare le incertezze, le attivit devono essere ben chiare, loperaio
deve sapere quale part number lavorare prima perch poi quel pezzo dove andare su
unaltra macchina. Cos posso vendere una certa quantit domani, questo vuol dire
che mi sono organizzato prima per consegnare quel prodotto. Se vario la sequenza
produttiva cambia il lead time e posso essere fuori dal mio periodo di consegna.
8)La tecnologia si compra, quello che devo gestire il flusso di informazione, mi
interessa sapere non solo che mi serve 500 h di ore di tornitura ma che ne ho 400 e
100 le compro. Devo tarare la mia capacit produttiva interna e esterna con quella
voluta, che dipende da cosa voglio e posso produrre e quindi guadagnare.
Il commerciale vuole soddisfare il mercato, mi dice quanto produrre nei prossimi 3
mesi, ho i soldi per iniziare una produzione, produrre costa. I costi sono materiali,
energia etc, vero che ne guadagner di pi ma posso iniziare a produrre? Poi vedo la
produzione; mi serve capacit (ore di lavorazioni), risorse umane, le diversificazioni
richieste posso farle? La ricerca e sviluppo deve iniziare a valutare come soddisfare. E
necessario che qualcuno organizzi le necessit ripartendole fra i vari raparti
(produzione, approvvigionamento, commerciale), ogni reparto ha i proprio obiettivi che

non per forza ottimizzano il guadagno (il commerciale vuole soddisfare il cliente,
lapprovvigionamento avere poche scorte etc,).
Le aziende lavorano su orizzonti temporali diversi con spettro di influenza varabile.
Alla lontana parlo di obiettivi in modo macro (obiettivi cumulati, es: alluniversit si
iscrivono 40000 studenti non mi interessa dire quanti ingegneri, filosofi etc), a 3 mesi
lo spettro si riduce e inizio a pianificare ma anche programmare. Man mano che mi
avvicino ho informazioni dettagliate, ho 3 livelli di aggregazione dei dati e temporale.
Alla lontana aggrego (fisso macro obiettivi), man mano che mi avvicino sono pi
preciso. Lattivit rolling, col passare del tempo rivedo i 3 livelli temporali in modo
dinamico, ogni piano a livello inferiore figlio di quello superiore.
Cosa produco? Ho prodotti finiti con part number diversi, quali produco oggi o domani,
cosa metto a mafazzino? una volta deciso cosa produrre, quanti ne produco? Devo
valutare come saturo le risorse. Quando produco? Se inizio troppo presto riempio il
agazzino di prodotti finiti e ho occupato le mie risorse produttive per prodotti che non
mi servivano subito e magari non produco ci che dovevo consegnare prima, se parto
tardi non soddisfo il cliente, devo stabilire in che giorno iniziare la produzione.
Stabilendo cosa produrre in un giorno impegno lazienda con capitali e dico cosa fare
al personale, impegno di conseguenza il mio fornitore che mi dar tot materiale che
pago, se non uso quei prodotti ho speso soldi per prodotti che non vendo. Devo
arrivare a dire cosa fare alloperaio, mi interessa gestire linformazione perch se la
gestisco bene avr a magazzino le risorse fisiche che servono.