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Il bilancio preventivo, detto budget o pi brevemente preventivo, un

insieme di documenti in cui vengono quantificati gli obiettivi da raggiungere; si


esplicitano le azioni da fare per raggiungere questi obiettivi.
Il preventivo non una semplice previsione di quello che sar il futuro
dell'azienda o dell'ente, ma la definizione esatta di obiettivi da raggiungere
e la formulazione di strategie o tattiche idonee per il loro raggiungimento.
Tramite il controllo di gestione si rilevano le differenze tra dati conseguiti in un
semestre e previsti.
In statistica, i termini bias (etimologia incerta[1]), distorsione o scostamento
sono usati con riferimento a due concetti. Un campione distorto un
campione statistico in cui la probabilit di inclusione nel campione di individui
appartenenti alla popolazione dipende dalle caratteristiche della popolazione
oggetto di studio. Uno stimatore distorto uno stimatore che per qualche
ragione ha valore atteso diverso dalla quantit che stima; uno stimatore non
distorto detto stimatore corretto.
GESTIONE ORDINARIA: Sono le attivit che rientrano nell'operativit tipica
dell'impresa. Nella gestione ordinaria, cio, rientrano tutte le operazioni
di acquisto, produzione e vendita poste in essere dall'impresa.
Se l'azienda produce e vende pasta, allora le attivit tipiche ad esempio
sono: acquisto delle componenti per fare la pasta, vendita della pasta.
GESTIONE STRATEGICA: Arco temporale 3-5 anni. La gestione
strategica il modo di condurre unorganizzazione in base a una
strategia. Si cerca di analizzare una tecnica la pianificazione. La
programmazione (anno solare, elaborare un budget) diversa dalla
pianificazione (processo decisionale a breve lungo termine).
COME SI FA:

Il processo della gestione strategica comprende:


1.
la definizione della mission e degli obiettivi;
2.
lanalisi dellambiente esterno e interno;
3.
la scelta delle strategie che combinano, da un lato le minacce e le
opportunit derivanti dallambiente, dallaltro le forze e le debolezze
dellimpresa;
4.
ladozione di strutture organizzative dellimpresa e di sistemi di
controllo che realizzano le strategie scelte.
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Che cosa fa scattare il cambiamento strategico?


Nella storia delle imprese accade con una certa frequenza che le strategie in
corso vengano abbandonate e sostituite da altre. Gli eventi che possono dare
origine al cambiamento includono quelli descritti di seguito:

crisi di risultati: se i risultati non sono quelli attesi, lunica


alternativa pu essere quella di cambiare strategia; la situazione che pi
frequentemente fa scattare il processo di cambiamento strategico;

nuova leadership: un nuovo amministratore delegato o un nuovo


gruppo di dirigenti spesso sono la spinta per nuove strategie;

minaccia di takeover: se la capitalizzazione di mercato (valore


delle azioni) stimata inferiore alla potenziale creazione di valore, sorge
linteresse a unacquisizione da parte di altre imprese o di gruppi di investitori.
Il ragionamento semplice: acquistiamo, sostituiamo il management,
ristrutturiamo e avremo unimpresa con un valore superiore al prezzo pagato.
Questa minaccia una spinta potente sul management verso il cambiamento
delle strategie;

nuovi azionisti di riferimento: con il cambio della compagine


sociale cambiano le persone e le istituzioni che controllano il capitale, di
conseguenza possono cambiare gli obiettivi e la scelta dei modi per
raggiungerli.
In contrasto al descritto modello tradizionale si sviluppato il modello
emergente che non si concentra sulladattamento delle risorse esistenti alle
opportunit attuali, ma privilegia la ricerca di nuove capacit di creare e
sfruttare opportunit future. Questo perch bisogna capire che una tecnica
usata da pi imprese non pu essere un vantaggio competitivo. Limpresa
deve opporre alla fortissima dinamica dei mercati e delle tecniche produttive
la ricerca di nuove tecniche e la previsione del comportamento futuro della
concorrenza. La pianificazione strategica infine una premessa
indispensabile per il controllo di efficienza dellimpresa poich definisce gli
obiettivi da raggiungere e consente di stabilire in quale misura la realt si
discosta da quanto era stato previsto.
Per attuare il piano strategico c bisogno della programmazione. La funzione
di programmazione assume un ruolo centrale nel processo di direzione
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aziendale perche si propone di regolare, sulla base dellorganizzazione


creata, il corso futuro della gestione.
Programmare significa predeterminare gli obiettivi, le politiche e le attivita da
compiere entro un determinato periodo di tempo.
Nellazienda significa assumere in anticipo il complesso di decisioni attinenti
alla gestione futura. La gestione programmata si fonda sullo studio preventivo
ed accurato dei fenomeni di mercato e di quelli politico-sociali, con il
contributo di tutti gli organi direttivi. Il processo di programmazione e
finalizzato alla redazione di un piano o meglio di un sistema di piani in cui
sono specificati gli obiettivi da perseguire, i mezzi da impiegare e le
operazioni da compiere entro un certo periodo di tempo. I piani vengono resi
noti ed accettati da tutti i responsabili delle attivita aziendali e rappresentano
lo strumento fondamentale per la guida, il coordinamento e il controllo della
gestione nel suo complesso e nei suoi principali segmenti operativi.
La programmazione puo riguardare la gestione ricorrente (programmazione
di esercizio) o promuovere linnovazione (programmazione di lungo termine).
PIANO STRATEGICO
Ha la finalita di predeterminare le linee di sviluppo della gestione sia in senso
quantitativo (dimensioni) che in senso qualitativo (campi di attivita).
E a lungo termine e di carattere innovativo, si riferisce alla strategia globale
ed e costruito come piano-progetto. Nel definire gli obiettivi, deve rimuovere
gli ostacoli che ad essi si oppongono. Le azioni di sviluppo vanno pertanto
delineate in funzione delle opportunita di rimozione dei vincoli interni
(potenzialita produttiva, organizzativa e finanziaria) e di quelli esterni
(domanda-offerta di mercato, regolamentazione pubblica).
Il riferimento temporale puo variare, anche notevolmente, a seconda dei
settori (5-10 anni). Dipende dalla possibilita di condurre previsioni attendibili
sul futuro evolversi dellambiente e del mercato a cui limpresa e collegata.
Oltre ai fatti economici e di mercato, oggi incidono fortemente i mutamenti
che si verificano sotto laspetto socio-politico.Il piano strategico rappresenta
lelemento di riferimento di tutto il sistema. Idealmente scomposto in piano di
sviluppo (es. concentrazione o diversificazione), piano di investimenti e piano
organizzativo, tutti condizionati dalla strategia prescelta).
Il piano strategico sara articolato in piani di medio termine, che costituiranno
la base per la programmazione di esercizio.
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Secondo lapproccio razionalista la strategia il frutto del processo


sequenziale, razionale che parte dallindividuazione degli obiettivi a lungo
termine . Le decisioni partono dallalto verso il basso.(solo teorico
inapplicabile). Tale approccio accomunava studi sulla strategia dimpresa fino
alla fine degli anni 70. Secondo lapproccio comportamentista, dagli anni 70
in poi, la strategia un processo multidimensionale, complesso che tiene
conto dellinterno, conoscenze, esperienze accomunate nel campo. La
strategia emergente poich rappresentata dalle azioni.
APPROCCI TEORICI ALLA STRATEGIA
STRATEGIA DELIBERATA

STRATEGIA EMERGENTE

La scuola razionalista

La scuola comportamentista

- Processo logico attraverso unanalisi razionale


dellimpresa, dei suoi risultati del suo ambiente
esterno.

- La strategia quellinsieme di decisioni del

- Comunicazione top down

-In risposta dei cambiamenti esterni

- Attuazione nelle gerarchie organizzative

- In base a come interpreta la strategia deliberata

management

La strategia ha origini militari, deriva dal greco e originariamente aveva il


significato di generale. La strategia si contrappone alla tattica, che ha invece

lo scopo di pianificare al meglio la singola azione e deve tener conto di tutti i


vincoli pratici e contingenti di essa. Militarmente, la strategia si riferisce ad
operazioni tese a raggiungere un obiettivo di lungo termine e si attua su scale
geografiche ampie, la tattica si riferisce invece ad azioni tese a raggiungere
un obiettivo di breve termine e generalmente si attua su scala geografica
ridotta: la tattica riguarda cio il come combattere una battaglia, mentre la
strategia riguarda il capire se la battaglia debba essere combattuta o no.
Viene definita come una combinazione di fini da raggiungere e strumenti che
consentono di realizzare quei fini con particolare riferimento all'ambiente
competitivo nel quale l'impresa si trova ad operare.

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OBIETTIVI AZIENDALI:
VISION, MISSION E OBIETTIVI

Il termine "VISION" (in italiano "Visione"), nell'economia


della gestione d'impresa, viene utilizzato nell'ambito della
gestione strategica per indicare la proiezione di uno
scenario che un imprenditore vuole "vedere" nel futuro e
che rispecchia i suoi valori, i suoi ideali e le sue
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aspirazioni generali. La Vision non un concetto


astratto, ma molto concreto. Cosa significa progettare
un'organizzazione aziendale in funzione della loro
visione? I sogni di imprenditori di successo si sono
intrecciati con quelli dei managers, dei lavoratori, dei
sindacati e dei consumatori e hanno dato vita ad aziende
leader nei loro settori. E' il caso di di Bill Gates, fondatore
della Microsoft Corporation, che ha espresso nella Vision il
suo sogno di imprenditore: "Un personal computer su ogni
scrivania, e ogni computer con un software Microsoft
installato. La VISION deve essere esplicitata e deve
essere condivisa con l'intera organizzazione, a tutti i
livelli: questo uno dei principali problemi nella definizione
della Vision. Una vision chiara, accurata, derivante da
attente riflessioni, serve a fare comprendere ai membri
dell'organizzazione dove l'azienda vuole arrivare, al fine di
condividerne i successi. Se, quindi, la Vision il "sogno" che
definisce lo scopo per cui l'azienda esiste, la MISSION
definisce il ruolo dell'azienda per attuare la Vision.
La Mission la strada che si vuole percorrere per realizzare
la Vision e serve per definire le risorse che devono essere
utilizzate per arrivare alla Vision. La mission aziendale deve
essere allineata alla vision e deve mostrare, in modo molto
pi dettagliato, come si intendono raggiungere gli obiettivi
descritti dalla Vision. La mission tende a focalizzarsi pi sul
presente e a fornire una guida operativa allazione
dell'organizzazione. La Mission dovr essere il pi sintetica
possibile e deve dichiarare come raggiungere la vision. La
Mission dell'organizzazione deve essere composta da alcuni
elementi chiave quali: la storia dell'azienda; le preferenze
del management e della propriet, le risorse di cui dispone.
Inoltre, la Mission dovrebbe descrivere in modo chiaro e
conciso il perch l'organizzazione esiste, la sua unicit (in
cosa si distingue dalle altre aziende concorrenti), i valori
che ne guidano l'azione, il target a cui si rivolge, gli
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strumenti che utilizza, i bisogni a cui risponde, le risorse su


cui fa affidamento. L'ultimo anello di questa catena
rappresentato dalla DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI, che
ha origine proprio dalla preventiva definizione delle Visione
e della Mission. Gli obiettivi devono avere alcune
caratteristiche fondamentali. Gli obiettivi di lungo periodo
esprimono i risultati che, all'interno di una determinata
mission, il management aziendale si prefigge di
raggiungere in un periodo compreso tra i 3 e i 5 anni,
utilizzando le risorse che ha a disposizione o che intende
procurarsi sul mercato. Anche in questo caso ci sono alcune
caratteristiche degli obiettivi generali dell'azienda che sono
in comune con gli obiettivi di vendita. Infatti, gli obiettivi
dell'azienda devono essere : chiari, possibili,
identificabili, misurabili, raggiungibili e controllabili,
che sono tutte caratteristiche molto simili agli obiettivi di
vendita.
BREVE GLOSSARIO:
- PROFITTO: lutile che si ottiene da una certa attivit economica.

Esso la differenza tra il ricavo totale derivante da


un prodotto ed il suo costo totale di produzione:

- REDDITO: Il reddito, in economia, pu essere definito


come un flusso di ricchezza durante un periodo di
tempo. Rappresenta in pratica il divenire di
componenti economici attribuito ad un dato
periodo di tempo. Il reddito in unazienda pu
essere anche negativo (perdita di esercizio)

- PERDITA DI ESERCIZIO: La perdita desercizio


rappresenta il risultato della gestione aziendale
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alla fine dellesercizio, caratterizzato da un totale


costi superiore al totale ricavi. Essa pu
intaccare pi o meno gravemente il capitale
sociale.

MODELLO DI PORTER
Nella formulazione di una strategia un passo
fondamentale ela definizione e lo studio delle
principali caratteristiche del settore in cui si opera.
Lo schema di riferimento piuutilizzato per questo
tipo di analisi eil modello delle 5 forze competitive di
Porter, che, sulla base di alcuni fattori strutturali,
descrive il sistema competitivo in cui opera
lazienda. La struttura competitiva di un settore
dipende quindi dalla contemporanea interazione
delle 5 forze competitive che sono:
1. Intensitadella competizione tra imprese nello
stesso settore;
2. Potere contrattuale dei fornitori
3. Potere contrattuale degli acquirenti (clienti)
4. Minacce derivanti dallingresso sul mercato di
nuovi
concorrenti (potenziali entranti)
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5. Minacce derivanti dallintroduzione sul mercato di


prodotti/servizi sostitutivi.

Analisi dei concorrenti


Nellanalisi del mercato una speciale attenzione va
posta sui concorrenti diretti, le altre imprese che
operano sullo stesso mercato nello stesso settore
produttivo. Secondo questo schema ci sono in
genere 5 fattori che determinano la posizione
competitiva di ciascun concorrente:
- La concentrazione : si riferisce al numero di
imprese operanti in un dato mercato. Nel caso infatti
ci sia una sola impresa leader questultima avrebbe
un notevole potere discrezionale nellimporre i propri
prezzi al mercato. Quando invece il settore e
frammentato, costituito cioeda molte imprese, allora
epiudifficile controllare i prezzi ed efacile che
questi si riducano (guerra dei prezzi).
- La diversitastrutturale: quanto piule imprese si
assomigliano per obiettivi, strategie, strutture di
costo, origini, tanto piudifficile sarasottrarsi alla
concorrenza basata solo sul prezzo.
- La differenziazione dellofferta: quanto piui prodotti
offerti alla clientela saranno simili tra le imprese,
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tanto piuil cliente edisposto a scegliere in base


unicamente al prezzo; questo spinge le imprese a
ribassare ulteriormente i prezzi nella speranza di
incrementare le vendite.
- La capacitaproduttiva: se ceeccesso di capacita
produttiva le aziende sono incoraggiate ad
abbassare i prezzi per ricevere piuordini e riuscire a
distribuire i costi fissi su un volume di vendite piu
ampio. Inoltre eda sottolineare che investimenti in
capacitaproduttiva elevati possono essere
difficilmente smobilizzabili in breve tempo,
costituendo delle vere barriere alluscita dal
mercato.

- Struttura di costo: in termini di rapporto tra costi


fissi e costi variabili.
Lobiettivo dello schema di analisi equello di avere
un quadro completo di come si muovono gli attori
nel mercato reale, con riferimento alle loro strategie
attuali messe a confronto con la strategia attuale
della nostra azienda.
Analisi dei Clienti
In questo tipo di analisi si fa riferimento ai principali
clienti dellazienda, quelli il cui peso contrattuale ein
grado di indurre comportamenti tali da ridurre i
margini di profitto (riduzione dei prezzi,
miglioramenti della qualitao del servizio). Il potere
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contrattuale dei clienti einfluenzato dai seguenti


fattori:
- Dimensioni degli acquisti: ovviamente se il volume
di acquisti generato dallo stesso cliente euna parte
notevole del fatturato totale, tanto maggiore eil
potere contrattuale del cliente, specialmente quando
puoavere lo stesso prodotto da altri abbastanza
facilmente.
- Concentrazione della clientela: quanto piubasso e
il numero di clienti che lazienda ha nel proprio
portafoglio, tanto maggiore sarail loro potere
contrattuale.

- Possibilitadi integrazione verticale : questo punto


fa riferimento alla possibilitache ha un cliente di
scegliere se comprare un dato prodotto oppure se
produrlo da se. Per esempio si pensi ad un
commerciante di abbigliamento allingrosso che,
invece di continuare a comprare i capi da altre
imprese manifatturiere, decida di produrre con un
proprio marchio attraverso propri stabilimenti
oppure attraverso laboratori a facon
(contoterzisti). Nel caso questo accada lazienda
avrebbe perso un cliente e guadagnato un
concorrente. Questo eun caso di integrazione
verticale: un distributore che sceglie di integrarsi a
monte con il settore della produzione.

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Analisi dei fornitori


Analogamente ai clienti, lanalisi dei fornitori mira a
mettere in evidenza chi sono e come possono
influire sulla capacitacompetitiva dellazienda i
principali fornitori. I fornitori possono influenzare
lintero ciclo di approvvigionamento attraverso il
livello dei prezzi di acquisto, le modalitadi
pagamento (dilazionate o no), la qualitae la
continuitadelle forniture, il livello dellassistenza
tecnica se necessaria, la puntualitanelle consegne.
la forza contrattuale del fornitore dipende dai
seguenti elementi:
- % di acquisti presso un unico fornitore: se
esistesse un unico fornitore probabilmente avrebbe
un potere elevatissimo, visto che senza di lui
lazienda chiuderebbe.
- Esistenza di prodotti sostitutivi: se il bene che il
fornitore procura ha delle caratteristiche esclusive,
allora tanto maggiore sarail potere contrattuale dello
stesso. In questo caso lazienda non puosostituire il
fornitore almeno fino a quando non trova un altro
che venda un prodotto con le stesse caratteristiche.
- Costi di cambiamento del fornitore: quanto
maggiori sono le spese (risoluzione di contratti
prima del termine, ecc) in caso di interruzione dei
rapporti con il fornitore e maggiore sarail suo potere
contrattuale. Anche in assenza di clausole
contrattuali onerose, ci possono essere delle
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consistenti diseconomie legate al fatto che il nuovo


fornitore puonon accordarci lo stesso sconto, o lo
stesso livello di servizio del precedente.
- Possibilitadi integrazione verticale: come visto in
precedenza nellanalisi della clientela, in questo caso
un fornitore di filati puodecidere di produrre
magliette e capi dabbigliamento, oppure puo
integrarsi con la distribuzione creando a valle un
proprio canale distributivo.
Analisi dei potenziali entranti e dei prodotti
sostitutivi
La minaccia di potenziali entranti dipende dalle
cosiddette barriere allentrata. Quanto piuesse
saranno alte tanto piudifficile saraentrare nel
mercato; quanto piualte saranno, tanto piuprotette
saranno le imprese che sono riuscite ad entrare. Le
tradizionali barriere allentrata sono :
- La dimensione degli investimenti necessari
- Lidentitadel brand
- Laccesso ai canali di distribuzione
- Le economie di scala e di apprendimento
- Le politiche governative
Laltro tipo di minaccia esterna ela possibilitache ci
siano prodotti sostitutivi. Questa minaccia impone
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spesso un tetto ai prezzi praticabili al


consumatore/cliente, oltre il quale il cliente trovera
conveniente passare da un prodotto allaltro.
Tuttavia la minaccia esiste solo se ceun elevato
grado di similitudine tra i prodotti, ed inoltre solo se i
costi di riconversione, ossia i costi che il
consumatore dovrasostenere nel passare da un
prodotto allaltro, siano modesti. I costi di passaggio
da un prodotto allaltro si possono riassumere in
quelli dovuti alla poca dimestichezza con il nuovo
prodotto, necessitadi adattamento, possibilitache
non soddisfi pienamente i bisogni del cliente, ecc.
Nella figura seguente viene illustrato lo schema del
modello delle 5 forze competitive di Porter nella sua
veste grafica tradizionale:

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Lobiettivo di unimpresa acquisire vantaggio competitivo. Secondo Porter


esistono due tipi di vantaggio competitivo.
Il vantaggio di costo una delle due tipologie di vantaggio competitivo
individuate da Michael Porter e rappresenta l'obiettivo della strategia di
leadership di costo.
Secondo la definizione che ne d lo stesso Porter, "un'impresa ha un
vantaggio di costo se i suoi costi cumulati per realizzare tutte le attivit
generatrici di valore sono pi bassi di quelli dei suoi concorrenti" (Porter, The
Competitive Advantage).
Quello che conta nella strategia di leadership di costo la cosiddetta
posizione di costo relativa, ovvero il ranking dell'impresa in termini di costi
affrontati rispetto alle concorrenti. Questa determinata da:

il controllo delle determinanti di costo;

la configurazione della catena del valore.

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Il vantaggio di differenziazione una delle due tipologie di vantaggio


competitivo individuate da Michael Porter e rappresenta l'obiettivo della
strategia di differenziazione.
Secondo lo stesso Porter "unimpresa si differenzia dai suoi concorrenti
quando fornisce qualcosa di unico, che abbia valore per i suoi acquirenti al di
l della semplice offerta di un prezzo basso" (Porter, 1985). Affinch dunque
un prodotto sia differenziato occorre che sia in qualche modo unico, abbia
cio caratteristiche reali o percepite non riscontrabili negli altri prodotti
presenti sul mercato, e che tali caratteri abbiano un qualche valore per gli
acquirenti, rappresentino qualcosa per cui gli acquirenti siano disposti a
pagare. La differenza massima di prezzo che il produttore pu in questo
modo "imporre" viene chiamata 'premium price' .
Il premium Price inteso come:
1) maggiore prezzo che il cliente disposto a pagare rispetto al prezzo dei
concorrenti
2) maggiore quantit di prodotto acquistata dal cliente( es. Acquisto di 2
confezioni di prodotto)
3) maggiore fedelt, intesa come costanza degli acquisti del cliente nel
tempo.
La differenziazione consente dunque allimpresa di:

imporre un price premium (od ottenere la preferenza a parit di prezzo);

acquisire benefici equivalenti (ad esempio una maggiore fedelt da


parte dei clienti.)

Si ha un vantaggio di differenziazione quando il premium price, o il valore


connesso con i benefici equivalenti collegati alla differenziazione, supera i
costi connessi, in via diretta o indiretta, alla differenziazione.
Le risorse sono linsieme dei fattori tangibili e intangibili controllati dallimpresa e
utilizzati nei suoi processi operativi. Sono sostanze dotate della propriet di
autoalimentarsi e di alimentare altre sostanze della stessa natura.
Il processo vitale dellimpresa basato sulla sua capacit di generare nuove risorse a
partire da quelle possedute. Lapproccio fondato sulle risorse (Resources Based View RBV) caratterizzato dallidentificazione dellimpresa quale una configurazione di
risorse eterogenee. Il conseguimento di rendite superiori rispetto ai competitors deriva
da risorse superiori e/o da una maggiore efficienza nella combinazione delle risorse.
Le risorse possono essere suddivise in: risorse tangibili(risorse finanziarie, risorse

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fisiche),risorse intangibili(risorse tecnologiche,risorsa reputazione)e risorse umane.


Le risorse tangibili sono quelle pi semplici da valutare e spesso sono le uniche che
figurano in bilancio e sono facilmente riproducibili e quindi poco utili al vantaggio
competitivo
--> Risorse Finanziarie: la capacit di indebitamento dellimpresa e di
autofinanziamento determinano la capacit di investimento e di recupero ciclico delle
risorse --> Indicatori chiave: rapporto di
indebitamento, rapporto flusso di cassa netto/investimenti, classificazione dei titoli
emessi.
--> Risorse Fisiche: asset tangibili di propriet, usati nella produzione e
nellamministrazione delle risorse tangibili (es: materie prime,impianti, dimensioni,
localizzazione, ecc.).
Le risorse intangibili contribuiscono in misura rilevante al raggiungimento del
vantaggio
competitivo, ma differenza di quelle tangibili, le risorse intangibili non diminuiscono di
valore con luso.
--> Risorse tecnologiche: knowledge generato dalla R&S e protetto da brevetti,
licenze, diritti di autore, i segreti tecnologici ed i processi di propriet, laboratori di
ricerca ed il personale dedicato.
-->Risorsa reputazione: percezioni che ha lambiente esterno dellimpresa[a livello di
prodotto: fiducia nel marchio
generata da relazioni consolidate, qualit, affidabilit; a livello corporate: immagine
globale dellimpresa (es:qualit del management, dei prodotti e dei servizi; capacit di
innovazione,
solidit dei risultati].
-->Risorse umane: Knowledge e le
esperienze dellimprenditore, degli
impiegati e dei manager (es:la lealt dei dipendenti, disponibilit ad adattarsi ed a
relazionarsi con soggetti esterni, tasso di turnover del personale,ecc).
PEGNO E IPOTECA

Allora, pegno e ipoteca (garanzie reali) hanno in comune la funzione di


vincolare un dato bene a garanzia di un dato credito.
Il pegno si costituisce su cose mobili (o su universalit di mobili) o su
diritti di credito (art. 2784); lipoteca si costituisce su beni immobili, diritti
reali immobiliari e su beni mobili registrati (art. 2810).
Le differenze, sostanzialmente, sono che il pegno ha per oggetto beni
mobili e con esso si trasferisce materialmente il bene al creditore,
sottraendone il godimento al proprietario; l'ipoteca, invece, ha per
oggetto beni immobili, diritti reali immobiliari o beni mobili registrati e, a
differenza del pegno, il bene oggetto di ipoteca rimane in godimento del
proprietario, poich il diritto di garanzia si costituisce mediante iscrizione
in pubblici registri.
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A questo bisogna aggiungere che il pegno si costituisce per contratto


(che deve risultare per atto scritto, tra debitore e creditore o terzo) e si
perfezione con la consegna della cosa; mentre l'ipoteca per la sua
costituzione richiede una specifica formalit: ovvero l'iscrizione in
pubblici registri.

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