PROBLEMATICHE ED ASPETTI CRITICI

DEI PARCHI TECNOLOGICI

Introduzione
1. Contesto economico e settoriale
1.1 Il territorio
1.2 I settori
2. Il sistema innovativo locale: attori e relazioni
2.1 Attori
2.1.1 Attori pubblici e privati
Parchi privati
Parchi pubblici
Partenership pubblico-privata
2.1.2 Le relazioni tra Parchi Tecnologici: cooperazione e conflitto
2.2 Relazioni e distanza conoscitiva
3. Finalit di un Parco Tecnologico: funzioni svolte e servizi offerti
3.1 Sinergie interne e servizi comuni, sinergie esterne ed esternalit
3.1.1 Le sinergie interne ed i servizi comuni
Infrastrutture fisiche
Infrastrutture immateriali
Attivit di selezione, formazione e supporto alle imprese
Servizi di consulenza tecnica
Servizi finanziari
Le reti
3.1.2 Le sinergie esterne
Ulteriori funzioni del Parco
Esternalit e spill-over
4. Conclusioni e raccomandazioni
Appendici
Appendice A. I parchi tecnologici: definizioni
Appendice B. I parchi tecnologici: politiche
Gran Bretagna
Francia
Spagna
Germania
Appendice C. I parchi tecnologici: casi
Appendice D. Indirizzi internet
Enti ed associazioni
Istituzioni ed organizzazioni internazionali
Universit e centri di ricerca e Parchi tecnologici
Bibliografia
1

Introduzione
Il presente lavoro ha i seguenti obiettivi:

identificare gli aspetti chiave inerenti la promozione e la gestione delle attivit di

un Parco Scientifico e Tecnologico (PST);
evidenziare i fattori critici che spiegano il successo di un PST.

Sono state fornite differenti definizioni di Parco Scientifico e Tecno logico (si veda Appendice
A) a partire dalle diverse esperienze intraprese in distinti ambiti nazionali e regionali ed in
epoche distinte. In termini generali un Parco Scientifico e Tecnologico descrive una molteplicit
di iniziative volte a stimolare lo sviluppo imprenditoriale nei settori ad alto contenuto
tecnologico ed innovativo, specie nelle PMI. Non esiste comunque un modello unico di Parco
Scientifico e Tecnologico che possa ritenersi applicabile a diversi contesti istituzionali ed
economici. La formazione di un Parco dipende dalle differenti finalit dei promotori e dal
contesto istituzionale ed economico in cui il Parco promosso ed istituito.
Nella fase di progettazione di un Parco quindi necessario tenere conto di tre elementi:

il contesto economico e settoriale in cui si interviene;

gli attori coinvolti e le relazioni che tra questi si vogliono promuovere;
le finalit che si vogliono perseguire e quindi le funzioni svolte ed i servizi
offerti.

La struttura del presente lavoro si articola esaminando ciascuno di questi elementi.

Nel primo capitolo si presentiamo casi di PST inseriti in contesti simili a quelli della provincia
riminese. In particolare esamineremo la struttura industriale dellaria dinteresse ed
evidenzieremo come le differenze settoriali costituiscano un fattore cruciale nella progettazione
delle attivit del PST.
Nel secondo capitolo esaminiamo le caratteristiche degli attori che partecipano alla
progettazione, promozione e sviluppo di un PST. In particolare mostreremo casi in cui vi sono
alleanze tra pi soggetti. Considereremo anche le possibili interazioni tra le imprese e le
organizzazioni presenti nel Parco, con particolare attenzione a quelle tra impresa ed universit.
Nel terzo capitolo esaminiamo alcuni esempi di sine rgie che il PST produce a favore delle
imprese ospitate e del territorio. In particolare metteremo in evidenza i servizi comuni che
possono essere progettati per facilitare il perseguimento delle finalit istituzionali di un PST e
come questi possano contribuire anche allo sviluppo delle imprese esterne al PST.
Al termine di questa analisi, concludiamo il lavoro con un insieme di raccomandazioni dedotte
dallanalisi teorica e dei casi di PST esaminati.

1. Contesto economico e settoriale

Lo studio dei PST non pu prescindere dallanalisi delle realt economiche in cui sono
istituiti. Sar quindi opportuno considerare come le caratteristiche economiche e sociali
vincolino il modus operandi del PST.
Dedicheremo un paragrafo allanalisi dei casi di PST inseriti in contesti simili a quelli della
provincia riminese, cio unarea ad elevata industrializzazione confinante con unarea
metropolitana matura (Bologna).
Nel paragrafo successivo esamineremo la struttura industriale dellaria dinteresse, che si
caratterizza per una forte specializzazione in settori tradizionali. In particolare evidenzieremo
come le specificit settoriali siano un fattore cruciale nella progettazione delle attivit del PST,
in quanto da queste dipende la natura dellattivit innovativa. Confronteremo esperienze di PST
istituiti per promuovere linnovazione allinterno di settori tradizionali con PST attivi in settori
ad alto contenuto tecnologico. In tal modo suggeriremo quali sono le diverse funzioni che un
Parco pu svolgere con successo in un contesto settoriale piuttosto che in un altro.

1.1 Il territorio

Leconomia riminese caratterizzata da una solida struttura industriale, principalmente

concentrata nei settori manifatturieri tradizionali, con specializzazione crescente, orientata alle
esportazioni e con bassi livelli di disoccupazione. Inoltre al provincia confinante con aree
produttive consolidate: i sistemi economici anconetano e forlivese-cesenate.
Malgrado le buone performance sia in termini di occupazione, esportazioni ed, in misura
minore, innovazione, leconomia della provincia di Rimini presenta alcune condizioni strutturali
che potrebbero ostacolarne, se non frenarne, la crescita.
In particolare le problematiche da affrontarsi riguardano:

la scarsa dotazione in termini di capitale umano: la forza lavoro occupata risulta

dotata di un basso livello di istruzione;
la carenza di infrastrutture, soprattutto nei trasporti.

Queste problematiche sono acuite da un problema di governance, cio dallassenza di attori

istituzionali e politici in grado di sintetizzare le diverse esigenze che esprime leconomia locale
e di proporre soluzioni ampiamente condivise.

La vicinanza a Bologna pu rappresentare la soluzione ad uno dei problemi maggiori

delleconomia riminese: la scarsa dotazione in termini di capitale umano.
Ad esempio, allinterno del Parco potrebbero essere delocalizzate alcune unit di ricerca del
Polo Romagnolo, le quali usufruirebbero cos di unarea con le strutture e le infrastrutture
dedicate senza i proble mi di congestione dellarea metropolitana. La prossimit pu
rappresentare un vantaggio reciproco (vedi Quadro 1).
Quadro 1. La localizzazione delle attivit produttive
Le decisioni degli agenti economici relativamente alla localizzazione di unattivit produttiva
dipendono principalmente dai vantaggi dinamici e statici prodotti dallambiente circostante: i primi
attengono alle fonti di conoscenza; i secondi sono connessi ai costi dellattivit produttiva.
I vantaggi di cui un impresa pu beneficiare, oltre ad essere funzione delle caratteristiche dell
attivit produttiva, in particolare degli input necessari al processo produttivo, dipendono anche dalla
dalle fasi del ciclo di vita del prodotto. In una fase iniziale di unattivit (ad esempio, progettazione
di un nuovo prodotto) i vantaggi derivano dalla vicinanza a centri di ricerca, universit e alla
disponibilit di ampio spettro di servizi, ecc., cio le fonti; mentre nelle fasi successive, con la
maturazione del prodotto, i vantaggi sono prodotti dai minori costo del lavoro, da affitti inferiori:
condizioni offerte principalmente da aree non metropolitane, quindi meno congestionate. Un PT,
localizzato in un area periferica, pu attrarre attivit produttive non mature se in grado di garantire
entrambi i vantaggi: accesso alle fonti di conoscenza e costi inferiori.

Lanalisi di alcune esperienze di PST con condizioni territoriali risultano interessanti perch
mostrano come sia possibile attrarre agenti economici in unarea prossima ad unarea
metropolitana.
Ad esempio, il PST di Warwick (Coventry, Regno Unito) situato in unarea con unalta
concentrazione di industrie manifatturiere, principalmente nel settore automobilistico, prossima
ad una delle pi importanti citt inglesi, Birminghan. Il Parco, nei 15 anni di esistenza, riuscito
ad attrarre imprese ed a generarne di nuove, tanto da essere considerato una delle migliori
esperienze a livello europeo. 1 Due le ragioni del successo: la presenza di centro universitario di
eccellenza e gli ottimi collegamenti ad un centro metropolitano. 2
Un altro esempio quello del BIOINDUSTRY PARK del Canavese (Torino). Questo PST,
istituito dagli enti locali e da imprese private, stato scelto come sito ottimale da centri di
ricerca pubblici (lUniversit di Torino, il CNR e lIstituto Nazionale di Fisica della Materia)
aumentando cos le proprie potenzialit di incubatore. La capacit di attrazione deriva, da un
lato dallofferta di strutture di ricerca idonee, spazi e luoghi di lavoro piacevoli; dallaltro dalla
capacit di assicurare rapidi collegamenti con la citt di Torino.

La progettazione di un PST allinterno della provincia di Rimini deve affrontare il problema

delle carenze infrastrutturali.
1

OECD 1997.
Ad esempio laeroporto internazionale di Birgminghan raggiungibile pi velocemente da Coventry piuttosto che
Birminghan stessa.
2

Un simile compito richiede il coinvolgimento diretto od indiretto di attori istituzionali, la

cui presenza pu facilitare la risoluzione delle problematiche relative alla pianificazione dei
trasporti, della viabilit e del traffico.
La presenza di istituzioni pubbliche dovrebbe garantire da una parte un approccio integrato
per raggiungere soluzioni adeguate per il PST, ad esempio i trasporti, e dallaltra laccesso a
risorse aggiuntive.
Il coinvolgimento di attori istituzionali richiede per un progetto capace di creare consenso
tra le diverse istituzioni operanti nel territorio (regione, provincia, comuni), tra le imprese e tra
la popolazione residente. Inoltre deve coinvolgere attivamente uffici studi, centri di ricerca,
laboratori, istituzioni di incentivo e promozione dellimprenditoria, associazioni di categoria,
CCIAA. Il Parco deve essere visto come strumento per creare ricchezza, anzich fonte di
malessere e causa di problemi (ad esempio traffico od inquinamento).
Il problema principale per dato dal fatto che i possibili vantaggi che un Parco pu
generare non sono immediati, ma spesso richiedono alcuni anni per manifestarsi. Anzi in una
prima fase i costi per il territorio circostante potrebbero essere maggiori dei benefici.
Questo sfasamento temporale tra sostenimento dei costi e godimento dei benefici potrebbe
generare dissenso tra gli attori istituzionali coinvolti, soprattutto in considerazione della
problema di governance che, come menzionato, caratterizza la provincia riminese.
In fase di progettazione sarebbe quindi utile valutare limpatto del Parco su unarea
geografica ben pi estesa di quella di diretto interesse e favorire quei progetti che possono
garantire benefici immediati o rappresentare costi ridotti per le zone limitrofe. In questo senso,
utile un progetto che abbia un forte impatto di immagine (per valore estetico o attenzione a
tematiche ambientali) in quanto pu semplificare la ricerca di soluzioni al problema del
consenso.
Molte esperienze di PST forniscono esempi in cui sono state adottate politiche mirate a
riqualificare e promuove il territorio. Un caso esemplare costituito dal progetto centro storico,
a cui hanno partecipato il Comune di Genova, la Regione Liguria ed il BIC 3 Liguria. Gli
interventi, rivolti ad una realt urbana e sociale degradata, prevedevano diverse attivit di
riqualificazione urbana, riconversione di esercizi commerciali, assistenza a piccoli
commercianti, ecc.
Il successo delliniziativa ha prodotto chiare ricadute in termini di immagine sugli attori
coinvolti, in particolare consolidando la visibilit del BIC in quanto agente promotore del
cambiamento e dello sviluppo locale. Inoltre ha rappresentato un banco di prova per verificare la
possibilit di azioni congiunte tra istituzioni locali, rafforzando la fiducia reciproca e la capacit
di coordinamento.
Oltre ai progetti specifici ed una tantum, il PST pu incorporare tra i propri fini istituzionali
attivit che prescindano da quelle imprenditoriali ed innovative. In questi casi il PST stesso,
nelle sue strutture, o tramite le proprie politiche, a farsi agente del cambiamento non solo
economico.
Un caso esemplare il ParcBit. Il PST delle isole Baleari rientra in un progetto pi vasto di
promozione delle Baleari (PlanBit) e si propone di diversificare uneconomia legata fortemente
al turismo, favorendo attivit economiche a basso impatto ambientale, come quelle legate alle
tecnologie dellinformazione. La necessit di rendere compatibili le attivit e le strutture del
3

Business Innovation Centre

Parco allimmagine turistica delle Baleari ha spinto i promotori a coinvolgere nel progetto un
architetto di fama internazionale, capace di progettare unopera che rispetti i vincoli ambientali,
estetici e funzionali che impone il territorio insulare. Le strutture del Parco in questo caso hanno
un valore intrinseco, danno visibilit al progetto ed accrescono il consenso attorno alliniziativa,
anche da parte della comunit economica e sociale non direttamente beneficiata dalle attivit del
Parco.
Un caso altrettanto interessante riguarda il Vasteras Techno Park, Svezia. Situato in una
regione dotata di buone infrastrutture, ben collegate con il resto del paese, rappresenta unarea
storicamente industriale, ma anche dotata di numerose istituzioni culturali.
Il Parco nato recentemente con un duplice obiettivo: da una parte favorire la creazione di
imprese in settori ad alta tecnologia, con lo schema proprio degli incubatori tecnologici;
dallaltra, intervenendo sul tessuto urbanistico delle ex zone industriali, ha come scopo attrarre
scrittori, scultori ed artisti per formare un polo culturale adiacente a quello tecnologico.
Liniziativa del PST rientra in un vasto progetto che si propone di creare una struttura
polifunzionale in cui vi sia una proficua commistione tra cultura umanistica, scientifica ed
imprenditoriale.

1.2 I settori

Uno degli obiettivi perseguibili con listituzione e lo sviluppo di un PST aumentare la

capacit innovativa degli agenti, considerati singolarmente od in aggregato. Proprio
questobiettivo diventato sempre pi centrale, tanto che la maggior parte delle esperienze
recenti di PST indicano linnovazione come una priorit. E quindi importante capire le
caratteristiche e le dinamiche del processo innovativo.
Il processo innovativo un processo circolare, non causale, che non pu essere guidato e
previsto solo dai soggetti attivi nelle ricerca di base (come, ad esempio, universit o grandi
laboratori), ma al contrario deriva dalla continua e costante comunicazione ed interazione tra i
soggetti attivi sia nella fase di ricerca, che in quella di sviluppo, produzione ovvero nellutilizzo.
Le caratteristiche del processo innovativo dipendono dal contesto settoriale, in quanto diverso
il ruolo che diversi attori possono svolgere in diverse industrie.
Per analizzare le relazioni tra specificit settoriali e attivit innovativa, si propongono due
possibili scenari. Il primo riconducibile a settori in cui il ruolo della conoscenza scientifica e
lattivit di ricerca di base sono centrali: settori caratterizzati dalla presenza di grandi imprese. Il
secondo in cui la principale fonte dinnovazione costituita dai produttori ovvero da esperti
utilizzatori. Questo caso riguarda principalmente settori tradizionali, in cui spesso la dimensione
dimpresa assai ridotta.
La struttura industriale riminese riconducibile al secondo scenario; difatti questa
caratterizzata da una consistente presenza di imprese attive in settori tradizionali (36,4 per cento
in termini di numero di occupati) ed in settori con alte economie di scala (45,7 per cento),
7

mentre il settore high- tech riguarda solo il 5 per cento degli occupati e quello delle imprese
specializzate il 12,9. 4 Lattivit innovativa, relativamente vivace, si concentra nei settori
tradizionali ed in quelli specializzati ed principalmente di tipo incrementale.
E quindi importante considerare il ruolo che un Parco Scientifico e Tecnologico pu
svolgere in settori tradizionali non solo in settori ad alto contenuto tecnologico.
La maggior parte delle esperienze di parchi tecnologici, istituiti con lobiettivo di
promuovere linnovazione, si sono concentrati in settori in cui la ricerca di base ha un ruolo
centrale e la finalit di questi parchi cercare di commercializzarne i risultati. Queste esperienze
non sono facilmente trasferibili in contesti economici caratterizzati da imprese impiegate in
settori tradizionali.
Lesperienza del Parco Scientifico e Tecnologico Galileo di Padova in questo senso
illuminante. Nellarea del padovano, esiste un tessuto di piccole imprese impegnate in settori
tradizionali tanto da costituire dei distretti industriali; 5 queste imprese sono competitive, capaci
dinnovazione, anche se quasi esclusivamente di tipo incrementale. Quello che manca loro la
capacit di agire collettivamente, di avere una visione di lungo periodo dellattivit innovativa,
ad esempio grande la difficolt di esplorare nuovi possibili sviluppi tecnologici (costi elevati,
incertezza dei risultati), e quindi si limitano a percorrere linee di ricerca gi intraprese, con forte
rischio di fenomeni di lock in. Il Parco Scientifico e Tecnologico offre quindi quelle possibilit,
derivanti dalle economie di scala e di scopo, di affrontare la ricerca a pi amplio spettro,
coinvolgendo cos soggetti con cui spesso le piccole imprese hanno difficolt ad interagire, ad
esempio le universit.
La caratteristica centrale nellesperienza del PST Galileo, tanto da risultare elemento di
successo, la continua e costante azione di collegamento tra soggetti diversi, in modo che quelli
attivi nella ricerca di base siano in grado di interpretare la domanda di innovazione proveniente
dalle imprese e queste ultime siano in grado di comunicare al PST le proprie esigenze. Tale
obiettivo stato perseguito creando relazioni stabili tra i diversi soggetti; ad esempio istituendo
gruppi misti di lavoro, sviluppando figure professionali paragonabili a mediatori culturali. In
particolare, sono state progettate due strutture specifiche: la prima, denominata Auditech, una
rete di consulenti aziendali il cui compito interpretare le esigenze delle imprese ed
individuarne i sentieri di sviluppo; la seconda la Scuola Italiana di Design, che, oltre alla
propria attivit di formazione, rappresenta un centro di creativit con cui le imprese possono
collaborare.

La struttura e organizzazione di un Parco Scientifico e Tecnologico finalizzato allo

sviluppo e al sostegno dellattivit innovativa dipendono fortemente dai settori in cui il Parco
concentra le proprie attivit produttive. In una fase di progettazione lattenzione deve essere
dedicata alle analisi delle specificit settoriali ed allindividuazione delle effettive fonti di
innovazione utilizzate dalle imprese. Un Parco Scientifico e Tecnologico dovrebbe quindi

I dati riguardano il 1996, i settori sono aggregati secondo la tassonomia di Pavitt, che classifica le imprese per
lorigine dellattivit innovativa. La classificazioni si articola in quattro categorie: settori tradizionali, settori con
economie di scala, specializzati ed infine i settori ad contenuto tecnologico.
5
La zona industriale di Padova costituisce una delle pi importanti concentrazioni produttive a livello nazionale
con oltre 1.200 aziende insediate che occupano 20.000 addetti. I distretti presenti riguardano i seguenti settori:
tessile e abbigliamento, legno e mobile, calzaturiero.

cercare di integrare le fonti di innovazione gi utilizzate dalle imprese ed offrirne di

complementari.

2. Il sistema innovativo locale: attori e relazioni

La natura sistemica del processo innovativo suggerisce di analizzare lopportunit degli

interventi di politica tecnologica nel contesto della complessa rete di relazioni esistente tra gli
agenti economici ed istituzionali. La coesione tra gli attori e la coerenza degli obiettivi del
sistema sono condizioni preliminari per il successo di tali interventi.
Gli attori di un sistema innovativo locale sono molteplici. Il contributo di ciascun soggetto,
sia che appartenga al settore pubblico sia a quello privato, condizionato dal quadro
istituzionale in cui tali organizzazioni operano. Tale quadro fornisce gli incentivi, modera i
conflitti e definisce linsieme di norme e consuetudini.
Ad esempio la preminenza di attori dedicati alla ricerca pu essere un fattore di successo se
supportato da strette interazioni e condivisione di linguaggi ed obiettivi. In tal caso le esperienze
di PST mostrano un panorama contrastante, in cui i soggetti legati alla ricerca, spesso le
universit, non sempre costituiscono il motore delle attivit innovative del PST.
Nel primo paragrafo si presentano le caratteristiche degli attori che partecipano alla
progettazione, promozione e sviluppo di un PST. In particolare esamineremo casi in cui vi sono
partnership pubblico-private e casi in cui vi la presenza di pi parchi.
Nel paragrafo successivo si considerano le possibili interazioni tra le imprese ed
organizzazioni presenti nel Parco, con particolare attenzione alle relazioni tra impresa ed
universit.

2.1 Attori
Vi sono diverse prospettive attraverso cui possibile analizzare il sistema di organizzazioni
ed imprese coinvolte nella promozione di un PST. In questo capitolo ci soffermiamo su due
aspetti critici:

le relazioni tra soggetti pubblici (intesi principalmente come enti pubblici e di

governo locale) e privati (principalmente imprese);
la relazione tra PST od incubatori che operano nello stesso territorio.

Per quanto riguarda il primo aspetto sar discussa la capacit di diverse strutture
organizzative nel concorrere a realizzare le finalit di un PST. In particolare, dopo aver definito
diverse forme organizzative di Parco, a seconda della natura degli attori e delle finalit che
perseguono, si cercher di comprendere il ruolo che ciascun attore svolge nella attivit di
promozione del Parco. Il quadro verr arricchito dalla discussione di esperienze che la
letteratura ha identificato tra le best practice a livello europeo.
Riguardo al secondo aspetto critico, mostreremo quali strumenti sono stati adottati per
risolvere i potenziali conflitti tra organizzazioni che offrono servizi di promozione per le
imprese e dellinnovazione nello stesso territorio.

10

2.1.1 Attori pubblici e privati

Un Parco tecnologico, od un incubatore, possono essere promossi da diversi attori del
sistema economico ed innovativo. Universit, governi locali o nazionali ed il settore privato
possono avere interessi convergenti nella promozione e gestione di un PST, quantunque le
finalit ultime che si danno non siano coincidenti.
La distinzione principale che si pu tracciare in relazione alla natura ed agli attori che
promuovono un PST la seguente:
1. parchi privati;
2. parchi pubblici;
3. partnership pubblico-privata.

Parchi privati
I parchi privati sorgono in ambiti settoriali specifici, principalmente nelle IT (information
technology) e nel software e si caratterizzano per essere esclusivamente for profit. Sono un
fenomeno estremamente recente che ha avuto il suo boom sul finire degli anni novanta a seguito
della forte crescita segnata dalle imprese della net economy. Il recente tracollo di molte imprese
dotcom ha ridimensionato il fenomeno e portato alla chiusura di gran parte degli incubatori new
economy.6
La natura privata del Parco giustificata dal perseguimento di un unico obiettivo: le
aspettative di profitto indotte dalla crescita esponenziale di un settore economico, quello del
software e delle IT. Il vantaggio che ha condotto alladozione di una struttura dominata da soli
promotori trova la sua giustificazione nei due elementi sopra delineati:

presenza di opportunit immediate di profitto;

intervento in un ambito settoriale circoscritto.

Parchi pubblici
Le esperienze pi diffuse di PST ed incubatori rientrano nella seconda categoria, quelli a
prevalente partecipazione pubblica. Questi PST hanno obiettivi inerenti:

la promozione dello sviluppo di aree economiche in declino;

la diffusione dei risultati della ricerca scientifica;
la collaborazione tra universit ed industria;
lo sviluppo di politiche industriali settoriali;
la creazione di impiego.

Per avere alcune cifre sul fenomeno rimandiamo ad una recente indagine condotta dalle UE su un campione di
incubatori europei compresi alcuni new economy incubators (Benchmarking of Business Incubators, 2002).

11

Questi parchi dipendono in larga maggioranza da sovvenzioni pubbliche e comunitarie,

sono parchi no profit. Tale tipologia si diffusa soprattutto nelle prima fase di espansione dei
PST, quando erano intesi soprattutto come degli strumenti di politica pubblica per ridurre gli
effetti economici e sociali delle recessioni degli anni 80.
La natura pubblica degli obiettivi ed il carattere no profit limitavano le opportunit di
coinvolgimento nella promozione del PST di attori privati.

Partenership pubblico-privata
Nei PST di recente formazione e, soprattutto, nelle esperienze di incubatori tecnologici, si
assiste a partecipazioni paritetiche tra soggetti privati e pubblici. La natura commerciale del
Parco spesso prevale rispetto alle finalit pubbliche, in particolare i parchi sono for profit ed
economicamente sostenibili (non dipendono da sussidi pubblici). In molti casi queste esperienze
costituiscono unevoluzione di preesistenti PST, che hanno adattato le funzioni svolte e la
propria offerta di servizi per rispondere alle mutate esigenze del tessuto economico. Le priorit
del Parco si sono rivolte alle attivit di incubazione di imprese. Ci avvenuto tramite la
creazione di apposite societ pubblico-private, spesso costituite da grandi imprese locali,
fondazioni e dagli stessi PST.
Questa terza forma organizzativa risulta la pi rilevante, in quanto mette in luce la necessit
di un approccio sistemico qualora il PST preveda il perseguimento di un insieme variegato di
finalit, sia di natura commerciale che di natura pubblica. La molteplicit degli obiettivi rimanda
alla necessit di creare istituzioni che riescano a dare coerenza alle finalit e favorire la coesione
tra i soggetti promotori.
Lintervento del settore pubblico, in partnership con quello privato, assolve quindi alle
seguenti funzioni:

generare consenso. Per sua natura pu generare consenso tra tutti gli attori del
territorio (imprese, universit, sindacati, altre amministrazioni pubbliche, altri
PST) circa obiettivi comuni (promozione dellimmagine del territorio,
formazione del capitale umano, creazione di imprese ed occupazione, diffusione
di conoscenze ed innovazioni);
ridurre lincertezza. Riduce lincertezza nello svolgimento di attivit che non
hanno una probabilit calcolabile di successo. In particolare la promozione di
imprese in settori ad alta tecnologia costituisce unoperazione estremamente
rischiosa per un operatore privato, allorch non vi siano chiari possibilit di
successo, come ad esempio accadeva nel caso delle start-up della net economy;
fornire incentivi. Pu fornire incentivi di varia natura: ad esempio sgravi di
natura fiscale per le imprese che si stabiliscono nel PST;
garantire un approccio integrato. Offre una infrastruttura fisica, tecnologica ed
organizzativa, oltre alla presenza di competenze specifiche.

Il contributo del settore privato pu essere ricondotto ai seguenti temi:

12

introdurre una logica imprenditoriale. La presenza di attori privati introduce

meccanismi di efficienza nella gestione ed una cultura imprenditoriale che si
esprime innanzitutto nella natura profit del PST. I parchi pubblici mancano spesso
di un approccio basato sullefficienza e la redditivit delle attivit;
fornire conoscenze e competenze specifiche. Il privato contribuisce con competenze
di vario genere: di natura gestionale; di natura settoriale, qualora operi o presti
servizi di consulenza nei settori prioritari per il PST; una conoscenza diretta delle
esigenze delle imprese, che gli permette di individuare i servizi strategici e le
potenziali sinergie;
fornire risorse finanziarie. Contribuisce al finanziamento dellopera, risolvendo i
problemi connessi alla mancanza di risorse pubbliche. Patrocina progetti specifici
del PST o partecipa alla costruzione e gestione dellopera, spesso concedendo luso
di strutture proprie.

Un caso ritenuto tra i pi interessanti di partnership pubblico-privato il Guinness

Development Centre (GEC), Dublino (Irlanda). Nato nel 2001 su iniziativa delle istituzioni
locali e della Guinness Irlanda, il centro funziona da incubatore per le imprese operanti nei
settori del software, del manifatturiero in genere, dellingegneria e dei sevizi tecnologici. La
parte pubblica presente sotto varie forme, tra cui il comune, una fondazione, e soprattutto
lincubatore di Dublino (BIC). 7
Questa esperienza mostra la potenzialit dellapproccio sistemico nel sintetizzare le diverse
finalit dei partner. Listituzione di un soggetto terzo ha permesso da una parte che la Guinness
beneficiasse delle competenze gi sviluppate dal BIC per sostenere uniniziativa che
promuovesse la propria immagine; daltra parte che il BIC trovasse gli spazi fisici e le risorse
finanziarie per stimolare ulteriormente la creazione di impiego in unarea depressa, integrando la
propria attivit di incubatore con quella di promotore di imprese specializzate offerta dal GEC.
Un altro caso interessante di partnership per la gestione di un PST il Chalmers Science
Park, presso Gothenburg (Svezia). Fondato nel 1987, questo Parco offre circa 18000 mq di
strutture, fornendo servizi a circa 300 tecnici e ricercatori di imprese, il suo scopo primario la
promozione della cooperazione tra imprese e ricerca. Tra i propri ospiti vi sono i centri di ricerca
delle maggiori imprese del paese, tra cui Volvo, Saab, Ericsson e Telia. La gestione del Parco
stata affidata ad una partnership tra due societ immobiliari e la fondazione del PST, costituita
dalla camera di commercio locale e dal comune di Gothenburg. Anche in questo caso ciascun
attore persegue le proprie finalit tramite la realizzazione di un unico obiettivo di natura
pubblica. Le societ immobiliari hanno avuto lopportunit di investire nella costruzione e
gestione delle strutture immobiliari del Parco, offrendo le proprie competenze; il gestore
pubblico e le associazioni imprenditoriali sono riuscite a creare un ambiente ad alta intensit di
capitale umano, dove operano le maggiori imprese del paese, dando unimmagine di dinamismo
e contribuendo ad attrarre investimenti e risorse per la citt.

La parternship pubblico-privata la forma di propriet di maggior interesse, soprattutto da

quando lattivit innovativa diventata la principale priorit dei parchi. Proprio questa

Per una presentazione degli strumenti comunitari per linnovazione vedi lappendice.

13

combinazione di attori pubblici e privati pu riuscire a coniugare lofferta di beni pubblici locali,
quale pu essere considerata, con lefficienza della gestione.
La struttura della governance del Parco deve riuscire quindi a coordinare soggetti con
finalit e orizzonti temporali differenti; le forme di governance sono un elemento critico da cui
dipende linsieme di risultati che un PST pu raggiungere.

2.1.2 Le relazio ni tra Parchi Tecnologici: cooperazione e conflitto

Un secondo aspetto critico riguarda le relazioni tra i diversi soggetti che operano nel bacino
di utenza di un PST. In particolare laddove vi una compresenza di diversi PST, come nellarea
di interesse, o di soggetti che forniscono servizi complementari o sostitutivi rispetto al PST,
siano essi soggetti pubblici (altri PST od incubatori, aziende di sviluppo locale, universit) o
privati (imprese, societ di consulenza e servizi tecnologici, ecc.). In questi casi si richiede una
struttura di governance che riduca i rischi di conflitti e crei le condizioni per la cooperazione. La
presenza di molteplici fonti di conoscenza (sia in termini di servizi, sia di formazione, sia di
crescita di attivit imprenditoriali) aumenta le opportunit innovative per le imprese ed il
territorio. La sovrapposizione dei servizi e delle attivit di ricerca pu per generare anche diseconomie connesse con la duplicazione degli sforzi innovativi, laumento dei costi di
monitoraggio e di selezione delle fonti. 8
I PST riducono le fonti di instabilit e conflitto tramite lattivazione di molteplici strumenti
di coordinamento o cogestione. In termini generali la co- localizzazione di incubatori e PST in
uno stesso ambito territoriale considerato un punto di forza per il territorio e le imprese.
Il Guinnes Entreprises Centre risulta essere unesperienza originale anche in questo caso. Il
GEC, infatti, nasce con la premessa di offrire servizi complementari rispetto a quelli gi forniti
dal preesistente incubatore di Dublino. La cooperazione tra i due centri in questo caso tale che
la gestione del GEC stata affidata al BIC di Dublino. Le due iniziative si differenziano nel
seguente modo: il GEC ha come scopo la diversificazione del tessuto imprenditoriale ed urbano
di unarea specifica di Dublino; il BIC un incubatore che promuove la formazione di cluster
settoriali tra le imprese.
La specializzazione dei PST pu costituire un altro possibile intervento per ridurre i rischi
di conflitto. Evidentemente questi interventi richiedono una forte cooperazione tra i soggetti
promotori.
Il caso degli centri tecnologici della Germania del Nord, in particolare della regione del
Schleswig- Hoolstein (S-H), mette in luce limportanza di stabilire delle relazioni stabili tra
centri tecnologici situati nella stessa regione. Nello S-H le imprese operanti nei diversi
incubatori accedono alle specifiche competenze sviluppate da ciascun incubatore. Inoltre, i
gestori di questi centri tecnologici si scambiano esperienze in merito ad attivit comuni, quali il
trasferimento di tecnologia, il finanziamento delle attivit innovative, ecc.

Le imprese potrebbero cooperare nelle attivit di R&S pre-competitiva e dividere i costi connessi. La stessa
considerazione vale per gli incubatori dimpresa. Dal lato della domanda, la presenza di numerosi fonti porta le
imprese a sopportare maggiori costi derivanti dalla attivit di selezione delle stesse.

14

Ad esempio questi centri tecnologici si sono dati uno strumento organizzativo formale per
svolgere le attivit in comune: il gruppo di lavoro AGTZ-SH. 9 In questa sede condividono le
esperienze e best practice da replicare nei propri incubatori. Tra gli strumenti adottati per la
promozione delle relazioni tra i centri e tra le imprese del Parco vi sono:

incontri regolari tra il personale degli incubatori;

una rete virtuale per lo scambio di esperienze;
un gruppo di lavoro per la risoluzione di controversie tra le imprese del
network;
la condivisione di competenze specifiche, ad esempio per il marketing e
linternazionalizzazione delle imprese.

Anche i PST scandinavi sono permeati da tale filosofia cooperativa.

Ad esempio il Parco scientifico di Vasteras, Stoccolma (Svezia), adotta i servizi formativi
del PST di Mjardevi, Linkoping. Oltre ad averne replicato lo schema, vi un accordo che
permette agli studenti di Vasteras di seguire i corsi adottati dal Centre for Innovation and
Entrepreneurship (CIE) di Linkoping.
Nella zona suburbana di Helsinki si sono installati diversi parchi ed incubatori che
cooperano attivamente. Questa cooperazione include: lo sviluppo di modelli di best practice, la
diffusione di informazione ed esperienze, la creazione di gruppi di lavoro su specifiche
tematiche (educazione e formazione, marketing, strategie dimpresa, qualit)

2.2 Relazioni e distanza conoscitiva

Linterazione richiede la condivisione di canali di comunicazione, di un comune linguaggio
o codice e di conoscenze e culture simili. Se sintende promuovere lagire collettivo,
necessario che questa comunanza sussista o che esistano le premesse per costruirla. Listituzione
di un Parco Scientifico e Tecnologico richiede quindi che i partecipanti siano da una parte
capaci di comunicare ed interagire e dallaltra che queste vengano incentivate, promosse ed
istituite.
Spesso nellana lisi economica la diffusione della conoscenza in un insieme di soggetti
fatta discendere dalla prossimit geografica e si ritiene che favorire la vicinanza territoriale tra
agenti eterogenei sia sufficiente affinch questi possano comunicare ed interagire. Sebbene la
prossimit geografica possa agevolare la comunicazione, e possa anche essere necessaria in una
fase di definizione di un codice comune, non implica la prossimit conoscitiva, e viceversa. 10
I promotori di un Parco Scientifico e Tecnologico devono quindi tenere conto di ci sia
nella fase di studio del contesto economico pre-esistente (quali sono i soggetti presenti? Come
9

vedi il worshop 2 in Best Practice in Incubator Infrastructure and Innovation Support.

La distanza conoscitiva, o distanza epistemica, si misura in termini di diversit dei linguaggi, delle conoscenze e
culture che due soggetti hanno.
10

15

interagiscono? Che linguaggi usano?), sia nella fase di progettazione in cui sono individuati i
soggetti centrali (ad esempio: luniversit pu essere centrale nel contesto economico in cui si
vuole intervenire?) ed i soggetti che i promotori vorrebbero coinvolgere.

Tra i canali di trasmissione della conoscenza ed informazione da esplorare vi sono i

seguenti:

lesistenza di accordi di collaborazione formale relativa alla ricerca,

la presenza di contratti di fornitura, linterazione tra ricercatori impiegati nelle
diverse imprese,
la gestione di rapporti di cooperazione e relazioni di condivisione.
la presenza di relazioni ine renti ad altre funzioni aziendali (ad esempio funzioni
di marketing, formazione del personale, servizi finanziari, consulenze o altre
funzioni).
La pre-esistenza di tali legami pu costituire un incentivo per il rafforzamento delle
relazioni tra le imprese nellambito del Parco tecnologico.
La presenza di simili legami e la possibilit del loro potenziamento o integrazione con altri
sono condizionate dalla propensione dellimpresa a cercare esternamente le proprie fonti di
conoscenza (vedi Quadro 2).
Quadro 2. Fonti di innovazione interne ed esterne allimpresa
Possibili fonti di innovazione interne allimpresa:
Ricerca e sviluppo (R&D);
dipendenti;
macchinari,
Possibili fonti di innovazione esterne:
clienti od utilizzatori;
imprese subfornitrici;
lavoratori temporanei o stager;
altre imprese (joint venture);
universit od altri centri di ricerca pubblici;
imprese di consulenza;
banche dati;
conferenze e fiere;
network informali.

Centrale in tutto ci la capacit di assorbimento dellimpresa, cio la capacit

dellimpresa a comunicare con lesterno, di utilizzare conoscenze prodotte esternamente e di
adottare tecnologie sviluppate da altri. La capacit di assorbimento vincolata dalla vicinanza in
termini di linguaggi, conoscenze e culture ovvero dalla capacit di colmare queste distanze.

Proprio per le differenze esistenti tra imprese ed universit in termini organizzativi, di

incentivi, di obiettivi, di cultura e linguaggi, linterazione tra questi due soggetti uno degli
obiettivi pi complessi che un PST pu perseguire.
16

Tale obiettivo comunque prioritario in quanto che luniversit considerata centrale per i
promotori e i partecipanti del PST. Infatti quasi tutti i PST hanno tra le proprie finalit la
commercializzazione delle ricerca di base e la maggior parte delle imprese aderiscono ad un
Parco per la presenza di universit o di centri di ricerca ad essa collegati.
Lesperienza del PST dellAustralia occidentale (WATP) ben sintetizza le difficolt delle
interazioni tra universit ed imprese. 11 Il WATP, istituito una ventina di anni fa, costituito da
circa 60 organizzazioni, prevalentemente private (84 per cento), concentrate in settori ad alto
contenuto tecnologico e nei servizi, per un totale di 1400 occupati.
Lesperienza di questo PST stata giudicata positivamente sia in termini occupazionali, sia
di sviluppo che in credibilit delle imprese ospiti e delle start up. Il giudizio invece negativo
per quanto riguarda la diffusione della tecnologia. 12
Principale spiegazione la scarsa interazione che il WATP ha avuto con la Curtin
Univerisity of Technology, che situato in unarea limitrofa al Parco. Difatti sono state
pochissime le joint-venture realizzate tra imprese del Parco ed universit e sono state poche le
consulenze richieste dalle imprese del Parco al personale delluniversit. Questo malgrado le
imprese presenti del Parco dedichino molte risorse alla ricerca e sviluppo e la met delle imprese
abbiano laureati della Curtin University tra i propri dipendenti. Inoltre la maggior parte delle
imprese indicano la presenza delluniversit come una delle ragioni principali della loro scelta di
insediamento allinterno del Parco. Pur tuttavia i benefici che ne traggono sono quasi
esclusivamente di accesso ai servizi offerti dalla universit (ad esempio la biblioteca) e in
termini di credibilit che deriva loro semplicemente dallessere associati al Parco ed
alluniversit.
Lesperienza del WATP indica quindi che la prossimit geografica ed i rapporti informali
tra imprese ed universit difficilmente generano di per s interazioni e collaborazioni anche
quando le imprese hanno capacit di assorbimento e sono propense allutilizzo di fonti esterne di
conoscenza. Gli scambi devono essere incentivati, istituiti, guidati e resi stabili affinch si
possano generare effettive collaborazioni.

Lesperienza del WATP descrive bene le difficolt di interazioni tra imprese ed universit,
ma le collaborazioni e joint-venture non sono il solo modo con cui possibile commercializzare
i risultati della ricerca di base. Un altro modo quello delle imprese spin-off, cio di imprese
commerciali create da personale universitario per appropriarsi dei benefici derivanti dai risultati
della propria ricerca. Unesperienza di PST relativa a ci molto interessante quella del Parco di
Manchester (Regno Unito).
Il Manchester Science Park, istituito nel 1984, stato promosso congiuntamente dal
Council locale, dalle tre universit cittadine e da alcune imprese commerciali appartenenti a
diversi settori; le imprese ed organizzazioni presenti sono 43 per un totale di 550 occupati.
Allinterno del Parco stato istituito un incubatore tecnologico con il preciso compito di
facilitare, ove possibile, la commercializzazione dei risultati dellattivit di ricerca del
dipartimento di scienze biologiche delluniversit di Manchester che il pi grande a livello
europeo. Lincubatore offre spazi, servizi, consulenze e finanziamenti agli accademici che
11

Il riferimento principale Petr Kenyon e Noell Doss The economic impact of WA Technology Park and its links
to Curtin University of Technology in IEP, 2001. I dati a cui si fa riferimento nel seguito sono relativi al 1997.
12
Il giudizio del Department of Commerce and Trade, citato nellarticolo di Kenyon e Doss (vedi nota
precedente)

17

intendono commercializzare alcuni risultati della propria ricerca. Lincubatore aiuta quindi i
ricercatori in tutta quella fase precedente allistituzione di una vera e propria attivit
commerciale sia per condurre ulteriori ricerche sia ana lisi per valutare leffettivo valore
commerciale dei risultati della ricerca. Lincubatore si assume cos tutti i costi e i rischi relativi
alla fase precedente la commercializzazione. Inoltre, stabilita la non fattibilit della
commercializzazione, il ricercatore pu tranquillamente ritornare al proprio laboratorio
universitario senza sopportare lonere finanziario e senza compromettere la propria credibilit
professionale.
Lincubatore allinterno del PST mancuniano riesce quindi a colmare quella distanza tra
universit ed impresa rendendo non costoso e quindi reversibile il passaggio dal mondo della
ricerca accademica a quello dellimpresa per quei ricercatori che ritengono i propri risultati di
ricerca sfruttabili commercialmente.

18

3. Finalit di un Parco Tecnologico: funzioni svolte e servizi offerti

Il PST, seguendo traiettorie specifiche nei diversi contesti nazionali, utilizzato per il
perseguimento di obiettivi diversi. Ad esempio negli 70 e 80, nei paesi anglosassoni il PST
aveva come scopo promuovere la riconversione di economie locali specializzate in settori
industriali in declino, mentre, sempre negli anni 80, in Spagna e in Italia la finalit principale
era creare occupazione. Nellultimo decennio si assistito invece ad una convergenza nelle
finalit perseguite dai PST: lobiettivo principale diventato la promozione di attivit
innovative.

Quadro 3. Le incertezze, i rischi ed i costi di una continua attivit innovativa

I PT sono strumenti che permettono di raggiungere obiettivi non perseguibili dal sistema di mercato
lasciato a s a causa del verificarsi di fallimenti mercato . Per la teoria economica si ha un fallimento di
mercato tutte le volte che i benefici che un agente economico ottiene in seguito ad un determinato
comportamento non corrispondono ai benefici sociali; si ha un problema di appropriabilit dei
benefici.
Lattivit innovativa rappresenta un fallimento di mercato. Difatti lagente responsabile di
uninnovazione difficilmente potr appropriarsi di tutti benefici generati. Questo vero per due diversi
ordini di motivi.
Primo. Produrre uninnovazione comporta rischi e costi elevati, mentre imitare quanto fatto da altri
presenta costi e rischi inferiori. Se allagente innovatore non garantito il pieno godimento di tutti i
benefici, lincentivo ad innovare minore. I brevetti, garantendo una protezione legale, svolgono
questa funzione di incentivo.
Secondo. Il processo innovativo unattivit caratterizzata da incertezza. Allinizio di unattivit di
ricerca non dato sapere ed difficile prevedere quali risultati sar possibile ottenere, in che tempi e
con quali costi. I risultati della ricerca sono tanto pi incerti, quanto pi lattivit ricerca di base cio
tanto pi lontana dal suo ambito di applicazione. Proprio lincertezza dei risultati ottenibili rende
difficile appropriarsene: allinizio di unattivit di ricerca difficile prevedere le risorse e le
competenze necessarie per poter comprendere le potenzialit tecnologiche e commerciali dei risultati.
Per queste ragioni, un sistema che lasci al singolo agente economico il compito di condurre
isolatamente lattivit di ricerca, avrebbe un livello di accumulazione della conoscenza e di
innovazione assai ridotto.
I PT sono strumenti di politica tecnologica che ripartiscono incertezza, rischi e costi del processo
innovativo tra soggetti diversi. In quanto soggetto collettivo, il PT riesce cos a perseguire obiettivi
quale linnovazione e ad offrire quei servizi o che sono troppo costosi per la singola impresa o per i
quali il singolo non ha incentivo a sostenerne i costi.

19

Limportanza assegnata allo sviluppo dellinnovazione pu essere spiegata nella crescente

integrazione delle econome dei vari paesi e la conseguente maggiore esposizione delle imprese
alla concorrenza internazionale. Limpatto di questo processo di internazionalizzazione sulla
competitivit dei sistemi locali rilevante per la re-definizione del ruolo che il territorio gioca
per il raggiungimento di vantaggi competitivi. Per unimpresa lambiente circostante, il
territorio, diventa un asset fondamentale in quanto proprio nellambito locale che possibile
trovare quelle complementariet e sinergie necessarie a sopportare le incertezze, i rischi ed i
costi che una continua attivit innovativa comporta (vedi Quadro 3).

Il PST rappresenta uno degli strumenti con cui possibile intervenire sul territorio per
creare vantaggi competitivi dinamici. La sua efficacia dipende dalla presenza di una serie di
elementi costitutivi. In particolare una condizione necessaria linstallazione di centri di ricerca
che garantiscano la produzione di conoscenze, sia scientifiche che tecnologiche, e soprattutto la
loro diffusione tra i soggetti operanti nel Parco.
A prescindere dalle differenze settoriali che caratterizzano lintensit delle attivit di ricerca
(vedi paragrafo 1.2), il successo di un PST in termini di diffusione della conoscenza e tecnologia
non dipende esclusivamente dalla qualit della ricerca condotta, ma soprattutto da come
trasferita al sistema delle imprese. Linterazione resa possibile dallinsieme di servizi
collaterali che un PST pone in essere.
Lorganizzazione, la gestione ed il funzionamento dei servizi rappresentano laspetto critico
per le attivit del Parco e quindi uno degli elementi che pu sancirne il successo. Questo
costituisce largomento dei prossimi paragrafi.

3.1 Sinergie interne e servizi comuni, sinergie esterne ed esternalit

Esaminiamo di seguito alcuni esempi di possibili sinergie che il PST produce a favore delle
imprese ospitate e del territorio. In particolare metteremo in evidenza i servizi comuni che
possono essere progettati per facilitare il perseguimento delle finalit istituzionali di un PST e
come questi possano contribuire anche allo sviluppo delle imprese esterne al PST.
Per rendere pi chiara lesposizione opereremo una prima distinzione tra sinergie interne ed
esterne al PST:
1. per sinergie interne intendiamo quelle attivit e strumenti specifici che favoriscono la
trasmissione di conoscenze tra i membri del Parco e che costituiscono anche fattori di
attrazione per le imprese esterne;
2. le sinergie esterne attengono alle attivit che direttamente od indirettamente
influenzano il sistema economico in cui il Parco opera. Menzioneremo anche esempi
in cui il PST svolge funzioni distinte da quelle istituzionali, vale a dire diviene
strumento di promozione del territorio.

20

3.1.1 Le sinergie interne ed i servizi comuni

Un PST ha come priorit facilitare la generazione e trasmissione di informazioni e conoscenze

per le imprese e le organizzazioni che ospita. A tal fine si dota di infrastrutture e di servizi che
sono confacenti ai propri obiettivi ed alla specializzazione settoriale. Le infrastrutture fisiche ed
immateriali oltre a rappresentare gli elementi costitutivi di un PST, sono anche i fattori che ne
determinano il successo ovvero la capacit di attrazione di imprese ed investimenti.
I servizi e le condizioni infrastrutturali che i parchi scientifici offrono possono essere
suddivisi nel seguente modo:
1.
2.

3.

infrastrutture fisiche;
infrastrutture immateriali:
attivit di formazione e selezione e supporto alle imprese;
servizi di consulenza tecnica: legale, tecnologica, brevettale, ecc.;
servizi finanziari e/o di venture capital;
reti

Infrastrutture fisiche
Tra le infrastrutture fisiche (IF) rientrano le strutture immobiliari, i servizi di base, le vie di
comunicazione, ecc. Le caratteristiche delle IF dipendono dal contesto territoriale e dalle
funzioni del PST. Vi sono casi in cui il Parco ospita attivit che richiedono spazi ampli, come
quelle manifatturiere; in altri casi le strutture devono ospitare le sole attivit di ricerca e di
servizio, quindi le strutture sono costituite da laboratori e sale-test. Alcune condizioni di
localizzazione costituiscono un fattore discriminante per lattrazione di ospiti.
Tra queste ricordiamo:
la localizzazione centrale rispetto alle maggiori vie di comunicazione, come ad
esempio: autostrade, aeroporti internazionali, scali ferroviari;
servizi complementari alle attivit delle imprese: servizi di segreteria, disponibilit
di sale riunione, sale conferenze, sala per teleconferenze, ecc..
servizi di telecomunicazione avanzati, ad esempio: banda larga per internet, ecc..
servizi di ristorazione, intrattenimento ed alloggio, agenzie di viaggio, ecc..
La maggior parte dei parchi di successo soddisfa molte di queste condizioni, ci suggerisce
che costituiscano fattori non marginali nelle decisioni di localizzazione delle imprese.

21

Infrastrutture immateriali
Lattivit di incubazione rappresenta uno dei servizi principali offerti da un PST e costituisce
di per s un fattore di attrazione. Le imprese che accedono ad un incubatore sono attratte dai
servizi aggiuntivi che il Parco offre. Infatti, molti PST che gestiscono un incubatore prevedono
che le imprese, terminato il periodo di incubazione, possano installarsi direttamente nelle
strutture del PST, senza dover subire ulteriori processi di selezione.
Il binomio PST ed incubatore una formula che si affermata in molte esperienze recenti di
PST e che crea evidenti sinergie sia per le imprese entranti, sia per quelle gi operanti nel PST.
Le prime, come gi menzionato, beneficano dei servizi che il Parco mette a disposizione dei
propri ospiti. Le ultime beneficano di un generale clima di effervescenza imprenditoriale
prodotto dalla presenza di un flusso continuo di idee innovative legate alle newcomer. In
particolare la vicinanza sia spaziale, sia settoriale, facilita linterazione tra i ricercatori delle
imprese maggiori e gli imprenditori delle imprese dellincubatore, realizzando interessanti
esperimenti di collaborazione, od instaurando rapporti di subfornitura.
A tal proposito menzioniamo il caso delle HomeCom (vedi Quadro 5). Questa iniziativa, nata
come strumento per facilitare la comunicazione tra le imprese del PST, ha permesso di mettere
in contatto le maggiori multinazionali svedesi ospitate nel PST di Majardevi con le imprese
dellincubatore specializzate in home-technology. Linterazione si concretizzata in
collaborazioni ed attivit di ricerca pre-competitiva tra le imprese maggiori e le start-up.
Questo esempio mostra come le sinergie interne possano generarsi tra gli ospiti del Parco, se
sostenute da iniziative mirate.
Tra i servizi che un PST pu organizzare, soprattutto qualora incorpori un incubatore, vi sono
i seguenti:

attivit di formazione e selezione e supporto alle imprese;

servizi di consulenza tecnica: legale, ingegneristica, tecnologica, informatica,
brevettuale, ecc.;
servizi finanziari e/o di venture capital.

Attivit di selezione, formazione e supporto alle imprese

Lattivit di supporto alle imprese ospiti inizia nel momento in cui si stabiliscono i criteri di
selezio ne e valutazione delle imprese postulanti. Definendo i criteri di ammissione, la cui
flessibilit differisce da caso a caso (vedi Quadro 4), si selezionano le imprese che dimostrano di
contribuire alla produzione scientifica o commerciale del PST. In questa sede quindi avviene la
selezione dei business plan, qualora si tratti di un incubatore, e si valutano le competenze e le
possibili interazioni con le imprese gi ospitate nel PST.

22

Quadro 4. Criteri di ammissione

Lammissione ad un PT od incubatore pu avvenire sulla base di criteri formali od
informali.
I criteri informali si basano sulla politica first come first served, che privilegia la
redditivit dellinvestimento immobiliare sulla ricerca di sinergie.
I criteri formali prevedono:
per le start up: la presenza di un business plan, la fattibilit tecnic a e commerciale
del progetto, la natura innovativa del progetto.
per i partecipanti del PT: lapporto di risorse (competenze, qualifiche, esperienza,
ecc.) utili per sviluppare sinergie con le altre imprese ospiti. In alcuni casi si
richiede una vera e propria associazione ad un progetto specifico. Le caratteristiche
settoriali o linnovativit delle attivit risultano secondarie rispetto alla disponibilit
a cooperare con le imprese ospiti.
In molto casi le imprese entranti e le start up ricevono assistenza previa da parte del PT. I
programmi di preincubazione prevedono la ricerca delle risorse finanziarie per le start up;
corsi di formazione per i promotori delle imprese; studi di marketing per i progetti di
commercializzazione di tecnologie.

Alcuni PST dispongono di servizi interni per la valutazione delle tecnologie che le imprese
intendono commercializzare. Tra gli strumenti adottati vi sono anche studi di mercato per
valutare le potenzialit commerciali della tecnologia. Ad esempio il Ben Franklin Technology
Centre of Pennsylvania ha sviluppato un servizio per identificare le possibili imprese locali che
sarebbero interessate alle tecnologie prodotte dalle imprese ospiti. 13

Per ci che concerne i servizi di formazione, questi sono sviluppati spesso nellambito
di programmi di pre-incubazione. In altri casi sono offerti a tutte le imprese ospiti o pi
in generale alle imprese che desiderano parteciparvi. Di seguito proponiamo alcune
esperienze (vedi Quadro 5) che sono state identificate come best practice tra gli
incubatori europei (IEP, 2001).

13

Vengono definiti servizi di procurement matchmaking (OECD, 1997, p. 21).

23

Quadro 5. Best practice: la formazione

Il parco di Majardevi /Svezia) considerato uno dei pi innovativi ed a pi alto tasso di
crescita in Europa. In particolare il parco tra i soci fondatori di un incubatore che ha
sviluppato numerosi servizi complementari allattivit di incubazione ed innovativa. Tra
i pi rilevanti vi sono:
a) Centro per linnovazione e limprenditorialit (CIE)
Le attivit di formazione sono centrali nel programma di incubazione. A tal scopo
stato creato un Centro per lInnovazione e lImprenditorialit (CIE) nelluniversit,
questo centro organizza corsi sia a livello universitario che post universitario.
b) Programma di Formazione dellImprenditorialit (PFN)
E un programma di formazione gestito dal CIE, da una societ di risorse umane e da
alcuni altri attori locali. Si rivolge agli studenti che usciti dalle business school locali
vogliano iniziare una attivit di impresa, ma vi possono partecipare anche singoli che
possiedano idee innovative. Il programma diviso in otto moduli e sono strutturati in
modo da portano lo studente dalla ideazione alla creazione di una nuova impresa. Alla
fine del corso vi una certificazione che attesta il livello di qualificazione. Il corso
beneficia della stretta interazione che il CIE ha con lattivit di ricerca delle universit
locale e con le imprese. E considerato un modello di successo replicato in altri paesi.

Servizi di consulenza tecnica

I membri di un PST e degli incubatori necessitano di una vasta gamma di servizi per rendere
operative le proprie attivit, siano esse la commercializzazione di una invenzione, o la
costituzione di una nuova impresa. Tra i servizi principali vi lassistenza legale riguardante la
richiesta di licenze, la brevettazione di uninvenzione, ecc. Queste attivit richiedono una vasta
esperienza anche perch le imprese ed universit adottano regimi proprietari distinti. Alcuni PST
hanno sviluppato internamente le competenze necessarie per dare assistenza, altri fanno
affidamento ad universit, uffici legali esterni, ecc..
Un servizio di consulenza interessante quello fornito dal BIOINDUSTRY PARK del
Canavese: i gestori del Parco, in collaborazione con lufficio europeo dei brevetti ed il ministero
dellindustria, hanno istituito un Patent Information Point che offre informazioni ed aiuto
nellattivit di brevettazione.
Servizi finanziari
I PST offrono diverse opzioni per facilitare le imprese, specie le PMI, a finanziare le proprie
attivit inventive e la costituzione di start up. Generalmente le societ di venture capital
finanziano investimenti di imprese gi operanti, per le start up sono create fondazioni
pubblico/private, in cui partecipano le autorit pubbliche e gli stessi PST. In alcuni casi, i PST
organizzano dei venture forum per attrarre investitori che finanzino specifiche idee
imprenditoriali o progetti di ricerca.

24

I tre gruppi di servizi menzionati non sempre sono forniti dal Parco o dallincubatore. Vi sono
casi in cui lincubatore ne il promotore, in quanto leconomia locale carente di iniziative
analoghe. Al contrario, specie in aree dove vi gi una forte presenza di agenzie di sviluppo o di
incubatori, il Parco si affida alle imprese che operano sul territorio, evitando quindi il rischio di
produrre un effetto di spiazzamento sulleconomia locale.
Tale politica esprime la filosofia di fondo dei PST, vale a dire: intervenire sul territorio con lo
scopo diretto od indiretto di produrre ricchezza. In questo senso quindi le attivit offerte da un
Parco non dovrebbero entrare in diretta competizione con quelle gi esistenti. Tale
considerazione diretta sia ai servizi complementari che riguardano lattivit di impresa, sia ai
servizi principali, quali la formazione, la ricerca, la stessa promozione di imprese.

Le reti
Le attivit di networking vengono sviluppate sia per rafforzare le relazioni interne al PST,
quindi per creare un ambiente favorevole allo scambio di idee ed esperienze, sia per
promuovere, fuori dai confini dei PST, le imprese ospiti ed i loro progetti. Lattivit di
networking importante anche per aiutare le imprese, specie negli incubatori, a superare un
senso di isolamento che si genera quando operano in settori caratterizzati da elevato rischio,
come quelli delle alte tecnologie. Il PST offre quindi strumenti idonei per ridurre il grado di
incertezza ed isolamento. Ne presentiamo alcuni nel Quadro 6.

Quadro 6. Best practice degli incubatori: strumenti per facilitare linterazione

Questi sono i servizi offerti alle imprese del parco scientifico di Majardevi , Linkponig (Svezia).
Idea Lab
E uno spazio dedicato al brainstorming, dove studenti, professori, consulenti, imprenditori
formulano e discutono di idee innovative. Lo spazio studiato ed arredato per dare completa libert
agli ospiti, quindi confortevole e pratico.
Colazioni con gli esperti
E un altro momento studiato per discutere di problemi specifici in un ambiente confortevole ed
informale. Esperti in legge, procedure brevettuali, marketing, contabilit, ecc, si incontrano
periodicamente con le imprese dellincubatore.
Progetto fiere
E uno strumento specifico per finanziare la partecipazione di imprese del parco a fiere
internazionali.
Inizitativa HomeCom
E una progetto di marketing gestito dallincubatore/parco per descrivere le competenze della
regione nelle tecnologie IT che possono applicarsi al mondo della casa (sicurezza, intrattenimento,
sistema delle acque e riscaldamento, ecc.)

Le relazioni esterne si stabiliscono innanzitutto per sopperire alla mancanza di servizi interni,
specie se risultano essere offerti in altri incubatori operanti nello stesso bacino dutenza. I
25

soggetti esterni sono coinvolti tramite la stipulazione di convenzioni. Ad esempio il CIL di

St.Nazaire, in Francia, fornisce attivit di supporto tecnico affidandosi al Technopole di Nantes
(OECD, 1997). Lo stesso avviene per il PST svedese di Vasteras, che utilizza i corsi di
formazione del PST di Majardevi. Anc he gli incubatori sono uniti in vaste reti di collaborazione.
E il caso dei centri di innovazione regionale austriaci nella regione di Salisburgo (Austria), che
tramite una connessione a banda larga trasmettono informazioni e condividono banche dati
(OECD, 1997).
Ulteriori esperimenti riguardano le collaborazioni con imprese esterne al PST. Il PST offre
servizi alle imprese locali, in tal modo oltre ad avere una ulteriore fonte di reddito, aziona uno
strumento per favorire i contatti ed eventuali collaborazione tra le imprese ospiti e quelle
esterne.
Un caso pi recente riguarda le reti virtuali di PST ed incubatori. Ad esempio il Centro
Heracles, in Belgio, prevede che le imprese possano ricevere i servizi di incubazione sia
installandosi nelle strutture interne al PST, sia allesterno. Anche in Portogallo, Germania e
Finlandia vi sono esperienze analoghe in cui offerta una vasta gamma di servizi di consulenza
on-line.

3.1.2 Le sinergie esterne

La maggior parte dei parchi persegue direttamente od indirettamente finalit di natura
pubblica che si ripercuotono sul territorio. Tali effetti possono distinguersi a seconda che siano
perseguiti volontariamente od involontariamente:
1. ulteriori funzioni del Parco. Gli effetti volontari si riferiscono a funzioni non rientranti
necessariamente nei fini istituzionali di un PST, ma che vengono perseguiti istituendo
strumenti ed azioni mirate. E gi stato menzionato un caso in cui un incubatore si
installa in una zona degradata, con il fine ultimo di attrarre imprese ed iniziare unopera
di bonifica;

2. esternalit e spill-over. Gli effetti involontari sono generati dalle attivit che si
sviluppano nel Parco, o connesse ai servizi che lo stesso fornisce per i propri
membri. Un esempio di esternalit comuni a molti PST riguarda la rivalutazione
degli immobili adiacenti al Parco. Un altro esempio in tal senso riguarda la
creazione di attivit di servizio esterne al Parco quali: attivit di ristorazione,
aziende di pulizia, strutture alberghiere, societ di trasporti privati, ecc.

26

Ulteriori funzioni del Parco

Il PST oltre ad essere uno degli strumenti pi sperimentati di promozione dellattivit
innovativa ed imprenditoriale, pu essere ricompreso nel contesto pi amplio delle politiche per
la promozione del territorio, in tal senso incorpora funzioni che trascendono la sua natura
istituzionale.
Vi sono alcuni casi di PST che mettono in luce questa caratteristica. Uno dei casi di recente
realizzazione il Guinnes Enteprises Centre (GEC). Il GEC (vedi Appendice C) ha promosso la
riqualificazione urbana di un quartiere degradato del centro di Dublino ed in particolare della
antica sede della Guinness, dove sono ospitate le imprese dellincubatore. La riqualificazione
urbana ha avuto come effetto immediato un forte afflusso di attivit commerciali ed
imprenditoriali, che ha di conseguenza incrementato il valore degli immobili. Il GEC
intervenuto sul territorio promovendo ulteriori iniziative, come ad esempio lofferta di corsi di
IT per i giovani del quartiere. Inoltre ha finanziato un progetto di ippoterapia per disabili.

Esternalit e spill-over
Le attivit svolte nel Parco, ed i servizi ad esse funzionali, possono avere ricadute
sulleconomia locale. Identifichiamo di seguito alcuni possibili esternalit positive e negative
generate dalla costituzione ed azione di un PST:

capitale umano: le attivit di un PST contribuiscono ad una generale

miglioramento del capitale umano presente sul territorio. Da una parte attraverso
la formazione diretta di studenti, imprenditori, individui che sono coinvolti
nellattivit di incubazione, formazione e ricerca. Dallaltra attraverso lattrazione
di personale qualificato da universit, centri di ricerca, imprese tecnologicamente
avanzate, che decidono di stabilirsi sul territorio. Queste esternalit sono
ipotetiche e soggette alle limitazioni esposte nel paragrafo sulle relazioni
universit- impresa (paragrafo 2.2).

cooperazione allinnovazione: la presenza di centri di ricerca specializzati che

intrattengono rapporti di natura esclusivamente commerciale con le imprese locali,
anche Pmi, pu indurre queste ultime a ricercare soluzioni a problemi di varia
natura tra i soggetti operanti nel PST. Oltre alla consulenza, le imprese esterne al
PST, possono ricercare partnership per lo sviluppo di specifiche tecnologie.
Lopportunit innovativa sorge sulla base di una condivisione di competenze, di
linguaggi (vedi paragrafo 2.2) di complementariet in specifici settori tecnologici.
La mera presenza di centri di ricerca, come gi menzionato, non condizione
sufficiente affinch si producano esternalit sul territorio. A tal fine si possono
prevedere strumenti idonei che mettano in comunicazione le imprese esterne con
quelle interne al PST; ad esempio le attivit descritte nel quadro 6 possono essere
promosse oltre che per le imprese ospiti, anche per quelle del sistema produttivo
locale;

27

creazione di un indotto: I PST possono avere come finalit la diversificazione del

tessuto imprenditoriale locale, questo obiettivo perseguito tramite la promozione
ex-novo di attivit distinte da quelle storicamente residenti nel territorio. Gli
esempi pi caratteristici riguardano zone industriali in declino (Manchester,
Bordeaux, Coventry, Barcellona, Torino, ecc.), ma non mancano casi in cui la
diversificazione si inserisce in zone economicamente floride, anche se
eccessivamente specializzate (Baleari, Helsinki, Vasteras, ecc.). Questi interventi
hanno il duplice effetto di creare nuove imprese in settori dinamici delleconomia,
e di creare anche un indotto di servizi ed attivit complementari. I casi menzionati
precedentemente come attivit interne (venture capital, servizi di consulenza, ecc)
possono essere promossi sul territorio favorendo la creazione di figure
professionali specializzate e di opportunit di impiego. Inoltre la creazione di
imprese ad alta tecnologia, richiede, secondo la complessit della tecnologia, la
presenza di attivit manifatturiere e di ricerca che forniscano componenti e
competenze specifiche.

In conclusione, vogliamo sottolineare che il rapporto tra sinergie interne ed esterne sia da
considerarsi in relazione dinamica, difatti pu modificarsi seguendo levoluzione del Parco e le
strategie perseguite dai suoi gestori. In particolare questo rapporto cambia in funzione della
massa di attivit e soggetti coinvolti nelle attivit del PST. Ogni qualvolta tale massa raggiunge
dimensioni critiche, il Parco in grado (o dovrebbe esserlo) di modificare le proprie funzioni, di
allargare lo spettro dei servizi offerti, di diversificare le attivit di ricerca e quindi i settori di
interesse e cos di ampliare il bacino territoriale e la potenziale utenza.
Levoluzione del PST di Warwick (Coventry) esemplare in tal senso. Nel periodo 19841989, lattivit del Parco stata principalmente orientata a costruire gli edifici e sviluppare le
infrastrutture e contemporaneamente ad individuare e stabilire i primi contatti con i futuri
membri. Nella seconda fase, durata fino al 1996, sono stati sviluppati servizi relativi allattivit
di incubazione di nuove imprese. Nel quinquennio successivo, sono stati sviluppati nuovi centri
di incubazione sparsi per la regione, diversificando i settori di intervento, stabilendo legami con
altre agenzie di sviluppo, offrendo consulenza tecnologia a PMI gi esistenti e localizzate sul
territorio e non solo interne al Parco.

28

4. Conclusioni e raccomandazioni
In questo elaborato abbiamo delineato alcuni aspetti chiave e fattori critici relativi
allistituzione e gestione di un PST. In particolare abbia mo analizzato il contesto territoriale e
settoriale, i possibili attori del Parco ed il loro interagire ed infine le funzioni svolte ed i servizi
offerti.
Nel primo capitolo abbiamo analizzato come il contesto economico, sociale e settoriale
condizioni l istituzione di un Parco per esigenze espresse e vincoli presenti.
Relativamente alla provincia riminese si sono considerate due problematiche: la scarsa
dotazione di capitale umano e la carenza di infrastrutture, soprattutto nei trasporti. La
conclusione tratta che le soluzioni a questi due problemi sono strettamente collegate: attrarre
unit di ricerca e ricercatori dalle universit di Bologna, offrendo loro strutture, risorse e spazi
pu risolvere la carenza di capitale umano ma richiede rapidi collegamenti al capoluogo
regionale.
Il focus settoriale del Parco caratterizza lattivit innovativa, i problemi connessi e le
esigenze delle imprese. Abbiamo cos concluso che in fase di progettazione lattenzione deve
essere rivolta allanalisi delle specificit settoriali ed allindividuazione delle effettive fonti di
innovazione utilizzate dalle imprese. Un Parco Scientifico e Tecnologico dovrebbe quindi
cercare di integrare le fonti di innovazione gi utilizzate dalle imprese ed offrirne di
complementari.
Nel secondo capitolo abbiamo considerato gli attori del Parco, analizzando principalmente
le relazioni tra attori pubblici e privati e la relazione tra impresa ed universit.
La parternship pubblico privata la forma di maggiore interesse, soprattutto da qua ndo
lattivit innovativa diventata la principale priorit dei parchi. Tale combinazione di attori
pubblici e privati pu riuscire a coniugare lofferta di beni pubblici locali, quale pu essere
considerata la conoscenza, con lefficienza della gestione. La struttura della governance del
Parco deve riuscire quindi a tenere insieme soggetti con finalit e orizzonti temporali differenti;
le forme di governance sono un elemento critico da cui dipende linsieme di risultati che un PST
pu raggiungere.
Una proficua relazione tra impresa ed universit richiede la definizione di strutture e
meccanismi capaci di favorire la costruzione di legami, aumentare la condivisone di linguaggi e
di pratiche. La prossimit geografica ed i rapporti informali tra imprese ed universit
difficilmente generano di per s interazioni e collaborazioni anche quando le imprese hanno
capacit di assorbimento e sono propense allutilizzo di fonti esterne di conoscenza. Gli scambi
devono essere incentivati, istituiti, guidati e resi stabili affinch si possano generare effettive
collaborazioni.
Nel terzo capitolo abbiamo preso in esame le finalit del Parco, le funzioni svolte ed i
servizi offerti. La prima conclusione che traiamo deriva dallosservazione che i parchi
considerano sempre pi centrale lobiettivo di sviluppo dellattivit innovativa o, in altri termini,
che i PST sono considerati strumento di intervento in un contesto locale volti a gestire e
coordinare agenti eterogenei per sostenere laccumulazione e la diffusione di conoscenza.
Partendo da questa considerazione, abbiamo argomentato non solo limportanza delle
organizzazioni dedite allaccumulazione, ma soprattutto degli strumenti istituiti per renderla
possibile e facilitarne la diffusione. Lenfasi di questo capitolo riguarda tutti quei servizi che un
PST pu offrire per aumentare capacit di assorbimento delle imprese, la differenziazione delle
fonti di innovazione, lampliamento delle linee di ricerca. Abbiamo cos considerato le
29

infrastrutture materiali ed immateriali di cui un Parco si pu dotare, linsieme di relazione, reti,

che si possono realizzare allinterno del Parco o tra il Parco ed altre istituzioni.
Infine, abbiamo considerato le esternalit che pu generare per quella parte del territorio
non direttamente coinvolto nelle attivit.

Dalle analisi svolte possibile enucleare le seguenti indicazioni operative e di politica

strategica:

I parchi tecnologici e gli incubatori dovrebbero essere progettati per promuovere ed

essere parte di un pi ampio quadro di politiche di sostegno, sia rivolte al territorio sia
finalizzate a specifiche priorit (ad esempio sviluppare rapporti universit impresa,
sviluppare cluster tecnologici, ecc.). Un insegnamento derivante dallanalisi dei casi e
della letteratura che il PST non dovrebbe essere interpretato come una entit
indipendente dal territorio, ma un soggetto che opera a stretto contatto con le altre
organizzazioni ed imprese. Una visione sistemica del PST permette di considerare tutti i
soggetti che intervengono nei processi innovativi e produttivi e consente di individuare i
legami che essi possono stabilire con il territorio.
Nella progettazione del Parco necessario tener conto degli effetti che pu avere su
area geografica molto pi ampia di quella direttamente interessata e su un numero di
soggetti pi vasto di quelli coinvolti direttamente. E necessario non sottovalutare il
problema della ricerca del consenso riguardo il progetto da attuare, soprattutto in
considerazione dello sfasamento temporale che esiste tra i benefici che il Parco pu
generare per il territorio ed i costi che il territorio deve sopportare per la sua
realizzazione, difatti i secondi precedono i primi.
I parchi tecnologici dovrebbero essere promossi nellabito di partnership tra soggetti
pubblici e privati. Tali alleanze spesso replicano le strategie di promozione allo sviluppo
a carattere regionale o provinciale. I casi mostrano che gli esperimenti pi recenti di
successo sono promossi da alleanze ampie di soggetti che comprendono istituzioni di
governo locale, universit, imprese industriali, centri di ricerca, societ finanziarie. La
combinazione di attori pubblici e privati pu riuscire a coniugare lofferta di beni
pubblici locali con lefficienza della gestione. Le specifiche forme organizzative e le
quote detenute da ciascun attore dipendono dagli obiettivi specifici di ciascun Parco.
Nella fase di progettazione deve essere testata e stimata la domanda potenziale dei
servizi offerti. Il Parco Scientifico e Tecnologico uno strumento che risolve dei
fallimenti di mercato. Questi riguardano la presenza di legami deboli tra attivit di
ricerca ed attivit imprenditoriali; strutture di sostegno alle imprese inadeguate;
mancanza di cultura imprenditoriale; insufficienti investimenti in attivit innovative.
Durante la fase di progettazione, deve essere testata la domanda potenziale per i servizi
previsti dal PST. Sulla base di questa valutazione deve seguire lulteriore definizione dei
servizi che potrebbero rispondere ad esigenze locali.
30

 Particolare attenzione deve essere dedicata allanalisi delle caratteristiche settoriali ed

allindividuazione delle effettive fonti di innovazione utilizzate dalle imprese. Nella
fase di progettazione necessario tener conto della relazione esistente tra settori ed
attivit innovativa; lintervento del Parco dovrebbe essere finalizzato ad offrire alle
imprese le fonti dinnovazione complementari a quelle che limpresa utilizza.
Lofferta di infrastrutture fisiche centrale per un Parco. La scelta della
localizzazione e le sue dimensioni costituiscono un fattore cruciale per lattrazione di
imprese ed investimenti. Lofferta di spazi adeguati e di servizi di base, oltre che di
servizi accessori, quali strutture di ricezione, intrattenimento e cultura, sono valutati
dalle imprese come fattori non secondari per la scelta di un incubatore rispetto a
soluzioni alternative. Una recente indagine europea suggerisce che le strutture di un PST
non dovrebbero raggiungere livelli di congestione. Maggiore flessibilit garantisce la
mobilit interna e lentrata di servizi urgenti.
Il valore aggiunto di un Parco dipende oltre che dalla qualit dei servizi offerti anche
dalla capacit di fornirli in forma integrata. Il Parco deve garantire un vasta gamma di
servizi che possano soddisfare le diverse esigenze delle imprese ospiti. In caso i servizi
non siano forniti internamente si dovrebbe progettare una un rete efficace di servizi
esterni convenzionati con il Parco. Difficilmente un Parco pu fondare il proprio
successo sullofferta di una sola tipologia di servizi, ad esempio se dispone di centri di
eccellenza in tecnologie specifiche. In particolare, i sono aree ritenute cruciali dalle
imprese, tra queste rientrano i servizi di incubazione, le attivit di formazione,
lassistenza tecnica e finanziaria.
La definizione di criteri ammissione rappresenta un servizio cruciale per il Parco.
Lentrata di nuovi soggetti pu costituire una fonte di ulteriori idee innovative e di
competenze utili alle imprese ospiti, oltre che fonte di potenziali sinergie. Allo stesso
tempo questi soggetti possono produrre conflitti od inutili sovrapposizioni con le
imprese ospiti. La tendenza ad operare sulla base dello schema first come- first-served,
come mostrano gli studi sui PST europei, riduce le opportunit di rafforzare la base di
conoscenze del PST.
Le attivit di networking che sviluppano i parchi permettono di rafforzare le sinergie
con il territorio. Le relazioni con la comunit locali si costruiscono con il tempo, come
molte esperienze testimoniano, i parchi possono disegnare strumenti per favorire i
rapporti tra le imprese ospiti e quelle esterne. Inoltre gli incubatori possono ulteriormente
sostenere leconomia locale trattenendo le imprese promosse nelleconomia locale.
Questi schemi di post- incubazione servono anche per monitorare le imprese appena
costituite e sostenerle nei primi passi fuori dallincubatore.

31

 La tipologia di imprese ammesse nel PST ed in particolare lintensit tecnologica ed

innovativa delle attivit svolte al suo interno costituiscono i principali fattori distintivi
del Parco. La natura di un PST dipende oltre che dalla conduzione pubblica o privata,
soprattutto dal tipo di attivit che svolge al suo interno. Le peculiarit che spiegano il
successo sono da ricercarsi nella tipologia di servizi offerti, in particolare se opera in
settori ad alta intensit di conoscenza, piuttosto che nella forma proprietaria (per quanto
questa incida sulle finalit del PST). I PST quindi tendono a differenziarsi nel territorio
sulla base della specializzazione settoriale e dei servizi offerti.
Una proficua relazione impresa-universit richiede la definizione di strutture capaci di
favorire legami, aumentare la condivisione di linguaggi e di pratiche. La prossimit
geografica non sufficiente. La prossimit geografica ed i rapporti informali tra
imprese ed universit difficilmente generano di per s interazioni e collaborazioni anche
quando le imprese hanno capacit di assorbimento e sono propense allutilizzo di fonti
esterne di conoscenza. Gli scambi devono essere incentivati, istituiti, guidati e resi stabili
affinch si possano generare effettive collaborazioni.
In Europa esiste una amplia variet di modelli e strategie di PST, che riflettono le
priorit politiche e le specificit locali, regionali e nazionali. Come mostriamo in
appendice vi sono diverse definizione di parchi tecnologici, centri tecnologici ed
incubatori. Nonostante le caratteristiche di base ed i servizi complementari siano simili,
ci sono differenze notevoli riguardanti le priorit politiche dei promotori, gli obiettivi di
mercato, le forme organizzative. Queste differenze rispecchiano le peculiarit delle
strutture economiche nazionali e locali, le diverse normative che regolano i PST, fattori
di natura culturale. Unanalisi che voglia estrapolare i fattori di successo dei PST sulla
base degli esempi europei non pu trascurare queste peculiarit.

32

Appendici

Appendice A. I parchi tecnologici: definizioni

Non esiste una definizione precisa ed univoca di PST che differenzi questo strumento da
altri simili. International Association of Science Park (IASP) 14 offre la seguente definizione di
PST e dei suoi sinonimi, quali Parco scientifico, tecnopolo o Parco di ricerca:
A Science Park is an organisation managed by specialised professionals,
whose main aim is to increase the wealth of its community by promoting the
culture of innovation and the competitiveness of its associated business and
knowledge-based institutions.
To enable these goals to be met, a Science Park stimulates and manages the
flow of knowledge and technology amongst universities, R&D institutions,
companies and markets; it facilities the creation and growth of innovationbased companies through incubation and spin-off processes; and provides
other value-added services together with high quality space and facilities.
(Sanz 2002b, p. 3)

Si possono comunque marcare delle differenze tra PST, Parco scientifico e tecnopolo.
Il PST si caratterizza per
dimensioni medio grandi;
disponibilit di terreni da vendere affittare;
accentuata specializzazione settoriale.
Il Parco scientifico:
dimensioni medio piccole;
forte legame con universit;
particolare attenzione alle attivit di R&D e di spin-off.
Tecnopolo, riconducibile ad esperienze francesi e giapponesi, si caratterizza per:
centri tecnologici e istituti sparsi su un territorio metropolitano;
coordinamento fortemente centralizzato.
Allinterno di un Parco pu essere istituito un incubatore, commerciale o di innovazione.
Un incubatore commerciale (di innovazione) un organizzazione che facilita, aiuta ed accelera
il processo di creazione di nuove imprese (nuove tecnologie) offrendo un insieme di
infrastrutture, materiali e non, e di servizi.
14

Lassociazione internazionale dei parchi tecnologici e scientifici, comprende 222 PT in 55 paesi. strutturata n
quattro divisioni regionali: europea, latino americana, nord americana ed infine quella dellarea asiatica-oceano
pacifico.

33

Appendice B. I parchi tecnologici: politiche

I parchi tecnologici in Europa hanno una storia relativamente recente se comparata
con lesperienza statunitense (ad esempio lo Stanford Research Park del 1951, il
Research Triangle Park in North Carolina del 1959): il primo Parco Scientifico e
Tecnologico risale ai primi anni sessanta, con la fondazione del Parco Scientifico e
Tecnologico di Sofia-Antipolis in Francia. Altri vengono istituiti negli anni successivi,
principalmente in Inghilterra (la fondazione del Parco scientifico di Cambridge negli
anni settanta). A partire dagli anni ottanta cresce il numero dei parchi europei e
rapidamente il PST diviene uno strumento di promozione dellinnovazione adottato da
tutti gli stati dellUnione Europea. Il rafforzamento delle politiche dellUnione favorisce
la creazione di parchi tecnologici anche presso le economie in ritardo tecnologico, in
particolare Spagna e Portogallo, e si arricchisce di diversi strumenti e quadri di
intervento che ne accrescono le potenzialit, ad esempio la costituzione del European
Business Innovation Network (EBN), che riunisce i parchi scientifici tecnologici
europei.
I parchi europei generalmente sono accomunati dalla ridotta estensione rispetto a
quelli statunitensi, in generale per differiscono tra loro per le funzioni ospitate e per i
pi generali obiettivi di politica tecnologica e di sviluppo perseguiti. Brevemente
presentiamo le caratteristiche principali degli interventi adottati dai principali paesi
dellUnione.

Gran Bretagna

La prima esperienza inglese risale alla costituzione del Parco scientifico di

Cambridge, promosso dalluniversit di Cambridge e di Heriot-Watt. Questa prima
esperienza traeva origine dalla volont di creare un luogo di eccellenza scientifica. Le
esperienze successive invece dovevano rispondere alla necessit di diversificare
leconomia nazionale ed in tal modo tamponare gli effetti della recessione dei primi anni
ottanta. La maggior parte dei parchi quindi furono fondati con lobiettivo di rivitalizzare
il tessuto economico locale e favorire loccupazione tramite la promozione di iniziative
imprenditoriali in settori dinamici. La maggior parte dei parchi furono promossi da
istituzioni locali, da universit e, in alcuni casi, da consorzi di investitori locali (in
particolare fondi pensione, banche e piccole imprese). I parchi oggi sono diffusi
prevalentemente nelle regioni settentrionali che hanno risentito dei processi di deindustrializzazione. Eccezioni sono il Cambridge Science Park, il Surrey Research Park e
Heriot-Watt Research park, che sono stati promossi e sostenuti dalle rispettive universit
con lo scopo primario di favorire le relazioni tra ricerca ed industria.
Attualmente vi sono circa quaranta parchi (quelli aderenti al UKSPA) che contano
con la partecipazione di circa 1300 imprese. I parchi hanno finanziamenti privati e
pubblici, prevalentemente comunitari.

34

Le dimensioni medie dei parchi sono ridotte e le imprese ospitate hanno un numero
di dipendenti limitato. Recentemente i parchi hanno favorito lattrazione di filiali
britanniche di imprese multinazionali.

Francia

La Francia, a differenza di altri paesi europei, ha sostenuto, almeno in un primo

momento, la costituzione di parchi tecnologici di grandi dimensioni, con una chiara
intenzione di promuovere imprese ad alta tecnologia e progetti di interesse nazionale. I
parchi sono cresciuti principalmente in zone distanti dalla capitale, con lesplicito
intendimento di ridurre le distanze tra la periferia ed il centro. Il fenomeno quindi si
diffuso in citt di medie dimensioni, specie nel sud della Francia, caratterizzate da livelli
di reddito medio-alti ed un tessuto industriale dinamico, una forte presenza di centri
tecnologici sia pubblici che privati, universit e grandi imprese. I parchi non hanno
ricevuto solo sostegno da parte delle autorit locali, ma anche forti incentivi nazionali ed,
in alcuni casi, un apporto fondamentale stato fornito dalla grande industria (Alcatel,
Alshtom, ELF, ecc.).
I casi pi noti sono i parchi di Sophia-Antipolis, vicino Nizza, e lo Zirst di Grenoble.
Sophia Antipolis probabilmente la pi grande citt della scienza europea con circa
1200 imprese e 21500 lavoratori, pi 5000 tra studenti e ricercatori. Ospita grandi
imprese come la Toyota, con il suo centro di Design, e le principali imprese di
telecomunicazione europee, al punto da essere denominato Telecom Valley. Inoltre
divenuto uno tra i pi famosi incubatori di imprese IT.
Le grandi dimensioni e la molteplicit delle funzioni svolte (incubatori, scuole di
formazione, centri di ricerca, ecc.) hanno spinto molti parchi a gestire macro-aree dove si
concentrano attivit ad alta tecnologia. Ad esempio nel Montpellier-Europole vi sono
cinque aree specializzate: Euromedicine (sanit), Agropolis (agricoltura), Antena
(multimedia), Communicatique (informatica) ed infine Heliopolis (turismo).

Spagna

La Spagna inizia a disegnare una politica per creare un sistema di innovazione

nazionale a partire dalla met degli anni ottanta. Lobiettivo primario modernizzare
leconomia spagnola, ristrutturare le citt ed i sistemi industriali regionali. I parchi
tecnologici nascono quindi con lo scopo di favorire lo sviluppo di una realt industriale
arretrata e pi in generale di un tessuto urbano e sociale statico.
La politica industriale diviene uno strumento di promozione del territorio che si
realizza tramite interventi infrastrutturali di grande impatto. Le relazioni tra ricerca ed
industria rientrano quindi tra gli obiettivi del Parco solo in un secondo momento, tramite
la formazione di centri tecnologici e la dislocazione di laboratori allinterno dei parchi.
I primi parchi teologici, seguendo il modello di sviluppo inglese, sono stati promossi
nelle zone pi deindustrializzate e depresse. Poi seguono esperienze segnate da forti
35

interventi di carattere infrastrutturale, come il Parco di Siviglia, sviluppato in seguito alla

esposizione universale del 1992. Vi sono poi le ultime iniziative che nascono in contesti
gi sviluppati, come il nuovo Parco di Barcellona e di Alcal de Henares (Madrid),
oppure legati a forti investimenti immobiliari, come il ParcBit di Mallorca, dove sorger
il Parco telematico progettato da Richard Rogers. Attualmente vi sono circa venti parchi
funzionanti, alcuni svolgono solo la funzione di incubatori tecnologici (ad esempio
Lerida), altri sono settoriali (Tenerife, Caceres). La maggior parte dei parchi, anche i pi
recenti, sono stati promossi da autorit pubbliche.

Germania

Sin dagli esordi (il primo Parco stato costituito a Berlino nel 1983), i poli
tecnologici tedeschi sono stati rivolti al trasferimento di tecnologia, con lobiettivo
esplicito di fornire servizi per le imprese e promuovere la creazione di imprese start-up.
Tali strutture sono state promosse a livello regionale tramite accordi tra gli istituti di
educazione tecnica, le universit, gli istituti di ricerca pubblici, alcune grandi imprese
industriali e finanziarie. La rete di centri coinvolge circa 200 realt (1996) con strutture
operative e soprattutto dimensioni molto diverse tra loro.
La maggior parte dei centri tecnologici non ha assunto la struttura di veri e propri
parchi tecnologici. Ad esempio il grande investimento di natura immobiliare del Parco
non sempre un aspetto rilevante, molto spesso sono situati nelle citt e sono concepiti
come vere e proprie istituzioni ponte tra le imprese e la ricerca. Non esiste quindi una
chiara distinzione tra il concetto di incubatore tecnologico, Parco scientifico e centro
tecnologico. Alcuni centri sono veri e propri promotori di attivit imprenditoriali, altri
sono dedicati allo sviluppo di iniziative imprenditoriali in regioni a forte ritardo
tecnologico (specie nei Lander orientali).
In questi ultimi anni alcuni centri tecnologici hanno raggiunto un massa critica che li
rende paragonabili alle altre esperienze europee. I casi pi rilevanti, soprattutto per le
dimensioni assunte, sono situati a Berlino, Karlsrushe e Dortmund.

36

Appendice C. I parchi tecnologici: casi

BIOINDUSTRY PARK DEL CANAVESE

Localizzazione: Collaretto Giocosa, Torino
Anno di fondazione: 1993, operativo dal 1998
Contesto: Area in declino: industria, settori tradizionali (elettronico ed informatico), anni 90
crisi strutturale, elevati tassi di disoccupazione.
Dimensioni: 14.000 mq ; 18 organizzazioni (pubbliche e private), 190 addetti
Promotori : regione Piemonte (utilizzando fondi regionali, statali ed europei), altri soggetti
istituzionali, Olivetti SpA, Istituto di ricerche C. Serono, LCG_RBM
Universit o centri di ricerca pubblici: Universit di Torino, CNR e Istituto Nazionale di
Fisica della Materia
Focus: ricerca in biologia, chimica e biotecnologie
Obiettivo: promuovere la diffusione dellinnovazione tecnologica delle piccole medie
imprese, facilitando il trasferimento di tecnologia da universit e grandi laboratori (spin
off, start up)
Servizi principali offerti: servizi scientifici:

laboratorio integrato di metodologie avanzate specializzato in problematiche

chimiche e biologiche

servizi di supporto alle attivit innovative PMI

check up tecnologici e studi di fattibilit per progetti imprend itoriali

trasferimento di tecnologie, partecipazione a progetti regionali, nazionali ed

europei

supporto alla commercializzazione (allinterno del Parco presente un centri

di informazione brevettale che fa capo allUfficio Europeo Brevetti)Altro:
Sito internet: www.bioindutrypark.com

GALILEO PARCO SCIENTIFICO E TECNOLOGICO

Localizzazione: Padova, area industriale
Contesto: settori tradizionali, tessuto di piccole imprese, assenza di impresa leader
Promotori: camere di commercio locali (Padova, Treviso e Vicenza)
Universit o centri di ricerca pubblici: Universit di Padova
Focus: settori tradizionali
Obiettivo: matching tra domanda e offerta di innovazione: stabilizzare le opportunit di
interazione tra le figure chiave del processo innovativo
Servizi principali offerti:

consulenza, problem solving: percezione della domanda

design e nuovi materiali

qualit e certificazione

incubatore (dal 1994)

Fonte: Tormene F., 1999
Sito internet: http://www.galileopark.it/
37

PROJECT NORTH EAST, incubatore

Localizzazione: Newcastle, Inghilterra
Contesto: Area Obiettivo 2, crisi e declino dellindustria estrattiva
Anno di fondazione: 1984
Promotori e finanziamento: Il primo progetto stato interamente finanziato da privati,
successivamente ha ricevuto considerevoli aiuti pubblici provenienti dai fondi
strutturali.
Obiettivo: diversificazione della struttura industriale. Ha raggiunto i seguenti risultati:

E riuscito a raggiungere lautonomia finanziaria coprendo le spese correnti

con gli affitti.

Ha rivalutato le zone dimesse (quartiere a luci rosse) della citt trasformandole

in un quartiere di attivit commerciali, aumentando considerevolmente sia il
valore degli immobili e sia la vivibilit.
Fattori di successo: Il successo delliniziativa secondo la UE dovuto al fatto che rientrasse
in un pi amplio strategia di sviluppo territoriale, principalmente lo sviluppo di centri
di eccellenza, piani di innovazione, ecc.
Servizi: Offre una serie di servizi complementari alle imprese: una recePSTion, servizi di
segreteria, aule riunione e servizi di consulenza (business plan, ricerca di
finanziamenti).
Criteri di ammissione: Non prevede criteri particolari a parte la presenza di un business plan
e let dellimpresa. Le imprese non hanno limitazioni di tempo per la permanenza
nellincubatore.
Fonte: CSES 2002
Sito internet: http://www.pne.org/

MJARDEVI SCIENCE PARK AND INCUBATOR

Localizzazione: Linkoping, Svezia
Fondazione: 1983
Promotori: il comune di Linkoping
Dimensioni: 125000 mq e le 200 imprese partecipanti. E considerato il nono Parco
mondiale per tasso di crescita.
Obiettivo: mettere in contatto le imprese locali (tra cui Saab, Nokia ed Ericcson) con
luniversit. Lincubatore stato costituito dalla fondazione che gestisce il Parco, la
Holding delluniversit locale, e da una fondazione per lo tecnologia. E situato nel
Parco scientifico, ha come scopo favorire la formazione di imprese principalmente
spin-off dalluniversit e dai centri di ricerca. Si specializzato in home
communication, software, elettronica, telecomunicazioni.
Servizi principali offerti: Offre servizi che vanno dal finanziamento alla consulenza. Il
programma di incubazione rigidamente strutturato cos come i criteri di ammissione.
Il programma prevede che vi sia un formazione specifica degli imprenditori prima di
installare limpresa. In particolare:

-Le attivit di formazione sono centrali anche nel programma di incubazione.

E stato creato un Centro per linnovazione e limprenditorialit (CIE)
nelluniversit, questo centro offre corsi sia a livello universitario che post
universitario.
38

Programma di formazione dellimprenditorialit: E un programma di

formazione gestito dal CIE e da una societ di risorse umane. Si rivolge agli
studenti che usciti dalle business school locali vogliano iniziare una attivit di
impresa. E considerato un modello di successo replicato in altri paesi

Idea Lab: uno spazio dedicato al brainstorming, dove studenti, professori,

consulenti, imprenditori formulano e discutono di idee innovative. Lo
arredato per dare completa libert agli ospiti, confortevole e dispone di
lavagne su tutte le pareti, offrendo la possibilit di ovunque.

Colazioni con gli esperti: un altro momento studiato per discutere di

problemi specifici in un ambiente confortevole ed informale. Esperti in legge,
procedure brevettali, marketing, contabilit, ecc, si incontrano periodicamente
con le imprese dellincubatore.

Internazionalizzazione:
Vi
sono
numerosi
iniziative
per
linternazionalizzazione delle imprese. Le iniziative beneficiano del network
che il Parco scientifico possiede con investitori, universit , centri di
eccellenza sparsi in tutto il mondo.
Fonte: CSES 2002
Sito internet: http://www.mjardevi.se/english.xml

CEEI, incubatore
Localizzazione: Valencia, Spagna
Anno di fondazione: 1991 allinterno del Parco scientifico preesistente
Promotori: iniziativa promossa e finanziata dalla regione e dai fondi strutturali.
Servizi principali offerti: Compie le funzioni tipiche di un incubatore (assistenza finanziari,
business planning, identificazione della domanda servizi di supporto: segreteria, locali,
consulenza, ecc.). Gli spazi offerti permettono linstallazione sia di imprese di servizi
che manifatturiere. Tra gli altri servizi vi : la preparazione e mantenimento del website
e di banche dati, esercizi di benchmarking svolti tramite teleconferenze a cui
partecipano esperti o politici, elaborazione di software per la preparazione di business
plan.
Rapporti esterni: Opera in stretto contatto con i BIC regionali e nazionali, hanno sviluppato
numerose iniziativa in comune.
Fonte: CSES 2002
Sito internet: http://www.ceei- valencia.com/

DUBLIN BUSINESS INNOVATION CENTRE

Localizzazione: Dublino, Irlanda
Anno di fondazione: 1987
Promotori e finanziamenti: organizzazione no profit finanziata dal governo e dai fondi
europei, inoltre riceve finanziamenti da imprese private.
Obiettivo: La missione diffondere lattivit imprenditoriale ed innovativa nella regione. Il
Bic di Dublino gestisce anche il Dublin Enterprise Technology Centre ed il Guinness
enterprise centre. E membro del EBN (European Business Innovation Centre)
Servizi principali offerti: Oltre ad i consueti servizi di incubazione, ha promosso numerose
iniziative con le istituzioni educative locali per promuovere limmagine ed i progetti
dellincubatore.
39

Fonte: CSES 2002

Sito internet: http://www.dbic.ie/

GUINNESS ENTERPRISE CENTER

Localizzazione: Dublino, Irlanda
Anno di fondazione: 2001
Promotori e finanziamenti: finanziata dalla Guinness Ireland, dal fondo pensione della
Guinness, e dalla Dublin corporation (pubblico/privata), da altre istituzioni del governo
locale.
Obiettivo: incubazione nuove imprese; diversificazione economica del territorio
Dimensione: 66 imprese
Focus settoriale: software, manifatturiero, ingegneria e sevizi tecnologici.
Fonte: CSES 2002
Sito internet: http://www.guinness-enterprisectr.com/

CENTRO TECNOLOGICO DI CHEMNITZ

Localizzazione : Chemnitz. Germania
Contesto: Euno dei centri industriali pi importanti della ex Germania est; profonda crisi
dopo lunificazione. Successivamente numerose localizzazioni: lAudi si stabilita qui
con uno stabilimento produttivo. Successivamente Siemens, Volkswagen ed altre
imprese hanno seguito lesempio.
Obiettivo: Lobiettivo del centro creare start up che permangano al suo interno per un
massimo di cinque anni. Il centro stato stabilito presso un complesso dove ha sede il
Saxony textile R&D centre. Le start- up che nascono sono principalmente costituite da
ex studenti che provengono dalluniversit locale.
Focus settoriale: high tech
Servizi principali offerti: Il centro tecnologico di Chemnitz opera assieme ad altri 21 centri
nella regione di Sachsen, ognuno specializzato in un determinato settore, questa
divisione alla base della strategia per promuove cluster localizzati di imprese. Vi
inoltre lappoggio scientifico di quattro universit, del Frauenhofer institute, delle
autorit regionali.
Fattori di successo identificati:

-Consenso tra i partner: uno dei fattori principali la condivisone del ruolo e
degli obiettivi del centro tecnologico tra i promotori. In particolare la funzione
di promotore di competenze per rafforzare il tessuto imprenditoriale locale e
ridurre la dipendenza dallesterno.

-Contenuti tecnologici: si focalizzato solo su imprese ad alto contenuto

tecnologico

-La rotazione dei membri del centro ritenuta fondamentale per assistere
quante pi imprese

-I servizi sono un elemento discriminante per attrarre le imprese, comunque il

centro non ha voluto discriminare le imprese di servizi gi presenti sul
territorio, quindi ha deciso di fornire solo quelli che riteneva fossero carenti.
Fonte: CSES 2002
Sito internet: www.tcc-chemnitz.de
40

BOURDEAUX PRODUCTIC, incubatore

Localizzazione: Bordeaux, Francia
Anno di fondazione: 1989
Contesto: regione ricca, sia per lindustria del turismo che per la presenza di numerose
imprese ad alta tecnologia; Bordeaux ha per subito sul finire degli anni ottanta un
processo di deindustrializzazione, soprattutto dellindustria pesante.
Promotori e finanziamento: Come tutti gli incubatori francesi finanziato dai governi
locali: comune provincia e regione; Centro di Ricerca Nucleare (CRE); associazioni
imprenditoriali
Obiettivo: riconvertire tessuto produttivo sfruttando la presenza del CEA (Commissariato
per lenergia atomica, un centro di ricerca statale specializzato in energia atomica ed in
laser e tecnologie ottiche).
Realzioni con luniversit: non vi sono relazioni formali con luniversit, ma solo informali
per lutilizzo di laboratori universitari per le imprese dellincubatore. Il CRE mette le
proprie competenze a servizio delle imprese dellincubatore. Queste relazioni sono
valutate come uno dei punti di forza dellincubatore. Sia il CRE sia il CEA hanno
strettissimi rapporti con le imprese dellincubatore, offrono servizi per risolvere
specifici problemi tecnologici che presentano le SME locali.
Servizi principali offerti: La collaborazione con le imprese basata su rapporti informali tra
le imprese che operano nellincubatore in settori attigui. Ad esempio la cooperazione
tra imprese di Cdrom, imprese di multimedia e di foto aeree per sviluppare progetti
comuni da commercializzare. I gestori dellincubatori organizzano periodicamente
eventi per far incontrare le imprese situate nellincubatore. Queste sono obbligate a
presentare le proprie attivit agli ospiti dellincubatore. Lobiettivo quello di creare
opportunit di socializzazione tra gli imprenditori e condivisone di idee commerciali e
innovative. Lincubatore da incentivi alle imprese affinch assumano stager da
universit e suole professionali locali. Lo scopo di fornire opportunit di formazione
per gli studenti locali e per le imprese di vagliare la disponibilit di competenze utili
alle imprese disponibili nel territorio.
Criteri di ammissione: Prevede che entrino solo nuove imprese, non offre servizi ad
imprese esistenti., esiste un limite per la permanenza in conformit con le norme statali,
che di quattro anni.
Fattore di successo: la scrupolosa valutazione delle imprese star up, e soprattutto dei servizi
post incubazioni che fornisce loro.
Fonte: CSES 2002
Sito internet: http://www.bra-bordeaux.org/en_fiche.asp?c=6579

HELSINKI SCIENCE PARK-BIOTECHNOLOGY INCUBATOR

Localizzazione : Helsinki, Finlandia
Anno di fondazione : 1999 (incubatore) il Parco preesistente
Promotori: Governo nazionale, universit, comune di Helsinki e da Sitra, una finanziaria
pubblica e da varie federazioni industriali.
Dimensioni: pi di mille ricercatori nei centri di ricerca.
Focus settoriale: biotecnologie
Obiettivo: favorire gli spin off dalluniversit e di promuovere il trasferimento di tecnologia
delluniversit verso le imprese.
41

Servizi principali offerti: fornisce infrastrutture per la ricerca. Molti ricercatori quindi
svolgono le proprie attivit nel Parco e si avvicinano quindi allattivit delle start up,
passo che non avrebbero compiuto altrimenti. Inoltre offre spazi per la ricerca con una
notevole flessibilit, cosa che non accadrebbe ad Helsinki, dove vi la congestione
degli spazi ed una maggiore rigidit nella gestione degli stessi. Inoltre:

consulenze ed assistenza legale per la costituzione di imprese,

i servizi di incubatore tecnologico

lopzione di usare personale qualificato per la R&S

-sconti per accedere allassistenza tecnica per brevettare, ottenere licenze, ecc.

-formazione imprenditoriale e tecnica, anche corsi di specializzazione in

tematiche quali: industria biotech, marketing, brevettazione, etc
Criteri di ammissione: tutti i servizi sono a pagamento, a differenza di altri incubatori.
Relazioni universit-impresa: Lincubatore sorge nel centro di un complesso ad alta
intensit di attivit di ricerca. Le sinergie tra universit ( da tener presente che nei
paesi scandinavi i ricercatori universitari possono sfruttare commercialmente le proprie
invenzioni, il che favorisce i rapporti universit impresa) ed imprese sono facilitate
dalla prossimit geografica, ma anche dalla sovrapposizione delle competenze e delle
attivit svolte tanto dai centri di ricerca pubblici che dalle imprese (tutte le attivit
svolte sono relative alle biotecnologie).
Risultati aggiunti: Il Parco ha sviluppato molte sinergie con il territorio locale facendo
sviluppare un indotto di servizi per le imprese high tech come: propriet industriale,
brevettazione, licenziamento, gestione dimpresa, marketing internazionale,
finanziamento, ecc.
Fonte: CSES 2002
Sito internet: http://www.sciencepark.helsinki.fi/uk/indexuk.htm

OTANIEMI SCIENCE PARK

Localizzazione: Otaniemi Finlandia
Contesto: area distrettuale, vicino ad Helsinki, ad alta concentrazione di industrie high tech
(Espoo) ed a numerose istituzioni di ricerca ed universit. Dopo un lungo periodo di
recessione nei primi anni novanta la zona stata caratterizzata da una forte crescita
dovuta principalmente alla esplosione del settore IT, in particolare dal successo di
Nokia.
Anno di fondazione: 1986 (incubatore), Parco scientifico preesistente
Dimensioni: uno dei parchi scientifici pi grandi dEuropa
Obiettivo: rivitalizzare il tessuto economico locale in crisi.
Promotori: partecipazione pubblico-privata, vi partecipano la Citt di Espoo, le universit
locali, varie istituzioni di ricerca, il settore bancario ed assicurativo.
Servizi principali offerti:

-attivit di pre-incubazione

-assistenza per la scrittura dei business plan

-formazione per imprenditori esterni allincubatore (finanziati dall EU)

In particolare:
Venture Cup: Al pari di altri incubatori stata costituito un concorso per
premiare le migliori idee innovative. Questa iniziativa valuta dal network di
istituzioni di ricerca del Parco con la consulenza di Mckinsey.
42

-Spinno Business Development Centre. : Svolge numerose attivit tra cui:

formazione per le nuove start up dellincubatore, in particolare nei settori di
interesse, biotech ed IT; promuove la messa in pratica di idee di impresa;
organizza corsi specifici per linternazionalizzazione delle imprese del Parco;
ha creato un club dove le imprese possono incontrarsi tramite seminari fiere,
conferenze.

-Networking e Cooperazione regionale: I parchi e gli incubatore della zona di

Helsinki cooperano attivamente. Questa cooperazione comprende: sviluppo di
modelli di best practice, la diffusione di informazione ed esperienze, la
creazione di gruppi comuni su specifiche tematiche (educazione e formazione;
marketing; strategie dimpresa; qualit)
Fonte: CSES 2002
Sito internet: http://www.otech.fi/

CENTRE DENTERPRISES HERACLES

Localizzaizone: Charleroi, Belgio
Promotori: E il tipico incubatore (BIC) nato grazie ai finanziamenti comunitari e regionali
in risposta alla grave crisi che nella et degli anni ottanta colp lindustria pesante di.
Riceve tuttora il contributo dei fondi strutturali e non potrebbe sostenersi altrimenti.
Lincubatore presto aprir una nuova sede presso il vicino Parco tecnologico.
Servizi principali offerti: Ricerca di finanziamenti per le start-up; elaborazione di business
plan; assistenza alla micro imprese, anche fuori dallincubatore, attivit di marketing;
infrastrutture (uffici, servizi di segreteria, servizi di comunicazione avanzati, ecc.).
Pone lenfasi sul mix di servizi, in particolare quelli di marketing. In particolare sono
state promosse iniziative quali fiere e congressi per far incontrare le imprese
dellincubatore con potenziali clienti o fornitori esterni.
Criteri di ammissione: Tutte le imprese possono avere un colloquio preliminare. Sono
favorite le imprese che presentano business plan innovativi.
Fonte: CSES 2002
Sito internet: www.charline.be

BIC LIGURIA, Incubatore

Localizzazione: Genova
Contesto: zona a forte declino industriale
Anno di fondazione: 1990
Promotori e finanziamento : Regione e comune, EU, Sviluppo Italia, Associazioni
imprenditoriali.
Obiettivo: cambiano al modificarsi della situazione economica della regione. Il tessuto
economico negli ultimi anni divenuto diversificato e revitalizzato notevolmente, cos
anche il BIC si concentrato su iniziative che attengono tanto allo sviluppo di imprese,
quanto alla riqualificazione del territorio che alla promozione di imprese nei settori pi
avanzati (biotecnologie ed elettronica). Oltre alla promozione dellattivit
imprenditoriale il BIC recentemente ha messo in piedi un progetto di incubatore
tecnologico. Tale processo stato facilitato dalla presenza sul territorio della Marconi.
Tale progetto testimonia anche la capacit del BIC di rispondere in maniera
43

diversificata ala esigenze mutate del territorio. E un altro progetto rivolto alle imprese
ad alta tecnologia, inoltre ha permesso di stabilire solide relazioni con lUniversit
locale. E un altro esempio di come lincubatore sia evoluto in parallelo al
cambiamento del tessuto economico locale.
Servizi ed altre attivit: Oltre servizi di incubazione, vi sono poi dei servizi di
preincubazioine e di monitoraggio delle imprese fuoriuscite dellincubatore. Altri
Servizi complementari:
Club imprese: le imprese dellincubatore possono riunirsi per eventi sociali e
cene, un luogo informale dove scambiare informazioni
Attivit promozionali: Il BIC ha promosso diverse attivit di promozione delle
attivit svolte e pi in generale per promuovere limprenditorialit presso
lUniversit di Genova in cooperazione con le banche locali.
Fonte: CSES 2002
Sito internet: http://www.bic.liguria.it/

VASTERAS TECHNO PARK

Localizzazione: Vasteras, Svezia
Contesto: regione dotata di buone infrastrutture, ben collegate con il resto del paese e
dispone di un aeroporto internazionali, a circa 50 da Stoccolma. E unarea
storicamente industriale con numerose istituzioni culturali.
Anno di fondazione: 1999
Focus settoriale: elettronica, informatica, ingegneria ambientale; tecnologie applicate alle
arti.
Obiettivi: da una parte favorire la creazione di imprese in settori ad alta tecnologia, con lo
schema proprio degli incubatori tecnologici; dallaltra, intervenendo sul tessuto
urbanistico delle ex zone industriali (infatti ha rimodernato degli antichi capannoni
industriali) attrarre scrittori, scultori, artisti in genere in un Parco culturale adiacente a
quello tecnologico, con lambizioso progetto di creare una proficua commistione tra
cultura umanistica, scientifica e business.
Risultati raggiunti: Relazioni tra parchi: Linkoping e Vasteras.Un altro aspetto importante
riguarda il coordinamento con altri parchi svedesi. In particolare Vasteras ha adottato lo
schema di formazione di Linkoping. I partecipanti saranno sia studenti che persone
esterne alluniversit, questi seguiranno un corso di business ed elaboreranno
contemporaneamente un business plan. I corsi adottati saranno quelli del CIE di
Linkoping.
Fonte: FMT workshop, 1998
Sito internet: www.teknikbyn.org

WARWICK SCIENCE PARK

Localizzaione : Warwick, Coventry, Inghilterra
Anno di fondazione: 1982, operatvio dal 1984
Promotori: universit di Warwick, governi locali e assoazione imprenditoriale
Focus settoriale: high tech
Obiettivo: trasferimento di conoscenza dalluniversit al mondo delle imprese; spin off

44

Criteri di ammissione: settore high tech, obiettivo di nuova occupazione e rapporti anche
solo potenziali con luniversit
Sito internet: http://www.warwicksciencepark.co.uk/htmfiles/index1.htm

MANCHESTER SCIENCE PARK

Localizzazione: Manchester, Inghilterra
Anno di fondazione: 1984
Contesto: declino industriale
Promotori: governo locale, le tre universit cittadine
Obiettivo: trasferimento di conoscenza dalluniversit al mondo delle imprese; spin off
Servizi principali offerti: servizi di consulenza per commerciale e sostegno per i primi due
anni
Dimensioni: 43 imprese ed organizzazioni e 550 occupati
Fonte: OECD 1997
Sito internet: www.mspl.co.uk/thepark.html

45

Appendice D. Indirizzi internet

Enti ed associazioni
Associazione parchi scientifici italiani: link istituzionali utili (parchi italiani), atti di convegni:
http://www.tno.it/APSTI
Associazione internazionale parchi tecnologici: link utili ai PST associati, documenti,
statistiche;
http://www.iaspworld.org
Associazione dei parchi di ricerca universitari

http://www.AURRP.org/
Associazione parchi svedesi

http://www.swedepark.se/
Associazione parchi inglesi

http://www.ukspa.org.uk/
Associazione parchi francesi

http://www.ftei.org/index.php3
Associazione parchi spagnoli

http://www.aPSTe.org/

Istituzioni ed organizzazioni internazionali

Sito dei programmi scientifici comunitari

http://www.cordis.lu/en/home.html
http://www.cordis.lu/paxis/src/spring.htm
Sito da cui si accede al database degli incubatori comunitari

http://europa.eu.int/comm/enterprise/bi/
Sito governativo inglesi dedicati alla tecnologia
http://www.dti.gov.uk/scienceind/
http://www.innovation.gov.uk/
Universit e centri di ricerca e Parchi tecnologici
Sito di Piero Formica presso lEnterprise Research Development Centre
http://erdc.uce.ac.uk/Pages/research/pieroFP.htm
Sito MBA American University, pagina con studi di caso e links utili

http://www.american.edu/carmel/ab5293a/techparks.htm
Esperienza inglese sui parchi, sito del British Council
http://www.britishcouncil.org/science/science/pubs/briefsht/science_parks/parks.htm
Zernik, Parco Scientifico e Tecnologico olandese

http://www.zernikegroup.com/
ParcBit, Baleari, Spagna

http://www.pcb.ub.es/
Parco Scientifico e Tecnologico di Chalmers, Svezia
46

http://www.chalmerssciencepark.com

47

Bibliografia
Bengtsson L. e Lwegren, 2001, Internasalisation in Science Parks the case of Finland and
Sweden, mimeo, Lund University.
British Council, 1999, Science Parks.
Cagliano R., Capello R. e Spairani A., 2001, Il benchmarking dei sistemi territoriali. Best
practice territoriali e gestionali nelle aree liguri della piccola impresa; Franco Angeli.
CSES, 2002, Benchmarking of Business Incubators. Final Report, Unione Europea.
Drescher D., 1998, Research Parks in the United States: a Literature Review, mimeo.
Finnish Ministry of Trade and Industry (FMT), (1998) Best Practice in Incubator Infrastructure
and Innovation Support, seminar held at Otaniemi Science Park, Espoo.
Guedes M. e Formica P. (a cura di), 1996, The Economics of Science Parks, Anprotec.
IEP, 2001, What Technology Parks achieve for Universities, Proceedings of the Annual
Conference, Australia.
OECD, 1997, Technology incubators: nurturing small firms, Parigi.
OECD, Regional Review della provincia di Rimini.
Petree R., Petkov R. e Spiro E., 2000, Technology Parks ConcePST and Organisation, mimeo,
Center for Economic Development, Sofia.
Sanz L., 2002a, The Role of Science & Technology Parks in Economic Development, Beirut.
Sanz.L., 2002b, Science and Technology Parks: an overview of models and tendencies,
Dalmine..
Tormene F., 1999, Il futuro dei distretti. Un Parco Scientifico ispirato al modello delle reti di
PMI, Vicenza.

48