Pellegrini Economia Arnus Vol I 16x22

Edizioni Il Campano Arnus University Books
Collana Quaderni di Lavoro
Antonella Martini Luisa Pellegrini
DISPENSE DEI MODULI

PER I CORSI DI
ECONOMIA ED ORGANIZZAZIONE AZIENDALE
ORGANIZZAZIONE DIMPRESA
Facolt di Ingegneria
Dipartimento Ingegneria dellEnergia e dei Sistemi (DESE)
Edizioni Il Campano
Arnus University Books
Antonella Martini e Luisa Pellegrini

Dispense dei Moduli per i corsi di
Economia ed Organizzazione Aziendale - Organizzazione dImpresa
Arnus University Books un progetto editoriale

delle Edizioni Il Campano e Libreria Pellegrini srl
per informazioni:
Dott.ssa Chiara Marchi
arnus@campano.it
3929312898
ISBN 978-88-65280-46-1
2011 by Edizioni Il Campano
Arnus University Books Pisa
Via Cavalca, 67, 56126, Pisa, Italia
Tel. 050 580722
info@edizioniilcampano.it
Prefazione
l vol. I dei Quaderni di Lavoro contiene le dispense dei corsi di Economia e Organizzazione Aziendale per
i CdS di Ingegneria Elettrica, Elettronica ed Energetica.
Due osservazioni si rendono necessarie confrontando tra la metodologia didattica da noi utilizzata nei
corsi EOA e le lezioni di tipo tradizionale, che non si avvalgono di strumenti diversi dal binomio lavagnagesso:
i) le slide costituiscono un supporto importante per due ordini di motivi:
a. a lezione esse permettono allo/a studente/ssa sia di avere unampia visibilit del modulo che
stanno seguendo a lezione (lo/a studente/ssa in grado di conoscere la struttura e lo stato di
avanzamento del modulo), sia di evitare di prendere appunti in maniera ossessiva dedicando
quindi maggiore attenzione al ragionamento sottostante esplicitato dal docente. Inoltre, esse
permettono linterazione con il docente in quanto tabelle, esercizi o riferimenti cartesiani,
lasciati appositamente incompleti, saranno completati nel corso delle lezioni.
b. a casa le slide, opportunamente integrate dallo/a studente/ssa con le spiegazioni ricevute a
lezione, costituiscono una base fondamentale per lo studio.
ii) le dispense non sono la fedele trascrizione delle lezioni bens sono pensate come sintesi ragionata dei
concetti presentati.
A supporto dei corsi EOA stato sviluppato anche il sito didattico che costituisce la cassetta degli attrezzi per
seguire e preparare lesame, cercando, nel contempo, di facilitare la comunicazione con i docenti. Per scaricare i
file pdf del materiale fornito, nonch trovare utili approfondimenti necessaria una password fornita dai
docenti. Si accede al sito didattico dalle home page dei rispettivi docenti:
Antonella Martini http://psa1.dsea.unipi.it:8080/Portale_DSEA/personale/Members/martiniw
Luisa Pellegrini
http://psa1.dsea.unipi.it:8080/Portale_DSEA/personale/Members/pellegriniw
A completamento della preparazione, lo studente/ssa ha a disposizione il Vol. II dei Quaderni di Lavoro,
contenente gli esercizi svolti e commentati di tutti i moduli del corso.
Gli autori
Pisa, 14 Settembre 2004
B I L A N C I O E D A N A L I SI
BILANCIO
Modulo
1
1. NOTE INTRODUTTIVE
1.1 IL NUMERO NELLE DISCIPLINE AZIENDALI

La lettura del bilancio presuppone la conoscenza di un apposito linguaggio: occorre convertire i numeri in
andamenti economici. E qui si concentra il maggior problema per gli ingegneri.
Ipotizziamo di essere proprietari di unimpresa: una domanda scontata sapere come sta andando. Ma
cosa significa, per unimpresa, sapere come sta andando? Facciamo un parallelo con lindividuo. E chiaro che la
domanda suddetta pu significare pi cose: pu significare lo stato di salute fisica, lo stato di salute psichica,
oppure il grado di maturit raggiunto (se migliorato o meno).
Potremmo pensare di misurare la performance della nostra impresa cio come sta andando determinando
quanto sta guadagnando. Il concetto di guadagno abbastanza intuitivo: differenza tra ricavi e costi. Meno
intuitiva la soggettivit del concetto.
Consideriamo unespressione del tipo Costo di un prodotto 30 al kg. Il concetto di costo implica non solo
la conoscenza del sistema delle unit fisiche di misura e del sistema monetario, ma anche quella dei criteri che
hanno portato alla formazione del costo stesso. Un costo non un elemento certo, ma unentit ottenuta
attraverso processi di rilevazione, classificazione e riclassificazione che implicano la formulazione di una serie
successiva di giudizi. A seconda del modo in cui questi giudizi vengono formulati, si possono avere diverse
configurazioni di costo per una stessa realt osservata. Lespressione costo di un prodotto 30EURO certa solo
per la parte che riguarda il richiamo alle unit fisiche, soggetta a revisione monetaria per quanto riguarda luso
dell'euro, estremamente relativa per quanto riguarda i criteri che hanno portato alla determinazione del valore 30
anzich di altra cifra.
I numeri, nei quali si vogliono sintetizzare le condizioni di esistenza e le manifestazioni di vita delle
imprese, hanno un significato straordinariamente complesso che non pu essere inteso se non viene ricostruito il
procedimento seguito per giungere alla loro determinazione, se i fenomeni che essi intendono rappresentare non
vengono riconnessi con gli altri fenomeni ai quali sono congiunti in ordine di tempo e di spazio.
Ipotizziamo che la nostra impresa abbia conseguito un utile di 50.000. Qual il valore di questa
informazione? E un valore relativo. Intanto sappiamo che il concetto di utile ha una componente soggettiva:
lutile non ha valore assoluto ma relativo. Secondo: ammesso che lutile avesse valore assoluto, che giudizio
diamo sullimpresa? Potremmo dire: occorre confrontare 50.000 con il valore dellutile nellanno precedente.
Tutto questo ancora non basta. Dobbiamo necessariamente precisare meglio il concetto di impresa.
Nella lezione introduttiva avete visto che limpresa un complesso di attivit economiche organizzate al
fine della produzione/scambio di beni o servizi. Questa una definizione di carattere giuridico (deriva dal
concetto di imprenditore). Lessere impresa si basa su due dimensioni: la dimensione interna e la dimensione
relazionale. La dimensione interna riguarda due aspetti: la combinazione produttiva ed il sistema delle
operazioni. Il primo aspetto attiene alle connessioni che si stabiliscono tra i fattori produttivi: il contributo di un
fattore destinato a rimanere inutile se non vi fossero altri contributi con i quali concorrere all'attuazione del
processo operativo.1 Il secondo aspetto attiene al rapporto tra le operazioni.
La dimensione relazionale riguarda, invece, il rapporto che l'impresa ha con l'esterno, quindi anche con i
concorrenti.
Il giudizio che diamo al valore di quella performance 50.000 - dipende anche da ci che hanno fatto le
imprese concorrenti.
Si pensi, ad esempio, ai rapporti tra quantit di materie da passare alla lavorazione, capacit delle attrezzature e personale disponibile.
BILANCIO
Il valore dellinformazione utile di 50.000 dipende anche dal confronto temporale (rispetto agli anni
precedenti) e spaziale (con le altre imprese).
IL FINE DELLIMPRESA
La risposta alla domanda Come sta andando limpresa presuppone la conoscenza dei fini dellimpresa
stessa. Limpresa un insieme di beni e persone accomunati da una ragione dessere unitaria: realizzare un
prodotto che pu essere materiale o immateriale. Tale prodotto rappresenta loutput dellimpresa, ottenuto
attraverso un processo di trasformazione dei fattori produttivi (input). La ragione della realizzazione del prodotto
cio il motivo per il quale limpresa lo produce nella capacit del prodotto stesso di soddisfare un bisogno
di qualcuno. Un prodotto in grado di soddisfare un bisogno un prodotto che possiede un valore, cio un
prodotto per il quale un soggetto, traendone beneficio, disposto a pagare un certo prezzo.
Limpresa, dunque, esiste per creare ricchezza, cio per realizzare qualcosa (output) che vale di pi di
quanto valgono le risorse impiegate per ottenerlo (input) e garantire durevolmente nel tempo questa situazione.
In altri termini: si dice che limpresa persegue leconomicit.
Notate che non sufficiente affermare che limpresa deve ottenere un valore di output superiore a quello
di input: questa differenza positiva oggi potrebbe essere ottenuta a scapito della possibilit di ottenere tale
differenza positiva anche in futuro. Occorre tener conto della dimensione relazionale dellimpresa.
Leconomicit condizione necessaria per garantire durabilit ed autonomia. Durabilit significa attitudine
a durare nel tempo in un ambiente mutevole, mentre autonomia significa attitudine a vivere senza interventi di
sostegno e di copertura.
Al tempo stesso leconomicit deve rispondere a dei vincoli, cio a delle regole da rispettare. Queste regole
attengono allinsieme simultaneo di equilibri da rispettare: lequilibrio economico e lequilibrio finanziario. Il
primo attiene al rapporto tra costi e ricavi, il secondo riguarda le entrate e le uscite finanziarie (crediti, debiti,
liquidit immediate).
1.2
2. LAMBITO DI RIFERIMENTO
E chiaro che gli stakeholder non possono attendere la fine dellimpresa per rispondere a domande del
tipo: quali risultati si stanno effettivamente ottenendo? Da che cosa dipendono i risultati ottenuti? Come si
raccordano con gli obiettivi? Come si pu migliorare? Chi gestisce l'impresa deve dotarsi di una serie di strumenti
utili a monitorare lo svolgimento delle dinamiche aziendali al fine di valutare l'effettivo raggiungimento degli
obiettivi fissati e suggerire azioni correttive. Questi 'strumenti' possono fare riferimento a situazioni particolari
oppure a situazioni generali. Rientrano nel particolare le informazioni relative al costo del prodotto, al
rendimento di un fattore della produzione, alla remunerativit dei prezzi; sono, invece, generali le informazioni di
sintesi, cio quelle informazioni che riguardano l'impresa nel suo complesso, in grado di dare un'idea sullo
svolgimento complessivo dell'attivit.
Poich l'impresa un sistema finalizzato ad incrementare la ricchezza e poich quest'ultima si modifica per
effetto delle operazioni che l'impresa stessa compie nel corso del tempo, ne consegue che gli strumenti dovranno
monitorare questo aspetto. In funzione della grandezza presa a riferimento per misurare la ricchezza, si hanno
differenti modelli.
In questo modulo faremo riferimento al cosiddetto 'modello di bilancio'. Esso si propone di rappresentare
l'andamento complessivo dell'impresa mediante un sistema di valori (di derivazione contabile) che sintetizza
l'impatto delle operazioni aziendali sullequilibrio economico e finanziario. La misura di sintesi dellandamento
aziendale costituita dal reddito d'esercizio. Tale risultato pu essere considerato come lincremento se potivo
o il decremento se negativo - della ricchezza che si avuto nel corso del periodo oggetto di osservazione.
2.1 LA VITA DELLIMPRESA
Immaginiamo di rappresentare lintera vita dellimpresa su di un asse orizzontale. Possiamo individuare
idealmente 4 fasi successive della vita aziendale:
1) la fase pre-aziendale: la ricerca del pi conveniente impiego del capitale disponibile nelleconomia
individuale;
2) la fase istituzionale: la fase di impianto (chiamata anche di costituzione);
3) la fase di funzionamento: quella in cui viene svolta la produzione per la quale limpresa era stata
istituita;
BILANCIO
4) la fase terminale: rappresenta lo stadio finale della

5) vita aziendale, quello in cui si concreta la cessazione dellattivit (si parla anche di fase di cessazione).
E evidente che le fasi 2 e 3 sono intimamente collegate: il buon esito delle operazioni aziendali dipende da
come sono stati impostati e risolti i molti problemi di impianto. Cos, ad esempio, un errore nella scelta dei tipi di
prodotti, renderebbe necessario sostenere costi di riconversione notevolissimi.
Nella fase istituzionale predominano le operazioni di finanziamento e di investimento nelle cosdette
strutture dellimpresa (fattori produttivi che verranno utilizzati per pi anni: sono denominati anche fattori
strutturali o fattori pluriennali).
Nella fase di funzionamento sono presenti tutte le operazioni aziendali: alle precedenti si aggiungono le
operazioni di acquisizione degli altri fattori produttivi, quindi le operazioni di trasformazione dei fattori stessi in
prodotti finiti, nonch le operazioni di cessione di questi ultimi.
Nella fase terminale, invece, predominano le operazioni di realizzo, intendendo con questa espressione le
operazioni di ritorno in moneta di tutti gli investimenti. Tale fase si verifica tutte le volte che la vita aziendale si
arresta, sia che questo avvenga per ragioni di forza maggiore che per deliberato proposito del soggetto
economico. In altri termini, la cessazione dellattivit aziendale pu essere volontaria o coatta.
- Si ha cessazione volontaria in presenza di una decisione spontanea del soggetto aziendale.
- Si ha cessazione coatta quando imposta dalla legge, a tutela dei terzi ed in gravi situazioni di insolvenza.
Occorre distinguere la cessazione assoluta dalla cessazione relativa: la prima denominata liquidazione e
comporta la dissoluzione del vincolo di complementarit tra gli elementi del patrimonio: le attivit vengono
convertite in denaro attraverso la vendita o la riscossione, le passivit sono estinte con il pagamento dei debiti e
quanto eventualmente rimane viene assegnato al proprietario o ripartito tra i soci. Nella cessazione relativa,
invece, non si ha dissoluzione del vincolo di complementarit.
VOLONTARIA
ASSOLUTA Liquidazione
RELATIVA
Cessione
Fusione
Scissione
COATTA
Liquidazione
-----------
La liquidazione pu essere volontaria o coatta. Questultima ha luogo sotto il controllo dellautorit

giudiziaria, nei modi e nelle forme previste dalla legge e si applica nei casi di crisi insanabile dellimpresa o in
presenza di gravi irregolarit. Si tratta di procedure concorsuali, istituti previsti dalla legge nellinteresse dei
creditori, che tendono a destinare lintero patrimonio dellimpresa alla soddisfazione, possibilmente in modo
integrale, dei creditori che hanno garanzie e proporzionale per quei creditori non forniti di tali garanzie.
Le procedure concorsuali sono: fallimento, concordato preventivo, liquidazione coatta amministrativa,
amministrazione controllata. Sono soggetti alle disposizioni sul fallimento, concordato preventivo e
amministrazione controllata, gli imprenditori che esercitano attivit commerciale, esclusi gli enti pubblici ed i
piccoli imprenditori.
La cessazione coatta sempre cessazione assoluta, mentre la cessazione volontaria non necessariamente
assoluta: lo nel caso di liquidazione. Tranne il caso di liquidazione, la cessazione volontaria pu configurarsi
come operazione di crescita (esterna) o di ristrutturazione.
Nel caso di cessazione volontaria, si hanno i seguenti istituti giuridici:
a) cessione: comporta la vendita in blocco dellimpresa [limprenditore trasferisce ad altri la propria
impresa, o un suo ramo, contro un corrispettivo che pu essere stabilito in denaro o in quote o azioni di
societ. A seguito della cessione, limpresa continua a vivere in capo ad un nuovo soggetto. Possono
essere cedute le imprese sia individuali che collettive. Non necessariamente limpresa cedente si estingue
dopo la cessione: pu, infatti, continuare a sussistere cambiando loggetto dellattivit.
Distinguiamo due casi di cessione:
- cessione in senso stretto: si ha quando il trasferimento dellimpresa (o di un suo ramo) ha luogo
con pagamento del prezzo in denaro. Pu riguardare sia unimpresa individuale, sia unimpresa
collettiva (in questo caso, solitamente la societ cedente si scioglie, salvo il caso di cessione di un
solo ramo aziendale; tuttavia la societ potrebbe continuare ad esistere, modificando il proprio
oggetto sociale).
BILANCIO
Cessione per apporto: si ha quando unimpresa individuale viene conferita in una societ, di
nuova costituzione o pre-esistente, ed il cedente riceve in pagamento quote sociali o azioni. In
questo caso lapporto si configura come conferimento in natura congiunto.
b) Fusione: riduzione ad unit dei patrimoni di due o pi societ e confluenza dei soci in ununica
struttura organizzativa, con il medesimo soggetto giuridico. Si distinguono due tipi di fusione:
- fusione propriamente detta (o fusione mediante costituzione di una societ nuova): le societ
che partecipano alla fusione si sciolgono ed il loro patrimoni vengono apportati in una societ
appositamente costituita. In questo modo, le societ si estinguono e, unendosi, danno vita ad
una nuova societ (Fig. 1).
Societ
ALFA
Societ
BETA
Societ
DELTA
Societ
GAMMA
Fig. 1: fusione propriamente detta
Fusione per incorporazione (o per assorbimento): una societ esistente incorpora una o pi
societ che perdono, in tal modo, la loro individualit e cessano di esistere. La societ
incorporante continua la propria attivit con un capitale sociale e con dimensioni che possono
risultare pi o meno aumentate a seconda della preesistenza o meno di partecipazioni nelle
societ fuse (Fig. 2).
Societ
BETA
Societ
ALFA
Societ
DELTA
Societ
ALFA
Fig. 2: fusione per incorporazione
Qualora le fusioni implichino anche la trasformazione del tipo sociale di una o pi societ coinvolte
nelloperazione, si ha una fusione eterogenea (ad es. se una s.n.c. si incorpora in una s.p.a.).
c)
Scissione: si attua mediante trasferimento dellintero patrimonio di una societ a pi societ o con il
trasferimento di parte del suo patrimonio ad una o pi societ; tali societ possono essere
preesistenti o di nuova costituzione e le azioni o quote da esse emesse vengono assegnate ai soci
della prima. Esistono due tipi di scissione:
- scissione integrale: comporta il trasferimento dellintero patrimonio di una societ a pi societ
preesistenti (scissione per incorporazioni) o di nuova costituzione (scissione per costituzioni).
La societ che si scinde cessa di esistere.
BILANCIO
Scissione parziale: comporta il trasferimento solo di una parte del patrimonio di una societ ad
una o pi societ preesistenti (scissione per incorporazione/i) o di nuova costituzione (scissione
per costituzione/i). La societ che si scinde sopravvive con un patrimonio ridotto.
Notiamo che i due istituti della fusione e della scissione sono operazioni di ristrutturazione di gruppi
aziendali di segno opposto: infatti, mentre con la fusione, pi imprese si uniscono tra loro, con la scissione una
societ si fraziona in pi imprese.
Ai fini della riorganizzazione della struttura aziendale, si pu ricorrere anche alla scorporazione.
d)
Scorporazione: una societ preesistente, che continua ad esistere, conferisce la propria impresa, o
un ramo di essa, in una nuova societ appositamente costituita o in unaltra societ gi esistente,
ricevendo come contropartita azioni o quote (Fig. 3).
Societ
ZETA
Attivit e
Passivit
Attivit e
Passivit
Societ
ZETA
Partecipazioni nelle
societ Alfa e Beta
ALFA
Altra Attivit e Passivit

BETA
Fig. 3: scorporazione
e) Trasformazione: una societ (commerciale), mediante modifica del proprio atto costitutivo,
cambia forma sociale. Trattasi di un mutamento di veste legale in quanto preesiste il medesimo
soggetto giuridico.
2.2 TEMPO ED AZIONE: PERIODO AMMINISTRATIVO ED ESERCIZIO
E' evidente che non avrebbe senso conoscere alla fine della vita aziendale se limpresa sta andando male
perch quellinformazione sarebbe del tutto inutile: non pi possibile intervenire per migliorare. In questo
senso, allora, occorre poter disporre delle risposte durante la vita aziendale, con periodicit.
A tale fine, dividiamo la vita dellimpresa in intervalli di tempo chiamati periodi amministrativi
(accounting period): trattasi di cadenze della rilevazione di capitale e reddito. Per la maggior parte delle imprese, il
periodo amministrativo coincide con lanno solare intervallo compreso tra 1 gennaio e 31 dicembre. Tale
periodo ufficiale chiamato anno fiscale (fiscal year).
I concetti di vita dellimpresa e periodo amministrativo fanno riferimento al tempo.
Se guardiamo, invece, al flusso di operazioni che si manifestano nellintero arco di vita dellimpresa per il
conseguimento dello scopo prefissato dallimprenditore, dobbiamo parlare di gestione. La parte di gestione che
viene svolta in un periodo amministrativo denominata esercizio. Il periodo , dunque, un concetto
puramente temporale - cadenza della rilevazione di capitale e reddito mentre lesercizio un concetto
economico-temporale (insieme dei fatti di gestione verificatisi nel periodo ed incidenti sulle due grandezze
capitale e reddito).
La gestione definibile come linsieme delle operazioni che le persone operanti in impresa compiono,
mediante i beni a loro disposizione, al fine di svolgere lattivit di produzione caratteristica dellimpresa stessa.
La gestione data da un complesso di operazioni che sorgono, si sviluppano e si esauriscono nellorbita
dellimpresa: tali operazioni prendono il nome di fatti aziendali (o anche operazioni di gestione). Gli
avvenimenti che non hanno attinenza con la vita dellimpresa si dicono fenomeni o fatti generali. Questi ultimi si
sviluppano per cause di ordine naturale, economico, sociale, giuridico, indipendentemente dalla vita delle singole
combinazioni produttive. In funzione dellinfluenza che essi esercitano sullo svolgimento della gestione, si
distinguono in diretti ed indiretti: i primi, pur verificandosi al di fuori dellimpresa, ne influenzano in maniera pi
o meno rilevante le manifestazioni, mentre i secondi non riescono ad esercitare uninfluenza apprezzabile.
Rientrano tra i fenomeni diretti i movimenti sociali, quando influiscono sullo stato dei consumi, i provvedimenti
dello Stato e delle altre organizzazioni, quando riguardano il settore di attivit di cui si occupa limpresa.
Appartengono alla categoria dei fenomeni indiretti i movimenti sociali che influiscono sui settori economici a cui
limpresa non interessata, ecc.
BILANCIO
I fatti aziendali che si svolgono allinterno dellimpresa prendono il nome di fatti interni o di
trasformazione, mentre i fatti che si svolgono allesterno vengono denominati fatti esterni o di scambio.
Il modello di bilancio si basa solo sulle operazioni di gestione esterna.
Osserviamo che limpresa un fatto dinamico, paragonabile al corpo umano; da questo punto di vista, i
periodi amministrativi cos come gli anni di un individuo sono una finzione: un modo artificiale per cogliere
una realt dinamica. Le imprese non licenziano i dipendenti e non arrestano lo svolgimento dellattivit alla fine
di ogni periodo; la gestione prosegue senza interruzione da un esercizio a quello successivo.
Risulta, pertanto, evidente lassunzione alla base del bilancio desercizio: si suppone di fermare la gestione
al termine di ciascun periodo, cio si cerca di fotografare lattimo. Chiaramente la difficolt maggiore consiste nel
separare gli elementi: attribuendo alcuni vedremo quali ad un periodo (diremo, cio, che sono elementi di
competenza dellesercizio) e rimandando gli altri al periodo successivo.
Il bilancio desercizio si riferisce alla normale vita dellimpresa, potremmo dire che riguarda lordinariet
aziendale o, in termine tecnico, il funzionamento.
Riassumendo, il modello contabile:
- si riferisce alla fase di funzionamento (quindi il bilancio desercizio un bilancio in ipotesi di
funzionamento: il valore attribuito a ciascun elemento tiene conto del fatto che lindomani nuovo
periodo amministrativo limpresa continua ad esistere ed operare);
- prende a riferimento un periodo amministrativo;
- in questo periodo analizza solo le operazioni di gestione esterna.
2.3 TIPOLOGIE DI BILANCI
In relazione alle diverse fasi della vita dellimpresa abbiamo differenti tipologie di bilanci. Distinguiamo 3
tipologie.
1) Il bilancio desercizio quello fondamentale. Ne esistono diverse classi.
- le diversit gestionali di imprese industriali, mercantili, bancarie, assicurative, agricole, comportano
peculiarit dei loro bilanci annuali, dei modelli di contenuto, dei criteri di valutazione, dei
riferimenti normativi.
- le imprese presentano aspetti peculiari a seconda della veste giuridica assunta: individuale,
societaria (di persone, di capitali), associativa, consortile, ecc. Le stesse possono, poi, controllare
altre imprese o collegarsi, in qualche modo con loro.
2) I bilanci speciali si riferiscono a particolari tipi di gestione di imprese (ad. es. societ di gestione di
fondi comuni), allaccertamento di irregolarit amministrative pregresse (es. ispezioni giudiziarie)
oppure a trasferimenti mortis causa di imprese (successioni ereditarie).
3) La dottrina denomina straordinari quei prospetti, generalmente costituiti dal solo SP, redatti in
momenti eccezionali della vita dellimpresa e predisposti con criteri di valutazione e scopi diversi da
quelli del bilancio desercizio.
Sono straordinari quei bilanci da redigersi in occasione di trasformazioni, di fusioni, di scissioni, di atti
di liquidazione, di procedure concorsuali. In altri termini, questi bilanci riguardano gestioni
straordinarie.
In questo modulo faremo sempre riferimento al bilancio desercizio, anche quando non espressamente
indicato.
2.3.1 Il Bilancio desercizio
Il bilancio desercizio detto ordinario poich viene redatto annualmente. Esso risulta datato con
riferimento alla fine di ogni periodo amministrativo: cos se questo coincidente con lanno solare, il bilancio
desercizio dellanno 2001 datato 31 dicembre 2001. Qualora limpresa sia di tipo collettivo, detto bilancio
soggetto ad approvazione dei soci e, nelle societ di capitali, anche allobbligo di pubblicazione.
Possono esistere anche bilanci infrannuali, cio bilanci riferiti ad un periodo inferiore allanno. Essi
vengono redatti con i criteri di valutazione stabiliti dalla legge per il bilancio desercizio. Qualora redatti
regolarmente sono detti ordinari, in caso contrario sono detti straordinari.
[Esempio di bilancio infrannuale ordinario la relazione semestrale predisposta dalle societ quotate.
I bilanci di tipo straordinario si riferiscono a:
- accertamento di utili in vista della distribuzione di acconti sui dividendi;
BILANCIO
accertamento di perdite che diminuiscono il capitale di oltre 1/3;

determinazione del capitale esistente in relazione allemissione di obbligazioni qualora dallultimo bilancio
approvato siano intervenuti fatti nuovi (come laumento del capitale sociale o laccertamento di perdite di
oltre 1/3 del capitale stesso);
- la relazione del bilancio consolidato della capogruppo (quando una societ controllata presenta una data
di chiusura dellesercizio non coincidente con la data del bilancio consolidato; in tal caso non viene
consolidato il bilancio desercizio, bens un bilancio intermedio redatto con riferimento alla data del
bilancio consolidato);
fusione di due o pi societ (redigere e depositare la situazione patrimoniale delle societ che si fondono
insieme al progetto di fusione ed ai bilanci degli ultimi tre esercizi.
Nei casi di accertamento di utili maturati e di perdite subite, lo SP accompagnato dal CE; negli altri casi questultimo
manca.]
Finalizzato alla rappresentazione del capitale e del risultato conseguito in un periodo amministrativo, il
bilancio desercizio strumento di sintesi di una realt dinamica. La gestione, infatti, caratterizzata da un moto
incessante che non pu essere bloccato e, daltra parte esiste lesigenza da parte del soggetto economico, del
legislatore, del fisco e di altri gruppi di interesse a comprenderne landamento. Il compromesso tra questi due
aspetti dinamica e statica - non pu che costituire una finzione: il bilancio redatto ipotizzando di fermare per
un attimo la gestione e presupponendo, congiuntamente, che la stessa continui nel periodo successivo (ipotesi di
funzionamento). Una tale finzione richiede un processo di valutazione degli elementi patrimoniali che, non
avendo esaurito la loro utilit, saranno disponibili nei periodi successivi. Nel bilancio, pertanto, confluiscono sia
valori storici, relativi ad operazioni concluse, sia valori prospettici risultanti dalladozione di criteri valutativi che
introducono nella sintesi astratta del risultato economico un grado di incertezza e soggettivit. In tal senso deve
essere interpretata la veridicit espressa dal bilancio: unistantanea della dinamica della gestione.
Essenzialmente il bilancio desercizio ha lo scopo di rendere conto dellattivit svolta a coloro che hanno
interesse nellimpresa: tipicamente il soggetto economico (singolo imprenditore o soci), il legislatore ed il fisco.
Avendo ciascuno di questi motivazioni di interesse differenti, in funzione di esse cambier la dimensione
soggettiva del bilancio (i criteri) e, dunque, il risultato stesso. Distinguiamo un bilancio gestionale, civilistico e
fiscale.
Il bilancio gestionale il punto di partenza della cosiddetta analisi di bilancio, uno strumento diretto ad
interpretare il contenuto della gestione al fine di individuare indizi e sintomi utili in ottica prospettica.
Il bilancio civilistico risponde allesigenza di tutelare i creditori (soci o terzi), fornendo una rappresentazione
prudenziale delle singole voci in modo da evitare annacquamenti di capitale (incrementi fittizi). I riferimenti
normativi sono agli articoli 2423-2435bis del Codice Civile.
Il bilancio fiscale, infine, risponde allesigenza del legislatore fiscale che consiste nellevitare comportamenti
elusivi dimposta finalizzati a sottostimare il risultato economico. I riferimenti sono alla legge 22 dicembre 1986
n. 917, nota come Testo Unico delle Imposte sui Redditi.
3. LE OPERAZIONI FONDAMENTALI DI GESTIONE
Sappiamo che la gestione costituita dallinsieme delle operazioni che le persone operanti in impresa
compiono al fine di svolgere lattivit caratteristica dellimpresa stessa e avvalendosi dei beni a loro disposizione.
Individuiamo 4 operazioni principali di gestione:
1) finanziamento (attinto e concesso);
2) acquisto di fattori produttivi;
3) trasformazione;
4) vendita del prodotto.
Mentre la trasformazione considerata unoperazione di gestione interna, le altre sono considerate
operazioni di gestione esterna in quanto mettono in relazione, in vario modo, limpresa con i terzi (finanziatori,
fornitori, lavoratori, clienti, Stato).
Per poter operare unimpresa ha bisogno di mezzi monetari, impianti, macchinari ed altre risorse: nessuna
attivit pu essere iniziata se non si ha a disposizione un determinato capitale monetario. Tale capitale
necessario per acquistare tutti gli strumenti necessari alla produzione, per affittare i locali, per retribuire il
personale, per le spese generali (luce, telefono, riscaldamento, pubblicit, ecc.).Il finanziamento attinto
BILANCIO
loperazione mediante la quale limpresa viene dotata dei mezzi monetari - il capitale di finanziamento - necessari
per lo svolgimento della sua attivit.
Occorre osservare che in aggiunta alloperazione di finanziamento attinto, pu esistere anche la
concessione di finanziamenti a terzi (finanziamento concesso).
Il capitale di finanziamento pu essere apportato dal titolare, nel caso di impresa individuale, o dai soci, se
si tratta di una societ. Tale capitale denominato capitale di rischio (o capitale proprio). Nel linguaggio
contabile si parla di capitale netto o, nel caso di societ, di capitale sociale.
Poich spesso il capitale di rischio non sufficiente, unulteriore parte viene ottenuta in prestito da altri,
generalmente da banche. Questa parte di capitale denominata capitale di credito. Nel linguaggio contabile si
parla di debiti di finanziamento.
Il capitale di finanziamento deve essere adeguatamente remunerato: nel caso di capitale di rischio la
remunerazione costituita dallutile ottenuto dalla gestione, mentre nel caso di capitale di credito, la
remunerazione rappresentata dallinteresse, ad un tasso e scadenze prestabilite.
Il capitale monetario deve essere impiegato nella produzione: occorre, infatti, acquistare i fattori
produttivi. Si definiscono fattori produttivi tutti i beni e tutti i servizi strettamente correlati ed interdipendenti
per qualit e quantit che si utilizzano allinterno della combinazione produttiva per rendere possibile
lottenimento del prodotto. Qualora un fattore produttivo perda lidoneit a partecipare allattivit produttiva
dellimpresa, viene meno la qualifica di fattore produttivo.
Per iniziare lattivit di impresa necessario disporre degli uffici, locali, automezzi, ecc. quindi il capitale
monetario dovr essere investito per formare le strutture. Le strutture sono costituite da fattori produttivi che
saranno utilizzati per pi anni, in successivi cicli di produzione: per questo vengono denominati fattori
pluriennali. La loro gamma molto ampia: alcuni corrispondono a beni aventi consistenza fisica e, per questa
caratteristica, sono definiti materiali; altri, privi di tale consistenza, sono costituiti da utilit economiche e
definiti immateriali (diritti di utilizzo di brevetti, formule, opere dellingegno, ecc.). Occorre osservare che alcuni
di questi fattori produttivi durevoli potrebbero essere conferiti dal titolare o dai soci dellimpresa in fase di
costituzione. Infatti, i conferimenti iniziali di capitale di propriet e quelli successivi possono venire effettuati
anche in forma diversa dal denaro (conferimenti in natura o apporti). Tali conferimenti potrebbero essere
costituiti da uno o pi beni singolarmente utilizzabili nellattivit produttiva (apporti disgiunti), oppure essere
costituiti anche da un insieme di beni avvinti da vincoli di complementariet economica (apporti congiunti).
Questultima ipotesi relativa al conferimento di un complesso aziendale funzionante (unimpresa o parte di
essa).
Lacquisizione dei fattori produttivi pone limpresa in contatto con i mercati di approvvigionamento sui
quali lofferta dei fornitori si confronta con la domanda delle imprese utilizzatrici. Occorre poi considerare il
mercato del fattore lavoro, il cui funzionamento necessariamente differente a tutela della dignit delluomo.
Ottenuto il finanziamento ed acquistati i fattori produttivi pluriennali la struttura occorre disporre dei
materiali necessari, assumere il personale, disporre di vari servizi generali, ecc. Questi fattori produttivi prendono
il nome di fattori di esercizio in quanto utilizzati completamente per la produzione dellanno (o immediatamente
o entro un breve intervallo di tempo), a differenza dei fattori pluriennali che, di contro, sono impiegati
gradualmente in pi anni.
In unimpresa commerciale, il principale fattore di esercizio costituito dalle merci, oltrech dal lavoro dei
dipendenti; in unimpresa industriale, invece, costituito dalle materie prime.
La trasformazione il complesso di operazioni di natura, intensit e complessit differenti a seconda
delle caratteristiche dellattivit produttiva attraverso le quali i fattori produttivi vengono utilizzati, in modo
coordinato, per realizzare i beni e/o i servizi oggetto dellattivit produttiva dellimpresa. Trattasi di un insieme di
operazioni interne (atti di gestione interna) in quanto con esse limpresa non entra in contatto con i mercati (atti
di gestione esterna) ma si esauriscono nel processo di trasformazione di beni e servizi disponibili (i fattori
produttivi acquisiti) in beni e servizi di differente qualit economica (i prodotti finiti ottenuti).
La trasformazione chiamata anche combinazione produttiva: insieme delle attivit ordinate in processi
produttivi attraverso i quali i fattori produttivi vengono trasformati in prodotti finiti. Definiamo processo
produttivo linsieme delle attivit variamente distribuite ed organizzate, necessarie per lottenimento di un
prodotto finito (ed eventuali sottoprodotti). Ne consegue che si hanno tanti processi produttivi quanto sono i
prodotti principali ed accessori che limpresa intende realizzare. Il concetto di processo produttivo non deve
essere limitato alla trasformazione fisica di materie prime e servizi in prodotti, tipica delle imprese industriali, ma
deve essere inteso in senso ampio. Infatti, anche in impresa commerciale, il cui oggetto tipico la compravendita,
dato riscontrare lattivit di trasformazione di un complesso di fattori (in questo caso la merce acquistata su
certi mercati) in prodotto (la medesima merce resa disponibile in luoghi e tempi diversi).
BILANCIO
Occorre osservare che tutti i fattori produttivi pluriennali e di esercizio sono utilizzati (cio consumati)
nella realizzazione del prodotto: questa operazione prende il nome di trasformazione; tuttavia, in funzione delle
modalit di partecipazione al processo produttivo, mentre per i primi lutilizzo parziale e graduale, per i secondi
completo e immediato. Sotto questo profilo i fattori produttivi possono essere distinti in fattori a fecondit
ripetuta e fattori a fecondit semplice.
[I fattori a fecondit semplice esauriscono la loro utilit economica partecipando ad un unico ciclo produttivo. Cessano,
quindi, di esistere come fattori produttivi, non appena vengono utilizzati allinterno della combinazione produttiva. I fattori
a fecondit ripetuta, invece, cedono la loro utilit economica a pi cicli produttivi ai quali partecipano mantenendo inalterate
le loro caratteristiche tecniche di fattori produttivi..
Il fattore a fecondit semplice correlato alleconomia del prodotto per lottenimento del quale cede completamente la sua
utilit economica, mentre il fattore a fecondit ripetuta correlato alleconomia di tutti i prodotti differenti talora anche
nella configurazione qualitativa che con il suo concorso si possono ottenere. Si prospettano, quindi, differenti modalit di
recupero dei mezzi monetari a seconda che siano investiti in fattori a fecondit semplice o ripetuta. Il recupero dei primi,
infatti, affidato ai ricavi di vendita del prodotto ottenuto dallunico ciclo produttivo al quale il fattore partecipa; di contro, il
recupero dei mezzi monetari investiti nei fattori a fecondit ripetuta affidato al complesso dei ricavi provenienti dalla
vendita di tutti i prodotti ottenuti da tutti i cicli produttivi ai quali i fattori hanno partecipato. Ne consegue che il recupero
attraverso i ricavi avviene gradualmente nel tempo. CAVALIERI, Appunti di Economia Aziendale, pp. 124-125].
Infine, il ciclo si chiude con la vendita del prodotto finito ottenuto.

Si definisce finito quel prodotto che ha terminato lintero ciclo di lavorazione e che limpresa colloca sui
mercati di sbocco; tale prodotto potr essere acquistato dal consumatore finale per soddisfare i propri bisogni
in questo caso si parla di prodotto finale oppure potr essere acquistato da altre imprese per essere impiegato
nei loro processi produttivi.
Il prodotto verr venduto a coloro che ne faranno richiesta o a coloro che lavevano in precedenza
ordinato: nel primo caso si dice che limpresa produce per il mercato; nel secondo che limpresa produce su
commessa (o su ordinazione).
In questa fase, i mezzi impiegati per ottenere la produzione, ora ritornano con lincasso dei prezzi di
vendita del prodotto.
La gestione , dunque, caratterizzata dallentrata di fattori produttivi e, dopo la loro trasformazione,
dalluscita dei prodotti finiti. In questo senso, si parla di input della produzione ed output della produzione.
4. IL CAPITALE DELLIMPRESA
Riconsideriamo pi nel dettaglio le singole operazioni di gestione, immaginando di iniziare ex novo

unattivit dimpresa.
Occorre acquisire i mezzi monetari poich il momento delle uscite acquisto di fattori produttivi
precede il momento delle entrate vendita dei prodotti finiti2.
4.1 LA NECESSIT DELLE REGISTRAZIONI
Ipotizziamo di costituire unimpresa collettiva Corso EOA, in data 1 gennaio 2004, con un capitale
finanziario di 500M, di cui 200 apportati dai soci e 300 ottenuti presso una banca. Come tenere traccia di questo
fatto? Sorge in problema di come tenerne conto, per la necessit di rendere, poi, conto ai terzi ed ai soci.
Potremmo scrivere nel seguente modo:
01/01/2004
Cassa = abbiamo 500.
Banca = deve avere 300.
In questo modo avremmo preso nota del fatto aziendale. Tuttavia, prendere nota dei fatti accaduti non
sufficiente a soddisfare le necessit conoscitive delluomo.
Storicamente larte di tenere i conti si adegu lentamente alle necessit delluomo di affari: fino al XIII sec.
e anche oltre in Italia ed in Europa limprenditore tipico era il mercator, che operava da solo o in compagnia
con i familiari, che insieme vivevano ad unum panem et vinum. Ogni mercante, cio, lavorava per proprio conto
impiegando solo il proprio capitale, confondendo quello personale con quello dellimpresa del cui stato, quindi,
2
Preliminare a questa operazione la determinazione del fabbisogno di finanziamento.
BILANCIO
non rendeva conto ad altri. Fino a questo periodo, dunque, le rilevazioni tenevano traccia dei movimenti delle
merci, delle entrate ed uscita di moneta e dei crediti e dei debiti. Era il cosiddetto saldamento delle ragioni.
quanto abbiamo fatto anche noi con la registrazione sopra. I limiti di un tale modo di ragionare furono
storicamente evidenti con la diffusione di organizzazioni commerciali pi ampie, costituite in forma societaria: le
Compagnie. Nel nostro caso, dalla registrazione effettuata, possiamo dedurre quanto segue: il denaro in cassa
ammonta a 500; alla banca dovr essere restituito 300. Manca, tuttavia, uninformazione fondamentale: a quanto
ammonta il capitale dellimpresa Corso EOA?.
I mezzi finanziari a disposizione (200+300), che sappiamo rappresentare il capitale finanziario, dovranno,
in parte, essere investiti per formare le strutture dellimpresa, cio per acquisire i fattori produttivi pluriennali.
Ipotizziamo di acquistare un immobile per 250 ed un impianto per 150, in data 10/01/04.
Seguendo il medesimo ragionamento della registrazione di cui sopra, potremmo prendere nota del fatto
aziendale nel modo seguente:
10/01/04
Cassa = [01/01/04] abbiamo 500. [10/01/04] acquisti immobile e impianto per (250.+150.) abbiamo 100.
Immobile = acquistato per 250.
Impianto = acquistato per 150.
Dalla sintesi di questi due fatti aziendali, possiamo trarre alcune considerazioni:
Corso EOA
Al 10/01/043
Cassa = abbiamo 100.
Immobile = 250.
Impianto = 150.
Banca = deve avere 300.
Abbiamo informazioni dei mezzi dai quali si compone il capitale: in altri termini, dal prospetto
al 10/01/01 possibile conoscere il capitale di Corso EOA nellaspetto concreto (reale ed
originario) individuando come stato impiegato. Ciascuno degli elementi che lo compongono
presenta determinate caratteristiche qualitative che devono combinarsi tra di loro: limpresa
una combinazione produttiva e gli elementi acquistano significato e valore proprio in virt della
loro destinazione allattivit produttiva, alla quale sono vicendevolmente legati da un rapporto di
strumentalit.
Possiamo distinguere gli elementi che compongono il capitale cassa, immobile, impianto dagli elementi che gravano su di esso banca - (confronta il termine abbiamo con deve
avere).
Non abbiamo informazioni sulla provenienza del capitale, cio delle fonti dalle quali proviene
(ricordare che il capitale di finanziamento pu provenire dal titolare (capitale di rischio o capitale
netto) e, eventualmente, da terzi come nel nostro caso (capitale di credito). In altri termini,
non conosciamo il capitale nel suo aspetto astratto (ideale, derivato).
4.2 IL CONCETTO DI CAPITALE DI FUNZIONAMENTO

Dunque il capitale presenta un duplice aspetto: concreto ed astratto. Il primo reale ed originario, il
secondo, ideale e derivato.
4.2.1 Laspetto concreto del capitale
Dal primo punto di vista il capitale dellimpresa definibile come il complesso dei beni economici (beni
materiali ed immateriali), strettamente collegati tra loro e con il lavoro umano di cui limpresa dispone per lo
svolgimento di una attivit produttiva unitaria (componenti positive) e dal complesso delle obbligazioni che
limpresa ha assunto verso terzi (componenti negative). Tale definizione mette in rilievo laspetto concreto, reale
del capitale come fattore produttivo complesso, costituito da beni che, nella loro singolarit, presentano aspetti
qualitativi, quantitativi e temporali, e, nellunitariet tra loro ed il lavoro umano, hanno relazioni.
Il riferimento ad uno specifico momento e non allintero giorno: sottinteso che listante la mezzanotte della data indicata.
10
BILANCIO
Il capitale, nella differente configurazione degli elementi che lo compongono presente in ogni stadio
della vita dellimpresa fino a quando, cio, limpresa in funzionamento. La gestione insieme coordinato di
operazioni produce una serie di trasformazioni successive nella composizione del capitale:
- il fattore generico denaro viene trasformato in fattori specifici di produzione (beni e servizi)
attraverso gli approvvigionamenti;
- i fattori produttivi sono trasformati in prodotti attraverso la combinazione produttiva;
- i prodotti sono trasformati in mezzi monetari attraverso le vendite.
Ad ogni operazione il capitale si modifica nella sua composizione qualitativa e nel suo valore.
La definizione di capitale dimpresa sopra riportata fa riferimento al cosiddetto capitale di
funzionamento (o di bilancio, o di gestione), un concetto strumentale alla misurazione del reddito ed alla
osservazione dellaspetto qualitativo del capitale.
4.2.2 Laspetto astratto del capitale
Linsieme dei componenti positivi il complesso dei beni materiali ed immateriali rappresenta il capitale
lordo di funzionamento (o capitale investito); deducendo da questo le obbligazioni, si determina il capitale netto
di funzionamento che rappresenta quella parte del valore dei componenti positivi che residua alla propriet
dellimpresa dopo aver soddisfatto gli impegni (obbligazioni) assunti.
Dal punto di vista astratto, dunque, il capitale dimpresa la misura sintetica dellaspetto concreto espresso
in una stessa unit di misura (la moneta). Tale astrazione unitaria, che esprime la dotazione propria dellimpresa,
si denomina capitale netto (cio capitale al netto delle perdite).
Occorre osservare che il capitale di funzionamento non rappresenta lunica configurazione del capitale
dimpresa in quanto esistono altre tre fondamentali nozioni di capitale-valore: il capitale di rivalutazione (o di
funzionamento rivalutato), il capitale economico ed il capitale di liquidazione.
4.2.3 Il principio di omogeneit
Per poter sommare quantit che si riferiscono a risorse di diversa natura necessario esprimerle attraverso
ununica unit di conto, cio ununica unit di misura a valore nominale costante. Tale unit di misura la
moneta. Poich solo mediante la conversione in termini monetari di quantit che si riferiscono a risorse diverse
possibile effettuare comparazioni ed operazioni di somma e sottrazione, ne discende il principio di omogeneit
(Money-measurement Concept) secondo il quale il bilancio deve riportare solo quei fatti aziendali che possono essere
espressi in termini monetari. Il vantaggio del principio anche la misura del suo limite: il bilancio riporta non gi
tutti gli effetti di eventi passati, bens soltanto quelli esprimibili in termini monetari.
4.2.4 Il principio dellidentit giuridica
Altro principio che pu essere formulato il seguente: il bilancio (e, dunque, anche le registrazioni) deve
essere redatto avendo a riferimento limpresa e non la propriet (soci o titolare) principio dellidentit
giuridica (Entity Concept). Se il proprietario preleva denaro dalla cassa dellimpresa, il fatto produce effetti opposti
sul proprietario e sullimpresa: infatti, mentre il primo vede aumentare la propria cassa privata, limpresa vede
ridursi i mezzi monetari di pari importo. Il principio dellidentit giuridica afferma che i fatti devono essere
registrati nella prospettiva dellimpresa e non gi di quella opposta del proprietario.
4.3 LUTILIT DI UNO SCHEMA
Al fine di rendere conto di com fatto il capitale dellimpresa, occorre evidenziarne i due aspetti (concreto
ed astratto), cio indicare gli elementi che lo compongono com impiegato il capitale e coloro che lo hanno
apportato le fonti di provenienza. Sappiamo che i mezzi dai quali composto il capitale possono essere sia
elementi positivi, sia obbligazioni verso terzi, cio elementi negativi e che per giungere allaspetto astratto del
capitale di funzionamento occorre sottrarre questi ultimi ai precedenti componenti positivi. Possiamo, dunque,
affermare che esistono elementi attivi ed elementi passivi del capitale e che la sintesi aritmetica ne rappresenta
laspetto astratto. Ne consegue che per rappresentare quanto sopra sufficiente comporre un prospetto a due
sezioni nel quale la sezione di sinistra evidenzi gli elementi attivi le attivit (assets) e la sezione di destra gli
elementi che gravano sul capitale, cio le passivit (liabilities). La sezione di sinistra, dunque, pu denominarsi
attivit o, anche, attivo, mentre quella di destra pu denominarsi passivit o, anche, passivo.
Riprendendo il caso Corso EOA, in sede di costituzione all1/01 si configura il seguente prospetto del
capitale:
11
BILANCIO
Corso EOA
al 01/01/04
Attivit
Cassa
Passivit
500. Debito v/banche
Capitale sociale
300.
200.
Occorre notare che linserimento della voce Capitale sociale nella sezione di destra del prospetto
comporta due vantaggi:
1) In questo modo, a fronte della sezione di sinistra che rappresenta gli impieghi, la sezione di destra
evidenzia le fonti di provenienza del capitale dimpresa. Nello specifico: il debito v/banche identifica il
capitale di credito, mentre la voce capitale sociale indica il capitale di rischio4.
2) Le due sezioni risultano bilancianti: il totale di sinistra sempre uguale al totale di destra. E il principio
del duplice aspetto (Dual-aspect Concept): il valore totale delle attivit necessariamente uguale a quello
delle passivit + quello del capitale netto5.
Attivit = Passivit + Capitale Netto
Infatti: se le attivit sono gli impieghi del capitale di finanziamento e questultimo costituito da fonti di
provenienza della propriet (capitale di rischio) e di terzi creditori (capitale di credito), essendo questi ultimi
indicati nella sezione di destra, ne consegue il bilanciamento.
Il prospetto del capitale sopra rappresentato denominato Stato Patrimoniale (Bilance Sheet)6. Esso
costituisce parte integrante del bilancio e rappresenta il capitale aziendale, del quale mette in evidenza i due
aspetti fondamentali della provenienza dei mezzi monetari affluiti alla gestione e della destinazione degli stessi
mezzi. In altri termini, lo Stato Patrimoniale (SP) evidenzia, da una parte, la struttura economico-tecnica del
capitale, cio i suoi impieghi e dallaltra, la struttura economico-finanziaria del capitale, cio le sue fonti.
Il termine Stato indica il riferimento ad uno specifico istante; nel nostro caso indicata la data 1/01/01:
deve intendersi non lintero giorno, bens la mezzanotte di quel giorno. In altri termini, il prospetto presenta
unistantanea del capitale dellimpresa.
Il termine Patrimoniale intende precisare vocabolo precedente Stato - : il prospetto evidenzia lo stato,
cio la situazione ad uno specifico istante, del patrimonio. Stato Patrimoniale unespressione acquisita ormai
dalla dottrina che, tuttavia, potrebbe indurre a ritenere equivalenti i concetti di capitale e di patrimonio.
Il patrimonio un insieme di beni, ciascuno dei quali pu dare singolarmente un proprio reddito; ad
esempio, la famiglia unimpresa domestica.
Il capitale, invece, un insieme di beni strettamente collegati tra loro e con il lavoro umano per svolgere
un processo di produzione unitario e dare un reddito unitario.
A seguito delloperazione del 10/01/04, lo Stato Patrimoniale risulta:
Corso EOA
al 10/01/04
Attivit
Immobile
Impianto
Cassa
Totale attivit
Passivit
250. Debito v/banche
300.
150. Capitale sociale
200.
100.
500. Totale a pareggio 500.
Confrontando le due successive rappresentazioni istantanee del capitale (statica comparata) possibile
conoscere i movimenti quali-quantitativi dello stesso. Si nota che il capitale di propriet non si modificato a
seguito delloperazione di acquisto in data 10/01: tale operazione, infatti, ha prodotto una diminuzione della
4 Alcuni considerano il capitale netto come un debito v/portatori di capitale, tuttavia, anche se alcuni aspetti di passivit potrebbero
esservi, esso si ritiene vincolato in modo permanente alle vicende produttive dellimpresa, nel senso che, salvo casi particolari, non verr
restituito alla propriet fino a quando non diventi esuberante o non si voglia cessare lattivit produttiva. Inoltre, la remunerazione di detto
capitale variabile in quanto decisa di volta in volta dalla stessa propriet in relazione allandamento delle vicende produttive. Infine, circa
la rischiosit, vero che pure i mezzi monetari di prestito sono investiti e, dunque, corrono il rischio di impresa, tuttavia permane
lobbligo di estinguere tutti i debiti prima di rimborsare il capitale di propriet (in caso di perdite, queste si abbattono, innanzitutto, sul
capitale di propriet e poi sul capitale di terzi, ma solo nella misura in cui il primo insufficiente per assorbirle).
5 Questo risulta vero anche nel caso in cui le passivit fossero superiori alle attivit.
6 Lespressione inglese Balance Sheet esprime il principio del duplice aspetto.
12
BILANCIO
cassa per 400. ed un contemporaneo aumento delle attivit di pari importo (immobile ed impianto). Un fatto di
gestione che si risolve in una compensazione tra le voci di SP (cio, in variazioni di segno opposto nellambito
concreto) lasciando inalterata lentit del capitale netto, si denomina permutativo. Notiamo anche che ogni fatto
di gestione rilevato comporta almeno due cambiamenti, di segno opposto, dello SP (senza considerare i
cambiamenti nei totali e nella data del prospetto).
Ipotizziamo di acquistare delle merci (fattore produttivo di esercizio) in data 20/01 per 50. e di pagare la
corrispondente fattura7 a 30 gg.
Seguendo questo fatto esterno di gestione con il prospetto di SP, abbiamo:
Corso EOA
al 20/01/04
Attivit
Immobile
Impianto
Merci
Cassa
Totale attivit
250.
150.
50.
100.
550.
Passivit
Debito v/fornitori
Debito v/banche
Capitale sociale
50.
300.
200.
Totale passivit
550.
Anche questo fatto di gestione si configura come permutativo.

In data 10/02 ipotizziamo di vendere, al prezzo di 80, le merci in precedenza acquistate; regolamento a 60
gg. Avremo:
+ Crediti per 80.
- Merci per 50. (le merci diminuiscono per 50. perch sono state acquistate per tale importo e con quel valore
figuravano nello SP).
In questo caso non siamo in presenza di un fatto permutativo in quanto laumento nei crediti (cio +
attivit per 80.) non compensato dalla diminuzione nella voce merci (cio attivit per 50.). La differenza 30.
incide, quindi, sul capitale netto. Definiamo modificativo quel fatto di gestione che, non risolvendosi in una
compensazione tra i valori di SP, incide sullentit del capitale netto; in particolare, in funzione del segno
dellincidenza (+/-), si dir modificativo diminutivo ovvero modificativo aumentativo8.
Nellesempio di cui sopra, il capitale dellimpresa Corso EOA al 10/02/04 aumentato di 30. a ragione
della vendita delle merci ad un prezzo 80 superiore a quello di acquisto 50 - ; tale differenza costituisce utile
su merci. Il capitale netto al 10/02, dunque, risulta composto, oltrech dal capitale sociale anche da detto utile su
merci. Notiamo che il capitale sociale non si identifica con il capitale netto ma ne costituisce una parte: si dice
anche che il capitale sociale una voce ideale del netto. Inoltre, si nota che la riserva di utili anchessa una
voce ideale del netto e che questultimo una zona ideale (cio astratta e derivata).
Corso EOA
al 10/02/04
Attivit
Immobile
Impianto
Crediti v/clienti
Cassa
Totale attivit
Passivit
Debito v/fornitori
Debito v/banche
CAPITALE NETTO:
Capitale sociale 200
Riserva di utile 30
580. Totale passivit
250.
150.
80.
100.
50.
300.
230.
.
580.
5. IL SISTEMA CONTABILE ED IL METODO CONTABILE
5.1 IL PROBLEMA DEL COME
Non si considera, per semplicit, lIVA.

Per la precisione: quando vi sono una o pi variazioni elementari di un certo segno, non compensate da altre di segno opposto, il fatto
definito modificativo; quando, invece, vi sono due o pi variazioni elementari di segno opposto ma di importo non uguale, per cui non si
compensano, il fatto definito misto.
8
13
BILANCIO
Se confrontiamo lo SP al 20/01 con quello immediatamente successivo (al 10/02), otteniamo due tipi di
informazioni:
- Com mutato il capitale nellaspetto concreto, sia qualitativo che quantitativo;
- Com variato9 il capitale nellaspetto astratto-unitario (+/- capitale netto).
Detto confronto, tuttavia, non ci mostra le cause della variazione del capitale. Sappiamo che il capitale si
modifica in presenza di un fatto modificativo: in particolare, aumenta per i conferimenti della propriet (in sede
di costituzione dellimpresa oppure successivamente i cosiddetti aumenti di capitale -) cio, nelle imprese
collettive, a seguito di aumenti di capitale sociale - oppure a seguito di utile; diminuisce per restituzioni di capitale
alla propriet (i cosiddetti rimborsi di capitale) oppure a seguito di perdite (se il prezzo di vendita delle merci
fosse stato inferiore al prezzo di acquisto, la differenza perdita conseguita avrebbe intaccato il capitale netto).
In sintesi, le variazioni del capitale netto se non sono attribuibili ad aumenti o rimborsi di capitale, sono
imputabili al conseguimento di utili o di perdite e, dunque, allo svolgimento della gestione. Lutile e la perdita, nel
linguaggio del bilancio, costituiscono il reddito. Tale reddito rappresenta il risultato economico della gestione: se
positivo denominato utile (o profitto), se negativo chiamato perdita.
Il confronto tra due SP, tuttavia, non indica COME si formato il risultato. Questo perch ci sfuggita
la dinamica.
Un altro esempio chiarir meglio il concetto. Ipotizziamo, in data 15/02/04, di cedere in locazione lo
stabile di propriet allimpresa Senzatetto, dietro pagamento anticipato di un canone di 10.
La locazione il contratto mediante il quale una parte, il locatore, si obbliga a far godere allaltra parte,
detta locatario o conduttore, una cosa mobile o immobile per un dato tempo, verso un determinato corrispettivo.
Trattasi di un contratto con effetti solo obbligatori: il conduttore non consegue alcun diritto reale sulla cosa, ma
solo un diritto di credito (avente ad oggetto il godimento della cosa altrui) nei confronti del locatore. In altri
termini, il contratto di locazione non produce leffetto di trasferire la propriet.
Come registrare questo fatto? Gli immobili non diminuiscono perch il contratto di locazione stipulato
non assimilabile ad un contratto di compravendita; al contempo, la cassa aumenta di 10. Poich se una
variazione originaria (nelles.: + cassa) non compensata da unaltra variazione originaria di segno opposto,
incide, per la differenza, nellaspetto derivato del capitale, nel caso in esame si avr:
+ cassa per 10.
+ riserva di utili per 10.
Il nuovo SP sar, pertanto, il seguente:
Corso EOA
al 15/02/04
Attivit
Immobile
Impianto
Crediti v/clienti
Cassa
Totale attivit
Passivit
Debito v/fornitori
50.
Debito v/banche
300.
CAPITALE NETTO: 240.
Riserva di utile 40
590.
250.
150.
80.
110.
5.2 UN PROBLEMA, DUE ESIGENZE

Dallesigenza del come si formato lutile scaturiscono due esigenze:
1. Imparare ad analizzare i fatti di gestione anche nellaspetto derivato;
2. Studiare come rilevarli.
ESIGENZA 1
Riprendendo lesempio precedente, utile ragionare nel seguente modo:
+ cassa per 10.
+ fitto attivo per 10. (cio + riserva di utile a motivo della stipulazione del contratto di locazione).
Analogamente, nel caso del 10/02 relativo alla vendita delle merci per 80., possiamo scomporre la
transazione in due eventi distinti:
9 Notare che il termine variazione un concetto numerico, a differenza di mutazione che presenta sia un aspetto quantitativo, che un
aspetto qualitativo.
14
BILANCIO
a) la vendita della merce che, in quanto tale, ha determinato un incremento delle riserve di utili (e dei
crediti) di 80.;
b) la riduzione delle rimanenze la quale, al contrario, ha diminuito il valore delle riserve di utili di 50.
Considerato in s, lincremento delle riserve di utili derivante dalle operazioni di gestione viene
denominato ricavo (revenue). La vendita di merci, dunque, ha generato un ricavo di 80., cos come la riscossione
del canone di locazione ha generato un ricavo di 10.
Considerata in s, la diminuzione delle riserve di utili derivante dalle operazioni di gestione viene
denominata costo di competenza (expense). Quando limpresa Corso EOA ha consegnato merce al cliente
prelevandola dal magazzino, la transazione ha ridotto le rimanenze ed il capitale netto, generando un costo di
competenza di 50.
In sintesi: quando limpresa vende merce per 80. acquistata a 50., leffetto complessivo della transazione
sulle riserve di utili pu essere pensato come costituito di due componenti: un ricavo di 80. ed un costo di 50.
Avendo ragionato in questo modo, la variazione tra capitale netto al 01/01 e netto al 15/02 40. risulta
cos formata (e giustificata):
Ricavi
Vendita di merci = 80.
Fitto attivo
= 10.
Costi
Acquisto di merci = 50.
Reddito (ricavi costi)
90.
50.
40.
Il reddito viene mostrato in un rendiconto denominato Conto Economico (o conto dei Profitti e delle
Perdite). Questo prospetto spiega come si generato lutile/perdita.
ESIGENZA 2
Circa lesigenza di cui al punto 2, occorre osservare che il prospetto di SP non adatto per seguire (cio
rilevare) i fatti di gestione in quanto soddisfa esigenze conoscitive periodiche. Occorre, quindi, una struttura di
scritture che segua ogni elemento ed ogni voce e che, al contempo, sia predisposta per una sintesi (da fare
quando serve!).
Notiamo che ogni elemento e voce variano in aumento e/o in diminuzione, quindi per seguirne le
variazioni sufficiente uno schema a due sezioni che prende il nome di mastrino.
[Mastrino deriva da mastro: i conti, originariamente, erano tenuti in un libro mastro, inteso nel senso di libro maestro o
principale.]
Si denomina, invece, conto (T-account) linsieme delle scritture relative ad un oggetto

semplice avente lo scopo di metterne in evidenza e seguirne la grandezza quando questa
sia variabile e misurabile.
Se ad ogni elemento e voce viene aperto un conto10, si forma un sistema di scritture tra loro collegate e
riferite ad un oggetto complesso. Tale oggetto pu essere il capitale o la gestione. In passato loggetto complesso
era costituito dal capitale (sistema patrimoniale), poi stato sostituito dalla gestione (sistema del capitale e del
reddito). Il sistema di scritture cio sistema di conti - denominato sistema contabile o, pi semplicemente,
contabilit.
Sappiamo che la gestione costituita da un insieme di operazioni i fatti che possono svolgersi
allinterno e allesterno dellimpresa. Poniamo il seguente problema: in che momento un fatto deve essere
registrato? Si potrebbe dire: quando si verifica. Ma il punto stabilire quando un fatto si verifica, cio qual
lelemento che porta a dire che il fatto si verificato? Consideriamo i seguenti casi:
- Quando registrare gli stipendi?
- Quando registrare la stipulazione di un contratto di locazione con canone pagabile in via posticipata?
Il modo pi ovvio per registrare questi fatti al momento in cui si verifica la movimentazione finanziaria.
Poich il verificarsi della movimentazione finanziaria indica lesistenza di un rapporto con una controparte,
possiamo concludere che registrare i fatti al momento della movimentazione finanziaria significa registrare i fatti
esterni di gestione.
10
Nel linguaggio contabile aprire un conto significa attribuire il nome di una voce ad un mastrino ed effettuare la prima registrazione.
15
BILANCIO
Possiamo, dunque, concludere affermando che nel sistema contabile avente per oggetto complesso la
gestione, si rilevano solo i fatti esterni di gestione. Lattenzione rivolta a cogliere la movimentazione
finanziaria di un fatto, quindi laspetto concreto, reale, originario ora rappresentato dagli elementi finanziari.
Tutto il resto colto per derivazione da questi. In sintesi: mentre guardando al capitale come oggetto complesso,
i due aspetti originario e derivato erano, rispettivamente, gli elementi dellattivo e del passivo, da un lato, e le
voci di capitale netto, dallaltro, prendendo la gestione ad oggetto complesso del sistema, laspetto originario
limitato agli elementi finanziari (che colgono i fatti esterni) mentre tutto il resto costituisce aspetto derivato.
Denominiamo finanziari quei conti aperti agli elementi finanziari ed economici i conti aperti alle voci
rimanenti. Laspetto economico analizza le cause delle variazioni dellaspetto finanziario.
In particolare, i conti economici si distinguono in: conti economici di capitale e conti economici di reddito.
I conti economici di capitale si riferiscono alle voci della zona del netto (capitale sociale, riserve di utili, risultato
di esercizio), mentre i conti economici di reddito riguardano tutto il resto. I conti economici di redditi sono aperti
ai costi ed ai ricavi.
Riprendendo i prospetti di SP e CE dellimpresa Corso EOA
Corso EOA
al 15/02/04
ATTIVIT
Immobile
Impianto
Crediti v/clienti
Cassa
Totale attivit
PASSIVIT
Debito v/fornitori
50.
Debito v/banche
300.
CAPITALE NETTO: 240.
Riserva di utile 40
.
590.
250.
150.
80.
110.
CONTO ECONOMICO
Ricavi
90.
Vendita di merci = 80.
Fitto attivo
= 10.
Costi
50.
Acquisto di merci = 50.
40.
di capitale
Aspetto
originario
Conti
finanziari
Aspetto
derivato
Conti
economici
di reddito
pluriennali
di reddito
di periodo
La classificazione dei conti sopra riportata permette di comprendere meglio i due prospetti del bilancio; in
particolare: il CE quel prospetto che, riportando tutti i costi e ricavi di periodo (generati dai fatti esterni del
periodo), evidenzia il risultato economico (utile o perdita) derivante dallesercizio; lo SP riporta le risorse non
consumate nel periodo e, quindi, rinviate al periodo successivo (tali risorse sono rappresentate sia da elementi
finanziari attivi e passivi sia da costi pluriennali. E, pertanto, errato affermare che nel conto economico
confluiscono tutti i costi e ricavi in quanto solo i costi e ricavi di periodo vi devono essere riportati: i costi
pluriennali, essendo di fatto risorse non completamente consumate nel periodo, devono confluire nello SP.
Dalla rilevazione dei soli fatti esterni di gestione, discendono i due seguenti corollari:
1. Non si rilevano i fatti interni di gestione (es. danneggiamenti alle merci);
2. La contabilit non in fase con la realt: sar, infatti, sempre in ritardo rispetto a questa e, in alcuni casi,
in anticipo (es. canone anticipato).
Questi due corollari pongono un problema di assestamento dei conti al fine di colmare lo sfasamento tra i
tempi contabili ed i tempi reali delle operazioni. E necessario, dunque, stabilire un momento di pausa nella
gestione al fine di compiere tale operazione. Occorre osservare come lespressione momento di pausa nella
gestione sia una contraddizione di termini: infatti, la gestione un fatto dinamico, un moto incessante e, dunque,
impossibile da arrestare sia pure per un attimo, se non in termini ideali, di finzione. Questo peccato originale
della contabilit (originale nel senso di natura e, dunque, ineliminabile) un concetto da ricordare in quanto viene
naturalmente trasmesso al bilancio di esercizio, che della contabilit figlio nel senso che da questa direttamente
discende.
Il momento ideale di pausa di pi logica individuazione la fine del periodo amministrativo in quanto
proprio allora che si manifesta lesigenza di passare dalla contabilit al bilancio per accertare il risultato
dellesercizio. In altri termini, lipotesi che limpresa continui a funzionare per un periodo di tempo
indeterminato: il principio della prospettiva di funzionamento (going-concern concept).
16
BILANCIO
Lassestamento , quindi, una delle operazioni finali dellesercizio e costituisce il passaggio obbligato per
giungere dalla contabilit al bilancio.
Fin qui il sistema; ma poich il sistema rappresenta il contenuto, necessaria la forma, cio il metodo.
Occorre disporre di un metodo di scritture: di un insieme di regole con cui fare funzionare il sistema di conti.
Il metodo si formato spontaneamente per necessit di rilevazione delle fiorenti attivit mercantili
medievali. Si pensa che il primo conto ad essere aperto fu il conto relativo alla cassa: poich il fondo di cassa
sicuramente positivo e poich in occidente si scrive da sinistra a destra, la prima registrazione (relativa alla
consistenza di cassa) logicamente fatta nella sezione di sinistra ed una variazione positiva. Nel linguaggio
contabile la sezione sinistra di un conto chiamata dare (debt) e quella di destra avere (credit).
[Anche il nome attribuibile alle due sezioni un fatto storico: si ritiene che i primi conti ad essere aperti furono quelli
intestati alle persone dei debitori e creditori. Allora era logico dice che i clienti (debitori) devono dare una certa cifra: da qui
la voce dare che sta per dare/devono dare. Analogamente era logico dire che i fornitori (nostri creditori) devono avere da
noi una certa cifra: da qui la voce avere, elisione di deve/devono avere.]
CASSA
Dare
Avere
Variazioni
positive
Variazioni
negative
In sintesi: le variazioni positive della cassa sono registrate nella sezione di sinistra del conto cassa, mentre
le variazioni negative sono riportate nella sezione destra. Poich la sezione sinistra denominata dare e quella di
destra avere, in gergo contabile si afferma che le variazioni positive sono registrate in dare, mentre le variazioni
negative in avere.
Tutti i conti accesi agli elementi finanziari assimilabili alla cassa funzionano nel modo suddetto.
I conti relativi agli elementi finanziari passivi funzionano nel medesimo modo: le variazioni positive (diminuzioni
di debiti) in dare e le variazioni negative (aumento di debiti) in avere.
Dare
DEBITI
Avere
Variazioni
positive
Variazioni
negative
Poich gli elementi finanziari attivi figurano (come esistenza) in dare e gli elementi finanziari passivi in
avere (sempre come esistenza), posto il principio del duplice aspetto, per il quale Attivit = Passivit + Netto, ne
consegue che facendo funzionare in modo antitetico il conto acceso al capitale netto (e sue parti ideali) conto
economico di capitale - ed i restanti conti economici di reddito si ottiene unimportante uguaglianza di controllo:
CAPITALE
NETTO
Dare
-
Variazioni
negative
+
Variazioni
positive
RICAVO
Avere
COSTO
Avere
Dare
+
Var. negative Variazioni

positive
(rettifiche)
Avere
Dare
+
Variazioni Var. positive

negative
(rettifiche)
DARE = AVERE
Tale uguaglianza si aggiunge al principio del duplice aspetto ed entrambe valgono per ciascuna
transazione.
Disponendo di un sistema contabile predisposto per seguire le operazioni di gestione (loggetto
complesso) e di un metodo contabile (regole di registrazione) possibile risolvere al problema del come. Se
esiste un fatto esterno, questo determina una variazione positiva o negativa nei valori di natura finanziaria; tale
variazione pu essere bilanciata da una variazione finanziaria di segno opposto ( ci che si chiama
permutazione finanziaria) oppure, se scoperta, incide nellaspetto derivato misurando una variazione economica
dello stesso segno. Tale variazione economica sappiamo potr influire direttamente sul capitale unitariamente
considerato (variazione economica di capitale), oppure potr influire indirettamente sul capitale e direttamente
sul reddito (variazione economica di reddito), come costo (se negativa) o come ricavo (se positiva).
17
BILANCIO
Dobbiamo osservare che le operazioni di finanziamento da terzi determinano costi per gli interessi
corrisposti; analogamente, le operazioni di finanziamento a terzi determinano ricavi per gli interessi riscossi.
6. VERSO IL CONTO ECONOMICO: L'ASSESTAMENTO
Facendo riferimento ad un arco di tempo pari allintera vita dellimpresa (da 0 a t), denominiamo reddito
totale lincremento o il decremento che il capitale conferito dalla propriet ha subito per effetto di tutte le
operazioni compiute, posto che:
- al tempo t lattivit dellimpresa completamente cessata: questo significa che 1) tutti i fattori produttivi
sono stati completamente utilizzati per lattivit produttiva o, se non utilizzati, sono venduti per stralcio;
2) tutti i processi produttivi sono stati ultimati e tutti i prodotti venduti;
- il potere di acquisto della moneta non ha subito variazioni;
- tutti i crediti sono stati incassati e tutti i debiti pagati;
- non ci sia pi alcun rischio in corso;
- durante lintero arco di vita dellimpresa non sono stati effettuati altri conferimenti, n rimborsi di
capitale di propriet e non stato operato alcun prelievo di reddito.
Ne consegue che, stante le ipotesi precedenti, il capitale alla fine della vita dellimpresa si presenta come
costituito esclusivamente da denaro.
La determinazione del reddito totale non presenta utilit pratica ai fini della conoscenza dei risultati
dellattivit di impresa. Molto pi utile, infatti, la determinazione del risultato di periodo. Le ragioni che
inducono a determinare il reddito con riferimento a periodi parziali della vita aziendale possono essere cos
sintetizzate:
- il reddito di un periodo rappresenta un parametro, sia pure estremamente sintetico, attraverso il quale
verificare la validit delle strategie adottate;
- il reddito del periodo costituisce il limite superiore alla misura della ricchezza prelevabile;
- necessario fornire a taluni interlocutori esterni, informazioni sulla misura dei redditi relativi a differenti
periodi;
- necessario ottemperare agli obblighi di legge, sia civilistica che fiscale.
La determinazione del reddito di periodo pone il problema dellindividuazione della parte di costi e di
ricavi da attribuire alla competenza economica del periodo. Occorre, infatti, osservare che la gestione aziendale si
sviluppa nel tempo senza soluzione di continuit: ciascuna operazione interrelata con quelle precedenti e con
quelle successive e, dunque, i costi ed i ricavi si susseguono nel tempo. E evidente che la scissione per esercizi
della gestione aziendale richiede lindividuazione di costi e ricavi comuni a pi periodi e la successiva separazione
di questi per periodo. Tale scissione non pu che presentare un notevole grado di astrazione.
Ci posto, ne consegue la necessit di individuare i criteri da seguire nelleffettuare la scissione. A tal fine
occorre definire il principio della competenza economica, cio le condizioni che vengono assunte come utili
per individuare i costi ed i ricavi da considerare di pertinenza di un dato periodo, dalla differenza dei quali
scaturisce la misura del reddito attribuibile al medesimo periodo. Si parla anche di contabilit per competenza
(accrual accounting) in contrapposizione alla contabilit per cassa (cash accounting): solo una contabilit del primo tipo
consente di misurare il reddito in quanto tiene traccia, non solo degli incassi e dei pagamenti, ma anche dei costi
e dei ricavi.
Sappiamo che il reddito di periodo illustrato dal prospetto denominato Conto economico: tale
prospetto accoglie tutti i costi ed i ricavi che possono riferirsi al periodo in esame, cio che sono di competenza
di tale periodo. Il problema , appunto, quali costi e quali ricavi.
Lart. 2423 bis c.c. statuisce: ... devono essere considerati i profitti e gli oneri che sono di competenza, indipendentemente
dalla data cui si riferiscono gli incassi ed i pagamenti. Vediamolo meglio. Osserviamo, anzitutto che ricavo non
sinonimo di incasso (entrata di cassa), cos come costo non sinonimo di esborso (uscita di cassa). Lo si capisce
considerando che la cassa un elemento finanziario e, dunque, originario dalle gestione, mentre i costi ed i ricavi
sono elementi economici e, quindi, derivati: colti, cio per derivazione dalle variazioni (incassi e pagamenti)
finanziarie.
Quali sono i costi ed i ricavi di competenza? Si possono definire di competenza del periodo i costi ed i
ricavi relativi ai processi compiuti nel periodo stesso, intendendo per compiuti nel periodo solo i processi
produttivi che si sono chiusi con il conseguimento dei ricavi, sempre che siano state effettuate nel periodo stesso,
18
BILANCIO
da parte dellimpresa, anche le relative prestazioni. In sintesi: un ricavo riconosciuto (= contabilizzato) nel
periodo in cui si realizza, cio quando:
- avvenuto lo scambio con lesterno e limpresa ha ricevuto il corrispettivo (credito commerciale o
cassa);
- limpresa ha fatto quanto doveva per aver diritto al ricavo (un anticipo da clienti non un ricavo perch
limpresa non ha ancora consegnato il bene e, spesso, non ha neppure realizzato il prodotto).
Definiamo quanto sopra principio di realizzazione (realization concept). Consideriamo il seguente esempio:
10/02
Produzione
15/02
Vendita
20/02
Incasso
Il ricavo si realizza quando il processo di vendita giunge a completamento con latto di consegna del
prodotto (15/02). Nellesempio la manifestazione finanziaria successiva alla realizzazione del ricavo, ma non
necessariamente cos: il ricavo, infatti, pu essere realizzato (1) prima, (2) durante o (3) successivamente al
periodo nel quale avviene lincasso.
A fronte di ricavi cos definiti, sono considerati di competenza i costi che si reputano relativi alle
prestazioni effettuate. Il principio che regola il riconoscimento dei costi di competenza di un periodo il
principio di competenza (matching principle). Esso stabilisce che sono di competenza di un periodo i costi
correlati ai ricavi di quel periodo, cio le risorse consumate per produrre i ricavi del periodo.
Se si suppone che al tempo t lattivit dellimpresa continui ipotesi di funzionamento non tutti i
processi saranno compiuti: esistono processi in corso di svolgimento, che troveranno compimento soltanto nei
momenti successivi. E evidente che costi e ricavi relativi a tali processi non competono al periodo considerato
ma ai periodi successivi nei quali i processi avranno compimento con il conseguimento dei ricavi o con il
completamento delle prestazioni ancora da effettuare. Tali costi e ricavi, pertanto, dovranno essere consegnati ai
periodi futuri.
Ipotizziamo di interrompere al tempo t (al termine del primo periodo) il fluire del tempo per estrapolare
sia i componenti attivi e passivi del capitale di funzionamento, sia i costi ed i ricavi dellesercizio.
Il capitale di funzionamento, riferito al tempo t, accoglie sicuramente tutti i componenti di natura
finanziaria. Non solo: sono presenti, infatti, anche componenti di natura economica. Lattivo economico accoglie
i valori degli investimenti (in attesa di realizzazione attraverso i ricavi futuri) che si incontrano seguendo
idealmente il circuito della produzione: fattori produttivi che rimangono disponibili per le utilizzazioni future e
prodotti che rimangono da vendere. Per quanto riguarda i fattori produttivi, possiamo trovare rimanenze di
fattori a fecondit semplice, acquistati nel periodo 0 t, ma non ancora utilizzati: si tratta delle differenti qualit
di materie prime, merci e titoli. Esistono, inoltre, anche rimanenze di fattori a fecondit ripetuta, acquistati nel
periodo 0 t che sono stati parzialmente utilizzati, nel senso che hanno ceduto utilit economica partecipando
alle produzioni realizzate nel periodo, ma ancora utilizzabili per le produzioni dei periodi successivi: si tratta dei
fattori a fecondit ripetuta caratterizzati da materialit (impianti, immobili, mobili, ecc.) e di fattori a fecondit
ripetuta immateriali. In sintesi, tutto ci che di natura finanziaria o che, essendo di natura economica, non
completamente consumato e/o erogato nel periodo in esame e, dunque, deve essere rinviato ai periodi futuri,
trova collocazione nello Stato Patrimoniale.
Nel Conto Economico sono riportati i costi e ricavi di competenza dellesercizio. Occorre, in primo luogo,
determinare i ricavi realizzati nel periodo in quanto, solo successivamente possibile individuare i costi ad essi
correlati: sono i costi ad essere correlati ai ricavi e non viceversa. Procediamo per gradi, individuando, anzitutto,
alcune categorie di costi di competenza:
1. costi di periodo trattasi di costi riconducibili al consumo di risorse che scompaiono nel periodo
perch utilizzate nello svolgimento della gestione: si pensi ai costi amministrativi, ai costi commerciali ed
ai costi generali. Si tratta di risorse che vengono consumate per rendere possibile lo svolgimento
dellattivit. Dal momento che queste risorse hanno prodotto integralmente la loro utilit nel periodo,
esse sono risorse scomparse.
2. costo del venduto costo dei beni consegnati nel periodo e, come tali, correlato ai ricavi realizzati. In
coerenza con il principio di competenza, il costo dei beni venduti (= consegnati) diventa, pertanto, costo
di competenza del periodo.
Il reddito del primo periodo di vita dellimpresa tempo t non pu derivare soltanto dalla differenza tra
costi e ricavi sostenuti o conseguiti nel periodo (misurati da uscite/entrate finanziarie), ma deve includere anche
le rettifiche di tali costi e ricavi relative alla parte di essi da consegnare alla competenza dei periodi futuri.
19
BILANCIO
Lipotesi di continuit di funzionamento implica, altres, che si debba tener conto nella determinazione del
reddito di periodo dei rischi specifici, ben individuabili, che a fine periodo sono in essere e che
presumibilmente, produrranno effetti negativi, nei successivi periodi, sulleconomia di impresa.
Andiamo con ordine, considerando il primo punto.
Sappiamo che la contabilit rileva i fatti esterni attraverso manifestazioni (+/-) finanziarie, quindi nel periodo 0
t in contabilit sono stati registrati sicuramente quei fatti esterni misurati da variazioni finanziarie avvenute nel
periodo in esame. Sappiamo, inoltre, che esiste il peccato originale che impedisce alla contabilit di essere in
fase con la realt. Questo problema emerge con tutta evidenza alla fine del periodo amministrativo in sede di
chiusura dei conti quando per la determinazione del reddito si ricorre al principio di competenza. E evidente,
infatti, che la contabilit pu avere rilevato costi e ricavi che non sono di competenza e, di contro, non avere
registrato costi e ricavi che sono di competenza. Per sintonizzare la contabilit necessario intervenire sui conti
per inserire o togliere qualcosa; in altri termini, necessario un assestamento.
Si definisce assestamento linsieme delle operazioni contabili necessarie affinch la contabilit sia in fase
con il principio della competenza. Tali operazioni sono di inserimento e di rettifica (o storno).
6.1 OPERAZIONI DI INSERIMENTO
Consideriamo la prima tipologia. Le operazioni di inserimento hanno lobiettivo di inserire costi e ricavi di
competenza del periodo ma non ancora registrati in contabilit; si distinguono in:
- Operazioni di completamento: riguardano costi e ricavi di competenza le cui manifestazioni finanziarie
maturano completamente solo a fine periodo (es. imposte dirette (saldo) ed interessi sul c/c);
- Operazioni di integrazione: riguardano costi e ricavi di competenza le cui manifestazioni finanziarie non
sono ancora completamente maturate alla fine del periodo (es. Ratei, fondi spese, fatture da
emetter/ricevere); riguardano, inoltre, costi e ricavi che nascono in sede di valutazione a fine periodo
(fondi rischi);
- Operazioni di ammortamento: ripartizione in quote dei costi pluriennali relativi a fattori produttivi a
fecondit ripetuta.
Vediamo pi nel dettaglio le due ultime tipologie di operazioni. Rientrano tra le operazioni di integrazione
le seguenti rilevazioni: ratei, fondi spese e fatture da emetter/ricevere.
Operazioni di integrazione
Ratei
Consideriamo il seguente esempio. In data 1/4 limpresa ha stipulato un contratto di locazione relativo ad
un magazzino, concordando il pagamento in rate semestrali posticipate per 6.
Al momento della stipulazione 1/4 - in contabilit non viene effettuata alcuna registrazione in quanto il
fatto non determina una manifestazioni finanziaria. In data 1/10 limpresa paga il canone relativo al periodo 1/4
1/10: loperazione viene rilevata in quanto origina una variazione finanziaria passiva (- cassa) che misura una
variazione economica negativa (un costo).
31/12
1/04
Stipulazione
1/10
Pagamento
1/04
Pagamento
- Cassa
+ Fitto passivo
Al 31/12 fine periodo in contabilit non risulta inserito la parte di canone 1/10 31/12 in quanto la
manifestazione finanziaria si verificher solo all1/4. Tale quota di costo di competenza del periodo perch
relativa ad una prestazione gi consumata dallimpresa. Lo strumento da utilizzarsi per inserire questa quota di
costo di competenza, a manifestazione finanziaria futura e proporzionale al tempo, denominata rateo passivo.
Notiamo che tale rateo passivo misura una specie di debito che limpresa ha contratto nei confronti del locatore
del magazzino in quanto il godimento del bene gi avvenuto per il periodo 1/10 31/12 ma il corrispettivo
non ancora stato versato.
20
BILANCIO
In generale: in quanto strumento che imputa una quota di costo/ricavo, il rateo passivo/attivo un
elemento di natura finanziaria e, come tale, trova collocazione dello Stato Patrimoniale. In particolare il rateo
attivo esposto tra le attivit, mentre il rateo passivo figura tra le passivit.
Fondi spese
I fondi spese misurano costi di competenza dellesercizio per i quali incerto limporto e la data di
manifestazione. Sono fondi spese: il fondo imposte, fondo tfr e fondo manutenzioni e riparazioni.
Il fondo imposte si alimenta quando c incertezza causata da: possibili cambiamenti nelle leggi fiscali con effetto
retroattivo oppure accertamenti per imposte evase o debiti per imposte liquidabili in esercizi futuri.
Il fondo TFR riguarda le imputazioni di esercizio relative ai versamenti ai dipendenti in sede di fine del
rapporto di lavoro. Non tutta la retribuzione guadagnata da un dipendente viene da questi percepita. Oltre alle
ritenute fiscali ed a quelle relative alla previdenza sociale, unulteriore quota di retribuzione trattenuta per legge
dallimpresa e accumulata progressivamente nel tempo, fino a quando il dipendente cesser il proprio rapporto di
lavoro. A partire da tale data, infatti, il dipendente avr diritto di ricevere il pagamento della liquidazione, cio
tutte le quote di retribuzione fino a quel momento trattenute dallimpresa e rivalutate annualmente ad un certo
tasso. Queste quote di retribuzione a liquidazione differita nel tempo si denominano TFR.
[In base alla normativa vigente, le imprese trattengono 1/13.5 della retribuzione annuale. Le somme cos accantonate sono
rivalutate alla fine di ogni anno sulla base di un coefficiente pari al 75% dellindice ISTAT del costo della vita, accresciuto di
1.5 punti. Si tratta, pertanto, di una fonte di finanziamento poco costosa per le imprese.]
Il TFR un elemento che concorre alla formazione del costo complessivo del lavoro ed considerato una
passivit al lungo termine perch lipotesi che i dipendenti non si dimettano tutti entro lesercizio successivo.
Il fondo manutenzioni e riparazioni imputa il costo di competenza di future manutenzioni e riparazioni di beni
strumentali.
Fondi rischi
I fondi rischi imputano allesercizio componenti negativi di reddito con futura ed incerta manifestazione
finanziaria. Lincertezza riguarda sia il verificarsi dellevento, sia lammontare, sia la data. Le tipiche componenti
del rischio riguardano le perdite su crediti, titoli e cambi, i rischi di collaudo e di garanzia.
Il fondo rischio rappresenta una posta rettificativa di specifiche voci del capitale (crediti, valuta, titoli) che misura
un costo di competenza dellesercizio.
Dobbiamo qui introdurre il principio della prudenza (conservatorism concept). Tale principio afferma che gli
incrementi di capitale netto possono essere riconosciuti soltanto quando sono ragionevolmente certi, mentre le
diminuzioni, al contrario, devono essere riconosciute non appena risultino ragionevolmente possibili. Questo
significa tenere in considerazione tutte le incertezze ed i rischi prevedibili che possono trarre origine dal periodo
in corso o anche da periodi precedenti.
Possiamo dire che mentre il principio della realizzazione descrive quando un ricavo riconosciuto, il
principio della prudenza stabilisce quanto ricavo pu essere riconosciuto.
Si consideri anche lart. 2423 bis il quale statuisce che si deve tener conto dei rischi e delle perdite di competenza
dellesercizio, anche se conosciuti dopo la chiusura di questo.
Si consideri il seguente esempio.
Limpresa Corso EOA ha venduto a credito allimpresa Pinco una automobile per 15.000EURO e la
relativa fattura non stata mai pagata. Al momento della consegna si registra una manifestazione finanziaria
positiva (+ crediti) che misura un ricavo. Tuttavia il credito si rivela senza valore, cio si tratta di un credito
inesigibile. Chiaramente se limpresa Corso EOA avesse saputo in precedenza che la Pinco non avrebbe
pagato lautomobile, non gliela avrebbe consegnata e, daltra parte, occorre considerare una tale eventualit
perch, ai fini della misurazione del reddito di periodo, necessario stimare lammontare dei ricavi (realizzati) i
cui crediti che li misurano quasi certa di incassare. Il principio della prudenza richiede, infatti, che vengano
riconosciuti come ricavi del periodo solo quelli che limpresa ragionevolmente certa di incassare.
A fine periodo occorre, dunque, valutare i crediti commerciali in quanto il relativo ammontare risulta
costituito anche da crediti nei confronti di clienti che probabilmente non salderanno mai il loro debito. La posta
rettificativa del valore dei crediti denominata fondo svalutazione crediti.
Sottraendo limporto del fondo al valore lordo dei crediti, si ottiene il valore netto dei crediti. Nel bilancio
la voce crediti viene esposta al valore netto.
Operazioni di ammortamento
I fattori a fecondit ripetuta cedono la loro utilit economica a pi cicli produttivi, ai quali partecipano
mantenendo inalterate le loro caratteristiche tecniche di fattori produttivi. Il loro utilizzo, talora, si protrae per un
21
BILANCIO
considerevole arco di tempo. Questo implica che ogni fattore a fecondit ripetuta correlato alleconomia di tutti
i prodotti che si possono ottenere con il suo concorso nellarco di tempo della sua utilizzazione. Unica eccezione
rappresentata dal terreno; infatti, esclusi rari casi, il terreno mantiene il suo valore per un tempo indefinito e,
quindi, in coerenza con il principio del costo, presente sullo S.P. al costo d'acquisto. Se nel 1970 l'impresa
avesse acquistato un appezzamento di terreno al costo di lire 100 milioni, questo sarebbe presente ad un valore di
100 nello S.P. al 31/12. Se l'impresa fosse ancora proprietaria del terreno nel 1999 ed il valore di mercato del
bene fosse, in quella data, di 300 milioni, esso sarebbe comunque presente nel bilancio al 31/12 ad un valore di
300.
I fattori a fecondit ripetuta hanno vita economica limitata, alla fine della quale diventano inutilizzabili e,
quindi, non possono pi essere considerate un'attivit. Il recupero dei mezzi monetari investiti per lacquisizione
di un fattore a fecondit ripetuta, pertanto, affidato al complesso dei ricavi derivanti dalla vendita di tutti i
prodotti ottenuti da tutti i cicli produttivi ai quali il fattore ha partecipato, cedendo dosi di utilit economica. In
altri termini, se il fattore a fecondit ripetuta, in concorso con gli altri fattori, consente di ottenere un flusso di
prodotti in un definito arco temporale, il recupero dei mezzi monetari investiti per lacquisizione di tale fattore
deve essere necessariamente richiesto a tutti i ricavi provenienti dalla vendita di quel flusso di prodotti.
Il primo problema che si pone allattenzione quello di definire lampiezza temporale di utilizzo dei differenti
fattori a fecondit ripetuta.
Il periodo di tempo durante il quale si prevede che un'attivit possa avere utilit per l'impresa chiamato
vita utile (service life). Qual questa vita utile ? Sembrerebbe che tale vita utile sia definita da circostanze di ordine
tecnico, ma in realt ci sarebbe valido solamente in ipotesi semplificatrici, di prima approssimazione. Infatti, in
periodo caratterizzati da elevata competitivit e da intenso progresso tecnologico, il tasso di innovazione
particolarmente elevato e la vita utile delle strutture organizzative ed operative e dei prodotti tende ad accorciarsi,
anche sensibilmente, per ragioni di natura economica. Ci significa che le strutture tendono a perdere utilit
economica ed a diventare inutilizzabili e che i prodotti tendono a perdere attrattivit sui mercati tanto pi
rapidamente quanto pi linnovazione elevata e diffusa. Tale fenomeno di superamento economico noto
come obsolescenza e produce rilevanti conseguenze sulleconomia dei fattori a fecondit ripetuta che possono
essere colpiti direttamente, oppure avvertire i riflessi dellobsolescenza che ha colpito altri prodotti o strutture.
Da quanto sopra, consegue che la vita utile deve intendersi come vita economicamente utile e, non
necessariamente si estende fino al tempo limite della durata tecnica: i fattori a fecondit ripetuta dovranno essere
dimessi dalluso nel momento in cui rimangono coinvolti nel fenomeno dellobsolescenza, ancorch
perfettamente funzionanti sotto il profilo tecnologico o capaci di generare effetti giuridici.
Dunque: lutilit economica dei fattori a fecondit ripetuta diminuisce per i seguenti motivi:
a) Logorio tecnico:
materiale di costruzione impianti (pu essere + o resistente allusura);
tipo di materie prima (possono essere + o logoranti);
quantitativo di produzione (logorio per uso e per non uso; alternanza uso e non uso
nella fase di avvio);
ritmo di lavorazione (pu rispettare o meno le possibilit degli impianti);
Numero turni di lavorazione;
Frequenza e tipo di manutenzione;
Grado di preparazione del personale;
Uso sostanze dannose;
Altri pi generali (sbalzi di energia, cambiamenti di temperatura)
b)
Logorio economico:
Progresso scientifico: 1) impianti (superiori a quelli che uso, perfezionati, pi veloci, maggiore
potenzialit produttiva, maggior capacit combinatoria) una superiorit
tecnica che deve diventare anche economica per avere obsolescenza.
2) sistema di produzione (arrivare al prodotto con un sistema diverso
gli impianti sono o meno obsoleti se compatibili o meno con il
nuovo sistema).
3) Prodotti (se la domanda dei consumatori si orienta sui nuovi
prodotti, i miei sono obsoleti. A volte, lobsolescenza del prodotto non
si riflette sullimpianto quando questo convertibile e limpresa ha
mezzi per la conversione in tempo utile. A volte, lobsolescenza del
prodotto obsolescenza dellimpianto: ad es. quando limpianto
22
BILANCIO
specializzato o convertibile ma non nel tipo di produzione richiesta,

oppure convertibile nel tipo di produzione richiesta ma limpresa non
ha i mezzi per farlo.
Cambiamenti/oscillazioni della moda: prodotti che esprimono nuove tendenze/mode.

Modificarsi dei gusti e degli interessi dei consumatori: dipende dalle diverse condizioni
in cui vengono avvertiti e soddisfatti certi bisogni. Le condizioni
cambiano in relazione al progresso scientifico ed alla moda.
Altri generali: mutamento del contesto economico, sociale, politico, internazionale in cui
unimpresa opera.
VITA TECNICA
Periodo di tempo in cui
limpianto pu operare
tecnicamente
VITA UTILE
Periodo di tempo in cui
limpianto
pu
operare
utilmente (= economicamente)
La discesa del valore dipende dalla combinazione dei due fattori di logorio tecnico ed economico. Inoltre,
se limpresa si muove in un ambiente che non pu modificare cio assume una posizione passiva allora si
avr una obsolescenza subita. Se, invece, limpresa ha una posizione attiva, allora cercher di uscire con nuovi
impianti e nuovi prodotti prima degli altri, mettendo, quindi, in obsolescenza i propri: in questo caso si parla di
obsolescenza voluta. [dipende dal tipo di mercato, dalle dimensioni dellimpresa e dalla sua politica].
Quando si acquista un macchinario o un qualsiasi altro bene a utilit pluriennale, non si pu sapere quale
sar esattamente la sua vita utile ed necessario, pertanto, stimarla.
Poich nel corso di ogni esercizio il bene viene utilizzato e perde una quota parte del proprio valore, ogni
anno l'impresa sostiene un costo pari al valore della porzione consumata dell'attivit.
Il processo di attribuzione di una quota del costo storico di un bene a utilizzo pluriennale a ciascuno degli
anni della sua vita utile, chiamato ammortamento. Si denomina quota di ammortamento quella parte di
costo di un fattore a fecondit ripetuta che viene cancellata nel periodo a seguito del suo utilizzo.
Alla fine del periodo amministrativo necessario inserire in contabilit la quota di ammortamento in
quanto costo di competenza. Per la determinazione della quota di ammortamento, occorre, anzitutto valutare il
valore da ammortizzare. Al momento dellacquisto del fattore, limpresa ha pagato un prezzo e, quindi, in
contabilit stato registrato il costo di acquisto (comprensivo, eventualmente, delle spese di istallazione). In
alcuni casi le imprese prevedono di poter rivendere il bene acquistato alla fine della sua vita utile: la somma che si
ipotizza di incassare a tale data denominata valore di recupero. Nella maggior parte dei casi, tuttavia, si
ipotizza che il bene sia privo di valore di recupero, cio che tale valore sia nullo.
Determinato il valore da ammortizzare e la vita utile del bene, occorre stabilire la metodologia di
ammortamento. Esistono diversi metodi per calcolare la quota di ammortamento in relazione ai diversi anni che
costituiscono la vita utile del bene. Ci sono piani di ammortamento a percentuali con quote costanti o quote
variabili. La percentuale del costo che si ammortizza in ogni periodo denominata coefficiente di
ammortamento.
Ammortamento a quote costanti
Indichiamo con:
C = costo da ammortizzare;
N = orizzonte di ammortamento;
aj = quota di ammortamento al tempo j.
Valore non ammortizzato
Ammortamento annuale
4000
10000
9000
8000
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
3500
3000
2500
2000
1500
1000
1
500
Anni
aj = C/N
23
BILANCIO
Ammortamento a quote descrescenti

In questo caso le quote pi alte vengono imputate nei periodi iniziali quando limpianto pi efficiente.
Ammortamento a quote crescenti
Landamento crescente pu essere per il solo logorio tecnico ma non per lobsolescenza. Un piano crescente non
prudenziale in quanto lascia le quote di ammortamento pi alte in fondo: poich la preparazione al rinnovo al
termine della vita utile, se si verifica prima lobsolescenza, limpresa impreparata.
Occorre notare che un piano matematico di ammortamento si pu usare elasticamente, rivedendo ogni anno le
quote secondo considerazioni logiche di tipo tecnico-economico.
In sintesi:
- l'ammortamento il processo con cui il costo d'acquisto di un'immobilizzazione viene convertito in costo di
competenza dei singoli anni che ne costituiscono la vita utile;
- Tale processo riconosce la perdita progressiva di utilit dei beni ad utilizzo pluriennale;;
- Un bene pu perdere la propria utilit per due ragioni:
- perch si degrada fisicamente;
- perch diventa obsoleto.
- La vita utile di un bene la pi breve tra quelle che i due fenomeni citati consentono.
Come si vede, non si fatto riferimento al valore di mercato giacch, in coerenza con il principio del costo,
l'ammortamento non correlato ai cambiamenti di valore di mercato di un'attivit.
Cosa dice il legislatore civilistico
Immobili, impianti, macchinari e mobili non possono essere iscritti ad un valore pi alto del costo diminuito ogni anno in
proporzione al deperimento e consumo
[In proporzione: contrasta con la natura relativa della valutazione. Deperimento e consumo: fa pensare al logorio tecnico e non economico, mentre il
problema soprattutto di logorio economico.]
Come si contabilizza?
Occorre imputare la quota di ammortamento al periodo in chiusura e, nel contempo ridurre il costo storico del
fattore a fecondit ripetuta. Poich i contabili preferiscono mantenere inalterato il costo storico dellattivit, i
decrementi non sono contabilizzati direttamente (cio in dare del conto specifico) ma accumulati in un conto
specifico denominato fondo ammortamento. Questo il procedimento cosiddetto 'fuori conto' che viene
utilizzato per le immobilizzazioni materiali.
Il fondo ammortamento , dunque, una posta correttiva, cio rettificativa di una voce dellattivo di SP.
[Le poste rettificative assumono la stessa natura di conto dei conti che rettificano: il fondo ammortamento, dunque, un valore economico di reddito
rettificativo di un costo pluriennale.]
Attivit
-------------------Impianto
- Fondo amm.to impianto -------------------
----150.
15
----
Passivit
-------------------------------------------------------------------
---------
Ipotizziamo di ammortizzare a quote costanti il costo storico

dellimpianto la cui vita utile stimata in 10 anni:
150/10 = 15.
La quota di ammortamento pari a 15.
La differenza tra costo storico 150. - e fondo ammortamento 15. - denominata valore contabile (135.).
Si tratta, ora, di imputare la quota di ammortamento al periodo, cio inserirla nel Conto Economico. La logica
la seguente:
- Impianti lo traduco con + fondo ammortamento impianti ( il cosiddetto ammortamento fuori conto o
indiretto -). Poich gli impianti sono un costo pluriennale, dicendo impianti (cio + fondo amm.to) io affermo
- costi pluriennali , quindi, una variazione economica positiva. Tale variazione economica positiva riduce il
valore del bene a motivo del logorio tecnico-economico e quantifica la quota di ammortamento di competenza
del periodo in esame. In altri termini, si tratta di convertire parte di un costo pluriennale in costo di competenza,
effettuando un giroconto.
A fronte di + fondo amm.to, cio di - costi pluriennali in contabilit registro un + costi di periodo (variazione
economica negativa) a motivo di quota di ammortamento (o, semplicemente, a motivo di ammortamento).
Se il bilancio redatto secondo le modalit ordinarie, le immobilizzazioni devono essere iscritte nello S.P. al
netto dei fondi ammortamento e svalutazione, mentre questi appaiono nella nota integrativa. Pi esattamente:
24
BILANCIO
Fondo amm.to
impianti
Ammortamento
impianti
Attivit
-----------------------Impianto
- Fondo amm.to impianto
-----------------------
Ricavi
90.
Vendita di merci
= 80.
Fitto attivo
= 10.
Costi
50.
Acquisto di merci
= 50.
Ammortamento impianti = 15.
25.
15.
15.
150
15
Passivit
----- --------------------------135. --------------------------------------------------------
----------
Notiamo che il fondo ammortamento raccoglie le quote di competenza dei vari periodi, fino al termine della
vita utile. Infatti, nel nostro esempio, nel periodo t + 1, ipotizzando, ancora, un ammortamento a quote costanti,
si avr:
Fondo amm.to
impianti
15.
Ricavi
90.
Vendita di merci
= 80.
Fitto attivo
= 10.
Costi
65.
Acquisto di merci
= 50.
25.
Ammortamento
impianti
15.
15.
Attivit
-----------------------150
Impianto
- Fondo amm.to impianto - 30
----------------------
Passivit
----- ---------------------120. ------------------------------ -----
-------------
Lammontare del fondo ammortamento non , come spesso, erroneamente si sente dire, 'denaro messo da parte'
per rendere possibile la sostituzione di un bene a utilizzo pluriennale, in quanto solo nel momento in cui la
sostituzione di un bene diventa necessaria che le imprese si preoccupano di reperire il denaro. Se unimpresa
stabilisse di accantonare liquidit per sostituire il fattore pluriennale, questo denaro accantonato sarebbe presente
tra le liquidit. La presenza sul bilancio di liquidit con questo specifico scopo per rara, se non inesistente,
perch le imprese trovano pi conveniente investire diversamente eventuali disponibilit liquide piuttosto che
accantonarle in attesa di un loro utilizzo futuro nellacquisto dei fattori pluriennali. Si tratta, dunque, di un
accumulo di valori.
Osserviamo che mentre dal punto di vista economico, le quote rappresentano un costo d'esercizio e, quindi, un
componente negativo di reddito, nell'aspetto finanziario sono, invece, una fonte di autofinanziamento
(improprio) dell'azienda. Infatti, tanto maggiori sono gli ammortamenti imputabili a un esercizio, tanto minore
il risultato economico attribuibile allo stesso e minori sono i dividendi distribuiti agli azionisti. Con la procedura
dell'ammortamento, l'azienda (sempre che i ricavi siano superiori ai costi) ricostituisce presso di s i mezzi
finanziari a suo tempo serviti per l'acquisto del bene strumentale e si mette in condizione di poterli sostituire al
termine della loro vita utile.
6.2 OPERAZIONI DI RETTIFICA
Poich nel corso del periodo la contabilit tiene traccia dei fatti di gestione per i quali si verificata la
manifestazione finanziaria, rinviando il problema della sincronia in sede di chiusura generale dei conti, non
necessariamente le operazioni registrate rispettano il principio di competenza e, dunque, non necessariamente i
costi ed i ricavi gi presenti in contabilit debbono ritenersi di periodo. Le operazioni di rettifica rispondono a
questa esigenza: sistemare questa tipologia di asincronia.
Le operazioni di rettifica hanno il compito di stornare (cio togliere) quote di costi/ricavi che, avendo gi avuto
manifestazione finanziaria, sono registrati in contabilit ma non sono di competenza del periodo in esame, bens
di quelli successivi. Tali componenti economici devono, da un lato (Conto Economico) essere eliminati e, daltro
(Stato Patrimoniale), essere sospesi in quanto elementi non consumati che saranno utilizzati nei futuri esercizi. In
sintesi: una quota parte di costi/ricavi, poich non di competenza, non partecipa alla determinazione del reddito
(deve essere stornata) ma rimane per il futuro e, come tale, concorre alla formazione del capitale di
funzionamento. Denomiamo rimanenze tale quote di costi/ricavi.
25
BILANCIO
Occorre distinguere due tipologie di rimanenze: rimanenze contabili e rimanenze di merci (anche materie prime,
semilavorati, prodotti finiti).
Rimanenze contabili
Consideriamo il seguente esempio.
In data 1/4 limpresa ha stipulato un contratto di locazione relativo ad un magazzino, concordando il pagamento
in rate semestrali anticipate per 6.
Al momento della stipulazione 1/4 - in contabilit viene effettuata la registrazione del pagamento per il periodo
1/4 1/10:
- Cassa: variazione finanziaria negativa
+ Fitto passivo: variazione economica negativa (costo)
In data 1/10 limpresa paga il canone relativo al periodo 1/10 1/04: loperazione viene rilevata in quanto
origina una variazione finanziaria passiva (- cassa) che misura una variazione economica negativa (un costo).
Al 31/12 fine periodo in contabilit risulta inserita la parte di canone 1/01 1/4 in quanto la
manifestazione finanziaria si verificata al 1/10. Tale quota di costo non di competenza del periodo perch
relativa ad una prestazione non ancora consumata dallimpresa. Lo strumento da utilizzarsi per stornare questa
quota di costo di competenza, a manifestazione finanziaria anticipata e proporzionale al tempo, denominata
risconto attivo. Notiamo che tale risconto attivo misura la parte di costo che deve essere rinviata ai futuri
esercizi e che, quindi, rimane a concorrere alla formazione del capitale.
31/12
1/04
Stipulazione
3.
Fitto passivo
6.
Ricavi
90.
Vendita di merci
= 80.
Fitto attivo
= 10.
Costi
68.
Acquisto di merci
= 50.
Fitto passivo
= 3.
22.
3.
Saldo: 3.
Attivit
-----------------------Impianto
Risconto attivo
1/04
Pagamento
- Cassa
+ Fitto passivo
Pi esattamente:
Risconto attivo
1/10
Pagamento
Passivit
----- --------------------------150. --------------------------3. ---------------------------
-------------
La logica la seguente:
- costi gi inseriti (per fitto passivo): variazione economica positiva
+ costi sospesi (risconto attivo)
In generale: in quanto strumento che rettifica una quota di costo/ricavo, il risconto attivo/passivo un
elemento di natura economica che trova collocazione dello Stato Patrimoniale in quanto rimanenza contabile. In
particolare il risconto attivo esposto tra le attivit, mentre il risconto passivo figura tra le passivit.
Rimanenze fisiche
Il principio di competenza implica che sono costi di periodo quei costi correlati ai ricavi del periodo.
Consideriamo il seguente esempio: nel periodo 1/1 31/12 limpresa Corso EOA acquista n. 10 materie prime
per 50. (costo unitario acquisto = 5.) con le quali realizzer n. 5 prodotti (ogni prodotto impiega 2 unit di
materie) da destinare alla vendita (prezzo unitario vendita = 30). In data 10/12 vengono venduti n. 2 prodotti,
mentre 1 venduto in data 20/12. Altri due prodotti saranno realizzati nel periodo successivo.
Al 31/12 risultano venduti n. 3 prodotti; questo significa nel CE figurano i ricavi di vendita per un importo
corrispondente al prodotto tra la quantit (3) ed il prezzo unitario di vendita: 90. in totale. Tali ricavi sono di
competenza in quanto si riferiscono ad operazioni (le vendite al 10/12 ed al 20/12) concluse nel periodo. Il
26
BILANCIO
problema riguarda il costo di acquisto: tale valore si riferisce alle materie acquistate nel periodo 1/1 31/12 per
un valore di 50. Il problema il seguente: a quanto ammonta il costo dacquisto di competenza?
Sappiamo che i costi di competenza sono quelli correlati ai ricavi del periodo: nellesempio i ricavi del periodo si
riferiscono a n. 3 prodotti venduti, mentre i costi di acquisto riguardano materie necessarie per realizzare n. 5
prodotti. Questo significa che i costi non sono correlati ai ricavi e che al 31/12 nel magazzino sono presenti delle
materie non ancora consumate. E necessario, quindi, 1) stornare una parte dei costi di acquisto in modo che i
costi restanti siano correlati ai ricavi di vendita e 2) considerare le rimanenze di materie come risorse non
consumate.
La logica ormai nota: occorre estrarre dal CE la quota di costi non di competenza (cio costi) e
sospendere il valore delle rimanenze di fine periodo; tale valore concorre a formare il capitale.
Le 4 unit di materie in rimanenze sono state acquistate al prezzo unitario di 5. per cui, per tali unit, limpresa ha
pagato 20.
Dobbiamo considerare che il valore di rettifica derivante dalle rimanenze non necessariamente questo. A
questo punto occorre introdurre un concetto importante: la valutazione.
Lipotesi di continuit di funzionamento e cio che la sua attivit di produzione continui a svolgersi nel
tempo futuro, implica che i valori delle operazioni in corso siano determinati tenendo conto di come potranno
svolgersi le future vicende produttive. Da questo punto di vista, il valore delle passivit rappresentato dalla
quantit di risorse finanziarie che sar necessaria per estinguerle mentre il valore delle attivit correlato alle
prospettive di utilizzo dei beni in rimanenza nelle future combinazioni produttive.
6.3 DAL SISTEMA CONTABILE AL BILANCIO
La sequenza delle operazioni di fine periodo necessarie per passare dal sistema contabile al bilancio possono
essere cos sintetizzate:
- Bilancio di verifica: serve per verificare il rispetto delluguaglianza D = A;
- Scritture di assestamento: inserimento e rettifica;
- Situazione contabile;
- Determinazione risultato economico;
- Chiusura generale dei conti
A questo punto, prima di addentrarci ad analizzare il bilancio, utile riconsiderare il capitale di funzionamento
alla luce di quanto abbiamo detto fino ad ora.
Sappiamo di potere rappresentare il capitale in un prospetto a sezioni divise accostate che accoglie a sinistra gli
investimenti in essere al tempo di riferimento ed a destra lindicazione delle fonti alle quali sono stati attinti i
mezzi monetari utilizzati per effettuare gli investimenti.
ATTIVIT
Denaro disponibile
Crediti di funzionamento
Crediti di finanziamento
Fattori acquistati e non ancora utilizzati
Fattori acquistati e parzialmente utilizzati
Prodotti in lavorazione, ottenuti e non ancora venduti
PASSIVIT
Debiti di funzionamento
Debiti di finanziamento
Capitale netto di funzionamento
Il capitale in attesa di realizzo (totale attivit) il capitale lordo di funzionamento al netto dei debiti
corrisponde al capitale conferito (in denaro o in natura) dai proprietari, aumentato o diminuito del reddito che
lattivit dellimpresa ha generato fino al tempo di riferimento.
ATTIVIT
Capitale lordo di funzionamento
(-) obbligazioni verso terzi
PASSIVIT
Capitale di conferimento
(+) capitale di risparmio
(redditi conseguiti e rimasti a
disposizione della propriet)
(-) perdite
(redditi negativi che hanno ridotto il
capitale)
= capitale netto di funzionamento
= capitale netto di funzionamento
27
BILANCIO
Il capitale dimpresa pu essere definito come un insieme finalizzato di condizioni (positive e negative) di
produzione. In un dato istante, esso definito dal complesso delle utilit economiche (beni materiali e
immateriali, potenzialit) di cui limpresa dispone per lo svolgimento della sua attivit produttiva (le attivit) e dal
complesso delle obbligazioni che limpresa ha assunto verso terzi (le passivit).
Occorre osservare che le utilit disponibili e le obbligazioni assunte acquistano significato e valore proprio in
virt della loro destinazione allattivit produttiva, alla quale sono vicendevolmente legate da un rapporto di
strumentalit.
Abbiamo visto che lattivit impresale produce una serie di trasformazioni successive nella composizione
del capitale:
- attraverso gli approvvigionamenti il fattore generico denaro trasformato in fattori specifici di
produzione;
- attraverso la combinazione produttiva, i fattori sono trasformati in prodotti;
- attraverso le vendite, i prodotti sono trasformati in mezzi monetari.
Ad ogni operazione il capitale si modifica nella sua composizione qualitativa e nel suo valore. E tuttavia questo
non lunico modo attraverso cui il capitale si modifica: infatti, essendo i suoi componenti destinati allattivit
produttiva, in relazione alla quale assumono significato e valore, consegue che le eventuali modificazioni delle
condizioni esterne ed interne (organizzazione e modalit operative) in relazione alle quali si svolgono i processi
produttivi, provocano conseguenti modifiche nelle prospettive di utilizzo dei differenti elementi che
compongono il capitale e, quindi, cambiamenti di destinazione e di valore.
Chiediamoci qual il valore del capitale dellimpresa in ipotesi di funzionamento. E intuitivo, per quanto sopra
affermato, che tale valore determinabile in funzione della complementare utilit economica che tutte le
condizioni positive e negative, unitariamente considerate, riescono ad esprimere in prospettiva. Questa utilit
economica prospettica altro non che il flusso atteso della nuova ricchezza che limpresa capace di generare.
Ne consegue che il valore del capitale di unimpresa di funzionamento capitale economico definito in
funzione dei redditi futuri. Questo di capitale economico un concetto differente da quello di capitale di
funzionamento che ritroviamo nel bilancio di esercizio: differente la logica valutativa. Il punto che:
la necessit di misurare il reddito realizzato nel periodo e di osservare il capitale nellaspetto qualitativo porta ad
assegnare valori distinti ad ogni componente positivo e negativo del capitale, pur considerando ogni componente
avvinto agli altri da vincoli di complementariet economica. La finalit perseguita nella determinazione del
capitale di funzionamento quella di assegnare a ciascun periodo una porzione di reddito che limpresa capace
di generare nel tempo (quella relativa ai processi produttivi compiuti nel periodo stesso). In altri termini, occorre
valutare (secondo i principi di ragionevolezza e prudenza) i processi in corso di svolgimento, ossia linsieme delle
utilit economiche ancora disponibili al tempo n e delle obbligazioni ancora da assolvere. Questo il capitale di
funzionamento che osserviamo nel bilancio.
7. IL BILANCIO
Il bilancio dellimpresa un documento che risulta dallapplicazione della tecnica contabile e da decisioni
di comportamento del soggetto economico, avente lo scopo di rappresentare il capitale ed il reddito. Esistono
pi tipi di bilancio in funzione della natura della gestione in un determinato momento: in ipotesi di normale
funzionamento si parla di bilancio ordinario, mentre in ipotesi di non ordinariet della gestione (ad esempio nel
caso di trasformazioni, fusioni, cessioni, procedure concorsuali) si parla di bilancio straordinario11.
Il bilancio ordinario qualificato di esercizio se il momento specifico in cui redatto cade al termine del
periodo amministrativo, solitamente coincidente con la fine dellanno solare, infrannuale se redatto
nellambito del periodo amministrativo (mensile, trimestrale o semestrale).
7.1 SCOPO DEL BILANCIO DESERCIZIO
Essenzialmente il bilancio desercizio ha lo scopo di rendere conto dellattivit svolta a coloro che hanno
interesse nellimpresa: tipicamente il soggetto economico (singolo imprenditore o soci), il legislatore ed il fisco.
Avendo ciascuno di questi motivazioni di interesse differenti, in funzione di esse cambier la dimensione
soggettiva del bilancio (i criteri) e, dunque, il risultato stesso. Distinguiamo un bilancio gestionale, civilistico e
fiscale.
11 Esiste anche la categoria dei bilanci speciali. Tale categoria si riferisce a particolari tipi di gestione di imprese, oppure a situazioni di
accertamento di irregolarit amministrative pregresse (quali, ad esempio, le ispezioni giudiziarie) e successioni ereditarie.
28
BILANCIO
Il bilancio gestionale il punto di partenza della cosiddetta analisi di bilancio, uno strumento diretto ad
interpretare il contenuto della gestione al fine di individuare indizi e sintomi utili in ottica prospettica.
Il bilancio civilistico risponde allesigenza di tutelare i creditori (soci o terzi), fornendo una rappresentazione
prudenziale delle singole voci in modo da evitare annacquamenti di capitale (incrementi fittizi). I riferimenti
normativi sono agli articoli 2423-2435bis del Codice Civile.
Il bilancio fiscale, infine, risponde allesigenza del legislatore fiscale che consiste nellevitare comportamenti
elusivi dimposta finalizzati a sottostimare il risultato economico. I riferimenti sono alla legge 22 dicembre 1986
n. 917, nota come Testo Unico delle Imposte sui Redditi.
Il bilancio desercizio rappresenta il punto di arrivo di un articolato processo diretto a seguire i fatti
rilevanti12 dellesercizio. Sebbene sia teoricamente possibile utilizzare lo SP per tenere traccia di ciascun fatto di
gestione, lo strumento alluopo preposto il sistema contabile, composto di conti accesi ai vari elementi finanziari
ed economici ed in grado di seguirne le singole variazioni.
Finalizzato alla rappresentazione del capitale e del risultato conseguito in un periodo amministrativo, il
bilancio desercizio strumento di sintesi di una realt dinamica. La gestione, infatti, caratterizzata da un moto
incessante che non pu essere bloccato e, daltra parte esiste lesigenza da parte del soggetto economico, del
legislatore, del fisco e di altri gruppi di interesse a comprenderne landamento. Il compromesso tra questi due
aspetti dinamica e statica - non pu che costituire una finzione: il bilancio redatto ipotizzando di fermare per
un attimo la gestione e presupponendo, congiuntamente, che la stessa continui nel periodo successivo. Una tale
finzione richiede un processo di valutazione degli elementi patrimoniali che, non avendo esaurito la loro utilit,
saranno disponibili nei periodi successivi. Nel bilancio, pertanto, confluiscono sia valori storici, relativi ad
operazioni concluse, sia valori prospettici risultanti dalladozione di criteri valutativi che introducono nella sintesi
astratta del risultato economico un grado di incertezza e soggettivit. In tal senso deve essere interpretata la
veridicit espressa dal bilancio: unistantanea della dinamica della gestione.
7.2. REDAZIONE DEL BILANCIO
Il nostro ordinamento giuridico ha recepito la IV Direttiva comunitaria n.78/660 sui conti annuali delle
societ e la VII Direttiva n.83/349 sui conti consolidati, attraverso lemanazione del D.Lgs. 9 aprile 1991, n.127.
[che va a sostituire la previdente normativa civilistica a partire dal 31 dicembre 1993, per quanto riguarda il bilancio desercizio, e dal 31
dicembre 1994, per quanto concerne il bilancio consolidato.] Lambito di applicabilit del decreto non limitato alle societ a
base capitalistica ma esteso, sebbene limitatamente ai criteri di valutazione da adottare, anche alle imprese
cooperative, alle societ di mutua assicurazione, ai consorzi tra imprese svolgenti attivit esterne ed ad ogni altra
impresa commerciale, incluso limprenditore individuale. Di fatto, la normativa orienta i bilanci anche delle
societ di persone e delle imprese individuali, che tendono ad applicare - anche se non sono obbligate - la forma
abbreviata.
Il secondo comma del nuovo art. 2423 enuncia, in modo vincolante, i principi fondamentali (o generali),
disponendo che Il bilancio deve essere redatto con chiarezza e deve presentare in modo veritiero e corretto la situazione
patrimoniale e finanziaria della societ ed il risultato economico dell'esercizio. Tali principi riguardano, dunque, la chiarezza,
la verit e la correttezza.
Il principio della chiarezza richiede che il bilancio risulti comprensibile a coloro che sono interessati alla
conoscenza delle reale situazione dellimpresa. A tale fine il legislatore ha dettato un insieme coordinato di norme
volte ad ottenere che il principio suesposto venga rispettato; tali norme richiedono: il rispetto degli schemi di
bilancio, lelencazione separata dei singoli componenti del capitale e del reddito, secondo un certo prescritto
ordine ed il divieto di compensi di partite.
Il principio della rappresentazione veritiera richiede lapplicazione di corrette stime da parte dei redattori,
ai quali, come sappiamo non si pu chiedere una verit oggettiva. Va, quindi, rilevato che il concetto di veridicit
del bilancio pu meglio riferirsi ai soli valori oggettivamente misurabili, mentre quando si considerano anche
valori stimati opinabili, si preferisce richiamare il concetto di attendibilit.
Il principio della correttezza, infine, richiama il rispetto di determinate norme di legge e regole
amministrative, nella loro necessaria integrazione, e presuppone la chiarezza e lattendibilit del bilancio.
Lart. 2423 bis c.c. disciplina i principi da osservare nella redazione del bilancio (vedi tab.1), la cui enunciazione ed
identificazione rappresentano una novit per lorientamento giuridico italiano.
Principio della prudenza la valutazione delle voci deve essere fatta secondo prudenza
Principio della continuit nella prospettiva della continuazione dellattivit
12
Il principio di significativit e rilevanza statuisce che la contabilit deve trascurare i fatti non rilevanti e registrare tutti quelli rilevanti.
29
BILANCIO
Principio della competenza si deve tener conto dei proventi e degli oneri di competenza dellesercizio,
indipendentemente dalla data dellincasso o del pagamento
Principio della valutazione separata delle singole voci gli elementi eterogenei ricompresi nelle singole voci
devono essere valutati separatamente
Principio della costanza dei criteri di valutazione i criteri di valutazione non possono essere modificati da un
esercizio allaltro
Il bilancio d'esercizio si compone di tre parti:

a) Stato Patrimoniale;
b) Conto Economico;
c) Nota Integrativa.
Gli amministratori devono redigere il bilancio di esercizio, costituito dallo stato patrimoniale, dal conto economico e dalla nota
integrativa. art.2423 D.Lgs. n.127/1991.
Tabella 1 I principi redazionali del bilancio
Principio della prudenza
Principio della continuit
Principio della competenza

Principio della valutazione
separata delle singole voci
Principio della costanza
dei criteri di valutazione
Si possono indicare esclusivamente gli utili realizzati alla data di chiusura dellesercizio. Si
deve tenere conto dei rischi e delle perdite di competenza dellesercizio, anche se conosciuti
dopo la chiusura di questo.
Nella redazione del bilancio desercizio si deve ipotizzare che limpresa rimanga in vita per un
tempo indeterminato.
Si deve tenere conto dei proventi e degli oneri di competenza dellesercizio,
indipendentemente dalla data dellincasso o del pagamento. Costi e ricavi devono essere tra
loro correlati per cui la competenza economica deve prevalere su quella temporale di
manifestazione finanziaria delle operazioni.
Gli elementi eterogenei ricompresi nelle singole voci devono essere valutati separatamente.
Questo principio, che riguarda il momento valutativo, non deve essere confuso con il divieto
di compensi di partite, che riguarda invece lesposizione delle voci in bilancio.
I criteri di valutazione non possono essere modificati da un esercizio allaltro. Il rispetto di
questo principio rende significativa la comparabilit temporale dei bilanci da un esercizio
allaltro ed impedisce lattuazione di politiche di bilancio.
Le prime due parti sono costituite da schemi contabili obbligatori: la terza ha un contenuto anche
discorsivo, pur comprendendo tabelle e prospetti.
La legge prevede la possibilit di redigere lo S.P. e la nota integrativa in forma abbreviata in presenza di
determinati requisiti, mentre non prevista alcuna semplificazioni per quanto concerne il Conto Economico.
Quando le informazioni fornite dal bilancio non sono sufficienti a dare una rappresentazione veritiera e corretta,
lo stesso deve essere integrato da informazioni complementari (rendiconto finanziario).
Il bilancio deve essere corredato da:
- Relazione sulla gestione, redatta dagli amministratori in merito alla situazione della societ, all'andamento
della gestione nel suo complesso;
- Relazioni dei sindaci, redatta dal collegio sindacale in merito ai risultati dell'esercizio sociale e sulla tenuta
della contabilit;
- Relazione di certificazione, se obbligatoria, rilasciata dalla societ di revisione a ci incaricata.
Il bilancio con i documenti accompagnatori, deve essere depositato presso la sede sociale almeno 15 giorni prima
dell'assemblea perch i soci possano prenderne visione. Se l'impresa possiede partecipazioni in societ controllate
e collegate, devono essere depositate presso la sede sociale anche:
- il bilancio consolidato, se obbligatorio, con i suoi documenti accompagnatori;
- copie integrali dell'ultimo bilancio delle societ controllate;
- prospetto riepilogativo dei dati essenziali delle societ collegate.
Le norme si applicano, a partire dall'esercizio 1996, anche alle imprese elettriche con alcune integrazioni.
Il bilancio rappresenta il principale strumento di informazione sull'impresa, anche se, quando reso noto ai terzi,
esprime una situazione aziendale riferita al passato, che pu, quindi, avere nel frattempo subito cambiamenti
notevoli; vi perci l'obbligo:
- di inserire nella relazione sulla gestione i fatti di rilievo avvenuti dopo la chiusura dell'esercizio e l'evoluzione
prevedibile della gestione;
- di redigere la relazione semestrale (per le societ quotate in borsa).
30
BILANCIO
7.3. STRUTTURA DEGLI SCHEMI DI BILANCIO

Il decreto legislativo introduce, allart. 2423 ter c.c., profonde innovazioni riguardo alla struttura ed al
contenuto dei prospetti contabili che compongono il bilancio desercizio.
Le norme generali prevedono che nei due documenti contabili devono essere iscritte, separatamente e
nellordine indicato, le voci in essi individuate, facendo salve le disposizioni di leggi speciali per le societ che
esercitano particolari attivit.
Le voci previste dal decreto sono obbligatorie cos come la denominazione adottata e lordine espositivo.
Nel rispetto delle prestabilite strutture sono, per, possibili ulteriori suddivisioni di voci precedute da numeri
arabi (o categorie analitiche), senza leliminazione della voce sintetica e del corrispondente valore complessivo.
Di queste voci possibile, inoltre, effettuare raggruppamenti quando risultano irrilevanti ai fini della
rappresentazione veritiera e corretta della situazione finanziaria-patrimoniale e del risultato economico o quando
favoriscono la chiarezza del bilancio (nel caso di raggruppamento di voci, la nota integrativa deve contenere
distintamente quelle oggetto di accorpamento).
La norma prevede, inoltre, che devono essere aggiunte nuove voci quando il loro contenuto non sia
compreso in quelle gi previste, cos come devono essere adattate voci contemplate in relazione alla natura
dellattivit esercitata.
I prospetti devono, inoltre, essere redatti a dati comparati (attraverso il confronto tra lesercizio in chiusura
e quello precedente); se le voci non sono comparabili, occorre procedere alladattamento di quelle relative
allesercizio precedente (lincomparabilit e ladattamento o limpossibilit di realizzarlo - devono essere
segnalate e commentate nella nota integrativa).
7.4. CONTENUTO DELLO STATO PATRIMONIALE
Il contenuto dello SP disciplinato dallart.2424 c.c. il quale sancisce lobbligo di redigere il prospetto
secondo una determinata struttura. Lo schema adottato dal legislatore a sezioni divise: attivo e passivo.
Lo schema di sintesi che individua i raggruppamenti dellattivo e del passivo contraddistinti da lettere
dellalfabeto il seguente:
Tabella 2 Schema di sintesi dei raggruppamenti
ATTIVO
A) Crediti v/soci
B) Immobilizzazioni
I Imm. immateriali
II Imm. materiali
III Imm. finanziarie
C) Attivo circolante
A)
B)
C)
D)
E)
PASSIVO
Patrimonio netto
Fondi per rischi ed oneri
Trattamento di fine rapporto
Debiti
Ratei e risconti passivi
I - Rimanenze
II - Crediti
III Attivit finanziarie
IV Disponibilit liquide
D) Ratei e risconti attivi
Le poste dello SP sono precedute da codici alfabetici e numerici, i quali hanno questo significato:
lettere maiuscole: indicano le macroclassi delle voci che caratterizzeranno la struttura del documento;
numeri romani: indicano le singole classi che formano le macroclassi;
numeri arabi: indicano le singole voci, talvolta ulteriormente suddivise in sottovoci codificate con lettere
minuscole (solo queste voci possono subire modificazioni ai sensi del nuovo art. 2423 ter c.c., art. 4 del
decreto);
Ad esempio:
B. IMMOBILIZZAZIONI
I Imm. Immateriali
II Imm. Materiali
III Imm. Finanziarie
= macroclasse
= singole classi
e, scegliendo la classe II, immobilizzazioni materiali, essa suddivisa in:

1 Terreni e fabbricati
2 Impianti e macchinari
3 Attrezzature industriali e comm.li
31
= singole voci
BILANCIO
4 Altri beni
5 Immobilizzazioni in corso e acconti
Il criterio di classificazione dellattivo misto: sebbene il criterio generale utilizzato sia quello finanziario
della liquidit, tuttavia si tiene anche conto della natura degli elementi patrimoniali attivi. Classificare gli elementi
dellattivo patrimoniale sulla base del criterio finanziario della liquidit, significa suddividerle in due grandi
raggruppamenti: attivit immobilizzate (attivit con durata di utilizzo o scadenza superiore ad un anno); attivit
correnti (attivit liquide o destinate a tramutarsi in liquido entro il termine convenzionale di un anno).
Nello schema della legge appaiono come raggruppamenti principali quelli delle immobilizzazioni (B) e
dellattivo circolante (C), per cui, a prima vista, sembrerebbe rispettato il criterio finanziario. In realt non cos
perch:
- la prima voce dellattivo crediti v/soci per versamenti ancora dovuti (A) appartiene normalmente
allattivo circolante;
- nelle immobilizzazioni finanziarie (B, III) sono compresi anche crediti finanziari esigibili entro lesercizio
successivo, i quali dovrebbero, invece, fare parte dellattivo circolante;
- i crediti dellattivo circolante (C, II) sono comprensivi di quelli esigibili oltre lesercizio successivo, i quali
dovrebbero fare parte delle immobilizzazioni finanziarie.
In altri termini: il codice afferma che gli elementi patrimoniali destinati ad essere utilizzati durevolmente devono
essere iscritti tra le immobilizzazioni. Per questo motivo le immobilizzazioni comprendono tutti gli elementi
patrimoniali ad utilizzo duraturo, anche quelli il cui ciclo finanziario sta volgendo al termine e che torneranno in
forma liquida entro 12 mesi. Ci spiega la presenza tra le immobilizzazioni di crediti che erano sorti nel passato
ma che sono diventati esigibili entro lesercizio successivo.
Con lo stesso criterio, nellattivo circolante dello Stato Patrimoniale civilistico vanno considerate quelle attivit
che non sono destinate ad essere impiegate durevolmente, comprese quelle che per vari motivi hanno una
liquidit superiore allesercizio (es. un credito commerciale di cui stata rinegoziata la scadenza.
Lo stesso art. 2424 c.c. stabilisce che:
- se un elemento dellattivo o del passivo patrimoniale ricade sotto pi voci della struttura, al fine della
comprensione del bilancio, deve annotarsi nella nota integrativa la sua appartenenza anche a voci diverse da
quella nella quale iscritto;
- in calce allo SP devono risultare le garanzie prestate direttamente o indirettamente, distinguendosi tra
fideiussioni, avalli, altre garanzie personali e garanzie reali, e indicando separatamente, per ciascun tipo, le
garanzie prestate a favore di imprese controllate e collegate, nonch di controllanti e di imprese sottoposte al
controllo di queste ultime;
- infine, devono risultare gli altri conti dorine (rischi, beni dellimpresa presso terzi, beni di terzi presso
limpresa, ed altri).
E chiaro che la destinazione che limpresa fa nella propria gestione di unattivit patrimoniale ad attribuire alla
stessa la caratteristica di immobilizzazione o di attivit circolante.
Per quanto riguarda la classificazione del passivo, il criterio finanziario completamente abbandonato, anche se
per talune voci (quelle dei debiti) richiesta la separata indicazione degli importi esigibili oltre lesercizio. La
struttura del passivo pertanto caratterizzata dai due principali raggruppamenti costituiti dai fondi per rischi e
oneri (B) e dai debiti (D) ed completata dalla separata indicazione del TFR (C) e dei rati e risconti.
Relativamente alla classificazione del patrimonio netto, va rilevato che la sezione del passivo dello schema di SP
non stata titolata, come sarebbe stato pi appropriato, anche al patrimonio netto. Le componenti di questo,
tuttavia, sono chiaramente raggruppate ed isolate dalle passivit.
Osserviamo che limpiego solo parziale del criterio finanziario della liquidit non fornisce in modo sufficiente la
rappresentazione della situazione finanziaria dellimpresa. A tale scopo, dunque, sar necessario riordinare i
valori.
7.4.1.
Gli elementi dellattivo patrimoniale
Affinch una risorsa possa essere considerata attivit, deve soddisfare tre requisiti:
1. Controllo limpresa deve avere il controllo della risorsa; tipicamente questo significa che
esiste un vincolo di propriet. In questo modo se Alfa prende in affitto un immobile di
propriet di Beta, ledificio non rientra tra le attivit di Alfa, mentre, essendo di propriet di
32
BILANCIO
Beta, attivit di questultima. Uneccezione costituita dal leasing. Da notare che i dipendenti
non sono unattivit: essi prestano il loro lavoro ma non sono di propriet dellimpresa. Sono
stakeholder.
2. Valore limpresa deve attribuire alla risorsa un certo valore.
3. Costo quantificabile la risorsa deve essere stata acquistata ad un costo oggettivamente
quantificabile. Se Alfa ha acquistato un marchio da unaltra societ per un milione di $, tale
marchio unattivit. Se, invece, Alfa si creata una notoriet grazie allottima qualit dei propri
prodotti, tale prestigio non pu essere considerato unattivit. Cos il marchio Coca Cola non
figura tra le attivit della Coca Cola Company, mentre il marchio 7UP costituisce unattivit
della Philip Morris essendo stato da questa acquistato per 390 milioni di $.
Classificazione dellattivo
Nello schema di SP le attivit (escludendo la voce A) sono distinte in: immobilizzazioni e attivo circolante.
Figura 1 Classificazione ex art. 2424 c.c.
A) Crediti v. soci per versamenti ancora dovuti
B) Immobilizzazioni
C) Attivo circolante
I) Immobilizzazioni immateriali
I) Rimanenze
II) Immobilizzazioni materiali
II) Crediti
III) Immobilizzazioni finanziarie
III) Attivit finanziarie che non costituiscono immobilizzazioni

IV) Disponibilit liquide
V) Ratei e risconti
Immobilizzazioni
Le immobilizzazioni solitamente sono distinte nelle seguenti categorie:
Figura 2 Categorie di immobilizzazioni
Immobilizzazioni
TECNICHE
Materiali
FINANZIARIE
Immateriali
Le immobilizzazioni tecniche corrispondono agli impieghi nei fattori produttivi costituenti la struttura operativa
dellimpresa; esse si distinguono in: materiali ed immateriali. Fanno parte della prima sottocategoria quelli aventi
consistenza fisica, mentre quelli non aventi consistenza fisica rientrano nella seconda.
Le immobilizzazioni finanziarie comprendono gli impieghi durevoli a carattere finanziario.
[Pu esistere anche una terza categoria: quella delle immobilizzazioni patrimoniali. Tale categoria riguarda gli impieghi che possono essere
considerati paralleli, cio gli impieghi in beni da reddito che si sviluppano in modo parallelo rispetto alla gestione caratteristica dellimpresa. Essa,
di norma, comprende impieghi in immobili civili, generalmente locati a terzi. Di contro, gli immobili civili adibiti a sede dellattivit aziendale,
fanno parte della categoria delle immobilizzazioni tecniche materiali.]
La sottocategoria delle immobilizzazioni tecniche materiali comprende tre serie di impieghi:
a) impieghi relativi ai fattori pluriennali funzionanti;
b) impieghi relativi ai fattori pluriennali in corso di costruzione;
c) impieghi relativi ed eventuali anticipi sul prezzo di acquisto.
La prima serie riguarda i fattori pluriennali acquisiti (per acquisto o per apporto) e funzionanti. La seconda serie,
invece, riguarda fattori pluriennali in corso di costruzione, cio non ancora pronti a funzionare. La loro
costruzione pu essere stata commissionata a terzi oppure pu essere svolta dallimpresa in economia: nel primo
33
BILANCIO
caso limporto indicato il valore di quanto gi pagato al costruttore (a stato di avanzamento); nel secondo caso,
invece, esprime il valore complessivo dei componenti di costo addebitati dalla contabilit industriale alla
costruzione stessa.
La terza serie riguarda gli anticipi inviati ai fornitori, quali acconti sul prezzo di fornitura di fattori pluriennali non
ancora acquisiti al sistema aziendale.
Un elemento innovatore del nuovo art. 2424 c.c. rappresentato dal fatto che i singoli elementi dellattivo
patrimoniale devono essere iscritti a valori netti, cio al netto delle poste rettificative (fondo amm.to, fondo
svalutazione crediti, fondo svalutazione titoli, ecc.) con la conseguenza che le relative svalutazioni annuali
risulteranno dal CE e saranno illustrate nella nota integrativa.
Le immobilizzazioni finanziarie riguardano impieghi a carattere finanziario la cui trasformazione in liquido si
proietta in un tempo superiore al breve termine. Rientrano in questa categoria le partecipazioni strategiche,
acquisite a scopo di controllo, i crediti di finanziamento a medio-lungo termine, quindi impieghi minori (ad.
esempio i depositi cauzionali effettuati per partecipare ad aste, ad appalti). Il valore nominale deve essere
rettificato, laddove necessario, dai relativi fondi specifici di svalutazione.
Attivo circolante
Lattivo circolante comprende impieghi di esercizio la cui trasformazione in denaro avviene in tempo breve.
Il codice civile individua 4 categorie fondamentali: rimanenze, crediti, attivit finanziarie che non costituiscono
immobilizzazioni (ad es. Titoli acquistati con finalit speculativa) e disponibilit liquide.
7.4.2.
Gli elementi del passivo
Lo schema di SP civilistico distingue i mezzi propri dalle passivit, che vengono classificate in fondi rischi
ed oneri, TFR; debiti, ratei e risconti. In tal senso il capitale di finanziamento pu essere distinto in due parti
fondamentali: il capitale di rischio ed il capitale di credito (o passivit vere e proprie).
Il capitale di rischio quello vincolato, a titolo di dotazione, dal titolare dellazienda o, nellazienda a
forma giuridica di societ commerciale, dai soci.
Il capitale di credito quello apportato dai terzi a titolo di prestito. Si definisce anche passivit per
indicare gli obblighi che lazienda ha contratto nei confronti di terzi dai quali ha ricevuto risorse. I terzi sono
solitamente denominati creditori poich hanno concesso credito allazienda. I creditori vantano diritti nei
confronti delle attivit aziendali in misura pari allammontare del loro credito, cio della passivit.
Poich per remunerare ed estinguere le passivit lazienda utilizza le attivit, le passivit si
contrappongono alle attivit. Una passivit per un diritto vantato indistintamente su tutte le
attivit, non su una particolare di esse.
Possono esistere eccezioni a questaffermazione generale. Ad es., un mutuo ipotecario origina diritti
specifici che il creditore vanta sulle attivit ipotecate.
I creditori possono perseguire legalmente lazienda se gli obblighi nei loro confronti non vengono
rispettati. Chi investe in capitale di rischio gode, invece, solo di un diritto residuale. Questo significa che qualora
la societ venga sciolta, i detentori di capitale potranno rifarsi solo su ci che resta dopo avere onorato tutte le
passivit. Questo valore residuale pu anche essere nullo. I diritti dei creditori precedono, dunque, quelli dei
detentori di capitale.
Nel caso del capitale di rischio si parla di mezzi propri o, anche, di fonti interne di finanziamento;
nellaltro caso si parla di mezzi di terzi o, anche di fonti esterne.
I mezzi propri
I mezzi propri si compongono di due parti:
- la parte conferita;
- la parte autoprodotta
La prima quella vincolata a pieno rischio dal soggetto titolare dellazienda; nelle societ commerciali
essa vincolata dai soci in linea primaria mediante il capitale sociale, in linea secondaria mediante le varie riserve
di capitale.
La seconda quella formatesi con la gestione, in condizione di equilibrio economico, in seguito alla
copertura dei costi con i ricavi; essa corrisponde ai vari tipi di riserve di utili.
Il capitale sociale rappresenta la voce tipica, in pratica quella fondamentale. Ad esso devono essere
assimilati i versamenti dei soci in conto aumento del capitale sociale in quanto rappresentano una voce
temporanea che a breve far affluire i suoi valori ad aumento della voce intestata, appunto al capitale sociale.
34
BILANCIO
Le riserve di capitale completano la parte conferita del capitale di rischio: fra esse, ad esempio, la riserva
di rivalutazione monetaria, la riserva per un sovrapprezzo azioni e tutte le altre eventuali collegate a leggi speciali.
La parte autoprodotta formata soprattutto dalle riserve di utili, cio da tutte le riserve formatesi in
seguito allaccantonamento di utili rilevati nellesercizio. Possono essere riserve legali oppure riserve statutarie
oppure ancora riserve straordinarie: il principio non cambia poich in ogni caso si tratta di utili non distribuiti
quindi destinati al rafforzamento del precedente capitale di rischio.
Mezzi di terzi
Nellambito del passivo, la distinzione che pu essere fatta, sulla base della velocit di scadenza, cio
del tempo necessario per lestinzione delle relative posizioni. Distinguiamo, pertanto, fonti a breve da fonti a non
breve. Alle prime assegnata la denominazione di passivit correnti, alle seconde la denominazione di passivit
consolidate.
In ciascuna delle due categorie sono presenti sia posizioni debitorie collegate a prestiti ricevuti che
posizioni debitorie collegate a dilazioni ottenute. Sono presenti, cio, sia finanziamenti diretti (quelli che si
estrinsecano mediante prestiti) che finanziamenti indiretti (quelli che si estrinsecano mediante dilazioni). E
chiaro comunque che nella prima categoria prevalgono i finanziamenti da prestito, mentre i finanziamenti da
dilazione rappresentano leccezione. Il contrario avviene nella seconda categoria. Non mancano poi i casi di
finanziamenti che in parte sono presenti in una categoria ed in parte sono presenti nellaltra.
7.5 CONTENUTO DEL CONTO ECONOMICO
Il legislatore italiano ha optato per il recepimento della struttura che prevede costi riclassificati per natura,
a forma espositiva scalare. Classificare i costi in base alla natura significa classificarli in base al tipo di fattori
produttivi al quale si possono ritenere collegati. Tale classificazione si contrappone a quella per destinazione o
funzione aziendale (ad esempio, i costi di produzione i quali sono formati, tra laltro, da parte dei costi per il
personale e di quelli per acquisti).
Lo schema del CE pu essere cos riassunto:
Tabella 3 Schema di Conto Economico
A)
B)
Valore della produzione

Costi della produzione
Differenza
C)
Proventi ed oneri finanziari
D)
Rettifiche di valore di attivit finanziarie
E)
Proventi ed oneri straordinari
Risultato prima delle imposte
22)
Imposte sul reddito dellesercizio
23)
Risultato dellesercizio
24/25) Rettifiche di valore e accantonamenti di origine tributaria
26)
Utile (perdita) dellesercizio
Notiamo che le voci sono codificate con lettere maiuscole e numeri arabi.. Le lettere maiuscole indicano i
5 raggruppamenti principali; tali raggruppamenti sono suddivisi in voci contraddistinte da numeri arabi. A
differenza dello schema di SP non vi sono raggruppamenti codificati con numeri romani.
La configurazione di cui sopra presenta dei limiti ai fini dellanalisi economico-finanziaria della gestione:
- limite 1: classificazione dei costi per natura;
Osservando i costi di unimpresa industriale, innanzitutto possiamo distinguere tra:
costi per lattuazione della produzione;
costi per il finanziamento della produzione.
I primi sono quelli relativi allutilizzo dei fattori produttivi specifici necessari per la produzione, mentre i secondi
si riferiscono allutilizzo delle fonti di finanziamento.
Pertanto la gestione pu essere distinta nelle due aree fondamentali seguenti:
- area operativa;
- area finanziaria.
35
BILANCIO
Larea operativa comprende i valori (costi e ricavi) relativi allattuazione ed alla vendita della produzione. I
suoi componenti sono rappresentati da tutti i costi necessari per ottenere la produzione e da tutti i ricavi relativi
alla stessa. Dalla somma algebrica delle due suddette serie di valori contrapposti scaturisce il saldo dellarea
operativa, che si denomina reddito operativo.
Larea operativa si compone dallarea caratteristica (o area tipica) in quanto strettamente attinente alle
politiche ed alloggetto caratteristico della gestione aziendale e dallarea accessoria. Consideriamo, ad esempio,
unimpresa industriale e supponiamo che essa possieda immobili che non vengono utilizzati per lo svolgimento
della produzione caratteristica ma vengono utilizzati in altro modo: ad esempio, vengono dati in locazione a terzi,
per uso di civile abitazione. Questa operazione determina componenti di reddito: ricavi per i canoni di locazione
e costi per le spese di gestione. Tali componenti di reddito non appartengono allarea caratteristica della gestione;
hanno una vita propria e, quindi, devono essere tenuti separati.
Il reddito operativo caratteristico mostra quanto limpresa ha guadagnato o perduto con lo svolgimento
dellattivit produttiva caratteristica, al lordo dei costi e dei ricavi relativi al finanziamento.
Larea finanziaria, invece, comprende i costi ed i ricavi relativi al finanziamento della produzione. I
componenti sono rappresentati dagli oneri finanziari relativi ai finanziamenti ottenuti e dai proventi finanziari
relativi allimpiego delle disponibilit liquide. Dalla somma algebrica delle due suddette serie di valori
contrapposti scaturisce il saldo dellarea finanziaria.
Nel CE possono comparire anche componenti di altra natura rispetto alle aree sopra citate.
Larea straordinaria comprende oneri e proventi eccezionali nella loro natura e frequenza di
accadimento, ai quali si aggiungono i componenti di reddito imputabili a esercizi precedenti e gli effetti dei
mutamenti dei principi contabili adottati.
La distinzione tra ordinario e straordinario non sempre facile: le zone dombra sono molto numerose ed
intense. In genere, per semplificare il problema, si fa la seguente triplice distinzione:
a) valori derivanti da fatti inusuali (es. la dismissione di un impianto);
b) valori relativi a riprese da esercizi precedenti (es. recupero di un credito gi azzerato, per creduta
inesigibilit, in uno degli esercizi precedenti);
c) valori dipendenti da una modifica dei criteri di valutazione (ad es. modifica del criterio di
valutazione del magazzino).
Infine, l'area tributaria comprende i componenti di reddito che non sono connessi all'acquisto di fattori
produttivi ma che rappresentano la quota del reddito prodotto che viene 'distribuita' allo Stato.
Il valore della produzione dato da:
- ricavi delle vendite e delle prestazioni: devono essere riportati solo i ricavi della gestione caratteristica, iscritti
al netto di resi, sconti, ecc.
- variazioni delle rimanenze di prodotti in corso di lavorazione, semilavorati e finiti: si rettifica il valore dei
ricavi al fine di pervenire al valore della produzione ottenuta nellesercizio + rimanenze finali e esistenze
iniziali
- variazioni dei lavori in corso su ordinazione
- incrementi di immobilizzazioni per lavori interni: sommati ai ricavi
- altri ricavi e proventi: ricavi delle gestioni accessorie, dei proventi patrimoniali e di ogni altro componente
positivo di reddito che non abbia natura finanziaria o straordinaria.
Vediamo come trattare le rimanenze di prodotti finiti, in corso di lavorazione e semilavorati al fine della
determinazione del valore della produzione. Ipotizziamo di avere ricavi di vendita per 1.000; consideriamo due
casi relativi alle rimanenze:
a) Rimanenze finali (RF) > Esistenze iniziali (EI)
Esistenze iniziali di:
- semilavorati
100.
- prodotti in corso di lavorazione
70.
- prodotti finiti
150.
Rimanenze finali di:
- semilavorati
150.
80.
- prodotti finiti
200.
36
BILANCIO
Le EI ammontano a 320 mentre le RF ammontano a 430; per determinare il valore della produzione
ottenuta nellesercizio necessario sottrarre le EI in quanto prodotte nellesercizio precedente ed aggiungere le
RF in quanto prodotte nellesercizio in esame. Pertanto lincremento delle giacenze (110) di prodotti finiti,
semilavorati ed in corso di lavorazione deve essere sommato ai ricavi di vendita:
A) Valore della produzione
1) Ricavi delle vendite
2) Incremento delle rimanenze
b) Rimanenze finali < Esistenze iniziali
- semilavorati
- prodotti finiti
- semilavorati
- prodotti finiti
1110
1.000
110
170.
70.
150.
130.
50.
120.
Le EI ammontano a 390 mentre le RF ammontano a 300: in questo caso il decremento delle giacenze
(90) di prodotti finiti, semilavorati ed in corso di lavorazione deve essere sottratto ai ricavi di vendita:
A) Valore della produzione
1) Ricavi delle vendite
2) Decremento delle rimanenze
910
1.000
(90)
Il costo della produzione dato da:

- costi per materie prime, sussidiarie, di consumo e di merci;
- costi per servizi;
- costi per godimento di beni di terzi;
- costi per il personale (salari e stipendi, oneri sociali, TFR, trattamento di quiescenza, altri costi);
- ammortamenti e svalutazioni;
- variazioni delle rimanenze di materie prime, sussidiarie, di consumo e merci;
- accantonamenti per rischi;
- altri accantonamenti;
- oneri diversi di gestione
Vediamo come trattare le rimanenze di materie prime, sussidiarie, di consumo e merci al fine della
determinazione del costo della produzione. Ipotizziamo di avere costi per lacquisto di materie prime, sussidiarie
e di consumo per 900; consideriamo due casi relativi alle rimanenze:
a ) Rimanenze finali (RF) > Esistenze iniziali (EI)
- materie prime
100.
- sussidiarie
70.
- materie di consumo
150.
- materie prime
150.
- sussidiarie
80.
200.
Le EI ammontano a 320 mentre le RF ammontano a 430; per determinare il costo della produzione
ottenuta nellesercizio necessario aggiungere le EI in quanto prodotte nellesercizio e sottrarre le RF in quanto
non ancora passate in produzione. Pertanto lincremento delle giacenze (110) di materie prime deve essere
sottratto allacquisto di materie:
B) Costo della produzione
1) Acquisto materie
2) Incremento delle rimanenze
37
890
1.000
(110)
BILANCIO
b) Rimanenze finali < Esistenze iniziali

- materie prime
- sussidiarie 70.
- materie prime
- sussidiarie
170.
150.
130.
50.
120.
Le EI ammontano a 390 mentre le RF ammontano a 300: in questo caso il decremento delle giacenze
(90) di materie deve essere sommato allacquisto di materie:
B) Costo della produzione
3) Acquisto materie
4) Decremento delle rimanenze
38
1090
1.000
90
BILANCIO ED ANALISI
ANALISI
Modulo
1
1. NOTE INTRODUTTIVE
Nella parte di Bilancio abbiamo analizzato come trasformare le operazioni di gestione in dati contabili e come
sintetizzare questi dati in un prospetto riassuntivo: il bilancio, appunto. Lobiettivo che ci poniamo ora quello
di arrivare ad analizzare i numeri della nostra impresa al fine di poter esprimere una diagnosi sul suo stato di
salute, sui punti di forza e di debolezza.
Trattasi di un obiettivo non semplice: infatti, non si pu guardare al fatturato, al reddito netto, ad un rapporto
tra i due, allutile per azione e pensare di avere apprezzato lo stato di salute di unimpresa. come se un medico
si accontentasse di misurare la temperature per sentenziare se il paziente o meno malato. Gli strumenti di
management disponibili a questo fine sono molti: noi considereremo il sistema degli indici di bilancio.
Lanalisi di bilancio una tecnica di confronto di dati tratti da pi bilanci di esercizio e comparati nel tempo (per
la stessa impresa) o nello spazio (per imprese diverse) per cui, entro certi limiti, risulti possibile studiare aspetti
della gestione aziendale complementari a quelli espressi dalla misura del reddito di esercizio e del capitale di
funzionamento.
Lanalisi di bilancio si avvale di pi strumenti dindagine, tecnicamente differenziati, utilizzati da soggetti
operanti tanto allinterno che allesterno dellimpresa ed orientati sia alla conoscenza della gestione in chiave
storica, sia a delinearne il corso futuro. Rispetto al riferimento temporale ed alla posizione degli analisti, le analisi
di bilancio sono solitamente classificate in:
a) Consuntive (o storiche) e preventive (prospettiche);
Le analisi consuntive si propongono di conoscere ed interpretare il passato mentre quelle preventive
sono finalizzate alla determinazione di elementi utili per prefigurare il corso della gestione futura. Le
prime hanno contenuto retrospettivo in quanto forniscono una chiave di lettura della gestione
dimpresa cos come stata realizzata, cercando di cogliere sintomi ed indizi delle condizioni di
svolgimento della medesima. Le seconde hanno un contenuto prospettico in quanto forniscono la
base di riferimento per la progettazione e la verifica di fattibilit di piani e programmi gestionali. Si
tratta di effettuare proiezioni dei risultati attesi dallo sviluppo di azioni preordinate.
Lanalisi di bilancio dunque una tecnica utile per formulare giudizi sul passato e per programmare il
futuro: linterpretazione e la comprensione del passato costituiscono i presupposti logici per una
corretta predisposizione dei programmi futuri e per una verifica della loro coerenza e fattibilit.
b) Interne ed esterne
Le analisi interne sono quelle poste in essere dallimpresa stessa sulla propria gestione al fine di fare il
punto della situazione attuale per orientare il percorso futuro. Oltre che al bilancio desercizio, esse
possono usufruire della totalit della documentazione (contabile ed extra-contabile) disponibile in
impresa
Le analisi esterne, invece, sono quelle poste in essere da soggetti operanti al di fuori dellimpresa che, a
vario titolo e per scopi diversi, sono interessati alla gestione altrui. In questo caso lanalista.
BILANCIO ED ANALISI
ANALISI
FASI DELL
DELLANALISI DI BILANCIO
1
Ricerca
Ricercadati
dati
Conto Economico
Conto Economico
Stato
StatoPatrimoniale
Patrimoniale
Nota integrativa
Nota integrativa
Relazione
Relazionesulla
sullagestione
gestione
Statuto
Statuto
Atti
Attisocietari
societari
Documenti
Documentiufficiali
ufficiali
Informazioni
Informazionisettore
settore
Informazioni
Informazionifinanziarie
finanziarie
Informazioni
Informazionicontesto
contesto
Ecc.
Ecc.
Elaborazioni
Elaborazioni
Riclassificazione bilancio
Riclassificazione bilancio
Calcolo
Calcoloindici
indici
Ricostruzione
Ricostruzioneflussi
flussi
Predisposizione
Predisposizionedel
del
rendiconto
rendicontofinanziario
finanziario
3
Valutazioni
Valutazioni
Valutazioni su:
Valutazioni su:
- -Capacit
Capacitreddituale
reddituale
- Equilibrio finanziario BT
- Equilibrio finanziario BT
- -Equilibrio
Equilibriofinanziario
finanziarioMLT
MLT
- -Situazione
Situazionepatrimoniale
patrimoniale
- -Liquidit
Liquidit
- -Sviluppo
Sviluppo
- -ecc.
ecc.
Analisi
Analisitemporali
temporali
Analisi
Analisicomparative
comparative
Ecc.
Ecc.
RICLASSIFICARLO
RICLASSIFICARLO
BILANCIO
BILANCIO
CALCOLO
CALCOLO INDICI
INDICI
COMMENTO
COMMENTO
CALCOLO
CALCOLO FLUSSI
FLUSSI
A. Martini - EOA 2004 - Riproduzione riservata
2. RICLASSIFICAZIONE DEL BILANCIO
I bilanci presentati secondo gli schemi obbligatori di legge, essendo redatti per rendere conto della gestione e per
informare i soggetti interessati, non offrono una sintesi dei valori iscritti tale da consentire una corretta
applicazione delle tecniche di indagine proprie dellanalisi finanziaria. Ne consegue che i valori devono essere
riordinati e ristrutturati, nel senso che occorre ricollocarli in una nuova struttura, finalizzata al tipo di analisi che
si intende effettuare. Tale operazione nota come riclassificazione del bilancio.
La riclassificazione , dunque, loperazione di predisposizione dei dati di bilancio di esercizio per lanalisi
economico-finanziaria della gestione. Tale operazione persegue una duplice finalit: (i) evidenziare i parametri e
gli aggregati pi espressivi della gestione e renderli confrontabili nello spazio e nel tempo; (ii) predisporre il
bilancio ad una lettura critica e facilitare il calcolo di indicatori su classi di valori tra loro omogenei.
2.1 CONTO ECONOMICO
Il CE riclassificato mantiene la forma scalare e, quindi, pone in evidenza la progressiva formazione del risultato
desercizio evidenziando risultati reddituali intermedi ritenuti particolarmente significativi ai fini delle analisi
economico-finanziarie. La forma scalare, inoltre, si presta a fornire anche una rappresentazione dei valori in
termini % rispetto alle vendite nette, consentendo cos una migliore lettura dei dati contabili.
Gli schemi tipo utilizzati per la riclassificazione del CE sono essenzialmente due: (i) a costo dei prodotti venduti;
(ii) a valore aggiunto.
I due schemi rispondono ad un principio base comune: la separazione della gestione caratteristica da quella
non-caratteristica. La logica che preside a tale separazione quella per cui, se limpresa produce e vende
calzature, di fondamentale importanza percepire se la produzione e la commercializzazione di scarpe presenta
una redditivit operativa positiva o meno, quale il peso relativo ed il contributo dellarea caratteristica alla
formazione del reddito di esercizio. Per questo opportuno che il conto economico sia strutturato in modo da
valutare separatamente tutte le varie gestioni in cui possibile scomporre lunitaria gestione aziendale.
I due schemi divergono sulle modalit di rappresentazione della formazione del reddito operativo della
gestione caratteristica. Per chiarire il concetto delle differenti configurazioni, si pu dire che come se si dovesse
costruire una scala che congiunga il vertice di un palazzo con il piano terra (reddito netto). il progettista che
decide se fare una scala a chiocciola, o una scala con una pluralit di rampe (e, quindi, con una serie di
pianerottoli), o ununica rampa. Ed ancora lui a decidere laltezza dei gradini. evidente che dalle scelte operate
dipender poi la facilit di utilizzare la scala e la sua utilit. Lo stesso vale per il CE scalare: lanalista che decide
come impostarlo in relazione anche alle finalit informative che si prefigge di perseguire attraverso la
riclassificazione.
BILANCIO ED ANALISI
ANALISI
Nello schema a costo del venduto il criterio di classificazione dei costi per destinazione funzionale delle
componenti di reddito, mentre in quello a valore aggiunto i costi sono ordinati per natura economica. Il valore
aggiunto esprime l'entit complessiva della ricchezza creata dall'impresa al netto dei fattori che hanno concorso
alla sua realizzazione.
Lo schema a costo del venduto consente un'analisi dell'economicit della gestione ' caratteristica attraverso
l'esame del contributo dei sottosistemi industriale, amministrativo e commerciale. Ci concorre a rendere pi
efficace la comprensione dellandamento della gestione economica tipica e l'individuazione delle determinanti
redditivit operativa, soprattutto a fini direzionali. Infatti, con la riclassificazione a costo del venduto si viene a
disporre di uno strumento di pianificazione e controllo economico della gestione.
Lo schema in questione, basato sulla riallocazione delle componenti di reddito per aree gestionali (industriale,
commerciale e amministrativa), richiede tuttavia informazioni pi dettagliate rispetto a quelle necessarie per
riesporre il conto economico valore della produzione e a valore aggiunto. In particolare, lo schema a costo del
venduto presenta notevoli difficolt se non sono disponibili informazioni pi particolareggiate rispetto a quelle
rese pubbliche dall'impresa con il bilancio di esercizio. Di fatto, la riclassificazione dei valori di costo per area
funzionale possibile solo se lanalista pu accedere alla contabilit analitica e disporre di informazioni
specifiche.
Per questo motivo lo schema a valore aggiunto quello pi diffuso tra gli analisti esterni allimpresa.
Quest'ultimo condivide con quello dettato dal codice civile il criterio di classificazione per natura delle poste. La
mutabilit dal bilancio pubblico di esercizio dei dati necessari rende, pertanto, pi agevole la compilazione di un
CE a valore aggiunto.
Gestione caratteristica
Comprende operazioni di acquisizione e di impiego dei fattori produttivi, di trasformazione, di
commercializzazione, di vendita e di amministrazione poste in essere dallimpresa per soddisfare il mercato di
riferimento. La gestione caratteristica esprime un proprio risultato economico: il risultato operativo di area
caratteristica, che indica il ritorno dallattivit di impresa indipendentemente dal modo in cui limpresa si finanzia.
Gestione accessoria1
Comprende operazioni derivanti da attivit secondarie e collaterali a quella principale.
Gestione finanziaria
Comprende operazioni di impiego fondi e di finanziamento delle operazioni di gestione caratteristica ed extracaratteristica. Componenti di reddito derivanti da provvista di fondi e di impiego di fondi liquidi. Sono collocabili
in questarea anche dividendi ed altri proventi derivanti da partecipazioni e finanziamenti non vincolati allattivit
tipica ma a questa complementari (es. interessi attivi e passivi, oneri finanziari, dividendi, interessi su crediti
concessi ad imprese collegate/controllate).
Gestione straordinaria
Operazioni derivanti da eventi casuali o occasionali, da cambiamenti di destinazione economica di fattori (es.
cessione di fattore produttivo pluriennale) e da variazioni dei criteri di valutazione (es. plusvalenze, minusvalenze,
sopravvenienze, insussistenze, svalutazioni/rivalutazioni straordinarie).
Alcuni distinguono la gestione accessoria dalla gestione patrimoniale. Questultima riguarda operazioni svolte dallimpresa per amministrare eventuali
componenti patrimoniali (investimenti immobiliari, ad es.) non complementari allattivit tipica. Rientrano un questarea, ad es. i fitti attivi su immobile
civile e gli oneri di gestione del patrimonio immobiliare non vincolato allattivit industriale.
BILANCIO ED ANALISI
ANALISI
Gestione fiscale
Comprende operazioni connesse allesercizio, da parte dello Stato, dei diritti sul risultato realizzato dallattivit di
impresa.
2.2 STATO PATRIMONIALE
I valori iscritti nello stato patrimoniale possono essere riclassificati in relazione liquidit e all'esigibilit degli
elementi del capitale (criterio finanziario) oppure secondo la destinazione e funzione delle attivit e delle passivit
(criterio funzionale). In base al criterio finanziario, gli elementi del capitale sono riordinati in relazione alla loro
attitudine a procurare o a richiedere mezzi finanziari. Secondo il criterio funzionale, le attivit e le passivit
riallocate separando gli impieghi e le fonti relativi alla gestione caratteristica da quelli riconducibili alla gestione
non-caratteristica, coerentemente con i principi di riclassificazione del conto economico.
La logica finanziaria si esprime in termini di:
- diverso livello di liquidit delle diverse forme di attivit, cio il periodo pi o meno breve in cui
ritorneranno in forma liquida fisiologicamente;
- diverso livello di scadenza (o tempi di rimborso) delle diverse forme di finanziamento ottenute.
Dalla riclassificazione secondo il criterio finanziario emergono alcuni aggregati:

- Attivo Circolante: dato dalla somma degli impieghi a breve termine. Per convenzione, il breve
termine si considera entro lanno successivo (cio entro i 12 mesi).
- Attivo Fisso: comprende tutti gli impieghi aventi durata pluriennale.
- Passivo Corrente: fonti scadenti entro i 12 mesi
- Passivo Consolidato: fonti che scadono oltre i 12 mesi
- Mezzi Propri
Rispetto allo schema 2424 c.c., gli spostamenti di voci pi comuni riguardano:
- Parte del magazzino: se esistono scorte vincolate, queste vanno spostate dal raggruppamento
corrente ed inserite nellattivo fisso, tra le immobilizzazioni materiali;
- Parte dei crediti: il 2424 c.c. impone di specificare la parte di crediti esigibili oltre i 12 mesi. Tale
importo dovr essere spostato nellattivo fisso, tra le immobilizzazioni finanziarie;
- Parte delle immobilizzazioni finanziarie: il 2424 c.c. impone di indicare la parte di crediti
finanziari esigibile entro i 12 mesi. Tale importo dovr essere spostato nellattivo circolante, tra
le liquidit differite;
- Parte di debito finanziario: la parte di debito finanziario a medio-lungo che scadr entro i 12
mesi deve essere spostata nel Passivo Corrente;
- Parte di fondo tfr: la parte di fondo tfr che si riferisce a quei dipendenti i cui
licenziamenti/pensionamenti avverranno entro i 12 mesi dovr essere spostata in Passivo
Corrente;
BILANCIO ED ANALISI
ANALISI
Parte di utile: la parte di utile accantonata a riserva dovr essere portata ad aumento della/e
stessa/e;
Parte di utile: lutile per il quale lassemblea ha deliberato la distribuzione dovr figurare come
debito v. azionisti
Nella classificazione funzionale si separano impieghi e fonti della gestione caratteristica da impieghi e fonti della
gestione non caratteristica. Ne risultano due aggregati di sintesi:
- Il capitale investito netto totale
- La struttura finanziaria
Il capitale investito netto totale rappresenta linsieme degli impieghi effettuati, nella gestione caratteristica ed
accessoria, al netto delle forme spontanee di finanziamento (quelle che, di norma, non comportano il
sostenimento di oneri finanziari espliciti). La conoscenza di questa grandezza importante per la valutazione dei
fabbisogni finanziari che la gestione determina soprattutto per ci che concerne larea caratteristica. Infatti,
questultima richiede investimenti:
i. sia in capitale circolante netto operativo (linsieme degli impieghi operativi a breve al
netto dei debiti aventi uguale natura e scadenza);
ii. sia in attivo immobilizzato netto operativo (gli investimenti in immobilizzazioni al netto
dei debiti on onerosi di medio-lungo periodo).
Maggiore lentit dellinvestimento netto in capitale investito nella gestione caratteristica, pi rilevante risulter
la richiesta di fonti di finanziamento di capitale proprio e di terzi di carattere finanziario. A ci si aggiunge
linvestimento nella gestione accessoria-patrimoniale.
La struttura finanziaria composta da fonti di finanziamento proprie (il capitale netto, o proprio) e di terzi
(prestiti a breve ed a lungo, di carattere oneroso, derivanti dal sistema bancario e dal mercato dei capitali).
3. METODOLOGIA DI ANALISI PER INDICI
Al fine di analizzare la performance di unimpresa occorre procedere con un approccio sistemico. Tra gli indici,
infatti, esistono delle forti interrelazioni ed un uso non coordinato degli stessi porterebbe ad un esame
frammentario della gestione con il pericolo di trascurare importanti aspetti gestionali e di non cogliere le strette
relazioni di causalit che intercorrono fra dinamica reddituale e dinamica finanziaria.
Dalla redditivit della gestione dipende infatti dalla liquidit, che a sua volta necessaria per dar seguito, con
una certa continuit, agli investimenti, senza spingere limpresa verso pericolosi livelli di indebitamento. Al tempo
stesso, attraverso gli investimenti che si influenza la capacit competitiva dellimpresa e dalla capacit
competitiva dipende nel tempo la redditivit della gestione.
In altri termini, occorre ricordare che non si pu guardare allimpresa come ad un insieme di compartimenti
stagni in cui le varie parti sono prive di collegamenti.
BILANCIO ED ANALISI
ANALISI
Da quanto sopra, ne risulta uno schema che assume la struttura di una piramide o di albero, avente come
vertice un indice riassuntivo dei risultati della gestione dimpresa nel suo complesso. Questo indice denominato
ROE viene poi gradualmente scomposto attraverso lanalisi delle sue determinanti, le quali a loro volta
vengono ulteriormente disaggregate. Si giunge, in tal modo, alla definizione di serie coordinate di indici
elementari, espressivi di indizi e sintomi riferentesi ad aspetti particolari della gestione.
Nello svolgere questa analisi e nellinterpretarne i risultati si suggerisce di procedere partendo dal vertice della
piramide per giungere alla base della stessa e, al limite, di delinearne anche le fondamenta.
In questo senso, lanalisi muove dallapprezzamento delleconomicit della gestione nel suo complesso per
analizzare poi in successione la gestione operativa, la gestione finanziaria e, infine, le gestioni straordinarie e
fiscali.
In particolare, lo schema generale di analisi il seguente. Linput per lattivit di impresa rappresentato dal
Capitale Investito (CI); tale CI pu derivare dagli azionisti e dai terzi finanziatori. La parte di CI che deriva dagli
azionisti il capitale sociale e, pi in generale, oltre a tale capitale sociale anche le riserve e leventuale utile non
distribuito. Di contro, la parte che proviene dai terzi finanziatori rappresentata dai debiti finanziari. Se si adotta
una riclassificazione finanziaria di SP, tale parte costituita dai Mezzi di Terzi: cio comprende, oltre ai debiti
finanziari anche i debiti operativi, quelli che derivano dal normale svolgimento del ciclo acquisto-produzionevendita. Il risultato dellattivit dimpresa loutput, correlato al CI costituito dal risultato operativo (RO).
Tale RO servir, anzitutto, a remunerare i terzi finanziatori nella forma di OF e poi gli azionisti per la parte
rimanente, nella forma di risultato netto (RN)2.
Nellipotesi, semplificata, di non considerare n lo Stato (la cui parte di RO costituita dalle Imposte), n componenti straordinari (STR).
BILANCIO ED ANALISI
ANALISI
Guardando allo schema di cui sopra, notiamo una corrispondenza tra input a sinistra ed output a destra.
Se mettiamo in relazione linput CI con il relativo output RO otteniamo un indice di redditivit, cos pure se
mettiamo in relazione linput Equity con loutput Risultato Netto. In generale si definisce redditivit il rapporto
tra un valore di input ed un valore di output.
Di contro, mettendo in relazione i debiti finanziari con gli oneri finanziari, si ottiene un indice di onerosit.
Vediamo ora come rappresentare lanalisi.
3.1
IL VERTICE DELLA PIRAMIDE
Il ROE lindicatore di sintesi della redditivit di impresa, che ottenuto dividendo il valore del reddito netto
(RN) per il valore del patrimonio netto (E):
ROE =
RN
E
L'indice di redditivit del patrimonio netto (o redditivit del capitale proprio), indicato anche con l'acronimo
ROE - Return on Equity - esprime il rendimento complessivo dell'azienda dal punto di vista del portatore del
capitale proprio. un indice sintetico delleconomicit della gestione e fornisce anche una prima indicazione
del tasso di sviluppo sostenibile, vale a dire dell'incremento possibile degli investimenti, se non si distribuiscono
utili, senza aumentare il saggio di indebitamento.
Per la determinazione del reddito netto, posto al numeratore dell'indice, non vi alcuna difficolt: quello
che risulta dal conto economico (anche senza alcuna riclassificazione).
In casi di analisi comparative tra imprese appartenenti a Stati differenti, oppure nel caso di comparazione
temporale (bilanci di pi anni di una stessa impresa) si parla di normalizzazione del ROE. In specifico, nel
primo caso il confronto tra imprese di stati differenti potrebbe risentire delle differenze nelle legislazioni
tributarie e, dunque, di un diverso peso fiscale. Analogamente, un confronto temporale dei bilanci di una
singola impresa potrebbe essere falsato da una modifica nel tasso di prelievo fiscale e da componenti di natura
straordinaria. Per le ragioni di cui sopra, la normalizzazione taglia fuori lincidenza dellarea fiscale nel primo
caso e, nel secondo, anche dellarea straordinaria.
Per quanto riguarda il patrimonio netto, posto al denominatore, sono possibili due opzioni:
a) si utilizza il dato di fine esercizio, cos come compare nello Stato Patrimoniale riclassificato
finanziariamente, oppure
b) si utilizza un valore medio del patrimonio netto, calcolato come media tra il patrimonio netto iniziale
(cio quello che appare nello Stato patrimoniale finale dell' esercizio precedente) e il patrimonio netto di fine
esercizio3 (1).
3
Vi sarebbe una terza opzione, che per semplicit non verr di seguito considerata, che prevede l'impiego del patrimonio netto iniziale. Questa soluzione
avrebbe il pregio dare risultati pi coerenti con i rendimenti delle alternative di investimento, che vengono sempre espressi in termini di investimento
iniziale.
BILANCIO ED ANALISI
ANALISI
La seconda opzione d risultati pi significativi, in quanto il reddito netto effettivamente il frutto di un

patrimonio netto che variato nel corso dell' esercizio, e non del patrimonio netto esistente alla fine. La prima
opzione risulta pi semplicistica - ma normalmente accettabile - ed ha il pregio di permettere il calcolo anche
con l'impiego dei dati di un solo periodo.
Il termine di riferimento per la valutazione della redditivit del patrimonio netto pu essere determinato, dal
punto di vista di un generico investitore, prendendo in esame:
- il rendimento degli investimenti alternativi a grado di rischio nullo,
- il compenso per i rischi economici e finanziari dell'investimento aziendale,
- il compenso per le difficolt di smobilizzo.
Il rendimento degli investimenti alternativi a grado di rischio nullo serve per capire quanto avrebbe reso il
capitale che costituisce il patrimonio netto se fosse stato investito in un'attivit priva di rischio. Di solito a tal
scopo si utilizza il rendimento dei titoli di stato. Se la redditivit del patrimonio netto di un'impresa uguagliasse, o
addirittura fosse inferiore, a quella degli investimenti privi di rischio, il risultato non potrebbe essere
soddisfacente dato che la partecipazione al capitale di unazienda comporta sicuramente maggiori rischi e
normalmente anche una maggiore difficolt di smobilizzo. I rischi che corre chi partecipa al capitale aziendale
sono di due ordini. In primo luogo vi il rischio di non ricevere alcuna remunerazione, o di riceverne una
insoddisfacente. Nel caso dei titoli di stato il rendimento certo e viene definito all'atto dell'investimento, mentre
nel caso dell'investimento in un'azienda non vi alcuna garanzia sui risultati futuri, nemmeno se quelli precedenti
erano stati soddisfacenti. In secondo luogo, nel caso in cui 1azienda sia in perdita, al precedente si aggiunge
anche il rischio di erosione dell'investimento iniziale, anche fino alla sua totale scomparsa. Ci sono, infine, da
considerare le maggiori difficolt di smobilizzo di una partecipazione al capitale di un' azienda rispetto ad un
investimento in titoli di stato. Questi ultimi hanno una scadenza ben definita alla quale gli investitori possono
tornare in possesso del loro capitale. Trattandosi di titoli quotati anche possibile rivenderli con facilit prima
della scadenza. Invece, partecipando al capitale di un'azienda non quotata in borsa si effettua un investimento
dalla scadenza indefinita che non d diritto ad alcun rimborso, se non nell'ipotesi di liquidazione (2). La
possibilit di smobilizzo quindi normalmente legata all'individuazione di un compratore disposto a subentrare
nella propriet.
Il ROE esprime la redditivit globale dell'impresa, sulla quale si riflettono gli influssi delle diverse aree della
gestione:
- la gestione operativa (caratteristica ed accessoria),
- la gestione finanziaria,
- la gestione straordinaria,
- la gestione fiscale.
La redditivit del patrimonio netto risente degli influssi di queste quattro aree dal momento che:
a) al numeratore dell'indice si considera il reddito netto cio quanto risulta dopo aver sottratto al risultato
della gestione operativa i costi finanziari, straordinari e fiscali ed aver sommato i proventi straordinari;
b) al denominatore dell'indice si considera il patrimonio netto che rappresenta la differenza tra il totale
delle risorse investite nell'attivit operativa e le risorse che sono state reperite attraverso i mezzi di terzi.
A seconda del tipo di riclassificazione del bilancio (criterio finanziario o criterio funzionale), nellanalisi per indici
si possono seguire percorsi con diverso grado di approfondimento. Distinguiamo 2 percorsi:
- percorso finanziario: fa riferimento allo SP riclassificato secondo il criterio finanziario4
- percorso funzionale: fa riferimento allo SP riclassificato secondo il criterio funzionale5
3.2 LIVELLO I DELLA PIRAMIDE
ROE
AREA OPERATIVA
4
5
AREA FINANZIARIA
Normalmente il CE a ricavi e costo del venduto.

Normalmente il CE a ricavi e costo variabile del venduto.
AREE STRAORDINARIA E FISCALE
BILANCIO ED ANALISI
ANALISI
b) Gestione operativa (G.O.)

La gestione operativa costituisce normalmente la principale area di intervento per migliorare la redditivit del
capitale netto di unimpresa. Lanalisi della G.O. volta a valutare la capacit di produrre risultati economici
soddisfacenti a partire da un determinato ammontare di risorse impiegate nelle diverse attivit aziendali e di
individuarne le cause elementari.
A questo punto dobbiamo scegliere uno dei due percorsi. La scelta dipende dal criterio seguito nella
riclassificazione di bilancio: solo finanziario (aFIN); solo funzionale (aFUN); entrambi.
Percorso aFIN
Lindice di sintesi di I livello la redditivit dellattivo netto (R.O.A., acronimo di Return on Assets):
ROA
RO
Totaleattivit
Il ROA esprime il rendimento di tutte le attivit impiegate nella gestione caratteristica e nella gestione accessoria,
prescindendo dalle modalit e dai costi del finanziamento, nonch da fattori straordinari e dallimposizione
fiscale. Il reddito operativo, posto al numeratore, deriva dalle diverse forme di impiego del capitale nella gestione
operativa, al lordo delle componenti extra-operative. Lattivo netto, posto al denominatore, viene determinato
attraverso la riclassificazione finanziaria di SP e rappresenta il totale delle risorse finanziarie impiegate nella
gestione6.
Nella valutazione della redditivit dell'attivo netto possono essere impiegate due diverse chiavi di lettura:
a) per indagare gli aspetti di ordine economico si utilizzano come termini di riferimento i valori che lo stesso
indice assume con riferimento alla concorrenza pi significativa,
b) per indagare gli aspetti di carattere finanziario si utilizza come termine di riferimento il costo medio dei mezzi
di terzi.
Il confronto con il valore assunto dalla redditivit dell' attivo netto della concorrenza pi significativa serve a
confrontare il successo delle politiche gestionali dell'impresa, per ci che concerne l'area operativa, con quelle
dei principali competitori. Il confronto a livello di redditivit dell' attivo netto risulta pi rilevante di quanto non
lo sarebbe in termini di redditivit del patrimonio netto, dato che la redditivit dell' attivo netto risente
solamente della capacit di far fruttare le risorse impiegate nella gestione operativa, e prescinde dalla diversa
natura delle fonti di finanziamento7, dall'esistenza di componenti di reddito di natura straordinaria e dal diverso
peso dell'imposizione fiscale che ne consegue.
Il confronto con il costo medio dei mezzi di terzi (che, come sar di seguito chiarito, si calcola dividendo gli
oneri finanziari per il totale dei mezzi di terzi) serve a capire l'impatto in termini di redditivit netta della politica
di indebitamento operata dall' azienda. Infatti, il costo medio dei mezzi di terzi esprime l'onere sostenuto per
procurarsi una parte di quel capitale che poi stato investito nella gestione operativa. Si tratta, allora, di capire se
questo investimento ha dato dei frutti sufficienti per ripagare il costo di reperimento delle risorse. Supponiamo
di avere una redditivit dell' attivo netto del 15 % e un costo medio dei mezzi di terzi del 10%, pertanto ogni 100
di terzi utilizzate dall'impresa costano 10 ma ne rendono 15. Resta, quindi, un margine positivo a beneficio
dei portatori del capitale proprio, che vedranno cos amplificata la propria redditivit (al lordo delle imposte). Se
- per ipotesi - la redditivit dell'attivo netto fosse stata solamente del 7 %, a parit di costo medio dei mezzi di
terzi, per ogni 100 prese a prestito si sarebbe ottenuto un risultato operativo di 7 , insufficienti a coprire le 10
di interessi. : Ci andrebbe a scapito dei portatori del capitale proprio che vedrebbero erosa la redditivit
(lorda) della parte di risorse finanziarie di loro spettanza.
La redditivit dell'attivo netto pu essere analizzata seguendo due diversi sentieri di analisi:
- identificando i fattori determinanti le due grandezze poste al numeratore e al denominatore,
- scomponendo l'indice in altri due indici.
Il primo sentiero di analisi consiste nello studio delle leve gestionali che possono influire sul reddito operativo,
posto al numeratore dell'indice, e sull'attivo netto, posto al denominatore. Ad evidenza il miglioramento
dell'indice di redditivit deve passare attraverso un miglioramento del rapporto tra reddito operativo e attivo
netto che si pu ottenere:
- incrementando il risultato operativo a parit (o pi) dell'attivo netto,
~
Vale quanto riportato per il ROE: per la determinazione dellattivo netto si pu utilizzare: (a) il dato di fine esercizio; (b) un valore medio.
Due imprese possono avere la stessa redditivit dell'attivo netto - se incontrano lo stesso successo sul mercato - anche quando una ha attinto i suoi mezzi
finanziari prevalentemente attraverso l'indebitamento e l'altra li ha ottenuti prevalentemente come mezzi propri. In tal caso sar diversa, in genere, la
composizione del capitale netto.
BILANCIO ED ANALISI
ANALISI
- diminuendo l'attivo netto a parit (o pi) del risultato operativo.

Questo studio pu essere condotto mediante un' analisi delle determinanti il reddito operativo e dell' attivo
netto, partendo dai dati di bilancio (il conto economico, per ci che attiene alle variabili che incidono sul
risultato operativo, e lo stato patrimoniale per le grandezze che intervengono nella formazione dell' attivo netto)
per passare poi a dati e informazioni derivanti da sistemi contabili collegati (sistemi di contabilit analitica) o da
sistemi extra contabili (sia interni
che esterni).
Il secondo sentiero di analisi - praticabile, come diremo, solo in determinate circostanze - consiste nella
scomposizione dell'indice di redditivit dell' attivo netto negli indici che possono spiegarne l'andamento: l'indice
di redditivit delle vendite ed il tasso di rotazione dell'attivo netto.
Percorso aFUN
In questo percorso la G.O. non viene pi analizzata attraverso il calcolo del ROA: infatti, anzich considerare
indistintamente tutte le forme di impiego (attivo netto), si utilizza il capitale investito (risultante dallo SP
riclassificato secondo lo schema funzionale). Si tratta, dunque, di risorse investite nellattivit operativa (non
comprendono gli investimenti accessori).
Lindice di sintesi denominato redditivit del capitale investito (R.O.I., acronimo di Return on Investments): ROI RO
CI
Nota bene:
Normalmente nella maggior parte dei libri di testo si parla di ROI, mentre, a rigore di logica, si tratterebbe di
ROA. Evidentemente una approssimazione: considerare il capitale investito come corrispondente al totale
dellattivo.
c) Gestione finanziaria
Al livello I della piramide gli indici indagano su due aspetti: struttura delle fonti di finanziamento e costo
dellindebitamento.
Percorso aFIN
Per valutare la struttura delle fonti si utilizza lindice di indebitamento (q):
q
MT
MP
Tale indice esprime la proporzione tra mezzi di terzi e mezzi propri. Ne deriva che lindice tender a crescere
quanto pi rilevante risulta il peso dei debiti sul totale delle fonti.
Il costo dellindebitamento (R.O.D. acronimo di Return on debts) espresso da:
OF
MT
ROD
Tale indice risente, oltre che dei tassi di interesse effettivamente pagati sui debiti finanziari, anche dellapporto di
mezzi di terzi non esplicitamente onerosi (come i debiti v. fornitori ed il TFR). Quanto pi elevato il peso di
questi ultimi, tanto pi basso risulter il costo medio dei mezzi di terzi.
Come valutare il valore dellindice q? Occorre tenere distinti 2 aspetti:
Leffetto dellindebitamente sul ROE;
Leffetto dellindebitamento sul rischio e sulla dipendenza finanziaria da terzi.
Leffetto dellindebitamento sulla redditivit pu essere positivo o negativo a seconda del segno del differenziale
tra il ROI ed il ROD (questo a seguito delleffetto di leva finanziaria): se la differenza positiva (possibilit di
sfruttare la leva) un aumento dellindebitamento fa crescere il ROE; viceversa, in presenza di una differenza
negativa, un aumento di q andr a ridurre ROE.
Tuttavia, anche nei casi di leva favorevole (ROI ROD) > 0 un aumento dellindebitamento deve essere
sempre valutato con attenzione perch provoca un aumento del rischio di insolvenza (incapacit di rimborsare i
finanziamenti alla scadenza) ed una maggiore dipendenza da terzi finanziatori.
Lindice q va collegato logicamente con lequilibrio nel breve periodo tra fabbisogni e fonti di finanziamento
(vedi oltre).
Percorso aFUN
In questo percorso, per valutare la struttura delle fonti, si utilizza lindice di indebitamento finanziario (q FUN):
10
BILANCIO ED ANALISI
ANALISI
q FUN
MTfinanziari
MP
Il costo dellindebitamento espresso dallindice Costo dellindebitamento finanziario (R.O.D. FUN:

OF
MTfinanziari
RODFUN
Il ROD FUN isola, al denominatore, i soli debiti onerosi, cio quelli che comportano il pagamento di oneri
finanziari espliciti.
d) Gestioni straordinaria e fiscale
Gli effetti della gestione straordinaria e della gestione fiscale vengono considerati congiuntamente attraverso
lindice S. Tale indice identico in entrambi i percorsi.
RN
RL
Le due grandezze al numeratore ed al denominatore vengono desunte dal CE. Lindice risente dei valori delle
componenti economiche che vengono sommate o sottratte al risultato lordo di competenza per arrivare al
reddito netto, cio i proventi e gli oneri straordinari e le imposte sul reddito. Di norma, salvo il caso di rilevanti
proventi straordinari, esso inferiore allunit soprattutto per effetto dellimposizione fiscale. Un aumento del
valore assunto da S indica un incremento della quota di RL di competenza che si trasformato in RN (ad
esempio, per effetto della diminuzione dellaliquota di imposizione fiscale).
PERCORSO FIN.
ROE
ROA*
ROD
* Tenere conto di quanto precisato nel N.B.: spesso nella riclassificazione finanziaria, lindice ROA viene
denominato ROI, per approssimazione. Ne consegue che il ROI cos approssimato, segue il medesimo
trattamento del ROI funzionale: sar scomposto nei due indici ROS e Pci.
PERCORSO FUN.
ROE
ROI
RODFUN
qFUN
3.3 LIVELLO II DELLA PIRAMIDE
A questo livello lanalisi privilegia la dimensione verticale

a) Gestione operativa
Seguendo il percorso aFIN, possibile scomporre lindice ROA (ROI approssimato) in due indici che possono
spiegarne landamento: il ROS ed il tasso di rotazione dellattivo netto.
11
BILANCIO ED ANALISI
ANALISI
ROA ROS PCI
Questa scomposizione non sempre significativa: lo solo nei casi in cui linflusso della gestione patrimoniale
accessoria sul reddito operativo e sullattivo netto non risulti rilevante.
Il ROS, acronimo di return on sales, riflette la relazione tra ricavi e costi operativi.
Lindice di rotazione dellattivo netto misura quante volte il totale impieghi ruota per effetto delle vendite nel
periodo considerato. Si tratta di una rotazione figurata: lindice misura, infatti, quante volte nel corso
dellesercizio lattivo netto viene idealmente rinnovato attraverso la sua vendita e ricostituzione. In realt alcune
componenti dellattivo (come i crediti o una parte delle scorte) vengono effettivamente rinnovate pi volte nel
corso dellesercizio, mentre per altre componenti (come le immobilizzazioni) ci non succede. un indice di
efficienza che esprime la capacit di generare volumi di attivit (in termini di vendite) a partire da un dato
ammontare di risorse impiegate nella gestione.
Le determinanti della redditivit delle vendite possono essere evidenziate attraverso un CE a valori %, dove i
valori che influiscono sul reddito operativo vengono esposti in % sui ricavi netti di vendita.
Quando risulta possibile operare la distinzione tra costi fissi e costi variabili, lanalisi della redditivit delle vendite
pu essere completata con riferimento al modello della leva operativa.
L'utilizzo della tecnica degli indici avr la funzione di indicare e circoscrivere la zona di criticit alla quale
necessario applicare un supplemento di indagine che coinvolge una molteplicit di funzioni e di centri di
responsabilit all'interno dell'impresa. Infatti la ricerca delle cause determinanti l'entit e la composizione dei costi
e dei ricavi coinvolge il complesso orientamento strategico dell'impresa e l'organizzazione della stessa; inoltre le
variabili esterne di settore (tipologia dell' arena competitiva) e di ambiente (esistenza di barriere d'ingresso/di
uscita) hanno un ruolo chiave nell' analisi che si deve condurre nel tentativo di migliorare il risultato della
gestione tipica.
Tra i fattori che influenzano la redditivit delle vendite vanno ricompresi tutti quelli che condizionano il
risultato operativo, e quindi: il livello e la composizione dei ricavi, nonch delle diverse classi di costi, fissi e variabili.
In sintesi le cause dell'andamento della redditivit delle vendite saranno riconducibili a:
- relazioni tra prezzi-costo e prezzi-ricavo;
- efficienza nell'impiego dei fattori di produzione;
- volumi di attivit;
- composizione dei prodotti, fattori e processi.
Attraverso la tecnica degli indici possibile circoscrivere la zona di criticit nella quale occorre effettuare un
supplemento di analisi.
Gli unici termini di riferimento che risultano significativi in assoluto per valutare la redditivit delle vendite e la
rotazione del capitale investito sono i valori che tali indici hanno assunto in passato, con riferimento alla stessa
impresa. Se noi ricostruiamo la serie storica dei valori assunti da questi due indici e dal loro prodotto (ROI)
possibile dare evidenza al cambiamento dei mercati e delle strategie aziendali e valutarne limpatto sulla
redditivit.
Come per l'indice di redditivit delle vendite, anche per la rotazione dell'attivo netto non sono proponibili dei termini
di raffronto che possano essere significativi in assoluto: la congruit del valore di questi due indici deve essere
sempre valutata congiuntamente, alla luce del loro effetto sulla redditivit dell' attivo netto. Infatti, si pu arrivare
allo stesso risultato in termini di redditivit dellattivo netto con dei valori sostanzialmente diversi di ROS e Pci.
Gli unici termini di riferimento che risultano significativi in assoluto per valutare la redditivit delle vendite e la
rotazione dell' attivo netto sono i valori che gli stessi indici hanno avuto nel passato con riferimento alla stessa
impresa. Ricostruendo una serie storica dei valori assunti da questi due indici, e dal loro prodotto (la redditivit
dell' attivo netto) possibile dare evidenza al cambiamento dei mercati e delle strategie aziendali e valutarne
l'impatto sulla redditivit.
Per quanto riguarda le determinanti della rotazione dell' attivo netto, esse possono essere analizzate attraverso gli
indici che esprimono la velocit dei processi aziendali. Si tratta di indici di rotazione e indici di durata (gli uni reciproci
degli altri). I pi usati sono:
RotazioneAC =
V
AC
RotazioneM =
DurataCR =
12
V
Mmedio
CR
V
360
RotazioneC R =
V
CR
BILANCIO ED ANALISI
ANALISI
In primo luogo pu essere utile, attraverso l'indice di rotazione dell' attivo corrente, mettere a fuoco la capacit di far
girare (ora in senso meno figurato) quegli investimenti che sono fisiologicamente destinati a rimanere nell' attivo
per un breve periodo. Ulteriori approfondimenti possono essere compiuti attraverso indagini sulle componenti
pi rilevanti dell' attivo corrente: i crediti, di cui si valuta la durata o la rotazione e le rimanenze di cui si valuta la
rotazione.
Questi indici danno informazioni circa la capacit dellimpresa di trasformare velocemente i fattori produttivi e
vendere i prodotti finiti (rotazione del magazzino), di incassare i relativi crediti e, quindi, in generale di sfruttare
adeguatamente gli investimenti tramite la gestione operativa.
Gli indici di rotazione di correlano positivamente alla rotazione dellAC ed inversamente alla durata. Occorre
osservare che esistono limiti alla rotazione che sono fisiologici rispetto alla specifica impresa in ciascuna
situazione, limiti legati alla dotazione ottimale delle diverse condizioni produttive, per cui la riduzione della
dotazione al di sotto di tali valori (ad es. scorte funzionali) riduce leconomicit della gestione (a causa di:
sottoassortimento del magazzino, vendite a prezzi ridotti e perdite di clienti).
Anche in questo caso lanalisi evidenzia unarea di criticit da porre sotto osservazione.
3.4 ANALISI DEL PROFILO FINANZIARIO
Al fine dellanalisi del profilo finanziario occorre analizzare le correlazioni tra gli impieghi e le fonti. Il principio
fondamentale che il tempo di scadenza delle fonti deve essere sincronizzato con il tempo di recupero
degli impieghi. Da questo derivano due principi elementari:
- Principio di finanziamento dellattivo fisso: lattivo fisso dovrebbe essere finanziato
prevalentemente con il passivo permanente. In caso contrario si verificherebbe un incaglio:
infatti, limpiego nei fattori pluriennali rientra con i ricavi, in un tempo superiore allanno;
- Principio di finanziamento dellattivo corrente: lattivo circolante dovrebbe essere finanziato
prevalentemente con il passivo corrente. In caso contrario si verificherebbe una liquidit fittizia,
dovuta al differimento della scadenza del passivo rispetto al rientro dellattivo.
Per questa analisi si calcolano indici differenza i margini - ed indici quozienti.
La correlazione tra impieghi a medio/lungo termine e fonti a medio/lungo evidenzia laspetto di solidit che la
possibilit di mantenimento tendenziale dellequilibrio finanziario con riferimento al tempo non breve. Tale
correlazione messa in evidenza dal Margine di struttura. Di tale indice ne esistono 2 versioni: margine primario
e margine secondario.
MS1 = MP
MS 2 = ( MP + PCS )
AF
AF
Se MS1 > 0 le immobilizzazioni sono interamente finanziate con mezzi propri, che finanziano anche una parte
dellAC. Si tratta di una situazione ottimale sotto il profilo della solidit patrimoniale; tale situazione, tuttavia, non
potrebbe essere ottimale sotto il profilo della redditivit. Un MS1 non molto inferiore a 0 rappresenta una
situazione del tutto accettabile sotto il profilo della solidit, purch il finanziamento della rimanente parte di
immobilizzazioni avvenga con passivit consolidate.
Il MS2 > 0 quando le immobilizzazioni sono interamente finanziate con il passivo permanente, che finanzia
anche una parte dellAC. questa la situazione che lazienda deve presentare affinch la sua solidit patrimoniale,
sotto il profilo del finanziamento delle immobilizzazioni, possa giudicarsi buona.
Limportanza di mantenere un MS2 sensibilmente > 0 legato al ruolo di protezione contro i fenomeni di il
liquidit dellAC, che possono verificarsi riguardo ai crediti ed alle rimanenze.
Veniamo ora allanalisi della liquidit. Si definisce liquidit la capacit dellazienda di adempiere agli impegni
finanziari di breve periodo. Tale analisi mira a verificare se lazienda in grado, tramite la liquidit esistente e le
entrate attese per il breve periodo, di fronteggiare le uscite attese per il breve periodo.
Gli indici sono:
MaTes = ( LI + LD ) PCR
Quickratio =
( LI + LD )
PCR
Currentratio =
AC
PCR
LAC dovrebbe essere finanziato prevalentemente con il PCR. Inoltre, per garantire la solvibilit aziendale lAC
dovrebbe essere in grado, una volta convertito il LI, di estinguere il PCR.
Un MaTes > 0 significa che vi sar eccedenza di liquidit al termine del periodo considerato, ma non significa che
vi sar liquidit durante il periodo stesso. Viceversa, un MaTes < 0 significa che vi sar il liquidit sia alla fine, sia
allinizio del periodo.
Il Current ratio dovrebbe esprimere un valore > 2.
13
BILANCIO ED ANALISI
ANALISI
3.5 EFFETTO LEVA FINANZIARIA
Consideriamo la differenza (ROI ROD). Che significa che tale differenza > 0? Immaginiamo di prendere a
prestito 1: se ROI > ROD significa che il rendimento che limpresa riesce ad ottenere da quell pari a ROI
mentre quanto deve pagare a terzi lonerosit di quanto preso a prestito pari a ROD. La differenza (ROIROD) costituisce il valore creato dallimpresa con la propria attivit; tale valore rimarr incorporato nellimpresa
e, dunque, andr a beneficio del ROE. In queste condizioni (ROI-ROD) > 0 c la possibilit di sfruttare la
leva. Per sfruttare tale leva occorre agire su q: in questo caso, tanto pi aumenta q (cio tanto pi limpresa ricorre
ai mezzi di terzi) e tanto maggiore sar il beneficio in termini di ROE.
Viceversa, in una situazione di leva negativa (ROI-ROD) < 0 tanto pi limpresa si indebita, aumentando q, e
tanto maggiore sar il danno in termini di ROE. Per tale ragione, in una tale situazione, occorre limitare i danni e,
dunque, ridurre q.
14
CONTABILIT DIREZIONALE
Modulo
2
1. IL SISTEMA INFORMATIVO
Il sistema informativo aziendale un insieme di informazioni, di elaborazioni di dati e di sintesi, grazie al quale si possono
esaminare i fenomeni che riguardano direttamente o indirettamente limpresa, in modo da fornire informazioni (antecedenti,
concomitanti o susseguenti) per la soluzione dei problemi organizzativi e gestionali.
Le informazioni, a loro volta, possono essere quantitative, in quanto esprimibili mediante numeri, e non quantitative, raccolte
attraverso losservazione visiva, le conversazioni, i programmi televisivi, gli articoli di giornale, ecc. I sistemi contabili si
interessano prevalentemente di informazioni quantitative e, in particolare, di informazioni contabili. Queste ultime si
distinguono dalle altre informazioni quantitative (et dei dipendenti, loro anzianit professionale, ecc.) perch sono perlopi
espresse in termini monetari. In realt il confine tra informazioni contabili e informazioni quantitative non monetarie non
netto: un rendiconto contabile delle vendite mostrerebbe per esempio non soltanto limporto monetario dei ricavi realizzati,
ma anche il numero di prodotti venduti distinti per tipologia e dunque conterrebbe informazioni non monetarie. Informazioni
non monetarie sono poi contenute nella nota integrativa ai bilanci, consentendone una pi facile lettura. Le informazioni
contabili possono essere classificate in quattro categorie:
- informazioni operative: necessarie per rendere possibile lo svolgimento delle attivit ordinarie di unorganizzazione
(ad esempio gli stipendi maturati, quelli pagati, il TFR, gli oneri fiscali; quali prodotti sono in vendita, il costo e il
prezzo di vendita di ciascuno di essi, ecc.), le informazioni operative rappresentano la maggior parte delle
informazioni contabili, nonch la principale fonte dei dati elementari sui quali si basano le altre tre tipologie di
informazioni;
- informazioni di bilancio e di contabilit generale: sono usate sia dal management che dai terzi (soggetti economici
esterni interessati alle prestazioni economiche dellorganizzazione). Fra questi:
o gli azionisti, al fine di disporre di informazioni sulla prestazione economico-finanziaria dellimpresa,
o i creditori,
o i potenziali finanziatori, al fine di disporre di informazioni che mostrino la solidit dellimpresa e che diano
indicazioni sulla probabilit che il prestito sia rimborsato,
o il Ministero delle Finanze,
o gli osservatori finanziari
o i dipendenti.
- informazioni fiscali: le imprese devono disporre di informazioni finalizzate alla dichiarazione dei redditi, che sono
distinte da quelle contenute nel bilancio civilistico;
- informazioni di contabilit direzionale o conatbilit interna: si tratta di sintesi delle informazioni operative, che i
manager utilizzano, unitamente alle altre informazioni, per svolgere i loro incarichi direttivi. Gli strumenti
fondamentali della contabilit direzionale sono costituiti da:
o i piani a medio-lungo periodo, nei quali si definiscono gli obiettivi di fondo della gestione aziendale e si
individuano le linee strategiche per raggiungerli;
o il budget, in cui trovano espressione quantitativo-monetaria gli obiettivi e i piani dazione a breve termine
dellimpresa;
o la contabilit analitica che, con funzione di supporto per le decisioni dei manager, rivolta allanalisi degli
aspetti interni della gestione, allo scopo di fornire supporto:
alle decisioni manageriali per le scelte di convenienza economica;
al controllo di gestione per la definizione degli standard dei costi nel sistema budgetario;
alla contabilit generale per la valutazione delle rimanenze di prodotti in corso di lavorazione
(Work in Progress - WIP) e di prodotti finiti (PF), del costo del venduto e dei costi nella costruzione
in economia;
alla misurazione dei costi e dei risultati economici analitici riferiti a parti della gestione dimpresa
(alcune linee di prodotti, uno stabilimento, una divisione, una filiale di vendita o qualsiasi altro
segmento dellimpresa ritenuto interessante, ecc), nonch alla determinazione dei prezzi. In
questultimo caso necessario distinguere fra (i) prezzi regolamentati, stabiliti non dal mercato ma
da specifiche Authority (per esempio i prezzi di elettricit, gas ed acqua) le quali normalmente
definiscono il prezzo come il costo pieno pi un margine di profitto e (ii) prezzi non
regolamentati. Per questi ultimi necessario distinguere ulteriormente fra prodotti indifferenziati detti anche commodities (prodotti agricoli, farmaci generici in contrapposizione a quelli coperti da
brevetto, i minerali, numerosi prodotti in legno o carta e, nel campo dei servizi, la fotocopiatura e
il cambio dellolio) - e prodotti differenziati, che competono con prodotti simili, ma aventi alcune
1
caratteristiche distintive (la diversit pu essere (i) oggettiva, cio intrinseca, (ii) semplicemente
comunicata attraverso la pubblicit o (iii) riferita a particolari condizioni di garanzia o di
concessione del credito o altro ancora). Le regole di determinazione dei costi sono utilizzate per la
definizione dei prezzi dei prodotti differenziati, ma non anche per quelli dei prodotti
indifferenziati. Per questi ultimi, infatti, il prezzo di vendita stabilito in maniera efficiente dal
mercato: il produttore sar in grado di vendere solo a quel prezzo, oppure vender molto poco. In
sintesi il produttore di una commodity ha successo solo se produce a costi inferiori a quelli dei
concorrenti, non potendo fare affidamento su altre caratteristiche del prodotto. Sebbene non
impiegati per la determinazione dei prezzi, i sistemi di contabilit dei costi sono utilizzati dai
produttori di commodity nel tentativo di ridurre i costi e se questo non fosse possibile, per rendere
pi consapevole la decisione di continuare o no a realizzare quel prodotto.
Perch limpresa ottenga un reddito complessivo soddisfacente, ciascun prodotto dovrebbe farsi
carico di una quota ragionevole di costi complessivi sostenuti dallimpresa: il prezzo di vendita di
un prodotto dovrebbe essere sufficientemente alto da 1. recuperare i costi diretti e una quota di
tutti i costi indiretti e 2. generare una soddisfacente redditivit. Un prezzo cos stabilito
denominato prezzo normale. Laffermazione indica una tendenza generale piuttosto che una
prescrizione rigida per il calcolo del prezzo di un prodotto. Molte volte infatti il prezzo di un
prodotto non viene determinato come somma del suo costo pieno pi una quota necessaria a
generare unadeguata redditivit. Spesso, per esempio, i prezzi sono stabiliti stimando il valore che
lacquirente attribuisce a quel prodotto e che comunque disposto a pagare. In questi casi il prezzo
di vendita ritenuto migliore dal punto di vista competitivo considerato un vincolo, cio
assegnato. Il problema allora determinare lammontare complessivo dei costi che limpresa potr
permettersi di sostenere per generare, dato quel prezzo, un profitto soddisfacente (Target Costing).
2. CONCETTO E CLASSIFICAZIONI DI COSTO

Nella contabilit analitica il concetto di costo deve essere inteso come misura monetaria delle risorse utilizzate nei processi per
un qualche scopo. Questa definizione include tre concetti importanti:
- il costo misura limpiego di risorse: gli elementi del costo di produzione di un prodotto o di un servizio sono
quantit fisiche di materiale, oppure ore di lavoro o altre risorse, utilizzate in determinate quantit;
- la misura del costo espressa in termini monetari: la moneta fornisce un denominatore comune che permette di
sommare quantit di risorse diverse, sia pure ciascuna dotata di una propria specifica unit di misura;
- le risorse sono utilizzate nei processi: i processi possono essere classificati sulla base del contributo che essi danno
alla realizzazione delloutput. Lo schema classico di classificazione dei processi quello proposto da Porter
nellambito del modello della catena del valore, il quale distingue fra:
o processi primari, direttamente e correntemente volti a rendere disponibile loutput sul mercato,
o processi di supporto, tesi a creare le condizioni affinch le attivit primarie possano funzionare al meglio o a
predisporre il futuro dellimpresa (a livello di output e di assetto tecnologico-organizzativo);
- la rilevazione del costo ha sempre a riferimento uno scopo: si tratta delloggetto del costo - i prodotti, i progetti, i
clienti, le unit organizzative, ecc. che rappresenta lentit per la quale si desidera conoscere il valore monetario
delle risorse utilizzate, cio il costo.
In realt, per, non esiste una definizione di costo oggettiva, valida in qualsiasi contesto di analisi e circostanza decisionale: i
numeri della contabilit dovrebbero essere sempre interpretati non in astratto, ma nei termini dello specifico problema per
risolvere il quale sono stati calcolati. quindi possibile individuare molteplici classi di costo, in base allo scopo della loro
determinazione (Tabella 1).
Criterio (in base allo scopo)
Corrispondenza o meno ad
uscite di cassa
Legame con il fattore produttivo
Variabilit rispetto ad un
fattore determinante (cost driver)
Modalit di attribuzione
alloggetto di costo
Classi
- Reali
- Figurativi
- Natura
Industriali
Commerciali
Distribuzione
Amministrativi
R&D
- Destinazione
- Variabili
- Fissi
- Misti
- Diretti
- Indiretti
Criterio (in base allo scopo)

Possibilit di inventariazione
Impiego nelle decisioni
Per il controllo di gestione
Tabella 1: Classificazioni di costo

2
Classi
Prodotto
Periodo
Rilevanti
Irrilevanti
Differenziali
Opportunit
Preventivi
Consuntivi
Standard
Controllabili
Non controllabili
CORRSIPONDENZA O MENO AD USCITE DI CASSA

Si tratta della distinzione fra
- costi aventi manifestazione finanziaria (costi monetari): costi ai quali corrisponde unuscita di cassa immediata (una
diminuzione della cassa) o posticipata (un aumento di un debito di funzionamento);
- costi non aventi manifestazione finanziaria (costi non monetari): costi ai quali non corrisponde unuscita di cassa,
quali, tipicamente, lammortamento e laccantonamento.
LEGAME CON IL FATTORE PRODUTTIVO
Il criterio che fa riferimento al legame con il fattore produttivo distingue i costi classificati:
- in base alla natura, ovvero, in base alla tipologia del fattore produttivo che ha dato origine al costo. Questa la
classificazione cui fa riferimento la contabilit generale: nel Conto Economico, fra i costi desercizio, possibile
rintracciare, ad esempio, il costo del personale (cio il valore dei servizi ceduti dal personale nellanno preso in esame)
e gli ammortamenti (ovvero il valore delle utilit cedute dai beni a fecondit ripetuta nellesercizio considerato);
- in base alla destinazione dei fattori produttivi che li hanno generati: questa classificazione, cui fa riferimento la
contabilit analitica, richiede di rintracciare la destinazione della risorsa, quale ad esempio una unit organizzativa
nella quale sono state consumate le risorse, o un prodotto per la realizzazione del quale sono stati impiegati
determinati fattori produttivi. Levidenziazione di tali collegamenti consente, ovviamente, di calcolare, da un lato, il
costo dellunit organizzativa, dallaltro, il costo del prodotto.
VARIABILIT RISPETTO AD UN FATTORE DETERMINANTE
Questa classificazione richiede che vengano definiti:
- il fattore rispetto al quale la variabilit studiata: il volume di produzione Q il classico driver di variabilit dei costi
aziendali, in quanto laumento del volume di produzione implica un aumento della quantit di risorse necessarie per
svolgere lattivit economica. Tuttavia i mutamenti intervenuti nel modo di produrre hanno fatto emergere
limportanza di altri determinanti quali quelli in Tabella 21:
Funzione aziendale
Ricerca e sviluppo
Produzione
Marketing
Distribuzione
Servizio al cliente
Amministrazione
Esempi di cost driver

numero di progetti
ore di personale impegnato su un progetto
complessit tecnica dei progetti
numero di unit prodotte
numero di attrezzaggi degli impianti
numero di ordini di modifica del prodotto
costo della manodopera diretta
numero dei cicli pubblicitari
numero del personale addetto alle vendite
valore delle vendite
numero di articoli distribuiti
numero di clienti
peso degli articoli distribuiti
numero di chiamate per servizio
numero di prodotti serviti
ore impiegate nel servizio
numero dei membri del consiglio di amministrazione
numero di nuovi adempimenti governativi
Tabella 2: Esempi di cost driver
lintervallo di variazione del cost driver o area di rilevanza: lintervallo di variazione del livello di attivit entro il quale si
mantengono valide le ipotesi di andamento dei costi relativi alloggetto di analisi (per un impianto larea di rilevanza si
collocher allinterno della capacit produttiva dellimpianto stesso);
- il periodo di tempo preso a riferimento: quanto maggiore lorizzonte temporale, tanto pi i costi tenderanno alla
variabilit, fino al limite del lungo periodo, in cui tutti i costi sono variabili.
In generale, rispetto ad un cost driver, nellambito di una definita area di rilevanza e nel breve periodo si distinguono:
- costi fissi, che non variano al variare del volume di attivit (equazione C=K, dove C: costo e K: costante);
- costi variabili, che variano rispetto a tale volume. Essi possono essere proporzionali (C=CVuQ), progressivi e
degressivi, i quali rispettivamente aumentano in misura pi e meno che proporzionale rispetto allaumento del
volume del driver;
1
Nella pratica si tende spesso a far coincidere la nozione di costo variabile con quella di costo proporzionale al volume produttivo. Tuttavia, questa accezione
limitativa del termine costo variabile, che deriva da motivazioni di carattere storico storicamente i costi variabili erano prevalentemente costituiti dal costo
dei materiali diretti e dal costo del lavoro diretto, sostanzialmente proporzionali al volume produttivo, almeno in assenza di adeguate garanzie salariali non
rispecchia il reale comportamento dei costi in un numero crescente di imprese. Spesso, infatti, la variabilit dei costi legata a parametri differenti, come
lampiezza della gamma, il tempo di consegna o la qualit del prodotto, cui si fa in generale riferimento con il termine di costi della complessit. Lesistenza di
determinanti di costo differenti dal volume produttivo obbliga le imprese ad analizzare, caso per caso, quale sia il parametro meglio rappresentativo del
proprio livello di attivit e quale sia leffettiva relazione tra tale parametro e landamento di ciascuna voce di costo.
3
costi misti, i quali comprendono i costi semivariabili che si compongono a loro volta, di una quota fissa ed una
variabile (C = K + CVuQ) - ed i costi a scalini - che prevedono incrementi nei costi ad intervalli di variazione del
driver.
Relativamente ai costi fissi e variabili importante distinguere fra costo totale e costo unitario. Il primo dato dalla somma dei
costi totali fissi e dei costi totali variabili. Il costo unitario, invece, dato dal rapporto tra costo totale e volume di produzione.
Evidentemente i costi fissi hanno unincidenza unitaria variabile in funzione delle quantit prodotte sul costo unitario di
prodotto, mentre i costi variabili, se proporzionali, hanno unincidenza unitaria costante rispetto al volume di produzione,
qualunque sia il livello di output.
MODALIT DI ATTRIBUZIONE ALLOGGETTO DI COSTO
La classificazione tra costi diretti ed indiretti relativa alle modalit di imputazione (o attribuzione) dei costi agli oggetti di
costo, dove con oggetto di costo (OdC) si intende il prodotto, lunit organizzativa, il cliente, il progetto o altra attivit/scopo
per il quale i costi sono misurati. Pi esattamente:
- I costi diretti sono imputabili direttamente alloggetto di costo in quanto causati dalloggetto del costo (Figura 1), 1.
moltiplicando la quantit del fattore effettivamente impiegata (consumata dalloggetto) per il suo prezzo unitario (es.
materie prime e manodopera diretta rispetto al prodotto) o 2. considerando il valore dei fattori produttivi i cui servizi
sono impiegati in modo esclusivo dalloggetto di costo (es. ammortamento di un macchinario specializzato).
attribuzione
COSTI DIRETTI
OGGETTO DI COSTO
Figura 1: Attribuzione dei costi diretti
I costi indiretti sono 1. riconducibili a o causati da due o pi oggetti di costo e 2. non oggettivamente riconducibili a
nessun singolo oggetto separatamente (Figura 2). La natura del costo indiretto tale da non rendere possibile o
economicamente conveniente una misura diretta della quota di costo riconducibile al singolo oggetto del costo
(esempio: costi amministrativi rispetto ai reparti produttivi e costi generali di produzione rispetto ai diversi prodotti
fabbricati da unazienda). Questi costi vengono imputati alloggetto di costo mediante un procedimento di
ripartizione o allocazione del costo, che necessita dellindividuazione di opportune basi di riparto.
COSTI INDIRETTI
allocazione
OGGETTO DI COSTO
Figura 2: Allocazione dei costi indiretti
Laggettivo diretto o indiretto ha quindi significato solo in relazione ad uno specifico oggetto di costo: si tratta cio di concetti
relazionali il cui significato nasce osservando contemporaneamente la natura della risorsa consumata e loggetto del costo.
Poich, come anticipato, i costi vengono allocati alloggetto di costo mediante lindividuazione di opportune basi di riparto
(dette anche basi di allocazione o, ancora, di imputazione), possibile distinguere due tipologie di basi2:
- basi di riparto a valore, espresse da un ammontare di moneta, generalmente un valore di costo (ad esempio il costo
della MdO, delle materie, ecc.) che, rapportato al costo indiretto da ripartire, consente di individuare una percentuale
del valore della base; tale percentuale, moltiplicata per il valore della base contenuta in ogni oggetto di costo,
consente di calcolare la quota di costo indiretto da allocare;
- basi di riparto quantitative, espresse da valori non monetari (ad esempio, le ore di MdO, le ore macchina, la quantit
di materie prime, il volume di produzione, ecc.); dal rapporto tra il costo indiretto da ripartire e la base si ottiene un
coefficiente di ricarico che, espresso in unit monetaria, deve essere moltiplicato per il valore della base riferito ai singoli
oggetti di costo.
Lallocazione avviene, concettualmente in due fasi; dapprima si determina il coefficiente di allocazione, cio il rapporto, nel
periodo di riferimento, tra i costi indiretti complessivamente sostenuti e limpiego della base di allocazione da parte di tutti gli
oggetti di costo; quindi si allocano allo specifico oggetto di costo i costi indiretti in misura pari al prodotto fra il coefficiente di
allocazione e baj, dove baj rappresenta lutilizzo della base di allocazione da parte del j-esimo oggetto di costo.
Di seguito un semplice esempio in cui si esemplifica lutilizzo delle basi di riparto. Si supponga di avere i dati della Tabella 3
relativi a due prodotti - A e B - realizzati in quantit pari rispettivamente a 1.000 e 2.000 unit:
Materie prime (costo unitario)
Manodopera (costo unitario)
Totale
A
200
50
250
B
50
80
130
Totale
250
130
380
Tabella 3: Esempio di allocazione dei costi indiretti
Nellipotesi che i costi indiretti della produzione, pari a 50.000 , vengano ripartiti tra i due prodotti con una base di riparto a
valore, ad esempio il costo primo (somma di materie prime, costo del lavoro diretto e altri costi diretti industriali), si ha:
2
Negli ultimi anni il termine determinante del costo (cost driver) entrato nelluso comune perch indica in modo pi evidente che la base di imputazione
dovrebbe rappresentare la causa dei costi indiretti. La base di allocazione dovrebbe essere scelta in modo tale da corrispondere il pi possibile al criterio
secondo il quale essa dovrebbe esprimere un rapporto causale fra lelemento del costo e loggetto al quale esso viene allocato.
4
Coeff. rip. =
costo indiretto
valore tot. della base
50.000
250 1.000 130 2.000
50.000
250.000 260.000
50.000
510.000
0,09803 9,803%
Costi comuni:
A 0,09803 250 24,5098
B 0,09803 130 12,7451
VARIABILI
IMPUTAZIONE DEI COSTI ALLOGGETTO DI COSTO

DIRETTI
INDIRETTI
OdC: assemblaggio Fiat Punto
Esempio: energia nel caso i consumi vengano
Esempio: Costo pneumatici
rilevati per lintero stabilimento con pi linee di
assemblaggio funzionanti
FISSI

Esempio: Stipendio del supervisore
della linea di assemblaggio
COSTI
COMPORTAMENTO DEI
Sebbene costi variabili e costi diretti possano apparire concetti equivalenti, occorre osservare come non necessariamente ci sia
coincidenza (lo stesso dicasi per i costi fissi e i costi indiretti): i costi variabili (cos come i costi fissi), infatti, possono essere
diretti o indiretti, e, altrettanto, i costi diretti (cos come i costi indiretti), infatti, possono essere fissi o variabili (Tabella 4).

Esempio: costo del leasing dello stabilimento
Tabella 4: Costi diretti/indiretti e costi variabili/fissi
POSSIBILIT DI INVENTARIAZIONE
In relazione alla possibilit di inventariazione, i costi si distinguono in:
- costi di prodotto: sono associabili in modo diretto o indiretto alla realizzazione di un certo prodotto/servizio (costi di
lavoro diretto, costi dei materiali diretti, costi indiretti di produzione o overhead). Attribuiti alle scorte, diventano di
competenza del periodo in cui le unit a scorta vengono vendute (costo del venduto)
- costi di periodo: non sono associabili n in modo diretto, n in modo indiretto, alla realizzazione di un certo
prodotto/servizio (es.: costi per le attivit di R&S, spese amministrative generali). Si tratta di costi di competenza
dello stesso periodo in cui si manifestano ( es.: spese di vendita ed amministrative)
Materie prime
Costo del lavoro diretto
Altri costi diretti industriali
COSTO PRIMO (O DIRETTO) DI PRODOTTO
Costi indiretti di produzione
COSTO PIENO INDUSTRIALE*
Costi indiretti non di produzione**
COSTO PIENO
+
+
=
+
=
+
=
* Costo pieno di produzione, costo inventariabile, costo di prodotto

** Costo di periodo
Il costo primo dato dallaggregazione dei costi diretti di natura industriale come le materie prime, la manodopera diretta e la
forza motrice (che pu essere attribuita direttamente ai lotti quando ai macchinari sono applicati autonomi contatori). Non vi
rientrano i costi diretti non industriali, come le provvigioni agli agenti di vendita.
Il costo pieno comprende tutte le risorse utilizzate per un determinato oggetto di costo. Il costo pieno di produzione viene
chiamato anche costo inventariabile perch il costo che valorizza le rimanenze di prodotto finito e che dunque, quando si
realizza il ricavo, misura il costo del venduto. Il costo inventariabile non include i costi commerciali e di distribuzione, n i
costi riconducibili ad attivit generali ed amministrative che non siano collegate al processo produttivo. In unimpresa di
produzione il costo pieno di produzione include solo i costi che si sostengono allinterno dello stabilimento di produzione
(tipicamente (i) i costi del lavoro diretto relativi agli addetti alle operazioni di trasformazione fisica e di assemblaggio, (ii) i costi
dei materiali diretti relativi agli acquisti esterni di materie prime, semilavorati e componenti associabili direttamente alla
realizzazione di un singolo prodotto e (iii) i costi indiretti o overhead di produzione).
In contabilit generale i costi pieni di produzione (che valorizzano le rimanenze di prodotto finito) sono denominati costi di
prodotto, per distinguerli dai costi di periodo. Questi ultimi comprendono attivit non direttamente associabili alla
realizzazione di un prodotto, quali ad esempio i costi di R&S, le spese amministrative e i costi di vendita. I costi di periodo non
diventano unattivit dello S.P., non sono pertanto rinviati al futuro, ma invece vengono contabilizzati immediatamente a C.E.
perch di competenza dellesercizio in cui si sostengono.
La distinzione fra costi di prodotto e costi di periodo non univoca: alcune imprese considerano nei costi di prodotto i soli
costi connessi con la trasformazione fisica del prodotto, altre, invece, includono anche i costi connessi con il sistema logistico
interno, altre, ancora, considerano i costi di tutte le attivit primarie.
Aggiungendo una quota di costi generali e di oneri finanziari, si ottiene la configurazione di costo pieno aziendale. Tale costo
rappresenta la base per la formulazione del prezzo di vendita, aggiungendo una quota percentuale (mark-up).
IMPIEGO NELLE DECISIONI
I costi nelle decisioni, relative a possibili alternative di azione, si dividono in:
- costi rilevanti (o eliminabili): sono quei costi che differiscono tra diverse alternative di scelta e che influiscono
pertanto sul risultato finale del calcolo economico per un giudizio di convenienza; la rilevanza si riferisce alla
possibilit che questi costi non siano presenti o siano di diversa entit in talune scelte rispetto ad altre;
- costi irrilevanti (o ineliminabili): sono quei costi che sono ugualmente presenti nelle alternative di azione prese in
considerazione; la loro considerazione, quindi non incide sul risultato delle analisi;
- costi differenziali: sono quelli che si ottengono facendo la differenza tra i costi di diverse alternative, scegliendone
una come base; il costo differenziale non cambia se il confronto avviene tra costi totali o solamente tra costi rilevanti;
- costi opportunit (o figurativi): misurano la perdita in termini di mancato guadagno in caso di impiego alternativo dei
fattori produttivi. In generale se accettare una certa alternativa significa destinare a questa alternativa risorse che
altrimenti potrebbero essere usate economicamente per un altro scopo, allora questo indica che esiste un costo
opportunit misurato dal beneficio economico che si sarebbe ottenuto se le risorse fossero state consumate per
conseguire laltro scopo;
- costi preventivi: sono valutazioni probabilistiche o stime che mirano a riprodurre il costo che si sosterr svolgendo
una certa produzione nella realt di impresa cos come attualmente configurata al fine di effettuare giudizi di
convenienza. Ad esempio le stime dei costi da sostenere per effettuare certe produzioni senza che sia modificata la
struttura aziendale e nellambito delle condizioni attuali di gestione.
Levitabilit o meno di un costo dipende dallorizzonte temporale di riferimento: al crescere di questultimo, aumentano i costi
evitabili. Ad esempio, di fronte alla proposta di realizzare in un certo giorno un numero limitato di unit in pi di un certo
prodotto, il costo differenziale sarebbe probabilmente solo quello dei materiali diretti. Qualora infatti gli operai disponessero
del tempo necessario per realizzare in quel giorno quelle unit in pi di prodotto, allora il costo della manodopera non sarebbe
un costo differenziale. Allestremo opposto, se la proposta comportasse un impegno a produrre sistematicamente quelle unit
di prodotto in pi su un orizzonte temporale illimitato, allora quasi tutti gli elementi del costo di produzione sarebbero
differenziali (sicuramente limpresa terr conto di queste unit aggiuntive da produrre per un tempo indeterminato in fase di
adeguamento della sua capacit produttiva). In generale, pi ampio lorizzonte temporale della proposta, pi numerosi sono
gli elementi di costo differenziali. Nel lungo termine tutti i costi sono differenziali e pertanto nel lungo termine i costi
differenziali includono tutti gli elementi del costo pieno. In relazione ad orizzonti temporali molto lunghi, infatti, bisogna
considerare come risorse differenziali anche la sostituzione degli edifici e degli impianti, che sono invece costi sommersi nel
breve periodo. Al contrario, pi breve lorizzonte temporale di una proposta, meno numerosi sono gli elementi di costo che
variano in conseguenza della decisione presa.
Si deve inoltre sottolineare come gli elementi di costo che compongono la configurazione di costo differenziale sono di volta
in volta assemblati coerentemente con lo specifico problema di scelta. Poich gli elementi di costo differenziali relativi ad un
dato problema dipendono dalla natura dello specifico problema, non possibile definire a priori i costi differenziali per tutte le
decisioni che lorganizzazione dovr assumere: i costi differenziali sono sempre specifici delle alternative da esaminare.
COSTI NEL CONTROLLO DI GESTIONE
Si distinguono:
- costi consuntivi (o effettivi): misurano il valore delle risorse utilizzate ex-post, cio dopo lo svolgimento dei processi;
- costi standard: appartengono alla categoria dei costi preventivi, ma sono riferiti a condizioni operative non attuali.
Essi servono come pietra di paragone, punto di riferimento, per il confronto rispetto alleffettivo andamento dei
costi; trovano impiego nella programmazione aziendale e nella redazione del budget.
La distinzione tra costi controllabili e costi non controllabili si collega allesigenza, ai fini del controllo di gestione, di
identificare i responsabili ed alle loro possibilit di influenzarli nella gestione delle risorse. Si individuano a tale scopo dei centri
di responsabilit, che possono essere definiti come unit organizzative elementari ed omogenee sotto il profilo contabile
costituite per raggiungere uno o pi obiettivi. Essi sono dotati di fattori produttivi, impiegano input (materie, lavoro e servizi)
per la produzione di output (beni o servizi) per altri centri e/o consumatori finali.
Nellambito dei centri di responsabilit si distinguono:
- centri di ricavo: in essi il manager responsabile dellottenimento di predefiniti livelli di ricavo (ad esempio le filiali di
vendita);
- centri di costo: in essi il manager responsabile del livello di costo sostenuto in un dato periodo di tempo (ad
esempio il reparto di produzione o gli uffici di staff, quali amministrazione, personale, ricerca, pubblicit, ufficio
legale, ecc.);
- centri di profitto: in essi il manager responsabile sia per i ricavi che per i costi (ad esempio uno stabilimento pu
essere considerato un centro che vende la produzione allufficio vendite);
- centri di investimento: in essi il manager, oltre che responsabile per il profitto, pu gestire in modo discrezionale
anche gli investimenti.
6
Pertanto i costi controllabili si distinguono da quelli non controllabili in quanto solo per i primi esiste la possibilit da parte del
responsabile di un centro di influenzarne lentit. Di conseguenza, ai fini del controllo di gestione, sar necessario
contabilizzare in tali centri solamente i costi controllabili, distinguendoli da quelli non controllabili, al fine di evitare di
attribuire responsabilit sullimpiego delle risorse a soggetti che in realt non sono in grado di influenzarne lentit. Ad
esempio, per valutare lefficienza del responsabile di un centro di supervisione dei macchinari necessario considerare
esclusivamente il volume dei materiali impiegati (non i loro prezzi, in quanto dipendenti da un altro ufficio), la MdO diretta,
lenergia e gli altri servizi consumati.
3. I SISTEMI DI RILEVAZIONE DEI COSTI

A livello concettuale, la struttura di un sistema di rilevazione di costi composta da alcuni archivi e da alcune regole (
Figura 3). Gli archivi sono:
- il piano dei conti: lelenco delle risorse, il costo delle quali deve essere associato a unit organizzative e/o prodotti,
- il piano dei centri di costo: lelenco degli OdC intermedi dei quali si vogliono rilevare i costi,
- lelenco dei prodotti, dei quali si vogliono rilevare i costi.
Le regole sono le modalit da seguire per:
- attribuire i costi delle risorse ai Centri intermedi che ne fanno uso;
- suddividere i costi degli OdC tra i prodotti che li utilizzano.
RISORSE
CENTRI
archivi
PRODOTTI
regole
Figura 3: Struttura di un sistema di rilevazione
Il sistema per la rilevazione dei costi (Figura 4) linsieme delle regole attraverso le quali la contabilit analitica ripartisce i costi
complessivi dellimpresa tra i prodotti, eventualmente tramite limpiego di OdC intermedi.
RISORSE
CENTRI
Unit
organ.ve
PRODOTTI
Attivit
Figura 4: Sistema per la rilevazione dei costi (1)
Quattro sono le decisioni da prendere; di esse, le prime due sono relative al valore delle risorse utilizzate, mentre le altre due
riguardano le modalit di attribuzione delle risorse ai prodotti. Pi esattamente:
1. Set di risorse da associare alloggetto di costo:
1a. Direct costing
1b. Full costing
2. Modalit di valorizzazione di tali risorse:
2a. Costi storici
2b. Costi standard
3.
Scelta delle regole:

3a. Mancato impiego di OdC intermedi (basi aziendali)
3b. Impiego di oggetti intermedi. La ripartizione dei costi degli oggetti intermedi pu essere:
3b.i. diretta fra i prodotti (sistemi ad uno stadio)
3b.ii. attraverso meccanismi di ribaltamento intermedio fra oggetti intermedi (sistemi a due o pi stadi)
4. Attribuzione dei costi sulla base del principio di causa/effetto o secondo logiche di proporzionalit:
4a. Job-costing
4b. Process costing
4c. Activity-based costing (ABC)
Allo scopo di capire la distinzione fra i primi due sistemi di rilevazione (la descrizione del sistema ABC di seguito),
necessario introdurre una classifica dei processi produttivi delle imprese:
- produzione per singolo pezzo: loggetto dellattivit di produzione costituito da singoli lavori fisicamente
individuabili (ad esempio la realizzazione di una grande turbina, la costruzione di un immobile, ecc.),
- produzione per lotti: un gruppo (lotto) di articoli individuabili (ad es. 100 iniettori di benzina) si muove in
blocco da un reparto al successivo allinterno dello stabilimento,
- produzione di serie: i singoli prodotti sono fisicamente distinguibili, ma tendono ad essere simili o uguali tra
loro (ad esempio lattivit di assemblaggio dei computer, dei frigoriferi ecc.),
- produzione per processo: i prodotti non sono fisicamente identificabili come singole unit sino ad una fase
avanzata del processo di produzione (ad esempio i prodotti dei settori petrolifero, chimico, tessile,
dellacciaio, delle distillerie e dei contenitori in vetro).
Come avviene per molti schemi classificatori, i confini tra queste categorie non sono netti. Nella realt un qualunque
processo di produzione si colloca allinterno di un continuum che vede ad un estremo una produzione pura per singolo
pezzo (job shops) e allaltro una produzione pura per processo. Le produzioni per lotto e di serie si collocano in punti
compresi fra questi due estremi.
Le imprese che adottano una produzione per singolo pezzo o per lotto usano in genere sistemi di determinazione dei
costi per commessa, mentre le imprese che producono in serie o per processo usano sistemi di determinazione dei
costi per processo. Nella prassi, soprattutto se le modalit di produzione si collocano nel centro del continuum fra tipi
di produzione puri, i sistemi presentano caratteristiche tipiche di entrambi i sistemi.
In estrema sintesi, un sistema di determinazione dei costi per commessa (job order cost system) rileva i costi di ciascuna
unit di prodotto (o di ciascuna commessa) a mano a mano che esso viene realizzato, indipendentemente dal periodo
contabile di svolgimento delle attivit di trasformazione. Un sistema di determinazione dei costi per processo (process
cost system) rileva invece i costi complessivamente sostenuti in un determinato periodo contabile e determina i costi
unitari dividendo i costi totali di competenza del periodo per le unit realizzate in quel periodo, determinando cos un
costo unitario medio.
Schematizzando la terza e la quarta decisone, si ottiene il grafico di Figura 5:
1
Job costing su basi aziendali
Process Costing
RISORSE
PRODOTTI
CENTRI
Unit
organ.ve
Attivit
2.1
2.2
Job costing
Process Costing
ABC
Figura 5: Sistema per la rilevazione dei costi (2)
3.1
JOB COSTING
Il job costing (o job order o sistema di costi per commessa) utilizza come base per lattribuzione dei costi il job, composto da una
singola unit o da un lotto omogeneo di prodotti (un lotto di prodotti identici). A ciascun job viene associata una scheda, in
forma cartacea o informatica, che lo accompagna durante tutto il ciclo di lavorazione. Sulla scheda, in ogni fase del ciclo (in
ogni centro di costo, nel caso in cui la contabilit sia a centri di costo) vengono registrati i costi sostenuti per la realizzazione
del job. Pi esattamente, si rilevano:
- il costo della MdO diretta impiegata per la realizzazione del job, valorizzandola al costo orario del lavoro. Di
conseguenza due sono le rilevazioni da effettuare: 1. la quantit di ore di MdO utilizzata e 2. il costo orario della
8
MdO. Rilevare le ore di MdO relativamente semplice: di solito ogni operaio diretto mantiene una scheda dei tempi,
sulla quale viene registrato il tempo dedicato a ciascun lavoro per mezzo di terminali in grado di leggere, attraverso
codici a barre, lidentit del dipendente. Rispetto alla rilevazione della quantit di ore utilizzate, il calcolo del costo
unitario della MdO concettualmente pi difficile. La soluzione di molte imprese quella di fissare il costo orario
della MdO diretta di un certo dipendente in base al costo totale annuo di quel dipendente - che tiene conto non solo
la retribuzione lorda del dipendente, ma anche di tutti gli oneri relativi(contributi previdenziali, assicurazioni,
permessi retribuiti, eventuali partecipazioni agli utili societari e altri fringe benefits) - e al numero standard di ore
lavorative annuali. La tariffa oraria della MdO pu cambiare per ogni dipendente o essere anche un valore medio di
tutti i dipendenti di un reparto o di quelli che hanno una determinata qualifica.
- il costo dei materiali diretti, determinato sulla base del valore di contabilizzazione in magazzino. Due sono quindi le
rilevazioni: 1. la quantit di materiale usato e 2. il prezzo unitario. La quantit di solito determinata dai documenti
bolle di prelievo con i quali si richiedono al magazzino i materiali per poterli avviare in produzione. La
determinazione del prezzo dei materiali fa riferimento al costo di acquisto (quello presente nelle fatture del fornitore),
aggiungendo, facoltativamente, alcuni o tutti i costi connessi ai materiali diretti - costi di trasporto, di controllo in fase
di accettazione, di movimentazione, di approvvigionamento, nonch gli interessi e gli oneri connessi allo spazio
richiesto dai materiali e al loro possesso. Come nel caso dei costi di MdO diretta, linclusione di questi ulteriori
elementi di costo tra quelli dei materiali, per quanto concettualmente corretta ed auspicabile, pu essere foriera di
rilevazioni e registrazioni superiori a quanto ritenuto utile. La rilevazione del costo dei materiali diretti influenzata
anche dalle ipotesi circa il flusso dei prelievi (logica LIFO - Last In First Out, FIFO - First In First Out o costo medio
ponderato).
- i costi indiretti, ripartiti tra i prodotti proporzionalmente allutilizzo di una o pi basi di allocazione. Nel primo caso sistema a base unica - la totalit dei costi indiretti viene ripartita mediante limpiego di ununica base di allocazione.
Nel secondo caso sistemi a base multipla - la difficolt di trovare una fondata relazione di proporzionalit tra un
complesso non omogeneo di costi indiretti e ununica base spinge a classificare i costi da ripartire in gruppi
omogenei, per ciascuno dei quali viene selezionata la base di riparto considerata pi opportuna.
La semplice lettura della scheda associata a ciascun job consente di determinare il costo totale del job; dividendo tale dato per il
numero di unit che compongono il job si ottiene il costo unitario di produzione.
Il job costing un metodo preciso, in particolare quando il lavoro diretto e i materiali diretti rappresentano la componente
principale dei costi di prodotto; rispetto a metodi meno precisi per particolarmente oneroso, poich richiede uno sforzo
elevato di rilevazione dei dati. In generale esso non appare impiegabile in imprese che operano con processi continui, per
limpossibilit di individuare il singolo lotto di prodotto cui associare una scheda di lavorazione. Nel caso di processi discreti,
necessario verificare la compatibilit tra i benefici derivanti da uninformazione precisa ed i costi relativi alla registrazione
accurata delle informazioni. Lelemento discriminante usualmente rappresentato dalla scala produttiva: se le imprese che
operano per commessa singola o ripetuta, con lotti di produzione piccoli, al limite unitari, possono in generale trovare
conveniente luso di un sistema job costing, le imprese che operano su larga scala normalmente ricorrono ad altri metodi, in
particolare il process costing, soprattutto quando i prodotti venduti sono a basso valore aggiunto, nel qual caso lutilizzo del job
costing potrebbe infatti portare al limite a costi di rilevazione delle informazioni superiori allo stesso costo del prodotto.
3.2
PROCESS COSTING
Il process costing, o contabilit di processo, costituisce il sistema meno oneroso di misurazione dei costi; in esso ci si limita infatti
a rilevare il costo sostenuto in ciascun reparto/centro di costo, ed il volume prodotto. Il costo unitario viene quindi
determinato come rapporto tra i costi complessivi ed il volume prodotto.
Nel caso di imprese monoprodotto e di invarianza del WIP (Work in Process o Work in Progress), il volume prodotto viene
espresso semplicemente dalla quantit di output realizzata nel periodo. Sempre nel caso di impresa monoporodotto, in
presenza, per, di una variazione dei semilavorati, lapplicazione del process costing richiede lintroduzione di un elemento
correttivo poich, date le differenze di costo fra i prodotti finiti e le unit in corso di lavorazione, non possibile sommare le
unit di prodotto finito con le unit di WIP. Concettualmente il problema viene risolto attraverso lintroduzione della nozione
di unit equivalenti, con le quali le unit di semilavorati, per mezzo di un coefficiente di equivalenza, vengono trasformate in
un numero corrispondente di unit di prodotto finito. Il coefficiente di equivalenza, anche definito grado di completamento,
esprime la frazione dei costi complessivi che il semilavorato ha gi accumulato, rispetto allammontare complessivo, necessario
per il completamento del ciclo tecnico. In generale, assumendo che, accanto a Qc unit di prodotto finito completate nel
periodo:
- esistano WIPf unit di semilavorati alla fine del periodo esaminato, con un corrispondente grado di
completamento pari a gcWIPf,
- e che nel periodo precedente siano state lavorate WIPi unit di semilavorati, con un corrispondente grado di
completamento pari a gcWIPi,
Neq - il numero di unit equivalenti si determina come:
Neq Qc WIPf gcWIPf WIPi gcWIPi
Il numero di unit equivalenti rappresenta quindi loutput che limpresa avrebbe ottenuto se, con le risorse impiegate, avesse
realizzato esclusivamente prodotti finiti.
Se in un reparto vengono realizzati pi prodotti, nel calcolo delle unit equivalenti necessario tener conto dei differenti
consumi specifici delle risorse che caratterizzano ciascun prodotto. Il problema si pone in particolare per le imprese nelle quali,
9
accanto al prodotto principale, si ottengono by-product anticipando linterruzione del ciclo di produzione. In questo caso il
volume realizzato nellunit di tempo viene espresso in funzione di un unico prodotto di riferimento, normalmente il prodotto
che svolge per intero il ciclo di produzione. Le unit dei singoli by-product vengono trasformate in unit equivalenti del prodotto
di riferimento, cio nel numero di unit che si sarebbero ottenute, con le risorse stesse se, invece di realizzare il prodotto in
oggetto, si fosse realizzato il prodotto di riferimento; la trasformazione viene effettuata sulla base di coefficienti di equivalenza
rappresentativi del ciclo operativo del prodotto base che viene svolto da ciascun by-product. Il costo complessivo del reparto,
diviso per il numero di unit equivalenti prodotte, determina il costo unitario del prodotto di riferimento; il costo degli altri
prodotti si ottiene moltiplicando il costo del prodotto di riferimento per i rispettivi coefficienti di equivalenza.
Il process costing rappresenta in assoluto il metodo di calcolo del costo di un prodotto meno preciso ed oneroso. Esso appare
valido nel caso di produzione omogenea, costituito da un unico prodotto realizzato su larga scala o da pochissimi prodotti con
cicli produttivi molto simili; nel caso di produzione disomogenea, infatti, risulta impossibile determinare i coefficienti di
equivalenza tra i diversi prodotti con un grado sufficiente di precisione. Queste caratteristiche fanno s che il process costing
venga impiegato normalmente dalle imprese che operano con processi produttivi continui3 (chimico, petrolifero) o da imprese
con processi produttivi di tipo discreto ma a flusso e caratterizzati da lotti di produzione elevati (calcolatrici ed elettronica di
consumo). In altri termini, la contabilit per processo un metodo che pu essere applicato a tutte quelle aziende che
presentano un flusso sufficientemente regolare di prodotti uguali o simili tra loro.
Nella maggior parte dei casi la natura del processo di produzione indica se sia pi o meno appropriato un sistema di
determinazione dei costi per processo o per commessa, anche se nella realt, pur in presenza di prodotti non perfettamente
uguali fra loro, esiste la tendenza a usare il primo tipo di sistema, dato che questo richiede un numero di registrazioni contabili
inferiore rispetto ad un sistema per commessa.
4. I SISTEMI A CENTRI DI COSTO
4.1
DEFINIZIONE
I centri di costo (CdC) possono essere definiti come unit organizzative elementari4 dotate di fattori produttivi, le quali
impiegano input materie, lavoro, servizi per la produzione di output (beni e servizi) destinati ad altri centri di costo e/o ai
consumatori finali. In un sistema di determinazione dei costi di prodotto, gli elementi di costo, che non risultano attribuibili al
prodotto, sono accumulati in una prima fase ai centri di costo e, in una seconda fase, sono assegnati ai prodotti. Per questa
ragione un centro di costo spesso definito come oggetto di costo intermedio, per distinguerlo da quelloggetto di costo finale
che nei sistemi di Cost Accounting il prodotto.
Lindividuazione dei CdC e la successiva determinazione del valore delle risorse da questi consumati risulta utile per due ordini
di motivi:
- la determinazione, in un particolare periodo di tempo, dellammontare dei costi di ciascun centro consente di
responsabilizzare la struttura organizzativa sul grado di efficienza nellutilizzo delle risorse disponibili. In altri termini,
nei centri di costo il manager responsabile del livello di costo sostenuto in un dato periodo;
- limputazione dei costi ai centri consente di determinare costi di prodotto pi accurati ed attendibili, perch molti
costi indiretti rispetto ai prodotti finali sono diretti se riferiti ai centri di costo I CdC, quindi, consentono una pi
corretta imputazione dei costi ai prodotti in quanto individuano dei raggruppamenti intermedi che rendono pi
razionale la determinazione dei costi.
4.2
LE FASI DELLA CONTABILIT A CENTRI DI COSTO
Le fasi per la determinazione del costo nellambito di una contabilit per CdC sono generalmente le seguenti (Figura 6):
- definizione di un piano dei centri di costo;
- scelta degli elementi di costo da includere nel calcolo e dei criteri di localizzazione dei costi nei centri di costo;
- attribuzione dei costi dei centri intermedi ai centri di costo finali, previa definizione di opportune basi di ripartizione;
- imputazione dei costi alloggetto di calcolo.
Fase 1: Piano dei centri di costo
I CdC possono essere distinti sulla base di un criterio di tipo gerarchico o di tipo funzionale. Sulla base del primo criterio, i
centri di costo si distinguono in:
- centri intermedi: i costi in essi localizzati vengono successivamente attribuiti ad altri centri di costo (ad esempio, il
reparto manutenzioni o lufficio contabilit),
- centri finali: da essi i costi vengono attribuiti ai prodotti (tipicamente i reparti di produzione).
Con riguardo alla funzione del centro, ossia alla natura dellattivit svolta, i CdC si distinguono in:
Il flusso di beni avviene teoricamente senza soste tra due lavorazioni continue. I macchinari sono disposti in maniera sequenziale,
nellordine con cui le operazioni devono essere effettuate.
In alcuni casi, i centri di costo (in particolare quelli di servizio) non sono unit organizzative effettive, ma centri fittizi, cio astrazioni
contabili. questo il caso, ad esempio, dei CdC per la gestione degli spazi che accumulano i costi connessi allutilizzo degli spazi, inclusi i
canoni di locazione e gli ammortamenti, le imposte sul patrimonio e i costi quali la pulizia, il riscaldamento, lilluminazione, la manutenzione
degli edifici. In tal caso, per si rinuncia ad assegnare ad un responsabile il controllo della relativa tipologia di costo. Lauspicio quindi che
il ricorso a tale astrazione contabile sia limitato al massimo in quanto implica la mancata responsabilizzazione per i costi assegnati a quei
centri.
4
10
CdC produttivi: operano il processo di trasformazione dei materiali in prodotto o unattivit strettamente funzionale
alla trasformazione;
CdC ausiliari: unit operative che, svolgendo una funzione di supporto alla produzione (manutenzione, magazzino,
centrale elettrica, ecc.), sono strettamente connessi allattivit di produzione;
CdC di servizi (o comuni o di struttura o funzionali): svolgono le attivit necessarie per il funzionamento dellazienda,
anche se non direttamente riferibili allattivit di trasformazione. Esempi sono lamministrazione (contabilit, finanza,
controllo di gestione), larea commerciale (direzione commerciale, marketing) e i servizi generali (personale e
organizzazione, elaborazione dati).
Costi indiretti di produzione

RISORSE
Fase 2: scelta degli elementi di costo da includere

e criteri di localizzazione dei costi nei CdC
CA
CdC Produttivi
CENTRI
(U.O.)
Altri Costi indiretti
Costi diretti
Fase 1:
piano dei CdC
A
CdC Ausiliari
CdC di Servizi
Fase 3: ribaltamento
Fase 4: imputazione dei costi dei CdC produttivi allOdC

PRODOTT
Costo pieno
del prodotto
Figura 6: fasi della contabilit a CdC
Di seguito viene riportata a titolo di esempio la distinzione fra centri produttivi, ausiliari e di servizio in unazienda meccanica
di stampaggio e stampi (figura 6) e in unazienda di servizi che opera nel settore dei trasporti urbani (figura 7).
Fase 2: Localizzazione dei costi nei centri
In questa fase si procede allattribuzione dei costi ai centri di costo. Mentre i costi diretti rispetto al prodotto possono essere
immediatamente attribuiti ad esso, i costi indiretti rispetto a questo possono essere a loro volta diretti o indiretti rispetto a
determinati CdC, nel qual caso occorre individuare un opportuno parametro di localizzazione.
Fase 3: Chiusura dei centri di costo intermedi
Nella terza fase si pone il problema della imputazione dei costi totali dei centri intermedi ad altri centri che hanno usufruito dei
servizi da essi prodotti (ribaltamento). Per quanto riguarda i CdC ausiliari, i costi in essi localizzati vengono imputati ai centri di
produzione, in quanto i loro costi misurano le risorse impiegate per ottenere servizi che sono stati effettuati ai centri di
produzione. Ora, la chiusura dei centri di costo ausiliari pu avvenire in modo diretto - attraverso la misurazione diretta del
servizio reso dal centro di costo ausiliario al centro produttivo o in modo indiretto, in proporzione allattivit svolta dal
centro utente. Viceversa la ripartizione dei costi sostenuti dai centri di servizio prevede limputazione direttamente sul
prodotto o limputazione sui centri di costo produttivi con le stesse modalit dei centri ausiliari.
Fase 4: Imputazione dei costi alloggetto di calcolo
La quarta fase consiste nellattribuzione dei costi dei centri finali produttivi, sui quali sono stati ribaltati i costi dei centri
ausiliari e di struttura, ai prodotti. In un sistema di costi per processo loperazione semplice: i costi totali generali di
produzione di un certo periodo sono divisi per il numero di unit di produzione equivalenti realizzate nel periodo, ottenendo il
costo indiretto unitario. In un sistema di costi per commessa, i vari job lavorati in un centro di costo di produzione sono di
dimensioni e complessit diverse e dovrebbero pertanto sostenere quote diverse di costi generali. Per quanto possibile i costi
indiretti dovrebbero quindi essere allocati alle commesse in modo tale che ciascuna sostenga la quota equa dei costi generali
totali del centro di costo. A questo scopo si deve trovare una quantit che esprima in maniera omogenea loutput dei singoli
centri produttivi, ovvero il risultato in termini quantitativi dellattivit del centro. Infatti il problema tipico che si incontra
consiste nella presenza di diversi tipi di prodotto lavorati da uno stesso reparto (centro di costo), quindi occorre trovare una
unit che esprima in maniera omogenea loutput del centro di produzione, in modo da poter poi ripartire il costo
proporzionalmente alle unit di output contenute, in misura diversa, in ciascuna tipologia di prodotto. Generalmente si
utilizzano unit di misura di input: si individuano cio unit relative ad un fattore produttivo o una risorsa significativa del
centro. Si utilizzano di solito le ore/uomo o le ore/macchina complessivamente lavorate in un centro in un periodo.
11
Rapportando il costo totale del centro al totale di output si ottiene un coefficiente unitario di costo, che serve per
limputazione dei costi ai prodotti, mediante il prodotto tra esso e le unit di output contenute nei diversi prodotti.
Cesoie
Presse
Stampaggio
Puntatrici
Lavorazioni meccaniche
Frese a controllo numerico
Frese alesatrici
PRODUTTIVI
Frese a copia
Frese verticali
Frese a portale
Attrezzeria
Rettifiche, lapidelli, elettroerosione

Alesatrici
Aggiustaggio e trapani
Torni
Collaudo di produzione
Collaudo spedizione
Trasporti interni
Manutenzione di stabilimento
CENTRI DI COSTO
Magazzino attrezzeria
Magazzino lamiere ed accettazione
AUSILIARI
Magazzino prodotti finiti e spedizione

Magazzino stampi
Centrale aria compressa
Centrale termica
Centrale elettrica
Ufficio acquisti
Ufficio progettazione e metodi
Ufficio amministrazione
Servizi generali aziendali
DI SERVIZIO
Direzione generale
Figura 7: Piano CdC di unazienda meccanica stampaggio e stampi
Linea metropolitana A
Linea metropolitana B
Linea tranviaria AA
Linea tranviaria BB
PRODUTTIVI
Linea automezzi 1
Linea automezzi 2
Linea automezzi 3
Servizi a richiesta
Officine manutenzione e riparazione
CENTRI DI COSTO
Officine grandi lavori
AUSILIARI
Magazzino materiali
Direzione traffico
Direzione generale
DI SERVIZIO
Direzione commerciale
Direzione amministrativa
Figura 8: CdC in unazienda di trasporti urbani
12
5. ACTIVITY BASED COSTING

5.1
DEFINIZIONE
Un sistema tradizionale a centri di costo attribuisce tutti i costi indiretti proporzionalmente a grandezze legate al volume
produttivo; il ripartire in base al volume anche costi che con esso non hanno alcuna relazione, porta a sovrastimare il costo dei
prodotti su larga scala e a sottostimare i costi dei prodotti su piccola scala ad elevata complessit (sovvenzionamento
incrociato del reddito). Questa distorsione, a sua volta, pu portare a far ritenere i prodotti su piccola scala pi profittevoli di
quelli su larga scala, anche se, in realt, le operazioni generatrici di overhead sono prevalentemente causate dalla complessit dei
prodotti a basso volume di output. La conseguente distorsione a livello informativo potrebbe favorire lassunzione di decisioni
sbagliate, quali, ad esempio, labbandono di prodotti standard a favore di quelli customizzati, o la determinazione non corretta
dei prezzi in quanto basata su informazioni non esatte di costo.
LActivity Based Costing (ABC) un metodo di calcolo dei costi che, minimizzando il sovvenzionamento incrociato di reddito, si
prefigge di sviluppare un modello in grado di rilevare con precisione i costi che si sostengono per realizzare i singoli prodotti,
erogare i singoli servizi, consegnarli ai clienti. Esso promette questa migliore precisione in virt di una comprensione pi
approfondita sia delle attivit coinvolte, sia delle risorse consumate da ciascuna attivit: la logica sottostante a tale sistema
innovativo di calcolo che non sono tanto i prodotti a consumare i fattori produttivi, quanto le attivit che si generano dalla
combinazione di tali fattori. Le attivit vengono cos ad assumere il ruolo di oggetto centrale del costo delle analisi ABC: in
primo luogo lABC determina il costo delle singole attivit e quindi si concentra sulla rilevazione delle quantit di attivit
necessarie per realizzare i singoli prodotti o erogare i singoli servizi (Figura 9). Quindi, lABC assegna ad un prodotto i costi
generali in base al consumo di attivit generali da parte di quel prodotto.
I problemi metodologici da affrontare per la determinazione del costo di prodotto sono:
1. l individuazione delle attivit svolte per lottenimento delloutput,
2. lattribuzione dei costi delle risorse alle attivit mediante resource driver, che esprimono una misura
dellammontare di risorse impiegate nel loro svolgimento,
3. lattribuzione dei costi delle attivit agli oggetti di costo (ai prodotti), mediante lidentificazione di parametri
- activity driver - che misurano la frequenza e lintensit di impiego di unattivit da parte di un oggetto di
costo. Ad esempio, per lattivit di approvvigionamento il numero di componenti o di ordini di acquisto, per
lattivit di set up il numero di riattrezzaggi.
RISORSE
Resource driver
Impiegate in
CENTRI
ATTIVIT
Consumate da
Activity
driver
PRODOTTI
Figura 9: Il sistema ABC
5.2
ABC VS. SISTEMA TRADIZIONALE
Lapproccio tradizionale, che risale al principio del 900, coerente con il trade-off tra costi e benefici delle informazioni
esistente allinizio del secolo, con riferimento in particolare a:
- la struttura dei costi, che, caratterizzata generalmente da una forte prevalenza dei costi diretti rispetto a quelli indiretti,
rendeva quindi relativamente poco importante la corretta ripartizione dei costi indiretti;
- la tipologia dei costi indiretti, in massima parte connessi con le tecnologie utilizzate nel processo di trasformazione
per aumentare la produttivit del lavoro; il contenuto del lavoro diretto di un prodotto era quindi in grado di spiegare
anche il suo impiego di risorse indirette;
- il costo di rilevazione delle informazioni, che rendeva improponibili analisi eccessivamente sofisticate; il lavoro
diretto e i materiali diretti costituivano in pratica le sole voci che fosse economicamente possibile misurare in modo
puntuale.
13
Nel contesto produttivo moderno in cui le nuove tecnologie produttive e la pressione competitiva cambiano il modo di
organizzare e gestire lazienda, tutte queste caratteristiche non sono pi rappresentative delle realt in un numero crescente di
imprese e quindi la contabilit per centri di costo mostra i propri limiti. Oggi infatti:
- la struttura dei costi vede un maggior equilibrio tra costi diretti e costi indiretti, quando non addirittura una decisa
prevalenza di questi ultimi, come risultato di una serie di spinte concomitanti. Innanzitutto, lincremento della
complessit della produzione (prodotti customizzati, piccoli lotti, ampliamento della gamma) si traduce
necessariamente in un aumento delle attivit di supporto rispetto a quelle di pura trasformazione. Inoltre
linnovazione tecnologica aumenta il peso, nelle stesse attivit di trasformazione, della tecnologia rispetto al lavoro.
Infine, nuove modalit di organizzazione della produzione prima di tutto il Just in Time rendono molto pi labile
la distinzione, nellambito delle mansioni svolte da una stessa persona, tra il lavoro direttamente associabile ad un
prodotto e quello relativo ad attivit di tipo indiretto, come la manutenzione e il controllo (tra le caratteristiche
specifiche di un sistema Just in Time, vi quella di far svolgere le attivit di manutenzione e di controllo della
produzione direttamente dagli addetti delle linee di produzione e di assemblaggio);
- I costi indiretti, in particolare per quel che riguarda lattivit di supporto, non dipendono tanto dal contenuto di
lavoro diretto di un prodotto, quanto da altri parametri, quali la dimensione dei lotti di produzione, il numero di
componenti che costituiscono il prodotto o la necessit di impiegare componenti non standard;
- Il costo delle informazioni drasticamente diminuito, grazie allintroduzione su larga scala dellInformation and
Communication Technology che rende economicamente possibile misurare un insieme molto pi ampio di grandezze
rispetto al passato.
Da notare, per, come non necessariamente lABC costituisca la soluzione pi adeguata per qualsiasi impresa; laddove infatti le
ipotesi caratterizzanti il paradigma tradizionale della contabilit analitica siano ancora accettabili, pu essere opportuno
continuare a ricorrere a modalit consolidate di ripartizione dei costi. La domanda quindi da porsi : in quali situazioni
lapplicazione di modelli ABC produce i migliori risultati? Esistono due regole per individuare le aree dove le potenzialit
dellABC sono significative:
- la regola della rilevanza. Secondo tale regola, necessario individuare le aree con costi generali e di servizio alti, e
magari anche in crescita. Se, invece, la maggior parte dei costi costituita da costi diretti, non c normalmente
bisogno di un approccio ABC, a meno che non si tratti di prodotti poco differenziati per i quali anche modeste
distorsioni di costo potrebbero favorire decisioni sbagliate. questo, ad esempio, il caso dei supermercati, che, pur
presentando costi generali con unincidenza modesta sui costi totali, potrebbero trarre conclusioni errate di redditivit
delle diverse linee di prodotto (come per esempio i prodotti confezionati, i prodotti freschi e le bibite) allocando i
costi generali in modo convenzionale (la linea bibite, per esempio, consuma risorse generali in quantit decisamente
inferiore rispetto a quella dei prodotti freschi). Informazioni di costo distorte potrebbero condizionare negativamente
la politica dei prezzi, una leva assolutamente critica per il settore. In termini generali, comunque, se la maggior parte
dei costi nasce a livello di unit di prodotto, mentre i costi che nascono a livello di lotto e di prodotto sono
trascurabili, allora sia lABC, che i sistemi tradizionali producono informazioni di costi unitari molto simili.
- la regola della diversit. Individuare le aree caratterizzate da una grande variet di prodotti, di clienti, di processi: per
esempio uno stabilimento che produce prodotti maturi e prodotti di recente introduzione, prodotti standard e
speciali, prodotti in grandi volumi e in piccoli volumi. Oppure unorganizzazione commerciale che serve
contemporaneamente clienti che ordinano prodotti standard in grandi volumi e clienti che ordinano prodotti speciali
in piccole quantit e che richiedono onerose attivit di pre e post vendita.
A titolo esemplificativo vengono di seguito elencate alcune tra le fondamentali attivit generalmente presenti nelle principali
funzioni aziendali (Tabella 5):
Acquisti
Trattamento ordini di acquisto
Stipula contratti
Inventariazione materiale in arrivo
Ispezione del materiale in ingresso
Trattamento dei documenti contabili per i pagamenti
Produzione
Manutenzione e riparazione impianti
Controllo area di produzione
Manutenzione strutture
Programmazione e controllo della produzione
Previsione vendite
Programmazione della produzione
Monitoraggio della produzione
Immagazzinamento materiale
Attivit
Determinazione delle quantit da ordinare
Determinazione dei tempi dei flussi
Completamento degli ordini
Trattativa
Redazione e firma dei contratti con i fornitori
Registrazione del ricevimento del materiale
Verifica delle quantit in entrata
Verifica della qualit del materiale in entrata
Accumulo dei documenti e predisposizione dellautorizzazione al pagamento
Manutenzione e riparazione degli impianti di produzione esistenti
Supervisione della produzione
Supervisione del personale addetto
Manutenzione della fabbrica
Manutenzione delle strutture nelle quali si svolge la produzione
Ottenimento di regolari previsioni delle vendite a breve
Inserimento ordini clienti nella programmazione
Raccolta dei dati della produzione a livello di area produttiva
Trasporto del materiale a disposizione allinterno degli edifici della fabbrica
14
Semilavorati
Controllo qualit
Gestione scorte semilavorati

Contatti con i clienti per lamentele sulla qualit
Contatti con i clienti per lamentele sulla consegna, ecc.
Determinazione delle cause originarie dei problemi di qualit
Realizzazione dei test richiesti per analizzare un problema di qualit
Ispezione finale del prodotto finito
Lamentele clientela
Analisi dei difetti
Test per la valutazione della qualit
Ispezione finale
Tabella 5: Esempi di attivit
6. LANALISI COSTI-VOLUMI-RISULTATI
6.1
IL MODELLO C-V-R
Il modello di analisi costi-volumi-risultati (C-V-R) o breakeven analysis fornisce una visione economica generale del processo di
gestione delle variabili aziendali che interagiscono con il mercato. Tale strumento, che rientra allinterno dei criteri decisori di
tipo what if, analizza il comportamento dei ricavi e dei costi totali, nonch del reddito operativo a seguito di variazioni dei livelli
di output produttivo, prezzo di vendita, livello dei costi variabili e/o fissi (Figura 10).
Le ipotesi alla base di questo modello sono le seguenti:
1. landamento lineare dei costi e dei ricavi (semirette);
2. lesistenza di un unico prodotto o, alternativamente, linvarianza del mix di vendita al variare della quantit venduta;
3. il focus su un orizzonte temporale di breve termine (condizioni di produzione date assunte costanti);
4. la mancata considerazione degli effetti fiscali e della gestione straordinaria;
5. luguaglianza fra quantit prodotta e venduta.
RT, CF, CV, CT
RT = p Q
CT = CF + CV
RT
RT = CT
RTBEP
CV = CVu Q
CF
Q
QBEP
Q
Figura 10: Analisi C-V-R
Il volume di produzione corrispondente allintersezione tra le rette RT e CT, definito punto di pareggio o break even point (BEP)
CF
, separa due zone del volume di affari: quella a sinistra rappresenta unarea di perdite e quella
e calcolato come Q
BEP
p CVu
destra unarea di utili.

La differenza (p CVu) costituisce il margine di contribuzione unitario (MDCu), che esprime a livello di unit di prodotto e,
se moltiplicato per la quantit venduta ( MDCT p CVu Q RT CV 5), a livello complessivo, quanto residua dei ricavi
di vendita per la copertura dei costi fissi: il margine di contribuzione in pratica quel serbatoio di ricavi disponibili per coprire
i costi fissi e creare un utile.
6.2
LA LEVA OPERATIVA
Oltre che per svolgere analisi di sensibilit del profitto al variare coeteris paribus delle variabili fondamentali (p, Q, CF, CVu), il
modello C-V-R molto utile anche per analizzare il livello di rischiosit dellattivit economica derivante dalla struttura dei
costi, in termini di livello dei costi fissi e ampiezza del margine di contribuzione totale. Si parla in questo caso di intensit della
leva operativa Lintensit della leva operativa (operating leverage) una funzione della struttura dei costi dellazienda, e di solito
viene definita in termini del rapporto fra costi fissi e costi complessivi (fissi e variabili). Unimpresa con unelevata leva
operativa (in cui i costi fissi rappresentano cio una frazione elevata dei costi complessivi) avr anche unelevata variabilit
5
Il MDCT e il margine di contribuzione totale.

15
negli utili al lordo di interessi e imposte (Earnings Before Interest and Taxes, EBIT) rispetto ad unimpresa che produce lo stesso
tipo di prodotti, ma con una leva operativa inferiore (Figura 11). A parit di punto di pareggio tra due aziende, quella con pi
elevati costi fissi subisce maggiori perdite in caso di non raggiungimento del breakeven, ma consegue anche maggiori utili nel
caso del suo superamento. La prima strategia si presenta a pi elevato rischio rispetto alla seconda: a parit di variazione nei
volumi di vendita, gli effetti positivi o negativi sul risultato sono molto pi amplificati nel primo caso rispetto al secondo.
RT, CT
RT
Alto livello di CF
CT
CV: costo variab. basso

Q
RT, CT
RT
Basso livello di CF
CT
CV: costo variab. alto
Figura 11: Leva operativa
Questo fatto ha delle implicazioni sulle decisioni strategiche che limpresa prender in futuro. Ad esempio, se da un lato
lammodernamento degli impianti e laggiornamento della tecnologia portano indubbiamente benefici ad unimpresa, dallaltro
possono ridurne la flessibilit durante una fase di contrazione economica, rendendola cos pi rischiosa.
A parit di capacit produttiva e di prezzi unitari, laumento della componente fissa del costo, conseguenza del processo di
industrializzazione e quindi della meccanizzazione dei cicli produttivi, con la diminuzione del costo variabile unitario, in
dipendenza di una presumibile perdita di mano dopera diretta per effetto degli accresciuti investimenti in automazione, si
traduce in uno spostamento verso la parte destra del grafico del punto di pareggio. Ci provoca, da una parte una diminuzione
del margine di sicurezza (si veda il paragrafo successivo), e dallaltra un aumento delle quantit che limpresa deve produrre e
vendere per conseguire un utile. Aumenta dunque la massa inerziale dellimpresa e diminuisce di conseguenza la sua capacit di
subire contrazioni negative della domanda senza incorrere in perdite; anzi essa costretta ad incrementare la propria
produzione e di conseguenza le vendite.
Tutto ci ha delle implicazioni non indifferenti: se da una parte si pu affermare che allaumentare della componente fissa
limpresa si irrigidisce, dallaltra, per incrementare le vendite, essa deve sviluppare tutta una serie di funzioni, quali ad esempio
la R&S ed il Marketing, in modo da limitare al massimo i rischi di mancata vendita connessi con la non rispondenza dei
prodotti alle esigenze del mercato. Anche questo si concretizza in un nuovo aumento della componente fissa dei costi, dovuto
essenzialmente ad un incremento dei costi di struttura (overhead costs) conseguente allo sviluppo del numero degli addetti non
direttamente produttivi e delle spese relative.
Solo lartigiano puro che teoricamente non ha costi fissi e quindi ha un punto di equilibrio nullo capace in una logica
comportamentale di tipo attendista, di uniformarsi alla domanda, riuscendo a soddisfare il bisogno specifico anche del singolo
consumatore.
Nonostante una parte della struttura dei costi sia determinata dal tipo di attivit nella quale lazienda impegnata (unimpresa
che produce energia deve costruire stabilimenti costosi, le compagnie aeree devono prendere in affitto aerei, e cos via), le
imprese possono modificare la propria leva operativa, riducendo la componente dei costi complessivi rappresentata da costi
fissi. Alcuni esempi sono i. contratti di lavoro pi flessibili, ii. sistemi di remunerazione che consentono di legare il costo del
lavoro alla performance aziendale, iii. contratti di joint venture, in cui i costi fissi sono sostenuti da terzi, e iv. subappalti di fasi di
lavorazione, che riducono il bisogno di stabilimenti e attrezzature costose. Tali azioni, intraprese principalmente allo scopo di
ottenere vantaggi competitivi e maggiore flessibilit, di fatto contribuiscono anche a ridurre la leva operativa dellazienda e la
sua esposizione al rischio-mercato.
6.3
PROFITTOGRAMMA
Uno strumento derivato dalla breakeven analysis il profittogramma, che consente di conoscere immediatamente i livelli di
risultato in funzione del volume dei ricavi.
Per tracciare il grafico del profittogramma risulta necessario introdurre il concetto di margine di contribuzione medio o
percentuale (MDCm) che, ottenuto dal rapporto fra MDCT e RT ( MDCm MDCT ), rappresenta quanta parte di ogni euro di
RT
fatturato torna sotto forma di MDCT. Landamento del risultato operativo al variare del volume dei ricavi quindi
RO MDCm RT CF , rappresentato in Figura 12.
16
RO
RO = MDCmRT - CF
RT
RTBEP
Fatturato
programmato
CF
Figura 12: Il profittogramma
Il margine di sicurezza MS, ossia il valore in termini di fatturato, che separa il punto di breakeven rispetto al fatturato
programmato (di budget) oppure rispetto al fatturato complessivo, rappresenta la possibilit di assorbimento da parte
dellazienda di un calo di domanda prima di raggiungere il punto di pareggio ed entrare nella zona di perdita.
Esso si determina come:
RT R BEP Q Q BEP
MS
RT
Q
7. IL DIRECT COSTING E LIMPIEGO DEL MARGINE DI CONTRIBUZIONE NELLE DECISIONI
Questo il ruolo della contabilit analitica come supporto informativo alle decisioni manageriali per scelte di convenienza
economica. In realt, pi che di costi diretti (direct costing system) si dovrebbe parlare di sistema a costi variabili (variable costing
system), il quale considera inventariabili solo i costi variabili di produzione; questa non chiarezza terminologica pu essere fatta
risalire al primo articolo pubblicato sullargomento Jonathan Harris, NACA Bulletin, 15 gennaio 1936 che si riferiva
ripetutamente ai costi variabili denominandoli impropriamente costi diretti. Si cos diffuso nella prassi il termine improprio di
sistema direct costing.
Una prima configurazione di direct costing (DC) il DC semplice, in cui si evidenziano:
- i costi variabili riferibili ai singoli prodotti (costi variabili diretti),
- il margine di contribuzione unitario e complessivo.
Il margine di contribuzione in questa configurazione nasce dalla differenza tra ricavi di vendita e costi variabili. Dalla
differenza tra il MDCT e i CF si ottiene il risultato netto.
Nella configurazione di DC evoluto, si mettono in evidenza due margini:
- il margine di contribuzione lordo, che coincide con quello del DC semplice,
- il margine di contribuzione semilordo.
Questo secondo margine nasce per il fatto che non si considerano pi solamente i costi variabili diretti, ma anche i costi fissi
diretti, ossia tutti quei costi fissi di fattori produttivi impiegati esclusivamente per lottenimento del prodotto oggetto di calcolo
(ad esempio quote di ammortamento di impianti esclusivi, spese di pubblicit e vendita relative al prodotto, ecc.); tali costi
vengono detratti dal MDCT lordo, per determinare il MDCT semilordo.
Nellambito delle decisioni di breve periodo lanalisi del margine di contribuzione secondo la logica del direct costing trova
prevalente impiego a supporto delle seguenti scelte:
- valutazione della profittabilit dei prodotti,
- composizione del mix di produzione in presenza di risorse scarse,
- eliminazione di linee di prodotto,
- convenienza a produrre internamente o acquistare allesterno,
- accettazione di un nuovo ordine.
7.1
VALUTAZIONE DELLA PROFITTABILIT DEI PRODOTTI
Questa scelta relativa allopportunit di spingere le vendite di un articolo rispetto agli altri presenti in portafoglio. Per
prendere questo tipo di decisione, necessario notare come, a seguito dellincremento delle vendite di uno dei prodotti della
gamma, il RO risulter incrementato di unentit pari a:
' RO
' RT ' CV
p ' Q CVu ' Q
' Q p CVu
' Q MDCu
Risulta quindi chiaro come, a parit di incremento di quantit fra i diversi prodotti, il criterio che deve supportare questa scelta
sia il margine di contribuzione unitario MDCu: in particolare la decisione deve andare a favore del prodotto che presenta il
MDCu pi alto.
17
7.2
COMPOSIZIONE DEL MIX DI PRODUZIONE IN PRESENZA DI RISORSE SCARSE
Si tratta delle scelte relative alle combinazioni delle produzioni (mix) maggiormente convenienti, in presenza di un fattore si
supponga, ad esempio, la capacit produttiva espressa in termini di ore che funziona da vincolo. Questo tipo di scelta non
pu basarsi, come nel caso precedente, sul solo MDCu, ma dovr tenere conto di quanto MDCu possibile produrre
nellunit di tempo lora. Diversamente, si corre il rischio di privilegiare quei prodotti che, pur avendo un MDCu elevato,
richiedono un forte dispendio di risorsa scarsa a discapito di prodotti che, pur presentando un MDCu contenuto, richiedono
tempi di realizzazione rapidi.
quindi necessario calcolare il margine di contribuzione rispetto alla risorsa scarsa, che, nel caso specifico, si concretizza nel
margine di contribuzione orario (MDCh), ottenuto rapportando MDCu alle ore di capacit produttiva impiegate per ottenere
una singola unit di prodotto.
MDCu
MDCh
h
Nel mix di produzione, dovr essere privilegiato il prodotto con il MDCh pi elevato: di esso verr prodotta una quantit pari
alla previsioni di vendita; la capacit produttiva residua verr poi destinata al prodotto che nella gamma ha il MCDh che
occupa, nella classifica dei MDCh, il secondo posto, fino ad esaurimento delle previsioni di vendita e cos via per gli altri
prodotti.
7.3
ELIMINAZIONE DI LINEE DI PRODOTTO
Tale analisi consiste nel confronto tra i costi e i ricavi relativi a corsi alternativi di azione, al fine di definire il risultato
differenziale scaturente da una decisione rispetto alla situazione di partenza. Si comprende quindi come in questa analisi
assuma rilievo la classificazione tra costi rilevanti (eliminabili) e costi irrilevanti (ineliminabili)6: nel calcolo differenziale
incidono solamente i costi e i ricavi rilevanti. I costi rilevanti nellambito dellanalisi differenziale possono essere:
- costi variabili (ad esempio materie prime e MdO diretta) che, in caso di scelta alternativa, risultano evitabili;
- costi fissi diretti: la loro eliminabilit si pu avere quando il fattore produttivo sottostante al costo fisso pu essere
eliminato dalla combinazione produttiva (lo stipendio di un supervisore di linea produttiva costo fisso, in quanto
indipendente dal volume produttivo che, in caso di eliminazione della linea, possa essere licenziato) o deve in essa
essere inserito nei corsi alternativi di azione (la quota di ammortamento di un macchinario da acquistare per attuare
unalternativa di azione). In tal caso, nelle situazioni decisionali alternative a quelle di partenza il costo fisso viene a
cessare o a sorgere e quindi rilevante nel calcolo differenziale. Nei casi in cui queste circostanze non si verifichino il
costo fisso risulta irrilevante, in quanto grava su tutte le alternative considerate e quindi non determina effetti sul
risultato differenziale (ad esempio le quote di ammortamento residue di un impianto che non sia riutilizzabile nella
combinazione).
Lanalisi differenziale relativa alleliminazione di linee di prodotto uno degli ambiti di impiego della configurazione di direct
costing evoluto, che evidenzia, in presenza di costi fissi diretti eliminabili, il margine di contribuzione semilordo.
7.4
DECISIONI DI MAKE OR BUY
Un altro caso di applicazione dellanalisi differenziale, in cui assume importanza la distinzione tra costi rilevanti e costi
irrilevanti, quello di make or buy, cio quello relativo alla scelta se acquistare allesterno certe parti di un prodotto o far fare
allesterno una certa fase del processo produttivo, rispetto allipotesi di produrre internamente.
Negli ultimi anni infatti le imprese industriali e di servizi si sono spesso poste il problema se una determinata attivit della
propria catena del valore non potesse essere svolta in maniera pi efficace ovvero a costi pi bassi, a parit di qualit, da parte
di unaltra impresa, maggiormente specializzata in detta attivit. In altri termini, si man mano presa coscienza che il
tradizionale modello di impresa integrata ovvero che svolge quasi tutte le attivit previste nella filiera tecnico-produttiva del
proprio settore poteva condurre ad inutili sprechi.
Le decisioni di delegare ad altri operatori sono basate su criteri di analisi generalmente conosciuti con il termine di make or buy.
Tali scelte consentono di comprendere se sia preferibile realizzare una determinata attivit allinterno dellimpresa o sia
piuttosto preferibile approvvigionarsi da un fornitore esterno. Il problema relativo al make or buy si pone per diverse ragioni:
1. la limitatezza della struttura produttiva di fronte alla aleatoriet delle fluttuazioni della domanda di mercato. Se
infatti vero che lazienda pu far fronte mediamente alla domanda globale annua, possono verificarsi dei periodi
durante i quali i valori delle richieste superano sensibilmente i valori medi sui quali stato strutturato il processo
produttivo, tanto che, a meno di pochi clienti disposti ad accettare ritardi di consegna, le perdite di fatturato possono
divenire cos elevate da far riflettere se sia il caso di aumentare la capacit della struttura produttiva dellazienda.
Quando tali fluttuazioni non sono completamente aleatorie, ma anzi facilmente prevedibili, come nel caso delle
produzioni stagionali, si pu decidere un maggior proporzionamento strutturale per fronteggiare le massime punte di
domanda, con aggravi dei costi fissi ovvero cercare di rendere elastica la propria capacit produttiva,
proporzionandosi sui valori medi di domanda e rivolgendosi allesterno nei periodi in cui essa si presenta con livelli
6
Sia i costi variabili che fissi possono essere rilevanti o irrilevanti rispetto ad alternative prese in considerazione, a seconda della loro eliminabilit nelle
specifiche circostanze. Generalmente i costi variabili sono rilevanti, nel senso che sussistono se lalternativa presa in considerazione realizzata e vengono a
cessare in caso contrario; tuttavia nel caso, ad esempio, di confronto tra alternative di organizzazione del processo produttivo in cui il volume e la tipologia di
materie impiegate non cambi nelle diverse alternative, il costo delle materie prime costituisce un costo irrilevante ai fini della decisione. I costi relativi al valore
residuo da ammortizzare di impianti per la produzione di componenti, sono presenti sia in caso di produzione che di acquisto dei componenti da altre imprese
e sono pertanto costi fissi irrilevanti. In particolare i costi irrilevanti gi sostenuti, come in questo esempio, si dicono costi sommersi o sunk cost.
18
particolarmente elevati, od ancora producendo a magazzino nei periodi di richiesta pi bassa, per utilizzare poi tali
scorte di prodotti nei periodi di maggiore richiesta;
2. indisponibilit della tecnologia necessaria per eseguire certe lavorazioni. Si deve quindi scegliere se dotarsi di quella
tecnologia e quindi delle risorse necessarie in termini di impianti, macchinari, attrezzature e personale, ovvero
dirottare allesterno questi tipi di lavorazioni;
3. risparmio sui costi di produzione, pur avendo le capacit tecnologiche e la disponibilit di risorse.
Tra gli elementi che orientano la scelta verso il make spiccano:
- le difficolt di approvvigionamento, sia sotto il profilo della tempestiva reperibilit dei materiali, sia sotto quello del
coordinamento dei loro flussi con i programmi di produzione;
- linstabilit dei prezzi di acquisto
- la possibilit di raggiungimento di economie.
Tra gli elementi che orientano la scelta verso il buy si deve considerare:
- il miglioramento delle condizioni di acquisto quanto a quantit, qualit e prezzi;
- la possibilit di disporre di pi elevate quantit di materiali nei diversi periodi dellanno.
Si prenda ad esempio il caso di unazienda che realizza un prodotto caratterizzato da un costo pieno di 30 euro (Tabella 6) a
cui venga avanzata da parte di un fornitore esterno la cessione dello stesso bene a 28 euro. Dovrebbe lazienda cessare la
produzione e attivare un contratto di fornitura con limprenditore esterno? In prima approssimazione la risposta immediata
risulta assolutamente positiva in quanto si avrebbe un risparmio di 2 euro per ogni singolo prodotto. Scomponendo il costo
pieno del prodotto, per, si ottengono le seguenti informazioni:
Materie prime
12
Manodopera diretta 13
Costi fissi
- affitto locali
2
- costi di struttura 3
Tabella 6: Esempio di make or buy
In cui si hanno due categorie di costi:

- costi rilevanti:
o costi cessanti: gli oneri che limpresa non dovr pi sostenere laddove decida di passare dalla produzione interna
(make) a quella esterna (buy). In questo esempio, tale tipo di costi rappresentato dalle materie prime che
ovviamente limpresa cesserebbe di comprare se si rivolgesse al fornitore e dalla manodopera diretta;
o costi sorgenti: gli oneri che limpresa dovrebbe sopportare nel caso ricorresse al mercato esterno (buy); in questo
esempio si tratta del costo di approvvigionamento (28 Euro);
- costi irrilevanti: sono rappresentati dalle voci di costo attualmente esistenti che comunque non potranno essere
eliminate passando dalla soluzione esterna a quella interna. Nellesempio, le spese di struttura, che comunque
resteranno a carico dellazienda e laffitto del locale in cui si svolge la produzione, poich si ipotizza che tali costi
siano legati ad un contratto di locazione pluriennale rescindibile solamente con pesanti penali.
Si avr quindi (Tabella 7):
Materie prime
Manodopera diretta
Costi fissi
- affitto locali
- costi di struttura
Acquisto da fornitore
Totale costi make
Totale costi buy
Costi rilevanti
Costi cessanti Costi sorgenti Costi irrilevanti
12
13
2
3
28
25
28
Tabella 7: Esempio di make or buy (2)
Allazienda, quindi, non converr accettare la proposta del fornitore esterno.

Qualora venisse a cadere lipotesi secondo la quale i costi di affitto sono legati ad un contratto di locazione pluriennale
rescindibile solamente con pesanti penali, e quindi, qualora fosse possibile rescindere dal contratto, la locazione diventerebbe
un costo fisso rilevante (cessante). A questo punto si aprono due prospettive:
1. se la quantit da produrre internamente/acquistare fosse sufficientemente elevata da determinare unincidenza
unitaria dei costi di affitto inferiore ai 3 euro, la scelta continuerebbe a ricadere sullopzione make;
2. se la quantit da produrre internamente/acquistare fosse cos bassa da determinare unincidenza unitaria dei costi di
affitto superiore ai 3 euro, la scelta andrebbe a favore dellopzione buy.
Risulta quindi evidente che esiste un livello del volume che rende le due alternative di make e di buy indifferenti (Q*): a sinistra
di tale quantit la soluzione buy sar pi conveniente, mentre a destra accade lopposto (Figura 13).
Per determinare tale punto di pareggio, si dovr porre:
Totale costi rilevanti di acquisto allesterno (CTE) = Totale costi rilevanti di produzione allinterno (CTI)
19
CTE Pa Q
CTI CFr CVu Q

dove:
Pa: prezzo unitario di acquisto allesterno
Q: numero di unit da produrre/acquistare
Cvu: costi variabili unitari rilevanti
CFr: Costi fissi rilevanti (eliminabili)
Da cui:
CFr
Q*
Pa CVu
CTE = Pe Q
CTE, CTI
CTI = CFr + CVuQ
CTI=CTE
CFr
Q*
Convenienza buy
CTE < CTI
Convenienza make
CTI < CTE
Figura 13: Aree di convenienza relativa fra make or buy
7.5
ACCETTAZIONE DI UN NUOVO ORDINE
Un altro caso di applicazione dellanalisi differenziale, in cui assume importanza la distinzione tra costi rilevanti e costi
irrilevanti, quello dellaccettazione di un nuovo ordine: sempre conveniente accettare un ordine purch il prezzo sia
maggiore del CVu (dato che i CF rimangono costanti).
In generale, bisogna dire che sebbene il costo pieno costituisca il riferimento principale per stabilire i prezzi di vendita e
nonostante che unimpresa debba, per non fallire, essere in grado nel lungo periodo di recuperare attraverso i prezzi di vendita
i costi pieni, costi e ricavi differenziali possono in talune circostanze essere utilizzati correttamente nella determinazione del
prezzo. In situazioni normali unimpresa non pu accettare ordini a prezzi che non generino un utile adeguato. In situazioni
difficili, per, ordini di questo tipo possono essere accettati purch il ricavo differenziale sia maggiore dei costi differenziali
necessari ad evadere lordine. In situazioni di difficolt economiche infatti meglio per unimpresa realizzare ricavi, sia pure di
poco superiori ai costi differenziali, piuttosto che niente. Da questi prezzi inferiori al costo pieno deriva comunque un margine
di contribuzione positivo, dunque un contributo alla copertura dei costi fissi e alla generazione di utile. Un prezzo di vendita
simile denominato contribution price per distinguerlo dal prezzo normale. La pratica di vendere quantit eccedenti di un
prodotto in uno specifico mercato a prezzi inferiori al costo pieno, detta dumping, una versione alternativa di questidea di
contribution pricing. Nonostante quanto detto, per, difficile generalizzare su quali siano le circostanze che determinano se il
costo pieno o il costo differenziale sia lapproccio giusto per stabilire prezzi di vendita. Anche in tempi non difficili per
limpresa si potrebbe accettare lopportunit di conseguire una contribuzione allutile utilizzando strutture produttive
temporaneamente inattive. Allopposto, anche in situazioni di volumi di vendita bassi, si potrebbe rinunciare a vendere
sottocosto per non rovinare il mercato: dopo una vendita sottocosto, infatti, tutti i clienti potrebbero pretendere prezzi pi
bassi e gli stessi concorrenti potrebbero ridurre i propri prezzi determinando un effetto negativo superiore al beneficio della
contribuzione ottenuta. Con la liberalizzazione delle tariffe nel settore del trasporto aereo (deregulation), molte compagnie aeree
hanno imparato a caro prezzo il significato di spoling the market, cio rovinare il mercato applicando tariffe scontate basate
sullidea di contribuzione.
20
VALUTAZIONE DEGLI INVESTIMENTI
Modulo
3
1. IL CAPITAL BUDGETING
1.1 I PROGETTI DI INVESTIMENTO
I progetti di investimento si caratterizzano per (i) richiedere notevoli impegni di denaro, (ii) generare risultati dagli
esiti incerti lungo un orizzonte temporale pluriennale e per (iii) essere scarsamente reversibili.
A differenza delle decisioni di breve periodo che producono, per definizione, risultati di breve periodo - se ad esempio
unimpresa stabilisce di accettare occasionalmente un ordine ad un prezzo inferiore al suo costo pieno, gli effetti di questa
decisione si concludono con lincasso del credito commerciale del cliente - investire significa impiegare oggi1 una somma di
denaro con la convinzione che limpegno iniziale di risorse produrr, su un orizzonte temporale anche ampio, un ritorno in
grado di compensare adeguatamente la somma investita. Pi esattamente, la caratteristica essenziale di un investimento
quella di richiedere oggi un impegno di risorse monetarie prospettando di recuperare in futuro il denaro inizialmente
investito e di generare un rendimento sulla somma investita adeguato alla durata ed al rischio delloperazione (ritorno
dellinvestimento)2. Tranne in casi del tutto specifici - come per esempio quello di una banca che concede un prestito a
lungo termine e che riceve nel tempo pagamenti per i quali possibile distinguere la parte dellincasso riferita al ritorno
(quota in conto capitale) e quella relativa al rendimento (quota in conto interessi) - nel caso di beni ad utilizzo pluriennale, sia
il recupero che il ritorno dellinvestimento si manifestano in modo non distinguibile sottoforma di flussi di cassa in entrata
generati dalluso del bene.
La domanda di fondo che unimpresa deve quindi porsi per decidere se effettuare o meno un investimento dunque
se le future entrate di cassa che linvestimento prospetta siano sufficienti a giustificare lesborso iniziale. Il problema sta
allora nel fatto che lesborso iniziale ed i flussi di cassa generati da un investimento hanno manifestazioni temporali diverse
e, pertanto, non possono essere confrontati direttamente. Contrariamente a quanto avviene per le decisioni di breve periodo,
confrontare flussi di cassa distribuiti su ampi orizzonti temporali complicato dalla circostanza che disporre di una
determinata somma di denaro oggi non equivale a disporre della stessa somma di denaro tra un anno: il primo principio base
della finanza sostiene infatti che un euro oggi vale di pi di un euro domani, poich leuro oggi pu essere impiegato in un
investimento sicuro ed iniziare, contestualmente al suo impiego, a generare un ritorno, cio a dare interessi immediatamente.
Ai fini del confronto dei flussi di cassa, si rende allora necessario anticipare alcuni concetti preliminari; si tratta, nello
specifico: i) del valore del denaro nel tempo e il costo opportunit del capitale e ii) del Valore Attuale Netto (VAN) o Net
Present Value (NPV).
1.2 IL VALORE DEL DENARO NEL TEMPO E IL COSTO OPPORTUNIT DEL CAPITALE
Per rendere omogenei i flussi monetari che hanno manifestazioni temporali diverse, necessario convertirli in flussi
di cassa confrontabili - dunque come se avessero tutti manifestazione in un medesimo istante. La confrontabilit dei flussi di
cassa passa a sua volta dalla definizione di un riferimento rispetto al quale rapportare i risultati attesi: tale riferimento
rappresentato da progetti alternativi aventi lo stesso rischio e la stessa durata. In particolare il rendimento che si otterrebbe
investendo in un progetto alternativo nel mercato dei capitali avente lo stesso livello di rischio e la stessa durata rispetto
allinvestimento che si sta valutando - concetto di costo opportunit del capitale (i) - permette di rendere comparabili i flussi
di cassa con manifestazione in momenti diversi. Pi esattamente, il costo opportunit, che viene utilizzato nella definizione
del coefficiente di capitalizzazione (1+i), in grado di rendere equivalenti gli euro disponibili oggi con gli euro disponibili
domani. Se ad esempio, nellipotesi di progetto di investimento uniperiodale, i fosse pari al 5%, chi disponesse di un euro
oggi come se disponesse, virtualmente, di un montante (equivalente monetario futuro di una somma disponibile oggi) di
1,05 euro tra un anno (Tabella 1).
Montante
Valore attuale
Coefficiente di capitalizzazione
(1 + i)
Tabella 1: Montante
Anche se questo esborso non si verifica letteralmente oggi, esso ha comunque manifestazione in uno specifico momento temporale che, ai fini analitici,
denominato oggi o istante iniziale dellinvestimento o momento zero.
Il periodo di tempo che intercorre fra lesborso iniziale e il momento in cui linvestimento rende disponibile lultimo dei suoi benefici chiamato durata o
vita economica dellinvestimento. La lunghezza di questo periodo temporale normalmente finita, ma pu anche essere indeterminata. Questultima
situazione si verifica quando un investimento modifica in maniera stabile lassetto competitivo di unimpresa, rendendo permanenti gli effetti generati;
questo il caso, ad esempio, dello sviluppo di un nuovo mercato o dellacquisto di unazienda, che determinano conseguenze stabili sul posizionamento
competitivo.
2
Investendo un euro nel progetto oggetto di valutazione si rinuncia pertanto a 0,05 euro, perch questo il maggior valore
nominale del quale si potrebbe disporre fra un anno se fosse realizzato oggi linvestimento alternativo.
A questo punto possibile valutare correttamente il progetto di investimento: sar sufficiente confrontare lentrata di cassa
generata dopo un anno dal progetto di investimento che si sta valutando con la somma dellesborso iniziale (1 euro) pi il
corrispondente costo opportunit di 0,05 euro, cio il denaro che si sarebbe ottenuto dopo un anno qualora si fosse optato
per linvestimento alternativo.
Non sarebbe quindi possibile, in assenza di un riferimento rispetto al quale rapportare i risultati attesi, esprimere alcun
giudizio sulla convenienza economica di un investimento. solo dal confronto con progetti alternativi aventi lo stesso
rischio che nasce la possibilit di valutare se un progetto produca o no valore.
possibile giudicare la superiorit del progetto di investimento da valutare anche da un altro punto di vista: si tratta di fare
una simulazione concettuale per determinare quale somma un potenziale acquirente razionale sacrificherebbe oggi per
disporre tra un anno dellincasso previsto dal progetto oggetto di valutazione. Se questa somma fosse superiore
allinvestimento richiesto dal progetto, allora possibile concludere che il progetto vale pi del suo costo, dunque che il
progetto genera valore per chi lo porr in atto.
Quale somma dovrebbe egli investire oggi nel progetto alternativo per disporre dellincasso previsto dal progetto oggetto di
valutazione fra un anno? In altri termini, qual il valore attuale dellincasso previsto dal progetto oggetto di valutazione
disponibile fra un anno? Questo valore desumibile da:
euro disponibili oggi = euro disponibili fra un anno 1
1 i
Il valore attuale di un flusso di cassa futuro pu quindi essere trovato moltiplicando lentit del flusso futuro per un fattore
di conversione denominato fattore di sconto o coefficiente di attualizzazione pari a 1
(Tabella 2).
1 i
Valore attuale
Valore futuro
Coefficiente di attualizzazione
1 i
Tabella 2: Valore attuale
La differenza tra il valore attuale dei flussi di cassa generati dallinvestimento e limpegno iniziale di risorse monetarie si
chiama Valore Attuale Netto (VAN) o, secondo la terminologia anglosassone, Net Present Value (NPV).
1.3
IL VALORE ATTUALE NETTO

Il NPV di un investimento si ottiene attualizzando ad uno stesso momento temporale, quello iniziale o momento 0,
tutti i flussi di cassa che descrivono linvestimento. Nel caso di una situazione monoperiodale si ha:
E
NPV U 0 1
1 i
Dove E1 e U0 rappresentano rispettivamente il flusso di cassa generato dallinvestimento al tempo t=1 e linvestimento o
esborso iniziale.
Il NPV misura il valore generato da un investimento: se il NPV positivo allora il progetto vale di pi di quanto
costa (produce valore); se negativo, allora il progetto distrugge valore.
Se, come normalmente accade nel caso di un investimento, lorizzonte temporale dellinvestimento pi lungo di un solo
periodo, ci si dovr chiedere qual il montante M di una somma S investita oggi in banca ad un tasso di interesse annuale i
per n anni. La Tabella 3 esemplifica il calcolo del montante nel caso in cui gli anni siano 4, secondo la formula del linteresse
composto.
Periodo (anno) Somma ad inizio anno
1
S0
2
S1
3
S2
4
S3
Somma dovuta (fine anno)

S1 = S0(1+i)
S2 = [S0(1+i)](1+i) = S0(1+i)2
S3 = [S0(1+i)2](1+i) = S0(1+i)3
S4= [S0(1+i)3](1+i) = S0(1+i)4
Tabella 3: Interesse composto
Si pu quindi vedere, in termini generali, come il valore M di una somma S0 investita oggi ad un tasso di interesse i per t
anni sia:
S0 1 i t
detta anche formula di capitalizzazione.

Lattualizzazione pu essere considerata come il contrario della capitalizzazione, poich con essa possibile calcolare il
valore attuale di una somma di denaro che verr ricevuta in futuro. Lattualizzazione risponde pertanto alla domanda: qual
il valore attuale S0 (oggi) di una somma M percepita tra t anni se linteresse i? Esso, chiaramente sar:
S0
1 i t
dove
1 i
rappresenta il fattore di sconto.
Poich in generale gli investimenti producono una serie di flussi di cassa, ciascuno dei quali si verifica in un determinato
periodo, per calcolare il valore attuale di questa serie di flussi di cassa sufficiente applicare la formula dellattualizzazione a
ciascuno dei flussi. In Tabella 4 vengono calcolati, a titolo esemplificativo, il valore attuale dei singoli flussi di cassa netti
prodotti da un investimento (2.000 /anno per gli anni 1-5) ed il NPV, nellipotesi di un tasso di attualizzazione pari al 10%.
In essa, NCF e DCF stanno rispettivamente per Net Cash Flow (Flusso di Cassa Netto) e Discounted Cash Flow (Flusso di
Cassa Scontato).
Anno Flussi di cassa netti (NCFt)

1
2
3
4
5
1 i t
1 i t
2.000
(1 + i) = 1,1
2.000
(1 + i)2 = 1,21
2.000
(1 + i)3 = 1,331
2.000 (1 + i)4 = 1,4641
2.000 (1 + i)5 = 1,61051
DCFt
0,9091
0,8264
0,7513
0,6830
0,6209
NCFt
1 i t
1.818,18
1.652,89
1.502,63
1.366,03
1.241,84
NPV = 7.581,57
Tabella 4: Flussi di cassa attualizzati
2. LE FASI DI UNA DECISIONE

Per calcolare limpatto sul valore economico di una decisione di investimento si opera normalmente in cinque fasi, tra le
quali esistono ovviamente numerosi ricicli (Figura 1).
Individuazione delle alternative decisionali
Verifica della consistenza delle alternative
Identificazione dei confini dellanalisi
Analisi degli impatti competitivi dellinvestimento
Valutazione dei NCF e del NPV

Figura 1: Fasi dellanalisi
2.1
INDIVIDUAZIONE DELLE ALTERNATIVE DECISIONALI

Lanalisi parte dallindividuazione delle alternative decisionali a disposizione dellimpresa. Occorre, in particolare,
precisare se si di fronte ad un investimento opzionale, in cui deve essere esaminata anche lalternativa di non
investimento, o ad un investimento obbligato, in cui ci si limita a comparare tra loro le diverse alternative di investimento,
essendo limpresa obbligata in termini economici e non giuridici - a realizzare linvestimento.
Nel caso di investimenti non obbligati, lalternativa di non investire - normalmente indicata come caso base rappresenta il termine di paragone rispetto al quale valutare, in termini differenziali, ciascuna delle altre alternative. Un errore
molto frequente, in questo ambito, quello di ritenere che, in assenza di investimento, limpresa manterr i propri NCF
inalterati nel tempo, cos implicitamente ipotizzando lassenza di cambiamento del contesto esterno; al contrario, probabile
che in assenza di investimenti la posizione di mercato dellimpresa sia destinata a peggiorare rispetto a quella dei concorrenti,
con una conseguente riduzione del NCF (trappola del caso base, vedi Figura 2). In altri termini, in queste circostanze, il
mantenimento delle condizioni iniziali produrrebbe un progressivo peggioramento dei risultati economici e dei flussi di cassa
e pertanto unipotesi di stabilit dello status quo sarebbe sbagliata.
Flussi di cassa
Flussi di cassa
con linvestimento
con linvestimento
senza linvestimento
senza linvestimento
NCFt differ.le
Tempo
Tempo
Riconoscimento perdita di competitivit status
Estrapolazione dello status quo
Figura 2: Trappola del caso base
Nel caso di investimenti obbligati, invece, il caso base costituito da una qualsiasi delle alternative di investimento: rispetto
ad essa verranno determinati in modo differenziale i NCF delle altre.
Le fasi successive devono essere svolte, separatamente, per ciascuna delle alternative identificate.
2.2
VERIFICA DELLA CONSISTENZA

Spesso un investimento deve essere interpretato come un pacchetto (bundle) di progetti, tra i quali esistono forti
interdipendenze, il che rende problematica lindividuazione dei confini dellinvestimento da analizzare. Due sono i rischi,
che, di natura contrapposta, possono portare ad una valutazione scorretta del progetto e, nei casi pi gravi, a non scegliere la
configurazione di innovazione pi idonea per limpresa:
- si possono dimenticare parti del progetto in realt essenziali per rendere efficace linvestimento nel suo
complesso. In questo caso essenziale includere tali progetti nella valutazione, analizzando in modo integrato
lintero portafoglio (bundling dei progetti);
- si possono considerare come integrati dei portafogli di investimenti anche quando non sia necessario farlo, con
la conseguente possibile respinta del portafoglio complessivo, che appare di dimensioni faraoniche. In queste
situazioni, dove non esiste una reale interdipendenza tra i progetti, opportuno analizzare, accanto al
portafoglio complessivo, anche i singoli progetti da esso scorporabili (unbundling dei progetti).
2.3
IDENTIFICAZIONE DEI CONFINI DELLANALISI

Raramente gli investimenti hanno effetto solo sullarea aziendale in cui vengono adottati. Intervenendo su una parte
dellazienda, infatti, si modificano le modalit di funzionamento dei processi che lattraversano, e le prestazioni delle altre
unit che operano in tali processi. Lobiettivo di questa fase quindi quello di precisare i confini dellanalisi, cio le aree
aziendali sulle quali linvestimento pu avere effetto, identificando i soggetti che dovranno essere coinvolti nel resto del
processo di analisi.
2.4
ANALISI DEGLI IMPATTI COMPETITIVI

Le aree aziendali interessate dallinvestimento, cos come risulta dalla identificazione dei confini dellanalisi, devono
evidenziare gli impatti competitivi dello stesso, cio i modi attraverso i quali esso ha effetto sul valore economico. Sulla base
del modo in cui creano valore economico, gli interventi possono essere classificati in quattro categorie:
- miglioramenti o ampliamenti della configurazione esterna. Un investimento pu generare prodotti innovativi o
modificare le caratteristiche dei prodotti esistenti ( il caso, ad esempio, della riprogettazione di un prodotto in
senso eco-compatibile o di una reingegnerizzazione dei processi finalizzata a ridurre i tempi di consegna), in
modo da rispondere meglio alle esigenze del mercato o ampliare la capacit produttiva. Linvestimento, in tal
modo, modifica le prestazioni dellimpresa percepite dal cliente; esso consente quindi un premio di prezzo e/o
un aumento della quota di mercato;
- riduzione delle uscite di cassa a regime, grazie allimpiego efficiente delle risorse. Si tratta ad esempio i) della
riduzione nei costi di scarti e rilavorazioni dovuta allaumento della qualit di processo, ii) della riduzione del
costo del lavoro diretto legata alla maggiore produttivit del lavoro, iii) della riduzione degli investimenti in
capitale circolante e dei costi di pianificazione e supervisione della produzione consentita dalla riduzione dei
tempi di attraversamento o, infine, iv) della riduzione del costo del lavoro a seguito del trasferimento della
produzione in altri paesi;
- riduzione dei costi e degli investimenti necessari per adattarsi ad un cambiamento della configurazione esterna o
di quella interna. Negli ultimi anni, una parte rilevante delle scelte aziendali, sia a carattere marcatamente
tecnologico che di tipo organizzativo e gestionale, ha cercato di incrementare la flessibilit delle risorse, ossia la
capacit di adattamento al cambiamento con costi e tempi limitati;
- ampliamento dellinsieme dei cambiamenti economicamente possibili. Lo spazio decisionale di unimpresa non
in realt illimitato. Limpresa, infatti, non pu produrre qualsiasi cosa richieda il mercato o utilizzare
qualsiasi tecnologia disponibile, ma deve di fatto limitarsi a scegliere allinterno di un mercato e di un insieme
4
di tecnologie potenziali, cio coerenti con la propria situazione attuale. In questo senso, gli investimenti
possono essere utilizzati anche per estendere o mantenere linsieme del mercato e delle tecnologie potenziali.
questo il caso, ad esempio di unimpresa che sviluppa una versione sperimentale di una nuova tecnologia, allo
stadio embrionale e non conveniente dal punto di vista economico, al solo fine di cominciare a sviluppare le
proprie competenze nel campo. Attraverso linvestimento, quindi, limpresa, sar in grado di ridurre i tempi di
implementazione di versioni successive della tecnologia, estendendo quindi linsieme delle soluzioni
tecnologiche tra cui scegliere nel futuro.
2.5
VALUTAZIONE DEI NCF E DEL NPV

Questa fase consiste nella vera e propria raccolta delle informazioni e nel calcolo sia dei NCF, che delleffettivo
contributo dellinvestimento in termini di creazione di valore economico.
3. GLI APPROCCI DI VALUTAZIONE

Prima di affrontare le problematiche connesse con la valutazione degli investimenti, risulta essenziale capire quali
sono i possibili approcci di valutazione. Pi nello specifico, si tratta:
- dellapproccio del capitale investito, secondo il quale si quantifica il contributo monetario generato da un
investimento, prima ancora che questo ripaghi le componenti finanziarie;
- dellapproccio dellazionista (o del capitale netto), che quantifica il contributo monetario generato da un
investimento, al netto delle componenti di debito necessarie per finanziarlo, e, cio, in definitiva, disponibile per
gli azionisti.
Lapproccio del capitale investito tipico nei casi di investimenti cosiddetti marginali, come ad esempio la
sostituzione di un macchinario e, pi in generale, di investimenti che vengono finanziati replicando la stessa struttura
finanziaria dellimpresa.
Lapproccio dellazionista invece pi caratteristico nei casi di investimenti che stravolgono la struttura organizzativa o per i
quali vengono accesi nuovi finanziamenti che mutano pesantemente la struttura finanziaria dellimpresa.
3.1
APPROCCIO DEL CAPITALE INVESTITO

La logica del capitale investito considera tutti i finanziatori (azionisti e terzi) come parte di uno stesso sistema (Figura
3); essa si propone quindi di determinare il valore che il progetto di investimento crea per linsieme dei finanziatori. Di
conseguenza, i flussi finanziari tra azionisti e istituti di credito (debiti e oneri) non devono essere presi in considerazione,
poich i loro effetti sono interni al sistema dei finanziatori; ci che conta sono solamente i flussi tra questo stesso sistema
e il mondo esterno. La logica del capitale investito utilizza quindi come flussi di cassa dellinvestimento i flussi operativi;
questi serviranno per remunerare tutti i finanziatori, siano essi azionisti o terzi.
Secondo questo approccio, i flussi rilevanti per la valutazione degli investimenti devono essere attualizzati con il costo medio
ponderato del capitale dellimpresa (WACC: Weighted Average Cost of Capital), che, espresso in termini percentuali,
rappresentativo di quanto, mediamente e secondo la propria struttura finanziaria, limpresa paga al mercato dei capitali per
accedere alle fonti di finanziamento, nelle sue due componenti di debito finanziario (debito ad interesse esplicito) e capitale
netto. Il WACC definito dalla seguente espressione:
n
WACC
Finanziame nto i
Ki
finanziame nti
Totale
1
nella quale Ki rappresenta il costo del finanziamento i-esimo (nel caso del capitale netto si tratta del rendimento che gli
azionisti si aspettano dallinvestire nel capitale di rischio, cio dallacquistare azioni dallimpresa3) e le incidenze relative delle
diverse fonti vanno riferite ad una struttura finanziaria obiettivo, non a quella del momento nel quale si compiono le
valutazioni.
Lattualizzazione dei flussi monetari delle operazioni di investimento con il tasso rappresentativo del costo dei
finanziamenti WACC - equivale ad evidenziare separatamente i flussi monetari delle operazioni di investimento e di
finanziamento in modo da verificare che i primi risultino essere superiori a ci che dovr essere restituito, ovverosia siano
capienti al punto da coprire gli oneri derivanti dai finanziamenti dellimpresa stessa.
importante osservare come lattualizzazione dei flussi derivanti dallinvestimento, secondo questo approccio, venga
effettuata con il costo rappresentativo dellintera struttura finanziaria e non della specifica fonte che finanzia il singolo
investimento. Le banche, gli azionisti e gli altri finanziatori finanziano, infatti, il capitale dellimpresa e non i singoli
investimenti. evidente, allora, come questo approccio ben si presti in quei casi di valutazione nei quali la struttura
finanziaria dellimpresa non viene modificata in conseguenza della effettuazione dellinvestimento.
Passare da questo concetto di rendimento atteso dagli azionisti ad un numero preciso pu essere un vero problema; a questo scopo la maggior parte delle
grandi imprese utilizza il modello CAPM Capital Asset Price Model (si veda lapproccio dellazionista).
5
Istituti di credito
Oneri finanziari
Restituzione prestiti
Investimento
Erogazione prestiti
Impresa
Figura 3: Approccio del capitale investito
3.2
APPROCCIO DELLAZIONISTA
In alternativa allapproccio del capitale investito, possibile verificare la convenienza dellinvestimento nellottica
dellazionista.
Lobiettivo di questo approccio quello di quantificare il beneficio monetario attualizzato disponibile per gli azionisti, al
netto di tutte le componenti di costo (operative, finanziarie, straordinarie, fiscali). Pertanto, necessario che i flussi monetari
siano determinati in modo da fornire agli azionisti una misura di quello che realmente essi andranno a percepire (a valore
attuale).
Pertanto, la valutazione prender in considerazione, da un lato, luscita netta iniziale degli azionisti (costo
dellinvestimento, al netto della parte finanziata da terzi) e, dallaltro, lentrata netta finale sempre degli azionisti (quanto
rende linvestimento al netto di quanto deve rendere, a titolo di capitale ed interesse, ai terzi finanziatori). In questo senso,
tutti i flussi tra limpresa e gli istituti di credito rappresentano flussi finanziari effettivi per lazionista. Pi specificamente
(Figura 4):
- se viene contratto un debito finanziario, questo costituisce un flusso monetario positivo per lazionista;
- la restituzione di un debito finanziario rappresenta un flusso di cassa negativo per lazionista;
- il pagamento di oneri finanziari d luogo a un flusso di cassa negativo per gli azionisti.
Cos condotta, la valutazione dovr assumere un tasso di attualizzazione diverso da quello esaminato
precedentemente. Sar cio necessario utilizzare un tasso che tenga conto della destinazione del flusso da attualizzare. Tale
flusso, infatti, spetta agli azionisti e, quindi, va attualizzato con una misura che abbia come riferimento non tutto il capitale
investito (come il WACC), bens il solo capitale di rischio.
Istituti di credito
Restituzione prestiti
Oneri finanziari
Erogazione prestiti
Investimento
Impresa
Figura 4: Approccio dellazionista
Si parte dallipotesi che lazionista sia un soggetto razionale che opera in condizioni di non assoluta disponibilit di
capitali. Lazionista disposto ad investire nella generica impresa X - con questo rinunciando ad altri investimenti proprio a
causa della sua limitata disponibilit di capitali - a patto che il rendimento che si aspetta di ottenere sia coerente con il rischio
al quale si espone. Se, ad esempio, esistesse un investimento alternativo rispetto ad X con un rendimento atteso pi elevato,
a parit di rischio percepito, oppure con un rischio percepito pi basso, a parit di rendimento atteso, lazionista sarebbe
disposto a rinunciare ad X. Ne consegue che, secondo questo approccio, i flussi dovranno essere attualizzati con un tasso
rappresentativo di quanto lazionista otterrebbe investendo in attivit alternative con lo stesso profilo di rendimento/rischio.
Tra i vari modelli che consentono di stimare il costo del capitale di rischio o, se si vuole, il rendimento atteso dagli
azionisti, uno dei pi noti quello del Capital Asset Pricing Model (CAPM), il quale esprime il rendimento atteso di un
investimento in funzione del rischio percepito su questo investimento. In particolare, secondo questo modello:
r = rfr + (rm - rfr)
- r la variabile da stimare;
- rfr il rendimento atteso sugli investimenti privi di rischio (free-risk);
- rm il rendimento medio atteso del mercato;
6
- il coefficiente che esprime la relazione tra landamento del mercato e landamento del singolo investimento.
Questa relazione esprime il rendimento atteso in funzione di tre elementi:
1. rfr: rendimento che avrebbe un investimento in condizioni di assoluta certezza, determinato tipicamente
osservando i rendimenti alle varie scadenze sui titoli di stato dei paesi ritenuti sicuri. Ad esempio, per lItalia il
rendimento atteso ad un anno di un investimento privo di rischio potrebbe essere rappresentato dal rendimento
dei BOT con scadenza ad un anno;
2. rm - rfr: differenziale di rendimento tra il mercato azionario e gli investimenti privi di rischio. Esso rappresenta
quanto mediamente un investimento di tipo azionario pu rendere pi di un investimento privo di rischio. Tale
differenziale di rendimento deve essere funzione del differenziale di rischio tra le due categorie di investimento;
3. : coefficiente che lega nel tempo landamento di un singolo investimento azionario allandamento generale del
mercato nel quale quellinvestimento viene trattato. Quanto pi alto il di un titolo, tanto pi una data variazione
attesa nellindice di mercato avr effetto nella variazione attesa del titolo. Un alto amplifica landamento del
mercato, uno basso lo riduce.
4. GLI ELEMENTI PER LA VALUTAZIONE

Gli elementi da tenere in considerazione per una corretta valutazione di un investimento sono:
- la vita economica del progetto
- i flussi di cassa
- il valore di recupero
4.1
LA VITA ECONOMICA DEL PROGETTO

La vita economica di un investimento il numero di anni nel corso dei quali si prevede che linvestimento generi dei
flussi di cassa (orizzonte temporale dellinvestimento). Anche se si pu pensare che i flussi di cassa saranno generati su un
orizzonte temporale indeterminato, come nei casi in cui un progetto modifichi stabilmente lassetto competitivo di
unimpresa, la vita economica di solito definita da uno numero massimo di anni, normalmente 5, 10 o 15. Questo massimo
spesso volutamente pi breve della vita economica prevista, allo scopo di ridurre lincertezza che grava sulla stima delle
entrate di cassa relative agli anni pi distanti (si tenga anche conto che i flussi di cassa molto distanti nel tempo, avendo un
valore attuale basso, producono un impatto poco significativo sulla valutazione).
Quando un progetto comporta lacquisto di un macchinario o di un impianto da parte di unimpresa, la vita
economica del progetto corrisponde alla sua vita utile, che non necessariamente coincide con la sua vita fisica, cio con il
numero di anni che trascorreranno prima che il macchinario non sia pi utilizzabile. In altri termini, la vita fisica rappresenta
un limite superiore alla vita economica di un impianto o di un macchinario.
La domanda chiave quindi: per quale periodo di tempo probabile che linvestimento produrr entrate di cassa per
limpresa? Quando linvestimento non pi in grado di produrre alcuna entrata di cassa, la sua vita economica si conclusa.
In considerazione delle incertezze connesse allo svolgimento delle attivit di unorganizzazione e dellimpatto significativo
sulla valutazione del progetto stesso, la maggior parte dei manager applica criteri di prudenza nello stimare la vita economica
dei progetti.
4.2
I FLUSSI DI CASSA
La scelta dei flussi di cassa utili ai fini della valutazione di un progetto di investimento, guidata da due logiche: la logica
incrementale e quella monetaria.
Logica incrementale
Secondo questa logica devono essere impiegati i flussi di cassa incrementali per il progetto, cio le variazioni di flussi di cassa
direttamente conseguenti allaccettazione del progetto. Considerando solo la porzione dimpresa - limitata nel tempo e nello
spazio - sulla quale il progetto influir, ci che interessa, quindi, la differenza tra i flussi di cassa dellimpresa con il progetto
e i flussi di cassa dellimpresa senza il progetto, cio le variazioni dei flussi di cassa in seguito allinvestimento rispetto ad un
caso base, ovvero rispetto alla condizione dellimpresa senza il progetto (vedi Trappola del caso base).
Per quanto luso dei flussi di cassa incrementali sembri agevole, possono esistere difficolt di valutazione legate ai seguenti
fattori:
- i costi a fondo perduto: si tratta di costi irrecuperabili - sunk cost (costi sommersi) - cio di costi gi sostenuti in
passato che non possono essere modificati dalla decisione di accettare o rifiutare un investimento,
indipendentemente da qualsiasi decisione venga presa. Sar pertanto necessario ignorare tali costi che non
costituiscono flussi di cassa incrementali in uscita;
- i costi opportunit: si tratta di costi figurativi che misurano la perdita in termini di mancato guadagno in caso di
impiego alternativo dei fattori produttivi. Se, ad esempio, unimpresa impiega in un nuovo progetto di
investimento unattivit potenzialmente sfruttabile per la vendita, laffitto o altro ancora, vengono perse le
potenziali entrate del suo uso alternativo. Questi introiti perduti, che possono essere considerati come veri e
propri costi, vengono definiti costi opportunit,m in quanto accettando il progetto, limpresa rinuncia
allopportunit di utilizzare in modo diverso questa attivit;
gli effetti collaterali, tra i quali il pi importante lerosione : si tratta, in questultimo caso, del flusso di cassa che
si trasferisce ad un nuovo progetto a danno delle vendite di altri prodotti dellimpresa. In questo caso non
appropriato esprimere i flussi di cassa solamente in termini di vendite stimate del nuovo prodotto, ma dovr
essere considerato leffetto di cannibalizzazione che il nuovo prodotto produce su quelli gi esistenti
La logica monetaria
Secondo la logica finanziaria la valutazione dellinvestimento si deve basare su cifre della liquidit e non del profitto, perch
queste ultime non mettono in evidenza il costo opportunit derivante dallindisponibilit del denaro dedicato
allinvestimento a favore di investimenti alternativi.
Il flusso di cassa NCFt determinato dalla somma algebrica del flusso di cassa operativo lordo (NCFolt), della variazione del
capitale circolante ('CCt) e del capitale fisso ('CFt):
NCFt
NCFol t 'CC t 'CFt
Di seguito lanalisi dei singoli componenti:

- NCFolt: due possono essere i punti di partenza per il calcolo del net cash flow operativo lordo. In primis la
differenza fra i ricavi monetari e i costi monetari (tipicamente i costi per i salari/stipendi e i costi di acquisto
delle materie). Laltro punto di partenza rappresentato dal risultato operativo dellimpresa, ovvero dalla
differenza fra il valore e i costi della produzione, che sintetizza in termini economici la capacit dellimpresa di
aggiungere valore con la propria attivit operativa. Per tradurre questa misura in termini finanziari occorre per
rettificarne il valore per tenere conto dei costi di produzione che non comportano uscite di denaro
(ammortamenti, svalutazioni e accantonamenti);
- 'CCt: in un certo periodo i ricavi realizzati potrebbero essere maggiori degli incassi derivanti dalle vendite del
periodo perch alla fine di esso una parte consistente dei ricavi potrebbe non essere stata ancora incassata.
Parimenti, gli esborsi per pagamenti potrebbero essere minori dei costi di competenza del periodo (o anche
maggiori se nel periodo si fossero per esempio sostenute spese rilevanti per aumentare il livello delle rimanenze);
- 'CFt : linvestimento lammontare di risorse che unazienda sottopone a rischio se accetta un progetto a lungo
termine. Il costo dellimmobilizzazione tecnica, eventuali costi di trasporto e di istallazione e i costi sostenuti per
addestrare i dipendenti alluso della nuova tecnologia sono esempi di esborsi differenziali dellinvestimento.
Queste uscite di cassa fanno tutte parte dellinvestimento, anche se alcune di esse potrebbero non essere
capitalizzate in contabilit generale. Qualora lacquisto di una nuova immobilizzazione comportasse la vendita di
unimmobilizzazione esistente, i ricavi netti della vendita del bene che si aliena riducono limporto
dellinvestimento differenziale.
4.3
IL VALORE DI RECUPERO
Al termine della propria vita economica un progetto potrebbe avere ancora un valore. Questo valore finale
rappresenta unentrata di cassa in quel momento. Nellanalisi del progetto il valore finale viene attualizzato e sommato al
valore attuale delle altre entrate di cassa, ipotizzando in tal modo che la sua incertezza sia la stessa di quella degli incassi
generati dal progetto. Di seguito vengono descritti diversi tipi di valore finale:
- valore residuo: si prevede spesso che al termine della sua vita economica unimmobilizzazione tecnica possa
avere un valore residuo, cio un valore di mercato. In molti casi il valore residuo stimato talmente basso e si
incassa in un futuro cos lontano che non ha un effetto significativo sulla decisione. Qualunque valore residuo
potrebbe inoltre essere praticamente azzerato dai costi di rimozione o smantellamento. Nelle situazioni in cui
la differenza tra il valore residuo stimato e i costi di rimozione significativa, tale differenza rappresenta
unentrata di cassa al momento dellalienazione ed attualizzata assieme alle altre entrate di cassa.
- Acquisizioni di altre imprese e sviluppo nuovi prodotti: in tali casi, come anticipato, il carattere speculativo
delle stime delle entrate di cassa relative ad anni molto lontani nel tempo, porta la maggior parte delle aziende
a limitare arbitrariamente la vita economica di simili progetti a 10/15 anni (alcune a 5 anni). Dopo avere pi o
meno arbitrariamente stabilito la lunghezza della vita economica in relazione alla quale prevedere in forma
analitica i flussi di cassa, si tratta di stimare il valore residuo dellimpresa. Un approccio a questo problema
quello di supporre che, al termine della vita economica stabilita, limpresa acquisita o il nuovo prodotto siano
ceduti ad un acquirente e domandarsi quanto questi sarebbe disposto a pagare. Il prezzo di vendita cos
determinato viene quindi attualizzato al momento zero.
- Capitale circolante: spesso si suppone ragionevolmente che il valore finale del capitale circolante netto
derivante dallinvestimento possa essere liquidato (vendita delle scorte, incasso dei crediti e pagamento dei
debiti verso fornitori), generando cos unentrata di cassa. Mentre i debiti operativi saranno pagati al loro
valore contabile, forse non tutti i crediti saranno incassati e quasi certamente non lo sar lintero costo delle
rimanenze. Alcuni crediti risulteranno infatti inesigibili, mentre molte materie prime e la maggior parte dei
semilavorati sarebbero probabilmente, in quanto specifici, di valore molto basso. Comunque sia, lo stimato
valore finale del circolante viene attualizzato al pari di unentrata di cassa dellultimo periodo.
5. LE TECNICHE DI VALUTAZIONE
Le tecniche di valutazione di un investimento possono essere suddivise in due famiglie principali:
- Metodi DCF (Discounted Cash Flow)
o NPV (Net Present Value)
o PI (Profitability Index)
o IRR (Internal Rate of Return)
- Metodi non DCF
o PBT
5.1
IL NET PRESENT VALUE (NPV)
Il metodo di analisi NPV pone a confronto il valore attuale di flussi di cassa positivi (in entrata) con il valore attuale di flussi
di cassa negativi (in uscita) generati dallinvestimento in attivit immobilizzate:
n
NCFt
Et U t
DCF 1 i 1 i
NPV
t 0
t 0
t 0
Se il valore individuato risulta essere positivo (NPV > 0), linvestimento risulta essere accettabile, in quanto il valore attuale
dei flussi di cassa netti generati risulta essere superiore allinvestimento realizzato. Per contro, se negativo, linvestimento in
esame dovr essere scartato.
Qualora il NPV fosse utilizzato come criterio per ordinare pi investimenti, il criterio di ordinamentoimplica, ovviamente,
la preferenza per linvestimento che presenta il NPV maggiore.
5.2
IL PROFITABILITY INDEX (PI)
Il Profitablity Index viene presentato in letterature in due forme alternative:.
n
NCF
PI
Et
t
t 0 1 i
(a)
n
Ut
t
t 0 1 i
t 1
PI
PV
I0
1 i t
(b)
I0
La (a) rappresenta lindice aggregato, cio il rapporto fra il valore attuale dei flussi di cassa in entrata e il valore attuale dei
flussi di cassa in uscita. La (b), invece, dividendo il Present Value il valore attuale dei flussi di cassa futuri - per la somma
investita, rappresenta lindice netto che tende a differenziare luscita di cassa iniziale dalle uscite di cassa successive. Difatti,
mentre la prima unuscita discrezionale, rimanendo allimpresa lopportunit di scegliere se investire o meno nel progetto
in questione, le uscite di cassa successive non conservano pi la caratteristica di discrezionalit. Lindice aggregato (a),
viceversa, non differenzia tra luscita di cassa iniziale e le successive. Per questo motivo, il PI netto (b) rappresenta una
misura pi razionale della profittabilit che non quello aggregato (a).
Questo metodo suggerisce di accettare tutti quei progetti che presentano un valore dellindice superiore ad 1: in tale caso,
infatti, il progetto ha un NPV positivo.
5.3
INTERNAL RATE OF RETURN (IRR)
LIRR viene definito come il tasso di sconto che annulla il NPV; pertanto, per ricavare lIRR di un progetto di investimento
della durata di n anni, si deve risolvere la seguente equazione:
n
Et U t
1 IRR
t 0
LIRR il ritorno (tasso di rendimento) dei fondi che restano investiti nel progetto. Secondo il criterio dellIRR la regola da
applicare accettare un investimento se il costo opportunit del capitale inferiore al tasso IRR, perch, in tal caso, il
progetto ha un NPV positivo, qualora i flussi di cassa siano attualizzati al costo opportunit del capitale stesso. Di
conseguenza, confrontare il costo opportunit del capitale con lIRR del progetto, significa domandarsi se il progetto stesso
ha un NPV positivo. LIRR, quindi, dar la stessa risposta del NPV ogniqualvolta il NPV di un progetto una funzione
monotona decrescente del tasso di sconto.
Rappresentando in maniera qualitativa (Figura 5) landamento del NPV al variare del tasso di attualizzazione, lIRR il tasso
in corrispondenza del quale la curva in questione interseca lasse delle ascisse.
NPV
9
Figura 5: Andamento del NPV al variare del tasso
Il calcolo dellIRR pu essere svolto in molteplici modi:

1. risoluzione di un polinomio di grado n, una volta che si posto: x
2.
1 i
procedimento iterativo: calcolo dellNPV in corrispondenza di diversi valori del tasso di attualizzazione,
aumentandolo qualora il NPV sia positivo, e diminuendolo qualora il NPV risulti negativo (Figura 5). Questo
procedimento per tentativi successivi dovr durare finch non viene trovato il valore del tasso in corrispondenza
del quale NPV = 0;
metodo per tentativi ed interpolazione: lIRR pu essere individuato, riportando landamento del NPV al variare
del tasso di attualizzazione. Una volta individuati due valori abbastanza prossimi del tasso tali da far cambiare di
segno al NPV, viene eseguita linterpolazione della curva fra questi due tassi, supponendo in tale intervallo un
andamento lineare della curva NPV (Figura 6).
3.
NPVx
y
NPVy
z
Figura 6: Interpolazione della curva IRR
z
IRR
NPVx y x
NPVx NPV y
x z
La soluzione esiste ed unica se:

- nellequazione di IRR si in presenza di ununica permutazione di segni;
- i ritorni coprono gli esborsi.
Nel caso in cui la prima condizione non venga rispettata, si generano tassi di rendimento multipli: lIRR, allora, non ha alcun
senso, perch non esiste un qualche motivo che faccia propendere per un tasso in particolare. Nel caso in cui non fosse
rispettata la seconda condizione, lIRR negativo e quindi non ha significato.
Se nellequazione di IRR si in presenza di ununica permutazione di segni ed i ritorni coprono gli esborsi, allora IRR esiste
ed unico.
LIRR sopravvive nella pratica perch, con tutta probabilit, riesce a soddisfare un bisogno che invece il NPV non riesce a
soddisfare: esso sintetizza in un unico tasso di rendimento le informazioni relative ad un progetto. LIRR inoltre, sempre
rispetto al NPV, non richiede che venga specificato a priori il tasso di ritorno.
5.4
PAYBACK TIME (PBT)
Il periodo di recupero (payback time) rappresenta il periodo di tempo necessario per recuperare il capitale investito.
PBT
PBT: NCFt
Nellapproccio del periodo di recupero, quanto pi breve tale periodo tanto meglio . Il periodo di recupero, quindi, mira
al flusso di cassa generato da un progetto di investimento e alla velocit di tale flusso, piuttosto che ad un sistema di
misurazione del rendimento. Quando viene utilizzato il criterio del periodo di recupero necessario stabilire un accettabile
10
orizzonte temporale - cut-off period ( PBT ) - entro il quale linvestimento deve essere recuperato ( PBT d PBT ): pi consistente
la necessit di liquidit da parte dellinvestitore, pi breve sar lorizzonte temporale fissato come cut-off.
Ai fini del calcolo del PBT, necessario determinare per ciascun anno la somma cumulata dei flussi di cassa non scontati
(Tabella 5; Figura 7). Presumendo che i flussi di cassa abbiano un andamento costante durante il corso dellanno (Figura 8),
il PBT pu essere definito come PBT n X 360 , dove n (in questo esempio n = 6) definito come lanno in cui:
n 1
sn
NCF
0
NCF
s n 1
t 0
!0
t 0
mentre X deriva dalla seguente proporzione:
n 1
s n : 1 s n 1 : 1 X
che si basa sulla similitudine dei triangoli ABD ed ECD di Figura 8.

6000
Anno Flusso di cassa k=0n (NCFk)
4000
2000
0
1
2
3
4
5
6
7
8
-12.000
800
800
1.500
1.500
2.500
2.500
3.200
3.200
-12.000
- 11.200
- 10.400
- 8.900
- 7.400
- 4.900
- 2.400
800
4.000
0
1
10
-2000
Series1
-4000
Series2
-6000
-8000
-10000
-12000
-14000
Tabella 5: Flussi di cassa cumulati
Figura 7: Flussi di cassa cumulati
Sn+1
X
n+1
n
Sn
B
Figura 8: Calcolo del PBT
sn
s n s n 1
Nellesempio:
PBT
n X 360
6 anni 360
6 anni 0,75 360 giorni
sn
giorni
s n s n 1
6 anni 360
2.400
giorni
2.400 800
6 anni 9 mesi
A differenza del NPV, il PBT 1) ignora i flussi di cassa successivi alla data di recupero dellinvestimento, non potendo cos
essere considerato una misura di profittabilit dellinvestimento e 2) non attualizza i flussi di cassa, attribuendo pertanto uguale
peso a tutti i flussi di cassa precedenti la data del recupero e nessun peso ai flussi successivi. In pi, si deve aggiungere come il
PBT ponga uno standard arbitrario per il tempo di recupero: mentre infatti con il NPV possibile guardare al mercato per
determinare il tasso di attualizzazione, nel caso del PBT non esiste un riferimento confrontabile, e quindi la scelta del cut-off
risulta arbitraria.
Consapevoli dei limiti del PBT, alcuni manager utilizzano una variante chiamata regola del tempo di recupero attualizzato
(PBTa) con il quale si calcola il tempo occorrente ai flussi di cassa scontati ad uguagliare linvestimento iniziale.
11
PBTa
NCFt
1 i
t 0
A prima vista il metodo del periodo di recupero attualizzato potrebbe sembrare unalternativa interessante, ma un esame pi
approfondito permette di scorgere gli stessi limiti del PBT. Come questultimo, il recupero attualizzato richiede che venga
effettuata una sorta di scelta magica di un periodo limite arbitrariamente scelto e, soprattutto, ignora i flussi di cassa successivi
al recupero. In altri termini, il PBTattualizzato risolve solo il problema dellattualizzazione dei flussi di cassa, mantenendo i
limiti tipici del PBT non attualizzato, ovverosia risolve le difficolt legate al fatto che si attribuisce uguale peso a tutti i flussi di
cassa prima del cut-off period. A ci si aggiunga come lattualizzazione elimini anche quei vantaggi di semplicit e di controllo dei
manager individuati per il PBT
Il PBT continua ad essere utilizzato, in generale a supporto delle tecniche pi sofisticate. Esso infatti fornisce ai manager un
quadro generale sugli aspetti di rischiosit e liquidit del progetto: pi breve il PBT, minore il rischio del progetto e
maggiore la sua liquidit. Saranno quindi ed in particolare le imprese in crisi di liquidit a trovare utile questa tecnica. Si pu
quindi dire che quando il PBT trova impiego, esso funziona pi da vincolo che non da misura di profittabilit da essere
massimizzata.
In aggiunta, alcune problematiche a carattere organizzativo possono spiegare lutilizzo del PBT, soprattutto in imprese di
maggiori dimensioni. In primo luogo la semplicit e la velocit del metodo, rendono il PBT uno strumento indubbiamente
utile per effettuare decisioni relativamente semplici, quali ad esempio la costruzione di un piccolo magazzino o la messa a
punto di un camion, che, effettuate dai livelli manageriali pi bassi, tendono a presentarsi in azienda continuamente. Il secondo
luogo, il PBT presenta delle caratteristiche che lo rendono appetibile per il controllo dei manager, cio per la valutazione delle
capacit decisionali dei propri dirigenti. Con la regola del NPV pu passare anche parecchio tempo prima di decidere se la
decisione di investimento corretta o meno. Con la regola del PBT, viceversa, possibile conoscere nel giro di pochissimi
anni se la valutazione dei flussi di cassa effettuata dai manager era corretta.
stato suggerito anche che limpresa con buone opportunit di investimento, ma con accesso limitato al mercato dei crediti,
pu a ragione utilizzare il metodo del recupero: per tale impresa, infatti, un pronto recupero del denaro pu consentire il
reinvestimento di mezzi finanziari preziosi.
Concludendo, quando una decisione cresce di importanza, cio quando i progetti dellimpresa diventano pi consistenti (ad
esempio lacquisto di un costoso macchinario, la costruzione di uno stabilimento industriale, lacquisto di una societ), viene
normalmente utilizzato il NPV.
6. GLI EFFETTI DELLE IMPOSTE
Finora sono stati considerati i flussi di cassa prima delle imposte: tale logica appropriata o in situazioni di pareggio/perdita
(in tali casi infatti non si pagano le tasse) o in presenza di una gestione centralizzata delle politiche fiscali (investimenti
funzionali in presenza di politiche fiscali gestite centralmente o investimenti da parte di unimpresa controllata/divisione in
presenza di politiche fiscali dipendenti dalla capogruppo/livello corporate)
In tutte le altre situazioni, invece, necessario prendere in considerazione gli effetti prodotti dalle imposte, poich queste
ultime rappresentano dei veri e propri flussi di cassa in uscita. In tali casi, quindi, devono essere considerati due aspetti: i flussi
di cassa operativi e le variazioni di capitale fisso. Nei prossimi paragrafi verranno presi in esame singolarmente entrambi gli
effetti.
6.1
I FLUSSI DI CASSA OPERATIVI
Avedo precedentemente definito con NCFol t i flussi di cassa al tempo t al lordo delle imposte, possibile calcolare il flusso di
cassa al tempo t al netto delle imposte ( NCFont ), sottraendo dal primo il flusso di cassa in uscita per imposte:
NCFol t
Et U t
NCFon t
Et U t Impostet
RTt CL t ACQt
RTt CLt ACQt Impostet
dove le Imposte da pagare al tempo t non sono altro che una percentuale tax (aliquota fiscale) applicata allUtile:
Imposte t
tax Utile
tax RTt CL t ACQ t AMM t ACC t
Pertanto:
NCFon t
RTt CL t ACQ t tax RTt CL t ACQ t AMM t ACC t
NCFon t
RTt CL t ACQ t 1 tax tax AMM t tax ACC t
NCFon t
RTt 1 tax CL t ACQ t 1 tax tax AMM t tax ACC t
Questa equazione - che afferma che il flusso di cassa al netto delle imposte uguale ai ricavi al netto delle imposte, meno i
costi monetari al netto delle imposte, pi il beneficio fiscale (definito come scudo fiscale) prodotto dai costi non monetari
(tipicamente ammortamento e accantonamento) - consente di rispondere alle domande sul contributo marginale al flusso di
cassa operativo netto dovuto ad una variazione dei ricavi e dei costi sia monetari e che non. Relativamente a questi ultimi,
12
prendendo come riferimento lammortamento (il ragionamento ovviamente non cambia per le altre tipologie di costi non
monetari), si nota come un euro aggiuntivo di ammortamento aumenti i flussi di cassa al netto delle imposte di 0,40 euro,
purch ovviamente tax = 40%. Questo fenomeno pu trovare spiegazione nel fatto che lammortamento non unuscita di
cassa ma produce una riduzione del reddito imponibile: un euro aggiuntivo di ammortamento, riducendo lutile di un euro,
abbassa le imposte di 0,40 euro, cos riducendo per la stessa cifra i flussi di cassa in uscita per imposte.
6.2
LE VARIAZIONI DI CAPITALE FISSO
Nel caso in cui ci siano variazioni di capitale fisso occorre valutare ai fini del calcolo del flusso di cassa, oltre al valore di
realizzo, anche limpatto che eventuali minusvalenze e plusvalenze producono sulle imposte. Entrambi gli effetti sono
considerati nella seguente formula, nella quale VR e VL rappresentano rispettivamente il valore di realizzo e il valore di libro:
'CFnt
VR Imposte
VR - VR - VL tax
La differenza fra VR e VL quantifica, se negativa, la minusvalenza o, se positiva, la plusvalenza. La minusvalenza produce, al

pari degli altri costi non monetari, uno scudo fiscale dovuto alla riduzione del reddito imponibile: un euro aggiuntivo di
minusvalenza, riducendo lutile di un euro, abbassa le imposte di 0,40 euro, cos riducendo per la stessa cifra i flussi di cassa in
uscita per imposte. La plusvalenza produce un effetto esattamente opposto a quello della minusvalenza
7. CRITICHE ALLE TECNICHE DI VALUTAZIONE
Due sono le maggiori critiche che possono essere mosse nei confronti delle tecniche appena analizzate. In particolare:
a la difficolt di tenere conto dei benefici intangibili prodotti da un investimento, quali, ad esempio, la maggiore qualit,
la maggiore flessibilit, o la riduzione del tempo di attraversamento4.
b la difficolt di tenere conto delle cosidette opzioni strategiche, ovverosia di quegli investimenti che danno allimpresa
la possibilit opzionale di realizzare in un momento successivo, un secondo investimento5.
Le possibili risposte a tali difficolt possono essere, in relazione alla difficolt di tenere conto dei benefici intangibili:
a.1 il tentativo di monetarizzare i benefici intangibili (ad esempio valutando, in termini monetari, i costi non qualit, il
premium price per il maggiore servizio offerto, la riduzione delle scorte)
a.2 limpiego di metodi non quantitativi
In relazione alla seconda critica:
b.1 il valore terminale deve includere il valore dellopzione.
Il tempo si attraversamento (throughput time) - detto anche tempo di ciclo (cycle time) e tempo di risposta (lead time) - il tempo medio che trascorre fra il
completamento di due unit successive di output (ad esempio se un macchinario per la generazione di ghiaccio produce sei vassoi di ghiaccio allora, esso ha
un tempo di ciclo di 10 minuti).
5
ad esempio il caso di unimpresa produttrice di farmaci generici che investe per creare al proprio interno competenze di tipo generale nella sintesi chimica;
tali competenze saranno successivamente utilizzate per sviluppare i processi di sintesi effettivamente richiesti dai clienti.
13
ORGANIZZAZIONE
La progettazione dellorganizzazione
Modulo
4
1. INTRODUZIONE ALLORGANIZZAZIONE AZIENDALE
Per capire il problema di base dellanalisi e studio dellorganizzazione si pu analizzare un breve articolo tratto
dalla rivista americana Fortune; il brano, adattato e tradotto, descrive il caso di una societ di assicurazioni
americana (Progressive Corporation) che, dopo una forte crisi negli anni 80, si risollevata a seguito di un
cambiamento del top-management, subendo in tal modo un profondo mutamento a livello di struttura
organizzativa. Proprio grazie a questa riorganizzazione limpresa diventata un modello di riferimento, essendo
fra le pi profittevoli del suo settore (per questo ha attirato lattenzione degli studiosi, in particolare di questa
rivista divulgativa).
Sono passati solo pochi minuti da un incidente d'auto a Tampa in Florida, e Lance Edgy gi sulla scena: provvede a calmare gli infortunati, a
consigliare le opportune cure mediche, a organizzare la riparazione delle vetrine dei negozi. E lui che d supporto alla preparazione dei rapporti
per la polizia e che avvia le procedure legali. Prima che i carro-attrezzi abbiano sgombrato la carreggiata, Edgy, ventiseienne, rappresentante senior
della Progressive Corp., ha gi offerto al suo cliente un risarcimento per il valore di mercato della sua automobile. Il suo "ufficio" un furgone
dotato di aria condizionata con una piccola scrivania, telefoni cellulari e poltrone molto comode, dove i clienti possono rilassarsi affidando ad Edgy
la responsabilit di provvedere a tutte le incombenze.
Progressive Corp. presenta oggi molte delle caratteristiche che una persona che subisce un incidente chiede alla propria assicurazione, e ... forse anche
qualcuna in pi!
Non solo un risarcimento veloce e adeguato al valore del sinistro, ma anche un contatto amichevole, un sostegno psicologico, un supporto qualificato
per gestire ogni difficolt.
Ma Progressive Corp. non solo unazienda che serve bene i propri clienti, anche un azienda che, con i suoi utili al Top del settore e un tasso di
crescita assai elevato, fa anche un ottimo servizio ai propri azionisti. Ma non sempre stato cos.
Verso la fine degli anni 80, Progressive, specializzata in automobilisti ad alto rischio, si trov in seri problemi: nonostante i costi interni elevati, le
lamentele da parte dei clienti erano continue. Il personale qualificato restava molto poco allinterno dellazienda e questo turnover non consentiva di
sviluppare competenze n di instaurare rapporti personali con i clienti. Non cera daltra parte alcuna capacit di sfruttare sinergie o coordinare
lofferta assieme alle altre organizzazioni che forniscono servizi complementari, come ad esempio soccorso stradale, assistenza medica, ... pompe
funebri.
L'amministratore delegato Peter Lewis vide in questa crisi la necessit e l'opportunit di creare una nuova tipologia di azienda. "La gente viene
continuamente strizzata in mille modi dalle compagnie di assicurazione per auto. Le persone vengono trattate bruscamente e in tempi molto lunghi.
Io dico, "Perch non cambiamo? Perch non iniziamo a trattare i clienti come amici e non come avversari? Sarebbe una rivoluzione nel business".
Oggi, attraverso il programma Risposta Immediata di Progressive, i rappresentanti dell'azienda prendono contatto con l'80% degli infortuni per
incidenti entro 9 ore, i meccanici controllano il 70% dei veicoli danneggiati in una giornata e gran parte dei reclami per i danni viene sbrigata in
una settimana. I meccanici lavorano in team composti da 6 persone e vengono sottoposti a formazione non solo riguardante le norme assicurative e
legali, ma anche sull'arte della negoziazione e sul sostegno psicologico, in quanto il loro lavoro richiede di trattare con i congiunti delle vittime di
incidenti. I team hanno la responsabilit di occuparsi di ogni problema si presenti nella gestione del sinistro. I salari sono alti, e un programma di
condivisione dei guadagni offre ai lavoratori l'opportunit di aumentarlo ancora di migliaia di dollari.
Progressive garantisce ai dipendenti remunerazioni ai vertici del mercato in quanto vuole le persone migliori ad ogni livello dell'azienda. Per
Progressive, formare e mantenere buoni dipendenti fondamentale per mantenere buoni clienti. Oggi Progressive unorganizzazione dove gli
individui amano lavorare perch si sentono valorizzati e trattati come persone. I rapporti umani sono intensi e il lavoro di gruppo offre continue
opportunit di socializzazione e crescita sia professionale che umana.
Lewis, dal canto suo, ha avuto conferma della sua convinzione che investire nelle persone ripaghi: l'utile di Progressive aumentato ad un tasso
medio di crescita annuale del 20% a partire dal 1989 e la societ oggi considerata come una delle pi interessanti e innovative del suo settore.
Adattato da: Ronald Henkoff, Service Is Everybodys Business, Fortune, 27 June 1994, 48-60
La descrizione offre, tra le righe, la possibilit di cogliere diversi spunti: consente infatti di capire in base a quali
variabili misurabili le prestazioni - si pu dire che Progressive sia unorganizzazione di successo, caratterizzarne il
modo di operare, capire i possibili ostacoli incontrati nella attuazione di questi cambiamenti e perch, nonostante
essa abbia un effettivo vantaggio competitivo, le altre societ assicurative non la imitino.
Le prestazioni sono le seguenti:
ORGANIZZAZIONE
velocit di risposta;
capacit di offrire ai propri clienti non solo uno specifico servizio, ma anche laccesso ad una serie di
servizi complementari (ampiezza della gamma);
basso numero di lamentele;
permanenza dei clienti;
salari alti (nel mercato del lavoro americano, dove la mobilit elevata, una societ che paga i propri
dipendenti meglio della concorrenza probabilmente riesce ad attrarre le persone migliori);
basso turn-over;
coerenza fra la strategia adottata (rivolgersi ad una nicchia di clienti ad alto rischio, in genere disposti a
pagare molto) ed il complesso di scelte organizzative realizzate;
formazione del personale ampia e a vasto raggio;
utile in crescita;
prezzo delle azioni della societ probabilmente alto ed in crescita.
Ci sono poi altri elementi legati ai costi: si capisce che questa azienda ha costi di contenzioso molto bassi, perch
la sua politica di intervento sollecito attraverso i propri dipendenti e di rapida chiusura del sinistro, stronca sul
nascere ogni tentazione di opportunismo da parte del cliente (che in genere motivo di forti costi che le
assicurazioni lamentano sempre).
Le prestazioni suddette possono essere distinte in tre gruppi:
- prestazioni di economicit: utile, redditivit, quota di mercato, prezzo delle azioni e sua crescita,
dividendi, costi, produttivit per addetto; questi elementi motivano la bont di unazienda agli occhi dei
propri azionisti;
- prestazioni legate alla soddisfazione del cliente: rappresentano la customer satisfaction;
- prestazioni legate alla soddisfazione dei dipendenti.
Questo un risultato di natura generale visto che qualunque organizzazione pu essere misurata in termini di
prestazioni nei confronti di questi tre gruppi di individui: azionisti, clienti, dipendenti. Da notare come Progressive
Corporation riesca ad essere di successo rispetto a tutti e tre questi gruppi.
2. LE PRESTAZIONI ORGANIZZATIVE
2.1 LECONOMICIT
Leconomicit misura la congruenza tra ci che si impiega come risorse e ci che si ottiene come risultati;
tradotta in questi termini, una definizione che si adatta sia ad unimpresa che ha finalit di produrre ricchezza,
sia ad una pubblica amministrazione, sia ad una organizzazione no profit.
I possibili indicatori cambiano al variare del momento storico e della strategia adottata. Ad esempio, in certi
momenti reddito e redditivit risultano gli indicatori fondamentali; in altri potrebbero essere la crescita nei
confronti dei concorrenti (questultima a sua volta si pu misurare in tanti modi), la capacit di attrarre capitali in
termini di prezzo delle azioni (un prezzo elevato vuol dire possibilit di reperire capitale a costi bassissimi,
finanziamenti a tassi ragionevoli), linnovazione (volume di fatturato fatto solo dai prodotti degli ultimi anni).
2.2 LA SODDISFAZIONE DEI PRESTATORI DOPERA
Rappresenta il grado di soddisfacimento dei bisogni delle persone che operano nellorganizzazione. Poich le
persone hanno un comportamento positivo in termini di coinvolgimento, di produttivit e di impegno nella
misura in cui traggono, dalla propria relazione con lorganizzazione, risposta ai propri bisogni, il problema
diventa capire quali siano questi bisogni e come soddisfarli al meglio. A questo proposito esiste un modello
famoso - la piramide dei bisogni di Maslow (Figura 1) - che si basa sul seguente principio: i bisogni che le
persone sentono non sono tutti uguali e soprattutto non vengono percepiti nello stesso modo e nello stesso
momento. In altri termini, esiste una gerarchia, a ciascun livello della quale un individuo sente fortemente alcuni
bisogni, d per acquisito il raggiungimento di altri (quindi questi non sono pi motivanti) e non ne percepisce
ancora di superiori.
La scala proposta da Maslow, in ordine crescente, la seguente: bisogni elementari (di sopravvivenza), bisogni di
sicurezza, di appartenenza (al gruppo), di status (desiderio di emergere dal gruppo) e di auto-realizzazione
(riuscire a realizzarsi come persona in modo completo nei contenuti del lavoro che si fa, cio fare un lavoro che
piace).
ORGANIZZAZIONE
I bisogni acquisiti vengono anche chiamati fattori igienici: nel momento in cui la risposta a questi bisogni
assicurata, questi ultimi non hanno pi un effetto motivante, ma se venisse posta in discussione la risposta,
leffetto sarebbe gravemente demotivante.
Figura 1: Scala di Maslow
La scala stata contestata nella sua sequenza: pu, infatti, essere diversa a seconda dellindividuo; essa inoltre
rappresenta un contesto dinamico, ossia non detto che si debba sempre salirla.
La scala di Maslow mette dunque in luce aspetti fondamentali rispetto alla progettazione di unorganizzazione:
conoscere le persone, individuarne i veri fattori motivanti, significa condizionarne i comportamenti ed avere la
possibilit di ottenere reazioni positive (i sistemi di incentivazione tradizionali, che dovrebbero servire proprio a
questo, sembrano invece ideati per tipologie di persone e societ abbastanza diverse da quelle che operano nelle
organizzazioni a cui ci riferiamo).
Gran parte dei bisogni motivanti (quelli in alto nella scala di Maslow) legata ai contenuti intrinseci del lavoro,
allequilibrio percepito dallindividuo tra le proprie capacit (che ritiene di avere) e quelle richieste dal lavoro:
questo vuol dire che unorganizzazione, nel progettare le modalit di assegnazione del lavoro, deve curare questo
equilibrio. Se indichiamo con C le capacit e con R le richieste, i casi possibili sono tre:
- C = R non ha senso, in quanto sarebbe come dire che una persona sa fare solo quello che viene chiesto!
- C > R la situazione che si trova nel 95 % dei casi; il sovradimensionamento delle capacit non fa
riferimento alla media di ci che serve, ma alle eccezioni (esempio: il pilota di un aereo riceve un training
molto superiore rispetto alla difficolt di guida di un aereo, che normalmente si guida da solo; il pilota
deve per saper fare fronte alle situazioni di emergenza!).
- a C < R rimane il restante 5 %: si verifica sempre nel caso del management, in quanto le richieste che
di solito vengono fatte sono irrealistiche.
Ci che sicuramente si pu dire che situazioni di palese discrepanza tra C ed R sono negative dal punto di vista
della motivazione; invece auspicabile richiedere poco pi rispetto alle capacit effettive, poich questo pu
rappresentare una spinta per la persona a dare il meglio di se stessa.
Possibili indicatori della soddisfazione dei prestatori dopera sono ad esempio lassenteismo (segnale di
insoddisfazione rispetto a bisogni legati a fattori igienici) e il boicottaggio (che si pu verificare a livello di una
fabbrica con molti operai).
2.3 LA SODDISFAZIONE DEI PRESTATORI DOPERA
Il modello di Kano (Figura 2), che presenta forti analogie con quello di Maslow, pone lattenzione sui bisogni del
cliente, che presentano natura differente. In particolare, oltre ai requisiti monodimensionali (ovvi, espliciti) quali
prezzo e funzionalit, tramite i quali possibile confrontarsi con la concorrenza, esistono altri tipi di requisiti che
condizionano fortemente il livello di soddisfazione del cliente: si tratta dei requisiti attrattivi e requisiti dovuti.
I primi i requisiti attrattivi - sono bisogni che il cliente non ha esplicitato, magari perch non pensava neanche
di averli; sono quindi domande che non attendono una risposta, ma nel momento in cui essa viene data questa
diventa un fattore sorpresa fortemente positivo. Se questi requisiti non vengono riconosciuti, non si ha alcun
impatto sul grado di soddisfazione del cliente. Si nota subito un fatto: il problema dei requisiti attrattivi che
sono dinamici; ci che oggi rappresenta una sorpresa, con labitudine diventa scontato, alla fine implicito; quindi
dinamicamente bisogna cercare nuovi bisogni per competere in questo ambito.
I secondi i requisiti dovuti rispondono a bisogni che il cliente non esplicita perch considera scontati: nel
momento in cui gli vengano negati leffetto drasticamente negativo.
Dal modello di Kano, molto conosciuto dai manager, possibile trarre due insegnamenti. In primo luogo, la
competizione sulla soddisfazione dei clienti si deve basare sui requisiti attrattivi, perch la differenziazione sulla
3
ORGANIZZAZIONE
base dei requisiti monodimensionali risulta estremamente difficile e costosa. In secondo luogo necessario porre
forte attenzione alle richieste implicite: ogni sforzo inutile se poi non vengono presidiati alcuni elementi di base.
Requisiti
attrattivi
Soddisfazione
del cliente
Requisiti
mono-dimensionali
Grado di
ottenimento
Requisiti
dovuti
Figura 2: Modello di Kano
Ci chiediamo a questo punto se sia possibile perseguire congiuntamente pi prestazioni: largomento

controverso, non esiste una risposta banale.
Prendiamone due, ad esempio economicit e soddisfazione dei prestatori dopera; si possono avere tutte le
possibilit indicate in Figura 3:
Figura 3: Equlibrio fra Prestazioni
Molti pensano che ci sia una necessaria compensazione tra queste prestazioni (in questo caso le organizzazioni si
collocano lungo la diagonale 2-1 , 1-2 segnata con la freccia tratteggiata); in realt queste situazioni sono instabili:
in un caso linsoddisfazione dei dipendenti porter i migliori ad abbandonare limpresa, nellaltro (bassa
economicit) si tratta di unimpresa che brucia ricchezza, che prima o poi dovr tagliare i costi e che quindi subir
una deriva verso la bassa soddisfazione dei propri lavoratori.
Le imprese, piuttosto, si trovano nelle altre due situazioni ( un approccio semplificato).
In generale le organizzazioni eccellenti di oggi riescono a distinguersi dalle altre contemporaneamente su tutte e
tre le prestazioni prima analizzate, con un modello simile a Progressive Corporation (per soddisfare gli azionisti
con buoni risultati economici, puntare prima di tutto sui dipendenti, in modo che abbiano relazioni positive con i
clienti).
3. IL SISTEMA ORGANIZZATIVO
Il problema dellorganizzazione ottenere una competitivit sostenibile non transeunte, cio prestazioni
organizzative buone nel tempo. Ci possibile solo perseguendo, contemporaneamente ed in modo positivo,
leconomicit, la soddisfazione dei clienti e dei prestatori dopera; tali prestazioni dipendono da come i gruppi
allinterno dellazienda agiscono ed interagiscono, dai comportamenti organizzativi e da quanto siano positivi
4
ORGANIZZAZIONE
rispetto alle finalit dellorganizzazione. La chiave di tutta la questione sta nel saper stimolare, a livello di
progettazione organizzativa, comportamenti adeguati (in linea con gli obiettivi dellazienda).
Secondo uno dei modelli pi famosi il modello sociotecnico - buoni comportamenti si ottengono per effetto
dellequilibrio, della coerenza tra una serie di scelte, a livello interno ed esterno. Questo ci che viene definito
sistema organizzativo: un insieme di scelte che riguardano la struttura organizzativa (ad esempio lattribuzione dei
ruoli, lo sviluppo delle risorse umane ed i sistemi di management), che, se coerenti con il contesto e lambiente in
cui vengono prese, producono comportamenti adeguati da parte dei prestatori dopera e, quindi, competitivit
sostenibile.
Il contesto dato da variabili di contesto organizzativo: ad esempio il tipo di persone con le quali si interagisce, il
tipo di processi da eseguire che pongono dei vincoli. Ambiente vuol dire tecnologie, societ e cultura delle
persone, democrazia, strategie richieste dal mercato, ecc.
Esistono cinque gruppi di variabili che condizionano il comportamento dei singoli individui e di gruppi di
individui e che sono collegati alle variabili organizzative, cio alle scelte relative alla divisione ed al
coordinamento del lavoro. Tali gruppi sono:
1)
gli individui;
2)
i bisogni dogni individuo;
3)
le tecnologie con le quali si ha a che fare;
4)
le strutture dimpresa;
5)
le istanze sociali presenti.
Il cambiamento organizzativo spesso pu essere interpretato come il riallineamento delle scelte organizzative
rispetto ad un dato contesto interno. Questo contesto evidentemente cambia anche per effetto dellambiente
esterno, che pu intervenire tramite variazioni demografiche e tecnologiche.
Tre sono i gruppi di scelte organizzative:
1)
struttura organizzativa;
2)
sistemi operativi (o di management);
3)
distribuzione del potere decisionale allinterno dellimpresa.
Il primo gruppo relativo alle condizioni relativamente stabili attraverso le quali limpresa definisce le modalit di
divisione del lavoro (le partizioni delle attivit tra i suoi membri) e i meccanismi per coordinarlo. La struttura
organizzativa pu essere suddivisa in due livelli logici: un livello chiamato macrostruttura, che riguarda la
definizione delle unit organizzative, delle relazioni tra i gruppi definiti istituzionalmente nellimpresa, ed un
livello chiamato microstruttura, che determina i ruoli allinterno delle imprese da assegnare ai singoli individui.
Relativamente al secondo gruppo i sistemi operativi - lanalisi si concentra sulla progettazione della struttura
organizzativa, quindi sulle condizioni relativamente stabili che possono essere suscettibili di un certo livello di
progettazione. Esistono vari stimoli che il management pu progettare per condizionare e stimolare
comportamenti positivi da parte di individui o gruppi. Ad esempio, tramite i sistemi dincentivazione, il
management pu cercare di porre in essere stimoli al fine di ottenere dei comportamenti desiderati; oppure
tramite sistemi di pianificazione e controllo si cerca di programmare le decisioni aziendali attraverso lo sviluppo
di piani; lo stesso processo di pianificazione strategica pu essere visto come variabile organizzativa in quanto
condiziona immediatamente il comportamento delle persone allinterno delle imprese (cos come il sistema di
base); anche i sistemi informativi e di comunicazione, nel modo in cui sono strutturati, rappresentano un
importante stimolo per i comportamenti degli individui.
Infine il terzo gruppo relativo alla distribuzione del potere decisionale allinterno dellimpresa legato alle
necessit di definizione delle responsabilit decisionali e alle modalit di assegnazione di tali responsabilit
rispetto ai principali problemi incontrati. Evidentemente la diversa collocazione allinterno dellazienda
condiziona il suo funzionamento, nonch il comportamento delle persone. Da questo punto di vista si parla di
accentramento e decentramento: in questi casi le decisioni sono portate rispettivamente verso il vertice aziendale
e verso i nuclei operativi dellazienda.
4. LA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA
4.1 DIVISIONE DEL LAVORO E COORDINAMENTO

Trattando il sistema organizzativo, necessario passare da una prospettiva puramente interpretativa (finalizzata a
capire il motivo di certi fenomeni) ad una prospettiva progettuale di supporto alle decisioni. Ci che interessa
5
ORGANIZZAZIONE
non tanto interpretare le ragioni per cui le organizzazioni fanno certe scelte, ma come, dato un certo obiettivo,
si riesca a riprogettare, cambiare lorganizzazione dellazienda in modo da renderla pi efficace.
Per introdurre i principali problemi della progettazione organizzativa, possibile fare riferimento ad un caso:
una sorta di metafora dellorganizzazione aziendale che parla dellevoluzione di un laboratorio di ceramica
attraverso una serie di stadi successivi. Risulta quindi necessario identificare gli stadi dellevoluzione
dellorganizzazione, descriverli in termini di meccanismi di divisione del lavoro e di coordinamento, identificare
le cause del cambiamento (che segnano il passaggio da uno stadio a quello successivo), e, infine, osservare quali
sono i compiti, come vengono suddivisi e come si evolvono di volta in volta.
Fino ad allora la Signora Raku era stata una tranquilla casalinga con lhobby della ceramica. Tutto
cominci quando una conoscente che aveva un piccolo negozio di artigianato vedendo tre suoi vasi ne rimase colpita e chiese alla signora Raku di
lasciarglieli mettere in vendita nel negozio. In capo ad una settimana erano stati venduti. La Signora Raku decise cos di aprire un piccolo
laboratorio di ceramica nello scantinato della sua abitazione. Ci richiedeva lo svolgimento di alcuni compiti diversi: impastare largilla, modellare i
vasi, decorarli quando erano semi-asciutti, prepararli e applicare le vernici e infine cuocerli in forno. Il coordinamento di questi compiti era
semplicissimo: la signora Raku li svolgeva tutti da sola.
I problemi sorsero a seguito di due fatti: la sua ambizione sfrenata e loggettiva bellezza dei suoi vasi. Gli ordini fioccarono e superarono presto la
sua capacit di produzione. La signora Raku assunse allora unassistente, la signorina Bisque, desiderosa di apprendere larte della ceramica. La
signora Raku fu costretta a dividere il lavoro. Infatti, i negozi artigianali chiedevano che i vasi fossero creati effettivamente dalla signora Raku e si
decise dunque che la Bisque avrebbe pesato e impastato largilla e preparato le vernici, mentre la signora Raku avrebbe effettivamente modellato e
dipinto i vasi. Ci richiedeva per un coordinamento, problema invero limitato, visto che riguardava solo due persone, che potevano comunicare tra
loro in modo diretto e informale.
La soluzione funzion cos bene che presto gli ordini sommersero nuovamente la signora Raku, la quale decise di trasferire la sede dellattivit in
uno spazio pi grande. Inoltre, ella si rese conto che occorrevano pi assistenti. Questa volta, tuttavia, prevedendo che in futuro questi assistenti
avrebbero dovuto modellare i vasi, la signora Raku decise di assumerli operando una selezione tra i diplomati di una nota scuola di ceramica. Di
conseguenza, mentre per addestrare la signorina Bisque era stata necessario del tempo, i tre nuovi assistenti erano gi a conoscenza di ci che
dovevano fare e si inserirono rapidamente. Anche con cinque persone il coordinamento risult semplice.
Quando per furono introdotti altri due assistenti i problemi di coordinamento cominciarono a porsi: un giorno la Bisque inciamp su un barattolo
di vernice e ruppe diversi vasi. Un altro giorno la Raku aprendo il forno si accorse che per errore tutti i vasi erano stati verniciati di rosso e non di
verde come richiesto da un cliente.
A questo punto la Signora Raku si rese conto che sette persone in un laboratorio non potevano essere coordinate in modo semplicemente informale.
A peggiorare le cose, concorreva il fatto che la Signora Raku spendeva sempre pi tempo nei contatti con i clienti. In realt in quel periodo era pi
facile trovarla con un vestito di sartoria nello studio o nel negozio di un cliente piuttosto che con un paio di jeans in laboratorio.
Nomin dunque la signorina Bisque capo del laboratorio: ella doveva a tempo pieno attribuire compiti specifici agli assistenti e coordinarne il
lavoro.
Il laboratorio continu ad ampliarsi e assunse il nome di Ceramics Inc. Fu assunto un esperto di problemi del lavoro che sugger cambiamenti
secondo i quali ogni persona doveva essere specializzata e svolgere un solo compito per una sola delle ormai numerose linee di prodotto (vasi,
posacenere, portavasi, animali in ceramica). Una persona pesava largilla, unaltra la impastava, una terza modellava gli oggetti, una quarta li
decorava, unaltra ancora li introduceva nei forni e seguiva la cottura. Ogni persona seguiva un insieme di istruzioni standard, elaborate in
precedenza per garantire il coordinamento automatico tra le attivit. In effetti il bisogno di comunicazione continua tra le persone addette al
processo era ora notevolmente diminuito. Naturalmente la Ceramics Inc non vendeva pi ai negozi artigianali, bens alle grandi catene di
distribuzione e la signora Raku accettava ordini solo per quantitativi non inferiori ai cento pezzi.
Lambizione della signora Raku era per senza limiti e quando si present loccasione di diversificare
ulteriormente la produzione, la colse inserendo dapprima le mattonelle in ceramica e successivamente gli arredi da bagno. La Ceramics Inc. fu poi
articolata in tre divisioni: prodotti di consumo, prodotti per ledilizia e prodotti industriali. Dal suo ufficio al cinquantesimo piano della Pottery
Tower, la signora Raku coordinava le attivit delle divisioni, controllando budget e consuntivi delle tre divisioni, definendo obiettivi di crescita con i
suoi collaboratori, trattando con le banche e gli investitori i finanziamenti per le nuove operazioni di sviluppo della sua azienda. Fu proprio
quando un giorno sedeva alla sua scrivania di cristallo, contemplando la stupefacente skyline di San Francisco e il tramonto sul Pacifico che la
signora Raku decise di cambiare il nome della propria azienda in quello di Ceramico.
La metafora, tratta da La progettazione dellorganizzazione aziendale di Mintzberg, spiega come, al crescere della
complessit di unorganizzazione, questa vada ad adottare diversi meccanismi per realizzare il coordinamento.
In particolare possono essere identificati vari stadi:
-il primo stadio quello in cui la signora Raku impasta da sola i suoi vasi in casa (facendolo come hobby). Questo
stadio non ancora unorganizzazione, ma nonostante ci si possono individuare e classificare una serie dattivit
elementari definite in modo rigoroso; si chiamano compiti e sono:
- impastare largilla,
- modellare i vasi,
- decorarli una volta semi-asciutti,
- preparare e applicare le vernici (verniciatura),
- cuocerli in forno.
ORGANIZZAZIONE
In questo stadio non c divisione del lavoro tra persone diverse in quanto la signora Raku esegue tutto da sola,
di conseguenza non esiste alcun problema di coordinamento (a meno di casi di schizofrenia!). Ma ci che fa
entrare in crisi questo sistema proprio il successo e lintrinseca limitazione della capacit del singolo. Quindi
lorganizzazione si crea nel momento in cui lindividuo da solo risulta incapace di gestire la complessit delle
attivit che vuole fare. Rifacendosi al caso studiato, la signora Raku non sarebbe riuscita a seguire gli obiettivi che
la propria ambizione le poneva.
Con la crisi del sistema si entra nel secondo stadio, nel corso del quale viene assunta la signorina Bisque
(contratto tra un artigiano ed il proprio assistente). Lequit che caratterizza una tale relazione di scambio
dipende dal fatto che la signorina Bisque, pur essendo motivata ad imparare il mestiere, non in grado di operare
direttamente nelle attivit artistiche e deve quindi limitarsi ad operazioni - pesare, impastare largilla e preparare le
vernici - che, se pur necessarie, hanno un minore impatto sul risultato. In realt, quella che era la definizione della
prima fase dellorganizzazione diversa da quella che la suddivisione dei compiti in questa nuova
organizzazione: se in precedenza la signora Raku non si poneva il problema di preparare le vernici o di pesare
largilla, adesso si presenta il problema della divisione del lavoro, che si concretizza nellenucleazione delle attivit
semplici di minore impatto sul prodotto. Viene quindi ridefinito lelenco dei compiti in base allimpatto sul
risultato, vengono cio assegnate alla sigorina Bisque quelle mansioni che non hanno un diretto impatto sul
risultato artistico.
Il coordinamento, peraltro necessario quando il lavoro viene diviso, avviene in maniera diretta e informale per
mezzo del meccanismo dadattamento reciproco: le persone che lavorano assieme comunicano, in tal modo
coordinandosi sulluso degli spazi e degli strumenti, sulla sequenza delle attivit, ecc.
A questo livello non viene definito alcun compito direttivo, anche se ovvio che c una differenza di status.
Questo accade in qualunque organizzazione di tipo artigianale: a fronte di differenze di status anche notevoli tra
gli operatori, non esiste una gerarchia legata alla natura esecutiva o decisionale dei compiti svolti.
Questo modello entra in crisi (terzo stadio) a seguito dellulteriore sviluppo dellazienda, il quale impone il
trasferimento in una sede pi grande e il coinvolgimento di tre assistenti, selezionati tra diplomati di una scuola di
ceramica in vista del futuro impiego nella modellazione dei vasi.
Ne deriva una suddivisione del lavoro legata allimpatto sul risultato: i tre assistenti, per i quali linserimento
molto pi veloce che non nel caso precedente, potranno essere destinati a nuove occupazioni, legate
allintroduzione di nuovi prodotti.
Questo un vero laboratorio artigianale. Il meccanismo funziona perch le cinque persone conoscono gi quello
che devono fare, hanno cio una serie di competenze a priori che facilitano il coordinamento informale del
processo durante loperativit. Questo meccanismo viene detto standardizzazione delle capacit (o degli input).
Altri esempi di applicazione di questo meccanismo, possono essere ritrovati nelle equipe chirurgiche, nelle
organizzazioni professionali, nelle universit o nelle squadre sportive. Per esempio, nel canottaggio, il
selezionatore sceglie dei bravi vogatori e li allena tutti insieme per pochi giorni prima dellimpegno sportivo: se
questi sono dei bravi professionisti, questo meccanismo permetter loro di integrarsi facilmente con gli altri. In
una equipe chirurgica, lesistenza a priori della standardizzazione delle capacit, cio, ancora, lesistenza a priori di
persone con ben definite capacit e conoscenze permette un pi rapido e semplice adattamento reciproco;
dopodich, per tutti i problemi residui, si pu utilizzare ladattamento reciproco.
Ne deriva che i meccanismi di standardizzazione non servono a coordinare nel momento in cui si pone un
problema, ma servono a priori ad eliminare la necessit stessa del coordinamento;
Nel corso del quarto stadio la signora Raku assume altre due persone, ma questo cambiamento, da lei stessa
interpretato come incrementale, inizia a peggiorare le cose. Questo lunico stadio in cui necessaria una
transizione per motivi legati allinefficacia organizzativa, a differenza degli altri modelli, andati in crisi per le
esigenze di crescita e di aumento della capacit produttiva da parte dellorganizzazione.
Il quarto stadio, si caratterizza, inoltre, per la creazione di nuovi compiti che vedono lazienda costruire relazioni
con il cliente e con i distributori. Adesso la signora Raku adempie sostanzialmente a questi compiti e non ha
tempo per coordinare le attivit allinterno del laboratorio; quindi nomina la sigorina Bisque capo del laboratorio
in modo che attribuisca compiti specifici agli assistenti e coordini il lavoro. Il meccanismo di coordinamento non
pi ladattamento reciproco, ma quello che si definisce supervisione diretta. Esiste un supervisore che non
svolge compiti esecutivi ma si dedica a tempo pieno al coordinamento;
Nel quinto stadio la signora Raku, in maniera pi o meno diretta, organizza le attivit di vendita, mentre
responsabile della produzione la signorina Bisque. Viene inoltre introdotto un esperto del lavoro che, estraneo
alle attivit di trasformazione e di coordinamento diretto, definisce le regole e gli standard, senza avere una
responsabilit diretta. Ad un livello inferiore ci sono gli operatori. Vengono inoltre definite le seguenti linee di
7
ORGANIZZAZIONE
prodotto: vasi, portacenere, portavasi e animali in ceramica. Di fatto c una divisione dei compiti. Per ognuna
delle linee di prodotto ci sono cinque persone ed ogni persona segue un insieme di istruzioni standard, elaborate
in precedenza, per garantire il coordinamento automatico tra le attivit. In questo stadio, anche a fronte di un
passaggio da sette a venti persone, non richiesta la presenza di altri supervisori perch ognuno
nellorganizzazione sa esattamente cosa deve fare. In realt ci che diminuisce fortemente lesigenza stessa di
supervisione diretta la presenza di un nuovo meccanismo di coordinamento che, funzionando in maniera simile
alla standardizzazione delle capacit, si traduce nella standardizzazione delle attivit del processo.
Lambizione della signora Raku porta lorganizzazione al sesto stadio, nel quale la diversit dei prodotti realizzati
spinge a favore dellintroduzione di tre divisioni: prodotti di consumo, prodotti per ledilizia e prodotti industriali.
Adesso la signora Raku coordina lattivit controllando budget e consuntivi delle tre divisioni (non definisce pi
le tipologie dei prodotti). Quindi ha due tipi di relazioni: una verso linterno, di coordinamento generico delle
attivit delle divisioni attraverso la definizione degli obiettivi realizzati, e laltra verso lesterno, con il mondo delle
banche e degli investitori. In questo stadio il meccanismo di coordinamento utilizzato la standardizzazione degli
obiettivi (degli output).
Figura 4: I Meccanismi di Coordinamento
Al crescere della complessit (Figura 4) vengono introdotti nuovi meccanismi, che non sostituiscono, ma anzi
affiancano i precedenti (ladattamento reciproco c sempre, semplicemente al crescere della complessit il lavoro
viene diviso in modo pi complesso). Alladattamento reciproco iniziale si affiancano prima la supervisione
diretta e in seguito i meccanismi di standardizzazione: la standardizzazione delle capacit, seguita dalla
standardizzazione dei processi di lavoro e, infine, dalla standardizzazione degli output (gli obiettivi).
Questi cinque sono, secondo Mintzberg, i principali meccanismi di coordinamento che operano allinterno
dellorganizzazione.
Il problema delle organizzazioni quello di trovare dei meccanismi per i quali si possa ricorrere alladattamento
reciproco non soltanto allinterno di una unit organizzativa, ma anche tra le stesse unit organizzative. Quando
le organizzazioni diventano molto complesse necessario fare ricorso ai meccanismi elementari di
coordinamento informale tra le persone.
4.2 PROGETTAZIONE DELLA MICRO E DELLA MACRO-STRUTTURA
La progettazione della struttura organizzativa un insieme di elementi di base relativamente stabili del sistema
dei ruoli, che esprimono i criteri di fondo con cui vengono attuati, fra gli operatori, divisione del lavoro e
coordinamento. Risulta possibile distinguere due livelli:
- progettazione della struttura a livello micro: divisione del lavoro e coordinamento tra individui allinterno
di gruppi/unit. Problemi tipici affrontati: specializzazione, qualificazione, motivazione, empowerment;
- progettazione della struttura a livello macro: divisione del lavoro e coordinamento tra gruppi/unit
nellorganizzazione. Problemi tipici affrontati: livelli gerarchici e span of control, criteri di aggregazione di
posizioni, sistemi di coordinamento tra unit.
Sia la micro che la macro struttura saranno interpretate, andando ad analizzare, per ciascuna di esse, le
problematiche di divisione del lavoro, coordinamento e formalizzazione (Tabella 1).
ORGANIZZAZIONE
Microstruttura
Macrostruttura
Divisione del lavoro Specializzazione

Coordinamento
Formalizzazione
Criteri di raggruppamento
Meccanismi di coordinamento fra

Meccanismi di collegamento
individui in gruppi/unit
- Mansionari
- Organigramma
- Matrice delle responsabilit
- Matrice sociometrica delle relazioni
Tabella 1: Progettazione della micro e della macro-struttura
4.2 PROGETTAZIONE DELLA MICRO-STRUTTURA

4.2.1 Concetti base
I concetti fondamentali riguardo alla struttura a livello micro sono il compito, la mansione e il ruolo.
Il compito linsieme di attivit od operazioni fondamentali necessariamente collegate in funzione della
propriet/capacit del lavoro umano e in rapporto alla tecnologia impiegata. Nellesempio della signora Raku
(quando era da sola) pesare largilla e impastarla erano due attivit collegate, erano in qualche modo un unico
compito. In un secondo momento, a seguito dellingresso della signorina Bisque, cambia lorganizzazione, che
vede la scomposizione del vecchio modello necessariamente collegato. Per fare un altro esempio, in unofficina
meccanica il compito degli assistenti si limita allo svolgimento fisico delloperazione (tornitura, fresatura, ecc.),
mentre il compito di movimentazione assolto della tecnologia stessa. In unofficina meccanica di tipo
tradizionale (Job Shop), la stessa attivit sarebbe fatta diversamente: un addetto prenderebbe un pezzo, lo
posizionerebbe sulla macchina, sceglierebbe gli strumenti adatti e, infine, svolgerebbe loperazione. Il compito
quindi dipende anche dalle propriet, dalle capacit delle azioni umane e della tecnica impiegata.
Altro concetto fondamentale quello di mansione (traduzione dellinglese Job). La mansione linsieme di
compiti, tra loro interrelati, assegnabili ad una posizione (casella allinterno di unorganizzazione che pu essere
ricoperta dallindividuo).
Ultimo concetto fondamentale quello di ruolo, di difficile definizione perch, a differenza degli altri termini,
non fa riferimento al linguaggio tipico militare, ma al gergo teatrale. Un ruolo descrive linsieme delle aspettative
di comportamento nei confronti di un individuo che, in riferimento agli obiettivi dellorganizzazione, devono
informare il suo agire e il suo interagire. Facendo riferimento ad una squadra di calcio, le aspettative della squadra
sul giocatore non possono essere espresse in una serie di compiti, perch verrebbe a mancare il riferimento
allobiettivo dellorganizzazione (il buon attaccante quello che contribuisce alla vittoria della squadra nei modi e
nelle situazioni che la singola partita comporta). Quindi il ruolo contiene, oltre alla mansione, il riferimento agli
obiettivi ed il contributo che lorganizzazione si aspetta dallindividuo riguardo al raggiungimento degli obiettivi
stessi. Mentre quando si parla di mansione si pu prescindere dalle persone, altrettanto non pu essere fatto
quando si parla di ruoli, cio di individui diversi che possono ricoprire la stessa mansione ma interpretare il
proprio ruolo in maniera differente (Vieri e Batistuta sono attaccanti ma interpretano il proprio ruolo in maniera
diversa).
Il problema fondamentale quello della progettazione delle mansioni; il ruolo non propriamente progettabile,
ma sar stimolato e poi interpretato in modo soggettivo dal singolo individuo. Per progettare una mansione si
devono prendere decisioni per ciascuno dei seguenti aspetti:
1.
specializzazione orizzontale/verticale: questo primo aspetto fa riferimento alla necessit di stabilire
cosa fare, quindi i compiti elementari racchiusi nella mansione e il grado di discrezionalit. Quando
si parla di specializzazione si fa riferimento alla suddivisione dei compiti in due tipi di direzione: una
orizzontale, in cui si ha la separazione dei compiti (ad individui diversi compiti operativi differenti), e
laltra verticale, che indica la separazione dei compiti esecutivi dai compiti di controllo e di
programmazione. Quindi possibile specializzare e ripartire un compito complesso in compiti pi
elementari o ripartendo le attivit tra le persone o separando le attivit desecuzione dalle attivit di
controllo. Nel caso della Ceramics, si decise inizialmente a favore della specializzazione orizzontale la signora Raku assegn alla signorina Bisque una serie di operazioni da seguire al proprio posto
(pesare e impastare largilla) - e, in seguito, a favore di una specializzazione verticale - la titolare
assegn alla signorina Bisque il compito di coordinare e di assegnare le attivit agli altri operatori,
ORGANIZZAZIONE
2.
3.
separando i compiti di programmazione e supervisione dai compiti di modellazione e decorazione

dei vasi.
libert/standardizzazione: questo secondo aspetto si riferisce alla necessit di definire gli standard e
le regole per la realizzazione dei compiti assegnati. Si pu scegliere tra due estremi diversi: da una
parte la completa libert relativamente alle modalit di realizzazione del compito, o, dallaltra la
completa formalizzazione, cio la standardizzazione delle sequenze di azioni da realizzare per
svolgere il compito. Ad esempio, quando, sempre nellesempio della signora Raku, viene assunto
lesperto di problemi del lavoro si formalizzano maggiormente i compiti presenti e si definiscono le
procedure, cio istruzioni standard. Quindi la maggiore formalizzazione della mansione dei ceramisti
affiancata da una diminuzione della discrezionalit degli stessi e da un aumento della prevedibilit
delloutput. I motivi alla base di una scelta di formalizzazione sono molteplici: per imporre delle
procedure efficienti, per rendere prevedibile, attraverso la standardizzazione del processo di lavoro,
loutput e per dare tutela agli individui, facilitandone il coordinamento. Questultimo uno dei
concetti che sta alla base della burocrazia: termine coniato da Max Weber senza alcun tipo di
connotato negativo, indica un modello che, attraverso la formalizzazione scientifica sistematica delle
mansioni, riesce contemporaneamente a tutelare le persone e a rendere le organizzazioni pi efficaci
ed efficienti. Quindi, unorganizzazione di tipo burocratico formalizza anche allo scopo di garantire
il prestatore dopera rispetto al datore di lavoro. Ad esempio, il mansionario serve per formalizzare
ci che il prestatore dopera pu e non pu chiedere al dipendente. Un altro tipo di garanzia verso
i clienti: ad esempio nella pubblica amministrazione la formalizzazione serve fondamentalmente a
garantire lutente da comportamenti opportunistici o da abusi. Le organizzazioni molto formalizzate
si dicono burocratiche o meccaniciste, mentre quelle poco formalizzate si dicono organiche. Nel
caso della Ceramics, allinizio lorganizzazione era fortemente organica, per poi diventare sempre pi
burocratica al crescere delle proprie dimensioni.
competenze e valori che deve avere colui che realizza i compiti. Definire le competenze vuol dire
definire le conoscenze che deve avere un individuo per entrare nellazienda (ad esempio deve essere
diplomato alla scuola di ceramica), il training che egli deve seguire, le modalit del suo inserimento
(ad esempio affiancato ad un ceramista pi esperto) ed infine il tipo di formazione che dovr fare nel
tempo. In passato le organizzazioni tendevano a definire piani di sviluppo delle competenze sul
lungo periodo, mentre oggi, a fronte dellincertezza che caratterizza lambiente, questo tende a non
essere fatto. Per esempio Unilever unazienda che produce beni a largo consumo: essa aveva per
il personale dirigente un programma di formazione pianificato su un orizzonte di 11 anni, in modo
che lo stesso acquisisse certe competenze nelle mansioni.
4.2.2 Specializzazione
La specializzazione orizzontale sta alla base del successo del modello occidentale (in particolare si vedano Ford e
Adam Smith con il Trattato sulla ricchezza delle nazioni in cui la tesi era che la ricchezza delle nazioni fosse fondata
sulla capacit di effettuare una specializzazione della organizzazione), producendo una serie di benefici come
laumento di destrezza (per esempio il fenomeno delle curve di esperienza che viene accelerato), la riduzione dei
tempi di set up, linnovazione sulle tecnologie pi delicate, il minore fabbisogno di addestramento, il miglior uso
delle caratteristiche individuali. Ad esempio si possono creare delle mansioni pi semplici ripartite in base alle
caratteristiche degli individui (una persona pu essere pi capace a decorare, unaltra a modellare). Chiaramente
aumentare oltre un certo livello la specializzazione orizzontale crea problemi in termini di aumento delle esigenze
di coordinamento (per esempio la signorina Bisque non esegue altro compito che dirigere gli assistenti); di
ripetitivit che, oltre un certo limite, pu portare a fenomeni di alienazione; di bilanciamento e saturazioni delle
risorse. Quindi allaumentare della specializzazione orizzontale (Figura 5) da una parte diminuiscono i costi
desecuzione, dallaltra aumentano i costi di coordinamento; economicamente il problema quello di trovare il
punto di ottimo per il quale i vantaggi dei costi di esecuzione non siano controbilanciati da quelli di
coordinamento.
10
ORGANIZZAZIONE
Costi
Coordinamento
Esecuzione
Spec. orizzontale
Figura 5: Trade off tra vantaggi della specializzazione e costi del coordinamento
La specializzazione verticale presenta diversi vantaggi legati alla possibilit di:

1.
eliminare la mancanza dampiezza di visione da parte degli operatori (specializzati nel piano
orizzontale), facendo s che le persone abbiano una visione dinsieme; ad esempio loperaio della
Ford non ha la minima idea di come si utilizzi quello che produce e quindi, come tale, non ha la
visione che gli consente di capire limpatto di un cambiamento in quello che fa. Operatori molto
specializzati in visione orizzontale perdono la visione dinsieme e non possono pi risolvere compiti
di programmazione e di controllo, ma ci deve essere qualcuno che lo compia per loro. La
specializzazione nella direzione verticale segue la specializzazione nella direzione orizzontale;
2.
r ricorrere a manodopera meno qualificata;
3.
sfruttare al meglio la manodopera ad elevata qualificazione facendole eseguire compiti di
supervisione;
4.
valorizzare le competenze specifiche relative al controllo e alla programmazione.
La specializzazione verticale presenta pi problemi rispetto alla specializzazione orizzontale in quanto si pu
osservare:
1.
il fenomeno dalienazione, che la non percezione da parte del prestatore dopera del frutto del
proprio lavoro; ci genera nelloperatore la sensazione che gli sia stata tolta la propriet del compito
(il primo a parlarne Karl Marx ne Il capitale);
2.
la scarsa motivazione verso il raggiungimento di obiettivi di innovazione e di miglioramento della
qualit, in conseguenza dello scarso controllo.
chiaro, quindi, che la specializzazione orizzontale e quella verticale sono collegate, per si possono avere dei
casi di specializzazione orizzontale o specializzazione verticale diverse (Figura 6):
Specializzazione
verticale
Specializzazione orizzontale
Alta
Bassa
Alta
Mansioni non
qualificate
Manager di basso livello
Bassa
Mansioni professionali
Manager
Figura 6: Specializzazione verticale ed orizzontale
Il primo caso mansioni non qualificate - si caratterizza per la presenza di unalta specializzazione sia
orizzontale che verticale: il caso delloperaio della Ford che ha pochi compiti sui quali non ha controllo.
Il caso opposto il manager che ha un basso livello di specializzazione sia orizzontale - deve svolgere molti
compiti orizzontali, come ad esempio la signora Raku doveva parlare con i finanziatori, i clienti, e con i propri
dirigenti per dedurre gli obiettivi - che verticale - non pu controllare e programmare in modo rigido unattivit.
11
ORGANIZZAZIONE
Il manager di basso livello ha, invece, una specializzazione orizzontale bassa perch deve svolgere molte attivit,
ma una specializzazione elevata nella direzione verticale, perch ha un controllo rigido da parte dei propri
supervisori con un conseguente scarso livello dautonomia nella programmazione e nel controllo dei risultati.
Infine, mansioni professionali simili a quelle dellingegnere, dellavvocato, ecc molto spesso hanno un grado di
specializzazione orizzontale piuttosto alto (ad esempio il chirurgo si specializza in un particolare tipo
doperazione) e la complessit tale che la sua mansione non pu essere soggetta ad una programmazione e ad
un controllo esterno. Le mansioni professionali sono mansioni per le quali molto difficile e soprattutto
inopportuno specializzare nella dimensione verticale, perch si ha bisogno di coinvolgimento, di innovazione e di
spirito diniziativa.
4.2.2 Formalizzazione
Per descrivere una microstruttura lo strumento principale il mansionario che, molto utilizzato negli anni 60-70
in Italia e in tutta Europa, tende oggi ad essere considerato vecchio.
Figura 7: Mansionario
Il mansionario una descrizione dei compiti assegnati alla posizione: il mansionario descrive cosa fa un individuo
allinterno della sua posizione, come la fa e il tipo di informazione che riceve, oltre che in molti casi linterfaccia
(Figura 7). I vantaggi che offre sono molteplici: uno strumento di formalizzazione (ad esempio nelle
organizzazioni tradizionali la prima cosa che facevano i nuovi assunti era prendere visione del mansionario e
dellorganigramma, una descrizione sintetica di ci che limpresa chiedeva loro) che garantisce il prestatore
dopera e ne esplicita le dipendenze e i compiti. uno strumento la cui diffusione stata molto spinta dai
sindacati allinterno delle aziende perch la definizione della posizione legata alla garanzia dei livelli
renumerativi. Il difetto che rende questo strumento inadatto oggi la intrinseca rigidit. A questo proposito pu
essere considerato un aneddoto che mostra come la presenza di un livello di formalizzazione cos spinto sia tale
da ingessare lorganizzazione impedendo di fatto margini di flessibilit.
Negli anni 70 un dirigente di unagenzia bancaria era assillato da un problema di qualit del servizio, cio voleva snellire i tempi di risposta
alla pratica daffidamento (una volta fatta richiesta di una pratica questa doveva passare per tutta una serie di stend e, a seconda della dimensione
dellaffidamento richiesto, la pratica poteva restare allinterno dellambito locale oppure poteva andare a livello di sede centrale (a seconda della
grandezza di questa). Quindi una volta preparata, la pratica veniva imbustata e spedita alla sede, ma quello che succedeva molte volte era che la
pratica (magari gi pronta) non veniva portata al piano inferiore, per cui non partiva con la posta del giorno ma partiva il giorno dopo. Il risultato
era che, in ognuno di questi passaggi, si perdeva un giorno in pi ed i tempi di risposta nei confronti di un cliente potevano risultare un fattore
critico. Allora il dirigente pens di chiedere ad un impiegato di portare, alla fine del suo orario lavorativo, scendendo al piano inferiore, le pratiche
gi imbustate. Limpiegato accett, ma poi ripensandoci si sent offeso e si rivolse al sindacato che cit il dirigente al tribunale del lavoro, colpevole
di aver fatto delle richieste non in linea con il mansionario, vincendo la causa.
Attivit
Ci sono strumenti alternativi pi ricchi e dinamici, come per esempio la matrice delle responsabilit (Tabella 2),
che correla i compiti agli attori, descrivendo per ciascun accoppiamento compito-attore/unit organizzativa la
modalit di responsabilizzazione o modalit di coinvolgimento. Normalmente si utilizza in organizzazioni che
operano in progetti o per processi che hanno bisogno di ridefinire la responsabilit.
Attori
A B D E F G
a.1 2 4 4
5
a.2
2 2 3 5
a.3 2 3 3 3 5
a.4 2
1
1: Ratifica
2: Responsabile effettivo
3: Fornisce informazioni
4: Deve essere informato
5: Esegue il lavoro
Tabella 2: Matrice delle Responsabilit

12
ORGANIZZAZIONE
La progettazione dellorganizzazione
Ad esempio in questo caso si hanno quattro attivit - a1, a2, a3 e a4 - e sei attori - A, B, D, E, F, G - per ciascuno
dei quali deve essere indicata nella corrispondente casella il grado di coinvolgimento allinterno dellattivit.
Sullattivit a.1 il responsabile effettivo A; a seconda dei risultati B e D devono essere informati, mentre C fa
una parte del lavoro esecutivo. I pregi di questo strumento sono i) la sintesi, il fatto cio di trasformare il
mansionario in una piccola matrice 46, rendendo il concetto molto pi immediato e ii) la possibilit di analisi
successive. Infatti, possibile fare unanalisi per riga, andando a vedere per ciascuna attivit se ci sono dei vuoti
di responsabilit, oppure per colonna, andando ad analizzare, per ciascuno dei ruoli, la presenza di colli di
bottiglia (per esempio la presenza di un project manager troppo accentratore, o la presenza per uno stesso ruolo di
compiti troppo disomogenei).
La matrice delle responsabilit, uno strumento utile che per ha una scarsa diffusione; le ragioni di questo fatto
possono essere ritrovate nella minore notoriet riscossa, ma soprattutto nella eccessiva chiarezza che lo
contraddistingue (esso difatti costringe a definire chi il responsabile effettivo, chi deve solo ratificare o chi deve
essere informato ma non ha facolt decisionale) e nei conseguenti problemi politici (per esempio emerge
chiaramente la natura esecutiva del lavoro prestato da una determinata persona o, ancora, il mancato
coinvolgimento di unaltra). In termini generali, spesso le organizzazioni preferiscono un certo livello di
ambiguit nella quale i ruoli possano essere pi impliciti.
Negli ultimi venti anni, ci sono state tutta una serie di spinte che hanno portato al ripensamento delle modalit
tradizionali secondo le quali in passato le mansioni venivano progettate; in particolare ci sono stati problemi
sindacali legati a contestazioni sulle tipologie di mansioni richieste, problemi legati alla scarsa motivazione delle
persone e problemi legati alle richieste del mercato (per esempio problemi legati alla flessibilit, innovazione da
parte dei dipendenti). Il tutto ha portato ad una serie di sperimentazioni di riprogettazione e cambiamento delle
mansioni.
Il tentativo pi seguito stato la Job Rotation, che prevede di far ruotare la stessa mansione tra posizioni differenti
(cio una persona pu svolgere una mansione, dopo una settimana ne svolge unaltra, poi ne svolge una terza,
per poi tornare a quella iniziale): lidea quella di ridurre la ripetitivit, avendo tra laltro maggiori opportunit in
termini di pi facile riequilibrio del sistema a fronte della presenza di pi persone in grado di ricoprire pi
mansioni. In realt leffettivo vantaggio in termini di motivazione delle persone e di miglioramento della qualit
del lavoro stato piuttosto scarso; questi esperimenti non hanno prodotto benefici in quanto, a fronte di un
notevole aumento dei costi di addestramento, si riducono i vantaggi legati alla specializzazione orizzontale.
Laltro tentativo che invece ha avuto qualche riscontro migliore il Job Enlargement: si tratta di un progressivo
ampliamento del numero dei compiti elementari assegnati a ciascuna posizione e quindi di una riduzione della
specializzazione orizzontale (mansioni sempre pi ampie comprendenti sempre pi operazioni). Ad esempio, se
prima era accettabile che nellindustria i tempi di ciclo fossero di un minuto, oggi si parla di tempi ciclo che
possono arrivare a 20-30 min. e ci vuol dire fare pi cose. Anche nel caso del Job Enlargement ovvio che c uno
svantaggio legato alla riduzione dei benefici della specializzazione orizzontale, per mansioni di questo tipo sono
molto pi adeguate rispetto alle nuove caratteristiche della manodopera.
Il meccanismo che sicuramente oggi il pi seguito per motivi legati soprattutto alla richiesta dinnovazione e di
coinvolgimento , invece, larricchimento delle mansioni - il Job Enrichment - cio la riduzione della
specializzazione nella dimensione verticale. Si ottiene un aumento della discrezionalit affidando agli operatori
compiti di programmazione e di controllo dei risultati. Per esempio, nel Total Productive Maintenance accade che
allo stesso operatore venga assegnato sia il compito di miglioramento del processo, sia tutti i compiti di controllo
degli standard, di miglioramento dei macchinari e di manutenzione. Il Job Enrichment stato sicuramente quello
che ha fatto registrare i migliori risultati in termini di capacit dinnovazione e flessibilit, di coinvolgimento e di
qualit del lavoro.
Lultima modalit il Teamwork cio il fatto di usare come unit dallocazione dei compiti non pi il singolo
individuo, ma un gruppo di individui, al quale viene assegnata una serie di self containing task, cio un insieme di
compiti che nella loro complessit danno un output finito riconoscibile. Questi compiti vengono assegnati come
contenuto complessivo ad un gruppo di persone tra le quali ci pu essere una rotazione: una organizzazione
piuttosto libera ed autonoma. Questa soluzione offre dei vantaggi sia in termini di flessibilit e motivazione, sia in
termini di risposta alle esigenze di socialit (bisogno di interazione allinterno del gruppo), sia in termini di unione
dei benefici della specializzazione con il possesso di una visione dinsieme. Il Teamwork rappresenta molto spesso
la soluzione dei nuovi modelli dimpresa.
4.2 PROGETTAZIONE DELLA MACRO-STRUTTURA
4.2.1 Concetti base
Una volta assegnati i compiti alle posizioni, il problema diventa quello di riunire le posizioni stesse in gruppi - le
unit organizzative - e le unit organizzative in unit organizzative di livello superiore. Lobiettivo chiaro
ORGANIZZAZIONE
sempre quello della semplificazione del coordinamento, della struttura di governo. Tutti i meccanismi di
raggruppamento sono scelte che condizionano il funzionamento dei meccanismi di coordinamento: quindi, a
seconda delle scelte che vengono prese, vengono definite delle particolari direzioni nelle quali il coordinamento
pu essere facilitato o meno. I problemi fondamentali sono anzitutto identificare i criteri giusti, i pi adatti per il
raggruppamento; in secondo luogo garantire il coordinamento anche tra diverse unit organizzative (questo
attraverso degli ulteriori meccanismi).
4.2.2 Raggruppamento
Concetto cardine della progettazione a livello macro quello di unit organizzativa, che rappresenta un
sottoinsieme di posizioni (quindi ad alcune evidentemente corrisponderanno degli individui che interpreteranno
certi ruoli) al quale viene assegnato un insieme di compiti. A tal fine esiste una serie di condizioni che devono
essere verificate:
- lunit organizzativa deve essere progettata in modo che i compiti risultino attribuibili in modo
relativamente stabile. Ad esempio, se si suppone che il compito sia vendere il prodotto nellarea di
Pistoia, anche se la persona che di volta in volta va ad effettuare le operazioni di vendita varia, deve
essere chiaro qual lunit organizzativa che responsabile delle vendite in quellarea; questa una
condizione di buona progettazione di una unit organizzativa;
- i compiti assegnati allunit organizzativa devono essere tra loro interrelati, richiedendo, pertanto, un
fabbisogno di coordinamento (evidentemente la condizione deve essere che le persone interagiscano tra
di loro).
- opportuno che i compiti assegnati allunit organizzativa abbiano dei risultati, producano degli output
relativamente autonomi e misurabili; ci vuol dire che il funzionamento e le prestazioni di una unit
organizzativa siano il pi possibile indipendenti dalloperato di altri gruppi.
Il vantaggio, se sono vere tutte e tre queste condizioni, di poter assegnare allunit organizzativa una
responsabilit unitaria: possibile cio identificare allinterno di essa un individuo al quale possa venire delegata
la responsabilit relativamente al raggiungimento degli obiettivi dellintera unit organizzativa. In questo modo si
semplifica la struttura decisionale dellazienda, permettendo il meccanismo della delega.
Riassumendo, quindi, le unit organizzative sono dei raggruppamenti di posizioni tali che, a queste condizioni,
possono essere assegnati dei compiti relativamente stabili, interrelati e sufficientemente autonomi, in modo da
poter assegnare una responsabilit unitaria.
Sorgono a questo punto fabbisogni di coordinamento ulteriori: la divisione del lavoro crea sempre fabbisogni di
coordinamento, medio o forte (un coordinamento forte prevede uninterazione ad esempio giornaliera; uno di
tipo medio uninterazione settimanale).
Il problema della progettazione delle unit organizzative diventa quello di definire dei gruppi, cio di definire dei
meccanismi per scegliere i vari raggruppamenti di questo tipo, lasciando invece relativamente pi deboli i
fabbisogni di coordinamento tra un gruppo e laltro; dopodich si dovranno operare ulteriori raggruppamenti a
livello via via superiore.
I problemi chiave che sorgono nella progettazione delle unit organizzative sono diversi. Essi riguardano:
1. il cosiddetto span of control relativo alla dimensione ideale degli elementi da raggruppare; lo span of control la
capacit del responsabile di ununit organizzativa di coordinare un certo numero di posizioni (in questo
caso si tratta di individui o di unit organizzative di livello inferiore). Questo tema, agli albori degli studi
organizzativi, ha sollevato grosse discussioni; alcuni studiosi hanno limitato a 5 o 7 il numero di riferimenti
gerarchici facenti capo alla stessa persona. Anche in questo caso si in presenza di un trade-off tra i costi e le
capacit di coordinamento: pi si riduce lo span of control, pi aumentano la capacit e i costi di
coordinamento (evidentemente si creeranno pi livelli successivi di raggruppamento e, quindi, strutture
molto verticali); viceversa, pi si aumenta lo span of control, pi si riducono i costi e la capacit di
coordinamento, (il rischio quello di unorganizzazione coordinata male). Il problema fondamentale
capire il bisogno di coordinamento: supervisione diretta e adattamento reciproco evidentemente richiedono
uno span of control piuttosto basso; la standardizzazione degli output e degli input dei processi riducono a
priori il fabbisogno di interazione, dato che ognuno sa gi cosa fare. Quindi lo span of control dipende e va
capito alla luce di quelli che sono tutti e cinque i meccanismi di coordinamento. Al contrario di supervisione
diretta e adattamento reciproco, tutti i meccanismi di standardizzazione consentono di avere span of control
pi elevati;
2. la definizione dei criteri di aggregazione, cio dei criteri in base ai quali possibile decidere i confini delle
unit organizzative;
3. i cosiddetti fabbisogni di coordinamento residuo (rispetto a quelle che sono state le scelte di
raggruppamento), cio i fabbisogni di interazione e coordinamento tra compiti assegnati a unit
14
ORGANIZZAZIONE
organizzative diverse; in questo caso sorge il problema delle integrazioni interfunzionali tra unit
organizzative diverse e di come riuscire a facilitarle.
Per quanto concerne pi strettamente la definizione dei criteri di aggregazione, esistono fondamentalmente due
tipologie di basi di raggruppamento: basi di raggruppamento orientate agli input (o per mezzi e funzioni) e basi di
raggruppamento orientate agli output (o per fini materiali). Le prime aggregano le posizioni o le unit che fanno
uso dei medesimi mezzi, siano essi strumenti o competenze. Ad esempio, nel caso della Ceramics Inc.,
laggregazione delle persone che utilizzano i forni utilizza una base di raggruppamento orientata agli input,
mentre laggregazione di coloro che svolgono attivit di modellazione o decorazione utilizza un criterio orientato
non tanto allo strumento ma al tipo di competenze (in pratica lo stesso: c ovviamente una relazione tra quelle
che sono le competenze possedute e gli strumenti utilizzati; in questo caso si parla di funzioni di unit
organizzative orientate agli input).
Nelle basi di raggruppamento orientate agli output il criterio quello di mettere assieme non coloro che
utilizzano gli stessi mezzi, ma coloro che devono poi produrre gli stessi output, a causa delle elevate probabilit
di coordinamento e di integrazione; quindi le basi di raggruppamento possono essere per prodotto (aggregazione
di tutti coloro che fanno gli animali di ceramica), oppure per cliente (raggruppamento delle persone che
producono beni di consumo o che producono per i settori industriali), o per area geografica (aggregazione delle
persone che si occupano o gravano sul mercato europeo).
Non sempre cos semplice capire se si sta ragionando in termini di mezzi-funzioni o di prodotti-clienti, cio se
unorganizzazione adotta criteri di raggruppamento orientati agli input o agli output (questo succede soprattutto
nelle organizzazioni professionali). In molti casi possono convivere delle situazioni ibride piuttosto ambigue: da
un lato ci che allinterno rende pi coerente il raggruppamento legato alla condivisione di certe competenze;
dallaltro piuttosto il fatto che si servono gli stessi clienti.
Unaltra osservazione da fare che il problema di raggruppamento si ripresenta a ciascun livello, cio non
soltanto quando si procede a raggruppare le posizioni, ma anche quando le unit organizzative devono essere
aggregate in livelli superiori.
Ci sono fondamentalmente quattro criteri di scelta (possono essere desunti dagli studi organizzativi) tra le basi di
raggruppamento. I primi due criteri (con piccole differenze) spingono verso la scelta di un raggruppamento
orientato agli input.
- le economie di scala: se esistono delle forti economie di scala, prevarr una base di raggruppamento
orientata agli input, perch verranno raggruppate tutte quelle persone che fanno uso degli stessi mezzi,
degli stessi impianti, in modo da poter avere una maggiore efficienza (ad esempio, nel caso di un
mobilificio molte delle operazioni, molti dei prodotti, sono basati sulluso dei laminati, pannelli in
materiale legnoso; la produzione e la preparazione di base di questi pannelli del tutto comune, rispetto
ai prodotti: allora si possono comprare dei macchinari molto grossi, efficienti, perch si ha un scala
molto elevata e quindi si cerca di utilizzarla al meglio);
- le economie di specializzazione, che offrono lopportunit di specializzare le competenze e di avere
maggiore interazione tra gli esperti.
Ci sono per degli altri raggruppamenti che spingono verso scelte a volte differenti:
- le interdipendenze sui processi, che fanno riferimento alle esigenze di coordinamento sul prodotto o sul
cliente. Ad esempio il coordinamento sul prodotto potrebbe essere necessario perch unazienda vuole
competere sulla sua capacit di sviluppare velocemente nuovi prodotti; in questo caso ogni volta che si
sviluppa un nuovo prodotto si devono fare interagire coloro che sono nella trasformazione,
commercializzazione e ricerca, legate a quel prodotto stesso; se invece lazienda volesse una maggiore
personalizzazione della richiesta (fare in modo che il cliente entrando in uno spazio espositivo possa
progettarsi da solo la sua cucina), in questo caso evidentemente dovr avere uninterfaccia unica: un
addetto o un designer allinterno di questo spazio espositivo che con una certa strumentazione assista il
cliente a progettarsi la sua cucina. Tale figura di interfaccia dovr essere in grado di avere tutte le
informazioni necessarie riguardo la produzione, perch dovr dire ad esempio cosa fattibile, i tempi di
consegna e il costo (mansioni che dipendono dalla produzione); inoltre colui che, assemblando una
serie di soluzioni possibili, realizza di fatto la ricerca-design. Quindi le interdipendenze, il fabbisogno di
coordinamento rispetto al prodotto ed al cliente ovviamente spingono verso un raggruppamento per i
mercati;
- il fabbisogno di differenziazione che pi che spingere ad un raggruppamento, pi che richiedere un
coordinamento tra compiti, consiglia una separazione. Il fabbisogno di differenziazione pu sussistere
sia tra prodotti che richiedono organizzazioni e stili di management differenti, sia tra funzioni che
abbiano esigenze di separazione. Facendo un esempio legato ai prodotti, si potrebbe dire che le
differenze in termini di risorse e personale che caratterizzano i bagni e le cucine rispetto ai salotti
15
ORGANIZZAZIONE
spingono a mantenere questi ultimi separati dai precedenti. Un esempio legato alla segmentazione del
mercato pu essere il fatto che Ferrari e Maserati sono allinterno del gruppo Fiat, per difficile che si
possano vedere questi prodotti sulla stessa linea di assemblaggio della Panda. Inoltre ci possono essere
dei bisogni di separare gruppi di individui che richiedono delle condizioni operative palesemente
differenti;
4.2.2 Formalizzazione
Lo strumento principe di descrizione degli studi organizzativi lorganigramma (o organogramma).
Si tratta di un albero, cio il luogo geometrico dei punti tali che esista un solo percorso che congiunge ciascuno
dei punti al nodo detto radice. Come strumento rappresentativo di unorganizzazione (ciascun nodo una unit
organizzativa), lorganigramma ha alcune interessanti propriet: con la sua forma ad albero cabla alcuni dei
principi chiave di direzione: ad esempio lunicit della linea di comando, principio organizzativo secondo cui ogni
persona deve avere uno ed un solo capo diretto. Il corollario di questa regola che esiste ed unica la linea di
comando che unisce ciascuno al vertice aziendale; questo evidentemente rappresentato in un albero: date due
persone che devono interagire, ognuna sa che esiste ed unico il capo comune, perch le due linee di comando
evidentemente andranno a congiungersi in un solo punto (che pu essere il vertice strategico).
Lorganigramma uno strumento che, utilizzato per rappresentare le scelte organizzative a livello di
macrostruttura, esprime i criteri adottati per unire le unit organizzative, le relazioni gerarchiche; un
organigramma dettagliato contiene per esempio per ciascuna unit il nome del responsabile e lorganico (quante
persone fanno parte di quella unit organizzativa e che rango hanno: per esempio ci sono 5 persone al 7 livello,
2 all8, 10 al 6 livello); altre informazioni riguardano le relazioni orizzontali o diagonali.
Lorganigramma ha avuto una grandissima diffusione; in realt a fronte dei grossi pregi che ne hanno giustificato
la notevole diffusione, questo strumento presenta anche alcuni limiti che oggi lo fanno ritenere una
rappresentazione troppo povera, o addirittura fuorviante per certi versi, per descrivere le organizzazioni. Tra i
pregi devono essere messi in evidenza la sua estrema chiarezza e leggibilit: esso descrive le posizioni esistenti e
le colloca allinterno della gerarchia aziendale, mette in luce i criteri utilizzati nel raggruppamento ed esprime le
relazioni di autorit formale, gerarchiche. Il difetto chiave che lo caratterizza la mancata descrizione dei
comportamenti informali: lorganigramma si limita a fornire una rappresentazione dellorganizzazione formale,
tralasciando le interazioni che esistono e che sono spesso assai pi ricche di quelle che sono le relazioni
gerarchiche formali. Per queste ragioni spesso si ritiene che lorganigramma sia una rappresentazione troppo
statica.
Ci sono altri strumenti pi ricchi e che invece di rappresentare ci che lorganizzazione sulla carta, cercano di
andare ad analizzare e a rilevare ci che il suo modo reale di funzionare.
Uno di questi strumenti la matrice socio-metrica delle relazioni: si usa per unit di primo livello e serve a capire
qual il tipo di interazione che hanno diverse posizioni (diversi individui che riportano posizioni diverse). Si
tratta di una matrice simmetrica in cui la generica casella esprime (con diverse metriche che possono essere
definite) il livello, la frequenza dellinterazione e quindi probabilmente il fabbisogno di coordinamento. Questo
tipo di rilevazione serve a verificare le scelte organizzative fatte, oppure ad indicare quelle che potrebbero essere
le scelte organizzative pi adeguate.
Se ad esempio si nota che, per qualche motivo, esiste una scarsa interazione tra un individuo e i membri della sua
stessa unit organizzativa e, viceversa, una forte interazione fra questo stesso individuo e altre persone che
appartengono ad unaltra unit organizzativa, si possono cogliere spunti importanti per la progettazione
organizzativa.
Il vantaggio di questo tipo di analisi la rilevazione di una organizzazione reale, in cui si tiene conto anche di
quelle che sono le particolarit degli individui. Il difetto principale della matrice socio-metrica delle relazioni si
traduce nella sua natura di strumento di analisi a posteriori che, in quanto tale, in grado di indicare alcuni
possibili criteri di progettazione, ma non uno strumento progettuale.
16
ORGANIZZAZIONE
5. CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE DI BASE
Le configurazioni organizzative sono modelli di base ai quali tendono le organizzazioni economiche, in base ai
quali possibile spiegare il complesso delle scelte che esse compiono a livello di microstruttura e di
macrostruttura, cio sia a livello di raggruppamento delle unit organizzative (macrostruttura) che a livello di
progettazione dei ruoli, delle mansioni (microstruttura).
In questa sezione si analizzeranno le implicazioni di questi modelli (a che tipo di organizzazioni corrispondono),
sia per dare uninterpretazione degli stessi, sia per identificare i criteri per la loro applicabilit , cio per
individuare gli ambiti in cui essi funzionano e, corrispondentemente, i loro punti critici.
Le configurazioni organizzative di base sono tre e rappresentano dei modelli teorici ai quali le organizzazioni reali in
qualche modo tendono, ai quali cio esse assomigliano in misura pi o meno aderente.
Questi tre modelli sono dei set di decisioni tra loro coerenti. Le organizzazioni reali tendono ad assomigliare
alluno o allaltro di questi modelli, pur avendo magari delle caratteristiche ibride , riunendo cio aspetti
caratteristici di modelli diversi.
5.1 LA STRUTTURA SEMPLICE
La struttura semplice e tipica delle piccole organizzazioni imprenditoriali. Esse, o perch di piccole dimensioni, o
perch allinizio del loro ciclo di vita, tendono ad avere un livello di strutturazione molto semplice. Tipicamente
ci sono due livelli : unAlta Direzione, che pu essere rappresentata da un individuo o da un gruppo di individui,
e una serie di organi di primo livello che possono essere degli individui o, anche in questo caso, dei gruppi che
riferiscono direttamente al vertice (Alta Direzione). Almeno il 90% delle organizzazioni economiche ha strutture
di questo tipo.
fig.1 Organigramma di una struttura semplice

Il criterio di divisione del lavoro normalmente e la competenza, spesso la competenza in grado.
Prendendo a riferimento a titolo esemplificativo il caso della Ceramics della signora Raku, nella fase iniziale il
criterio con cui veniva suddiviso il lavoro era il grado di esperienza di ciascuno: alla signora Bisque inizialmente
venivano affidati compiti di livello inferiore perch non aveva una competenza sufficiente a realizzare tutto il
ciclo di lavorazione.
I meccanismi di coordinamento principali in organizzazioni che adottano una struttura semplice sono innanzi
tutto ladattamento reciproco, e poi, in certa misura, la supervisione diretta : lAlta Direzione tramite la supervisione
gerarchica esercita un controllo che facilita il coordinamento. In alcuni casi anche la standardizzazione delle capacita
costituisce un importante meccanismo di coordinamento: essa consente di avere un maggiore span of control.
Ad esempio, uno studio di ingegneri o di avvocati riesce a funzionare con uno span of control, anche molto
elevato nonostante la complessit delle attivit, poich si conoscono a priori quali sono le competenze necessarie
(standardizzazione delle capacit).
Il punto di forza di queste organizzazioni e la velocit di risposta: la catena decisionale e molto breve e quindi
decisioni quali il prendere o meno un progetto, realizzare o meno un prodotto, possono essere prese in modo
immediato, proprio per la presenza di un solo livello gerarchico. Da questo punto di vista le strutture semplici
sono quelle che consentono alle organizzazioni start-up e in generale alle piccole organizzazioni, di essere molto
veloci nel cogliere le opportunit, proprio perch riescono a decidere e a muoversi molto in fretta. Oltre a questo
ce anche una forte flessibilit, legata al fatto che esiste normalmente un forte livello di organicit tra le persone:
esse sono disponibili a scambiarsi i compiti, le decisioni vengono prese in modo quotidiano, difficilmente
utilizzando meccanismi di standardizzazione diversi dalla standardizzazione degli input.
Uno dei maggiori punti di debolezza risiede nella congestione del vertice. Queste organizzazioni funzionano bene
fintanto che limprenditore o il top-manager riesce ad essere molto presente in tutte le decisioni operative.
Quindi il top-manager - il vertice strategico, lAlta Direzione - diventa un po il collo di bottiglia attraverso cui
devono passare tutte le decisioni. Ci che fino a un certo livello e un pregio che consente alle organizzazioni di
essere molto veloci, oltre un certa dimensionale diventa un difetto. Questo ad esempio il limite tipico alla
17
ORGANIZZAZIONE
crescita di tutti gli studi professionali in cui, di solito, colui che si occupa dellAlta Direzione anche un
operativo; lingegnere capo, titolare di uno studio, o un avvocato, esercita una professione, non essendo daltra
parte disposto a fare a tempo pieno il coordinatore. Pertanto egli si trova in una situazione critica dovendo
affiancare al proprio lavoro professionale attivit organizzative, di coordinamento e amministrative, peraltro
ritenute meno pregiate rispetto a quelle tipiche professionali. In queste organizzazioni, al crescere della
dimensione inevitabilmente aumentano i conflitti ed emerge una certa insoddisfazione dei prestatori dopera. Del
resto non esiste una vera possibilit di crescita per queste organizzazioni, data la struttura molto piatta. Di solito
parte degli operatori lascia lorganizzazione per costituirne altre, dando cos vita al tipico fenomeno di
gemmazione. Ci accade per i laboratori artigiani, gli studi di ingegneria, di architettura, gli studi legali e simili,
che raramente, specialmente in Italia, riescono a superare una certa soglia dimensionale.
Lambito tipico di queste organizzazioni quello delle imprese di piccole dimensioni e delle imprese giovani. Raramente,
fra laltro, queste riescono a sopravvivere al fondatore, essendo legate alle capacit, al carisma e allautorevolezza
di questultimo: statisticamente, infatti, le imprese che riescono a superare la prima generazione sono molto
poche.
5.2 LA STRUTTURA FUNZIONALE
La struttura funzionale costituisce approssimativamente un 5-7% ulteriore delle organizzazioni economiche; e
una configurazione molto diffusa tra le medie e grandi imprese, e specialmente tra le prime. Si tratta dello
schema a cui comunemente si pensa quando ci si riferisce a unimpresa: questa configurazione caratterizzata da
un livello di delega (di management) intermedio, cui viene affidato il coordinamento di ununit funzionale,
definita grazie ad un criterio di raggruppamento basato sui mezzi, sulla funzione aziendale. Nel caso evidenziato in figura ,
le unit sono la Ricerca e Sviluppo, la Produzione, le Vendite, la Contabilit e il Marketing.
fig. 2 Organigramma di una struttura funzionale1

Il criterio di divisione del lavoro e il tipo di processo tecnico utilizzato, la conoscenza in natura.
Su questo si basa la grande invenzione della struttura industriale occidentale dovuta a Ford, con la sua idea di
base di mettere insieme le persone che hanno le stesse competenze e usano gli stessi strumenti per poter
consentire una grande specializzazione orizzontale.
Il meccanismo di coordinamento principale la supervisione diretta : il coordinamento tra le varie funzioni
garantito dallAlta Direzione e, allinterno di ogni singola funzione, da ciascuno dei responsabili delle unit. Il
responsabile di ciascuna unit funzionale controlla altre persone che hanno competenze analoghe alle proprie,
pertanto pu fare da supervisore, da esperto. In alcuni casi, specie nelle imprese di maggiori dimensioni, un
meccanismo di coordinamento tipico e la standardizzazione dei processi di lavoro.
Queste organizzazioni si prestano molto bene alla progettazione di meccanismi finalizzati alla riduzione del
fabbisogno di coordinamento. Non si tratta per necessariamente di meccanismi standardizzati: le
organizzazioni di piccole dimensioni, infatti, spesso hanno strutture funzionali, ma non fanno uso di
meccanismi di standardizzazione, quanto, piuttosto, di meccanismi di coordinamento interpersonali legati alla
supervisione diretta e alladattamento reciproco. Daltra parte, crescendo, queste strutture tendono a darsi degli
standard per essere pi efficienti. Si tratta, infatti, di organizzazioni che attraverso il raggruppamento per mezzi
e funzioni, tendono a privilegiare le economie di scala e le economie di specializzazione e,come tali, funzionano
bene in condizioni relativamente stabili.
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Lo Staff non gestisce le unita funzionali. Rifacendosi al caso Ceramics, lo Staff rappresentato dallesperto di problemi del lavoro della signora
Raku. Esso viene rappresentato non a caso al di fuori della linea gerarchica. Lo staff assiste il livello dal quale dipende nella predisposizione di
standard, regole. In questo caso, lo standard legato a processi di lavoro, ma, in generale, esso pu essere legato anche agli obiettivi, come nel caso
della predisposizione del budget aziendale. Questo viene negoziato con lAlta Direzione ed essa lo impone poi alle unit organizzative. Quindi lo
Staff non ha unautorit diretta sulle persone, ma esercita la sua influenza sui meccanismi di coordinamento, preparando e suggerendo degli
standard, proprio come faceva lesperto di problemi del lavoro della signora Raku. Questi non partecipava alle attivit di trasformazione, non
vendeva, bens suggeriva dei modi di operare. Poi la decisione finale spettava evidentemente alla signora Raku.
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ORGANIZZAZIONE
Il punto di forza della struttura funzionale legato alla possibilit di sfruttare al meglio le proprie potenzialit in termini
di economie di scala e di economie di esperienza.
Il punto di debolezza tipico di una struttura funzionale e la lentezza decisionale. Soprattutto se sono stati prodotti
una serie di standard, queste organizzazioni risultano essere molto lente nei processi di decisione. Supponendo,
ad esempio, di voler introdurre un nuovo prodotto, ogni decisione ad esso relativa deve presumibilmente
passare dalla Ricerca e Sviluppo, dalla Produzione, dal Marketing, dalle Vendite e dalla Contabilit, uscendo
inevitabilmente fuori dagli standard consolidati. Mentre sui prodotti esistenti sono state definite delle regole di
comportamento, sui nuovi prodotti tutto da rivedere. Poich questo tipo di organizzazioni progettato per
andar bene in situazioni di relativa stabilit, il cambiamento risulta essere un disturbo. Esse spesso preferiscono
perdere opportunit piuttosto che dover mettere a rischio i propri meccanismi di funzionamento e i propri
equilibri. Inoltre in questo tipo di strutture si decide tipicamente in base al rapporto di potere fra le unit.
Esistono schemi di comportamento, di valore, sistemi di incentivazione separati per gli attori operanti nei vari
settori, che sono consolidati. Introdurre delle turbative sempre un processo molto difficile, che richiede
tempo. Queste organizzazioni tendono ad essere poco innovative ma molto efficienti.
Lambito caratteristico di: tali strutture rappresentato da settori abbastanza maturi, da contesti stabili e semplici
,come nel caso di imprese monoprodotto, oppure imprese che producono beni abbastanza simili. In questo caso
questo modello organizzativo consente di raggiungere pi di ogni altro lefficienza. Questo, ad esempio e il
modello Ford.
5.3 LA STRUTTURA DIVISIONALE
Un altro tipo di configurazione organizzativa la cosiddetta struttura divisionale. A volte si parla di soluzione
divisionale perch in realt essa relativa a un certo livello della macrostruttura organizzativa, rimanendo valide
per i livelli inferiori altre possibilit, come si vede nellesempio in figura.
fig.3 Organigramma di una struttura divisionale

In questo caso lorganizzazione divisionale ad un primo livello, mentre ciascuna divisione organizzata
secondo una struttura funzionale.
Una struttura divisionale unorganizzazione nella quale il livello superiore concede una delega parallela e completa al
livello inferiore: alle divisioni, infatti, viene affidata la maggior parte delle competenze decisionali relative a un
certo output. Nel caso illustrato in figura i responsabili dei prodotti A,B e C si occupano della gestione dei relativi
prodotti-mercati in autonomia, per quanto riguarda tutti gli aspetti legati alla produzione, alla vendita e
allinnovazione.
La base di raggruppamento, almeno al primo livello, e orientata agli output, lobiettivo quindi favorire il
coordinamento rispetto al prodotto-mercato. Da qui risulta evidente che il criterio di divisione del lavoro e
loutput, il cliente, il prodotto, larea geografica.
Per quanto riguarda i meccanismi di coordinamento principali, in questo tipo di organizzazione si fa spesso
riferimento alla standardizzazione degli obiettivi. Pertanto in organizzazioni di questo tipo lo span of control a livello
divisionale pu essere anche molto elevato: molte divisioni possono dipendere dallo stesso vertice strategico, da
una stessa unit di livello superiore perch i meccanismi di standardizzazione riducono i fabbisogni di
coordinamento. In questo caso - standardizzazione degli obiettivi - vengono definiti a priori degli obiettivi
reddituali e di impiego delle risorse, obiettivi che poi possono essere perseguiti con relativa autonomo.
Nel caso della General Motors, ad esempio, il sistema Dupont e lintroduzione degli indici di bilancio
rappresentarono la grande innovazione di Sloan).
La General Motors e la General Electric sono i primi grandi esempi di organizzazione divisionale. Nella GM
Sloan faceva parte dellAlta Direzione, Brown suggeriva gli standard: insieme essi realizzavano il coordinamento
tra i diversi marchi, le diverse imprese che costituivano la GM andando semplicemente a definire dei criteri di
19
ORGANIZZAZIONE
redditivit (ROE, ROI), sulla base dei quali venivano controllati i risultati. Per il resto i responsabili di
divisione erano sufficientemente autonomi per poter perseguire strategie di differenziazione. Quindi mentre il
modello Ford tendeva in modo naturale alla strategia di leadership di costo, le unit relativamente pi piccole e
flessibili della galassia GM potevano concentrarsi con un determinato marchio, su un ben specifico segmento di
clienti e su tale segmento andare a proporre un prodotto unico. Questo tipo di organizzazioni supporta dunque
in maniera naturale strategie di segmentazione o di differenziazione.
Tra i punti di forza, la capacit di diversificare i prodotti -questa struttura va bene per organizzazioni che hanno molti
prodotti anche tra loro disomogenei - e -una buona velocit di risposta - per sfruttare una nuova opportunit si pu
aggiungere una linea di prodotto semplicemente creando una nuova divisione. Il resto dellorganizzazione in
qualche modo non ne risente, non ne coinvolta se non genericamente dal momento che vengono impiegate
delle risorse economiche. Nella gestione operativa quotidiana questo tipo di decisioni non creano assolutamente
conflitti (come invece accadeva in una struttura funzionale).
Tra i punti di debolezza, laspetto pi critico da ricercarsi nella inefficienza. legata alle inevitabili duplicazioni.
Nellesempio del mobilificio, la decisione di introdurre tre divisioni - una divisione bagni, una divisione salotti e
una divisione cucine porterebbe ad avere tre unit di produzione e tre unit di vendita e quindi probabilmente
alcune risorse verrebbero duplicate.
fig.4 Mobilificio
S: salotti , B: bagni, C: cucine
t: trasformazione, c: commercializzazione, r: ricerca e sviluppo

Nella realt tutte le strutture divisionali hanno una serie di funzioni in comune, che giustificano la presenza
dellAlta Direzione. Infatti, se i responsabili delle divisioni avessero tutte le leve decisionali, qual e il vantaggio a
essere ununica grande organizzazione e non tante organizzazioni diverse? In effetti molto spesso questo
problema si pone: in molti casi le organizzazioni divisionali si trasformano in holding, strutture, gruppi di imprese
autonomi tra di loro, che sono uniti da meccanismi di controllo azionario. In realt il vantaggio consiste molto
spesso nellavere delle risorse e funzioni in comune, tipicamente tutte quelle legate a risorse in qualche modo fungibili.
Si ricordino le strategie corporate: il problema era proprio quello di capire quali decisioni potevano essere prese a
livello di Alta Direzione. Tipicamente viene accentrata la funzione Finanza, oppure, talvolta, i Centri di Ricerca
che sviluppano le tecnologie di base o, ancora, gli staff legati al personale che possono dare servizi comuni (ad
esempio Fiat ha un centro di formazione che e comune).In altri casi ci sono vere e proprie funzioni in comune
che risultano poi essere delle risorse critiche condivise; dando cos vita a delle strutture ibride. Questo di solito
crea problemi. Ad esempio nel caso precedente del mobilificio, lazienda potrebbe decidere di scomporre la
produzione in una produzione di componenti di base, ad esempio dei pannelli, e in una fase successiva di
montaggio e rifinitura. In questo caso il direttore del reparto produzione di primo livello, che dipende da pi
divisioni di prodotti, rappresenta una risorsa critica condivisa. Potrebbero nascere allora conflitti su chi ad
esempio debba avere laccesso privilegiato o su chi debba essere consultato prima.
Riassumendo, le strutture divisionali in senso proprio sono caratterizzate dal la maggiore delega possibile ai
responsabili di divisione, quindi la maggiore autonomia in termini di controllo delle risorse. Daltra parte quasi
tutte le strutture divisionali per essere pi efficienti e per trarre vantaggio dallessere allinterno della stessa
impresa, condividono alcune attivit, funzioni e risorse. Maggiore il livello di condivisione, maggiori sono la
necessit di interazione tra i responsabili di divisione e, quindi, i problemi di conflittualit . Questo diminuisce la
possibilit di avere uno span of control elevato.
Lambito tipico delle strutture divisionali rappresentato dalle grandi imprese pluriprodotto che operano su mercati
turbolenti, cio imprese che hanno molti prodotti in settori in cui linnovazione di prodotto assume un ruolo
centrale nella competizione strategica.
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ORGANIZZAZIONE
5.4 LE ORGANIZZAZIONI REALI

Le organizzazioni reali normalmente rappresentano un ibrido fra le forme finora analizzate. Considerando un
triangolo che abbia per vertici le strutture organizzative di base, le organizzazioni reali stanno in punti interni ai
lati di tale triangolo.
Ad esempio, nel caso del mobilificio (figura 4) si ha la Finanza come funzione comune, ma questo non crea dei
grossi problemi perch il grado di fungibilit offerto da quella funzione abbastanza forte. Anche parte della
Produzione in comune mentre ci sono altre parti della stessa, come la rifinitura, che vengono fatte da ciascuna
divisione. Questo un classico esempio di struttura ibrida, tra una forma funzionale e una divisionale,
nonostante la maggiore somiglianza con una la soluzione divisionale. Qualora anche il Marketing e la Contabilit
fossero in comune, la struttura comincerebbe ad assomigliare pi ad una organizzazione funzionale che non ad
una divisionale.
Il criterio di divisione del lavoro, anche allo stesso livello, variabile: alcuni operatori sono raggruppati perch
devono collaborare rispetto a un prodotto, altri perch devono usare gli stessi mezzi, strumenti o competenze.
Lesistenza di criteri diversi allo stesso livello crea una serie di problemi, quali la presenza di sistemi di
incentivazione diversi allo stesso livello gerarchico. Nel caso di figura 3, relativamente alle divisioni prodotto A
e Prodotto B si potrebbero avere dei sistemi di incentivazione basati sul raggiungimento di obiettivi di
redditivit (si tratta di centri di profitto o addirittura di investimento), mentre per Produzione e Finanza (centri di
spesa o di costo) si possono avere sistemi di incentivazione diversi (oss.: la Finanza e anche un centro di ricavo).
Questo potrebbe causare una serie di potenziali conflitti a questo livello. Pertanto punti di debolezza sono
linstabilit e il conflitto.
Tra i punti di forza, assume particolare importanza ladeguatezza della struttura alla situazione contingente. Tornando al
caso del mobilificio si potrebbe pensare ai salotti come a un mondo abbastanza a s, e quindi costituire una
divisione salotti. Daltra parte si potrebbe ritenere che, avendo bagni e cucine degli input in comune (pannelli in
legno), essi debbano avere una serie di funzioni in comune. Per il resto, quindi per quanto riguarda le vendite e il
secondo livello posso pensare di creare delle divisioni. In questo caso la struttura risultante una struttura ibrida
tagliata su misura di quelle che sono le caratteristiche tecniche specifiche dellazienda.
Come si detto, un punto di debolezza di queste strutture sta nella instabilit e conflittulit. Per questo motivo se
lasciate libere di evolvere esse tendono ad avvicinarsi maggiormente alle strutture di base che, pi facili da gestire
perch pi coerenti, non presentano punti di attrito insiti nellorganizzazione. Sempre con riferimento alla figura
3, per evitare conflitti, probabilmente i responsabili dei prodotti A e B, al momento di rinnovare gli impianti,
decideranno di acquiostare due macchinari invece di uno, stabiliranno una divisione delle squadre di produzione
facendo cos migrare la struttura organizzativa verso una divisionale pura. Questa unevoluzione abbastanza
normale, ma potrebbe non essere consigliabile dal punto di vista dellefficienza, della capacit di adeguarsi alle
caratteristiche contingenti.
Per quanto riguarda i contesti tipici,: troviamo questo tipo di struttura in aziende di medie e grandi dimensioni in
mercati turbolenti in cui convivono processi di routine e processi di innovazione. In questo caso si ha bisogno di
avere allo stesso tempo unit organizzative anche fortemente diverse e questa struttura risponde a tale necessit.
6. MECCANISMI DI COLLEGAMENTO
6.1 IL CONCETTO DI COMPLESSIT

Qualsiasi sia la decisione presa a livello di raggruppamento di unit organizzative, deve essere affrontato il
problema della permanenza di alcuni fabbisogni di coordinamento, che non sono stati previsti nella
progettazione delle suddette unit. Prima di tutto, per, necessario soffermare lattenzione sul concetto di
complessit.
Il bisogno di collegamento cresce al crescere della complessit, che, da un punto di vista organizzativo, una
variabile dipendente da una serie di fattori, sia di carattere interno, legati per lo pi al numero ed al tipo di variabili da
gestire, sia di natura esterna, relativi sostanzialmente alla pressione sul raggiungimento degli obiettivi.
Si pu sostenere che, in gran parte, la complessit dipende, per quanto riguarda laspetto interno, dal numero, dalla
disomogeneit, dalla variabilit e dallinterdipendenza reciproca delle variabili da controllare.
Sul versante esterno si possono invece identificare come determinanti, la pressione esterna, esercitata dai clienti e la
pressione interna, esercitata dagli stessi dipendenti.
21
ORGANIZZAZIONE
Fig. 5: la complessit
Limpatto sulla complessit del numero delle variabili da gestire abbastanza evidente: si pensi ad esempio a
quanto cresca la complessit di coordinamento allaumentare del numero dei dipendenti dei prodotti, dei mercati
da servire e dei clienti.
Per capire invece linfluenza della disomogeneit utile prendere come esempio i clienti: se in un caso essi sono
molti, ma abbastanza simili fra loro, il grado di complessit risulter certamente minore rispetto al caso in cui
questi siano sempre numerosi ma anche molto diversi fra loro.
Cos per ci che concerne la variabilit si pu pensare al minore grado di complessit gestionale che si deve
affrontare nel caso di stabilit nel tempo dei prodotti , rispetto ad una situazione nella quale i prodotti in gioco
sono soggetti a continui cambiamenti. Lo stesso vale anche peri mercati.
Infine il quarto elemento evidenziato, ossia linterdipendenza fra le variabili da gestire, si pu ben evidenziare sia
a livello di gestione del personale, che di prodotto, questultimo visto anche in relazione con il cliente.Una cosa
coordinare un certo numero di persone, delle quali ognuna sa gi cosa fare e non ha perci bisogno di interagire
con gli altri, ben altra cosa farlo con una serie di persone che hanno compiti che richiedono una frequente
comunicazione. Allo stesso modo, gestire una gamma di prodotti fra loro autonomi genera una complessit ben
diversa dal dover realizzare prodotti che hanno fra loro parti in comune o che vanno ad integrarsi al fine di dare
soluzioni complete al cliente.
Per quanto riguarda invece i fattori esogeni rispetto ai compiti da gestire, ed alle caratteristiche di questi, due
sono le variabili da considerare: la pressione interna e la pressione esterna sul conseguimento dei risultati.
Per chiarire la questione si pu considerare il caso delle amministrazioni pubbliche, dove evidente come il
grado di complessit sia estremamente elevato.Un comune, ad esempio, deve servire un elevato numero di
cittadini che presentano delle disomogeneit forti e che richiedono lerogazione di tanti servizi di tipo diverso.
Questi poi sono anche molto variabili per via delle nuove esigenze, oggi spesso manifestate dalla popolazione.
Anche linterdipendenza fra i vari uffici da gestire forte; per questo, gi dal punto di vista di quelli che sono stati
definiti fattori interni, la complessit tende ad essere elevata.
Ma ci che rende oggi complessa la gestione di comuni, A.S.L., ministeri, o di aziende che offrono servizi
pubblici, non tanto la crescita di complessit relativa a quello che effettivamente necessario fare, bens una
crescita di pressioni rispetto ai risultati.
Prendendo a riferimento la Sanit, se in passato si accettava un livello di efficienza minore, oggila collettivit
esige il recupero di un certo grado di bont del servizio, richiedendo tagli agli sprechi e migliori meccanismi di
controllo. Ovviamente in casi come questo la pressione esterna molto stringente.
In altri casi, invece, la pressione pu essere anche interna: ci accade quando il management vuole gestire la
complessit con elevati livelli di efficienza e prestazioni.
In sintesi, si evidenziato come la complessit gestionale aumenti o per effetto o della crescita della complessit
da gestire, o della maggiore pressione sia interna che esterna, che spinge a raggiungere risultati efficaci in termini
organizzativi.
Nellipotesi di aumento della complessit, diventa particolarmente importante la capacit, che lorganizzazione
ha, di gestire le cosiddette interdipendenze residue; questa capacit si traduce in una maggiore efficienza e in un
miglior coordinamento in termini di integrazione fra unit organizzative diverse, il che porta spesso anche ad
essere pi veloci nello sviluppare un nuovo prodotto oppure a poter recuperare efficienza anche quando ci sono
delle divisioni separate.
Una volta progettata la struttura organizzativa, opportuno predisporre una serie di meccanismi atti a gestire i
restanti tipi di interdipendenze, per consentire il coordinamento anche tra unit organizzative diverse.
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ORGANIZZAZIONE
Dal punto di vista delle forme di coordinamento descritte da Mintzberg, ci equivale ad escogitare dei modi in
grado di far funzionare meccanismi di ladattamento reciproco anche tra unit organizzative diverse; spesso per far
ci si creano sottosistemi, magari pi piccoli e meno stabili, in cui possa avvenire questo reciproco adattamento.
6.2 I MECCANISMI DI COLLEGAMENTO
6.2.1 I Team interfunzionali.
Il meccanismo pi semplice e pi comune per gestire il coordinamento fra le unit quello delle riunioni e dei
team.
Infatti, se c la necessit di gestire un problema di coordinamento, che coinvolge pi unit organizzative diverse,
la soluzione che passa attraverso la gerarchia pu essere sconsigliabile, poich cos facendo, da una parte i tempi
per la decisione possono diventare troppo lunghi e dallaltra si pu correre il rischio di sovraccaricare il vertice;
una soluzione possibile potrebbe essere quella di far uso semplicemente di comunicazioni informali, che spesso,
per, risultano essere non sufficienti.
In questo caso non resta altro che progettare dei meccanismi per i quali ladattamento reciproco sia favorito.
Da qui nasce lesigenza di istituzionalizzare le riunioni, sfruttando il meccanismo dei team; meccanismo, questo,
che viene ad assumere una posizione particolarmente centrale soprattutto nei nuovi modelli organizzativi.
In questo modo il coordinamento garantito dalla presenza di persone che lavorano sia allinterno della propria
unit organizzativa, sia allinterno del team che fa da raccordo fra le varie unit.
In dipendenza dellorizzonte della collaborazione (di natura temporanea oppure di carattere permanente) e del tipo
dinterazione richiesta (a tempo pieno, oppure di poche ore la settimana), si possono identificare almeno tre
tipologie di team.
fig. 6: i team interfunzionali

Combinando fra loro le diverse situazioni possibili in termini di orizzonte della collaborazione e intensit della
stessa, si nota subito come il caso di interazione a carattere permanente e continua nel tempo vada al di l delle
esigenze che possono essere soddisfatte da un team, poich la tipica modalit di interazione che si ha allinterno
di ununit organizzativa.
Se si vuole affrontare, attraverso la collaborazione interfunzionale, un problema che ha un orizzonte di tipo
temporaneo e che richiede uninterazione sporadica, si adotta il meccanismo di coordinamento pi debole e meno
costoso, ovvero si convocano una o pi riunioni.
Un settore nel quale buona parte del tempo speso in riunioni quello delle societ professionali.
Perch una riunione sia efficace deve essere tempestiva e devono essere presenti tutte le persone che hanno le
competenze utili a risolvere il problema. Quindi molto spesso dal punto di vista della progettazione organizzativa
utile saper identificare le caratteristiche delle riunioni. In Fiat, ad esempio, tempo fa, allinterno di un progetto
erano stati creati dei meccanismi per indire in maniera automatica alcune riunioni: in corrispondenza di certi
stimoli provenienti dal processo produttivo, venivano convocate, secondo una logica prestabilita, delle riunioni, i
cui partecipanti erano gi stati fissati al momento in cui si era previsto il possibile insorgere del problema.
Questa programmazione risulta molto utile quando si lavora in produzione, dove i tempi e la tempestivit nel
rispondere ai problemi sono estremamente critici; si pensi allarrestarsi di una linea di produzione, oppure al
generarsi di una extra difettosit in uscita.
Nei casi in cui il problema di tipo permanente, continuo nel tempo, ma richiede una collaborazione non a tempo pieno
si pu fare ricorso ai comitati.
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ORGANIZZAZIONE
Un caso tipico la formulazione del piano settimanale di produzione che richiede generalmente linterazione fra
il responsabile della produzione, o della pianificazione della produzione, ed il responsabile delle vendite.
Quando ci si trova in queste situazioni si fa ricorso alla nomina di comitati che si riuniscono con una certa
cadenza prefissata.
Nelle organizzazioni funzionali normalmente c un comitato di direzione che si riunisce con una certa
periodicit, spesso allinizio della settimana, per discutere e pianificare alcune delle attivit settimanali e per
affrontare alcuni problemi che comunque capitano con una certa frequenza.
Ultimo caso quello in cui lorizzonte di collaborazione temporaneo, ma lintensit di cooperazione richiesta alta: in tali
situazioni si creano le cosiddette task-force, o team di progetto.
Spesso questo accade quando c la necessit di sviluppare un nuovo prodotto, oppure di implementare un
nuovo sistema informativo: lintensit della collaborazione richiesta interfunzionale ed elevata, ma tale
collaborazione anche di carattere temporaneo, di durata legata al termine fissato per il lancio del nuovo
prodotto, o dellentrata in funzione del nuovo sistema informativo.
La task-force si collega al tema del project management; il fatto che la complessit gestionale sia oggi pi elevata,
anche perch si ha una maggiore pressione interna volta ad ottenere risultati in termini di coordinamento, fa s
che il meccanismo delle task-force sia sempre pi utilizzato. Esistono, come caso estremo, organizzazioni che
praticamente funzionano solo attraverso gruppi e task-force.
In questo caso, il paradigma organizzativo fondamentale diventa, evidentemente, quello del lavoro per progetti,
vale a dire il project management.
6.2.2 Manager integratori
I team necessitano al loro interno di qualcuno che ne garantisca la continuit.Per questo molto spesso allinterno
dei team, o in alternativa agli stessi, vengono create delle cosiddette figure di collegamento, ovvero delle persone
allinterno di una task-force, o relativamente a delle riunioni periodiche, mantengono quelle che sono le
informazioni fondamentali e facilitano il trasferimento di queste informazioni. In questo caso si pu dire che
queste figure corrispondono, in pratica, a dei coordinatori delle attivit del team.
Altre volte, invece, si evita che ci sia bisogno di avere il comitato, nominando un responsabile del collegamento
fra le unit.In questo caso non viene affidato un ruolo gerarchico: le figure di collegamento spesso fungono da
piccioni viaggiatori, telefoni umani. Ad esempio, per molti anni i responsabili della logistica -figure
relativamente giovani, di grado basso nella gerarchia aziendale -hanno avuto il compito di facilitare il
coordinamento fra la produzione e le vendite, relativamente agli aspetti connessi al processo logistico. Tali figure
non godono di unautorit di controllo, ma presidiano certe informazioni e certi strumenti di pianificazione; si
differenziano dagli staff, per via della loro funzione che non quella di definire delle regole, bens quella di
coordinare e di facilitare la comunicazione.
In taluni casi alle figure di collegamento viene attribuita maggiore autorit, venendosi cos a creare dei veri e
propri manager trasversali.
Questultimo un passo importante, spesso anche abbastanza traumatico.Se questa responsabilit viene ricoperta
da un giovane laureato senza forte autorit, la struttura di potere esistente non ne soffre oltre una certa misura;
quando invece lautorit concessa a tale figura diventa forte, i meccanismi interni di gestione del potere possono
iniziare a vacillare.
Questi manager, cos introdotti, sono i cosiddetti manager integratori; ce ne sono di diverso tipo, ma quelli
comunque pi tipici sono i product manager, i project manager e gli account manager. Questi ultimi, in particolare, al
giorno doggi sono particolarmente in voga.
- Product Manager In genere il product manager , allinterno di una struttura funzionale, ma
multiprodotto, colui che si fa garante del buon coordinamento di tutte quelle attivit dellimpresa che
vanno ad influenzare la riuscita di una linea di prodotto esistente. Facendo riferimento ancora una volta
al caso del mobilificio (figura 4), si supponga che questultimo, per ottenere maggiore efficienza, adotti
una struttura funzionale, in cui sono presenti tre unit organizzative: produzione, vendita e ufficio
tecnico (sviluppo nuovi design). Pu accadere che, per via dellimportanza che viene ad assumere per
limpresa il mercato dei salotti, si decida di presidiare il prodotto salotto: a tal fine pu essere utile un
product manager che interagisca con i responsabile della produzione, delle vendite e dellufficio tecnico,
allo scopo di portare avanti una politica coerente di sviluppo del prodotto. Una figura del genere ha
spesso competenze legate al marketing ed alle vendite, per quanto egli abbia una visibilit
interfunzionale. In aziende ad alta intensit tecnologica la necessit di comprendere il prodotto e,
quindi di avere forti competenze di tipo tecnico porta a scegliere i propri product manager fra gli
ingegneri, sebbene questi stessi non siano coinvolte n nella progettazione, n nella produzione del bene.
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ORGANIZZAZIONE
Project manager: un altro esempio tipico di manager integratore il project manager. Mentre i product
manager sono, per loro stessa natura, legati ai comitati, se non addirittura alternativi a questi, i project
manager fanno spesso riferimento allesistenza di una task-force e sono, rispetto a tale organo, i
responsabili dellottenimento dei risultati del progetto in questione. Pertanto mentre i product manager
hanno obiettivi a carattere permanente, da stabilirsi in sede di budget annuale, il project manager ha
obiettivi di progetto, da raggiungere in un tempo relativamente limitato, allo scadere del quale non pi
project manager, o almeno non pi project manager del progetto in questione: In sintesi il project
manager caratterizzato da una responsabilit non permanente, bens delimitata nel tempo.
Account Manager: colui che presidia la dimensione cliente, allo stesso modi in cui il product
manager si occupa del prodotto ed il project manager del progetto. Laccount manager responsabile del
coordinamento di tutte quelle attivit rivolte verso il cliente; egli diventa pertanto importante nella
misura in cui limpresa voglia proporre al cliente non prodotti specifici, bens soluzioni integrate. In
questo caso laccount manager risulta essere fondamentalmente colui che gestisce linterfaccia con il
cliente, andando ad integrare lofferta dellazienda rispetto a questultimo.
I manager integratori hanno in genere alcuni problemi tipici legati alla loro funzione, nonch alla definizione della
loro autorit: in primo luogo, queste figure dovendo avere una visibilit molto ampia e dovendo dialogare con
rappresentanti di pi unit organizzative, devono possedere una visione di insieme delle attivit dellazienda.
Lazienda ha pertanto il problema di formare o reperire allesterno persone con adeguate capacit.
Ad ogni modo il problema pi grande collegato allattivit del manager integratore deriva dalla mancanza di una
vera e propria autorit su quelle aree su cui deve avere visibilit, proprio perch figura trasversale; lessere
coordinatori a livello orizzontale, fa risultare i manager integratori al di fuori della gerarchia.
Questa situazione fa s che spesso si crei un gap fra la ridotta autorit del manager, che legata in sintesi nella
possibilit di poter effettivamente controllare delle risorse e la responsabilit di carattere trasversale che ,
comunque, grande.
Cos ad esempio il project manager deve rispondere di obiettivi in termini di tempi, costi e qualit nella riuscita
del progetto, usando risorse sotto il controllo di unit organizzative sulle quali egli non ha autorit di tipo
gerarchico.
Si pu dire che egli influenzi i suddetti risultati ma che non pu controllarli pienamente.
Lo stesso vale per il product manager: egli, pur non avendo il controllo n della produzione, n del settore
vendite, n del design del prodotto affidatogli, comunque responsabile della crescita della quota di mercato di
quel prodotto.
Il fatto che esista questo gap fra autorit e responsabilit, contraddice uno dei principi fondamentali
dellorganizzazione classica, ovvero la necessit di coerenza fra le due cose. Inoltre il dover rispondere di cose
fuori dal proprio controllo fonte di non poco stress per i manager integratori.
Il manager integratore funziona bene nella misura in cui lorganizzazione, pur non affidandogli una responsabilit
gerarchica diretta (il che equivarrebbe a creare unaltra unit organizzativa trasversale alle altre e quindi fonte di
disordine), riesce a dargli delle fonti di autorevolezza, che rendano la sua influenza pi forte.
A tal fine, certe volte, il top-management semplicemente ratifica la posizione del manager integratore sottolineando che
egli riferisce personalmente al vertice in relazione al conseguimento degli obiettivi richiesti.
In questo modo, grazie allinvestitura dallalto, viene sottolineata lautorevolezza della carica. La persona poi pi
ascoltata per il fatto che, pur essendo di livello gerarchico relativamente basso, pu mettersi in diretto contatto
con il vertice; il potere gerarchico del manager integratore rimane formalmente inalterato, ma la sua influenza
effettivamente aumenta.
In altri casi lo stesso presidio di informazioni critiche a concedere autorevolezza: ad esempio pu accadere che il
project manager abbia tutte le informazioni relative allo stato di avanzamento del progetto, o che sia il
depositario delle informazioni relative ai requisiti chiesti al nuovo prodotto dal cliente. Il controllo di
informazioni di questo tipo d senza dubbio al manager integratore una forte autorevolezza.
Cos avviene per laccount manager, che conosce il cliente, che ha la capacit di capire quello che vuole.
Altro modo per far aumentare il peso del manager integratore quello di presentarlo come una persona dotata di
esperienza e competenza, cosa che per spesso relativamente difficile, considerando che per un compito in cui
serva una visibilit di carattere generale, ma status non troppo elevato, si scelgono spesso persone giovani e
quindi con poca esperienza.
Un modo ben pi efficace per dare autorit ad un manager integratore quello di assegnargli delle risorse da gestire;
ad esempio controllando un budget essi possono chiedere che le unit funzionali, che sono centri di costo,
giustifichino i propri costi allocandoli sul progetto o sul prodotto di cui il manager responsabile.
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ORGANIZZAZIONE
In sintesi, diventando in questa maniera una figura che ha la possibilit di controllare delle risorse, il manager
integratore ha una moneta di scambio che lo aiuta a perseguire gli obiettivi assegnati.
Infine, il modo pi forte di dare autorit, forse la concessione al manager integratore della possibilit di partecipare
in qualche modo al processo di valutazione.
Tutto questo non avviene sempre in modo ufficiale: talvolta la semplice dichiarazione che il manager integratore
prende parte alla valutazione modifica latteggiamento dei responsabili delle unit organizzati verso il manager
integratore. Essi, infatti, cominciano a comprendere di avere un duplice riferimento, che costituito oltre che dal
vertice gerarchico, anche dal manager trasversale.
Talvolta, per rafforzare tale sensazione, si giunge a dare ai manager integratori la possibilit di distribuire parte
degli incentivi annuali.
6.2.3 Struttura a matrice
In alcuni casi di particolare complessit, il fabbisogno di multidimensionalit, cio di integrazione
dellorganizzazione secondo molteplici dimensioni, diventa tale da spingere limpresa a non scegliere pi per non
privilegiare una dimensione organizzativa e lasciare a dei semplici meccanismi di collegamento la gestione delle
interdipendenze residue. Si vuole infatti accentrare e cablare allinterno della struttura lesistenza di molteplici
dimensioni organizzative che sono rilevanti ad un certo livello.
Si rinuncia ad un assunto fondamentale del pensiero organizzativo tradizionale che lunicit del comando e si ricorre alle cosiddette
strutture a matrice.
Le strutture a matrice nascono intorno agli anni 60- 70 negli USA in organizzazioni molto complesse ed anche
temporanee (la prima studiata con attenzione fu quella del progetto Apollo).
Ad un certo livello della struttura esistono due dimensioni organizzative entrambe rilevanti, venendosi cos a
definire una doppia linea di management: ad esempio unazienda pu decidere che il presidio sui mezzi e sulle
funzioni (e quindi lesigenza di coordinare persone che svolgono processi simili e che pertanto usano input simili)
sia importante, ma al tempo stesso non si possa trascurare anche il presidio rispetto al prodotto.
Allora si d alle persone un duplice riferimento; ad esempio in figura possibile identificare un gruppo di
persone che riferisce contemporaneamente sia al direttore del marketing sia ad un responsabile di prodotto.
Si ha come principale vantaggio la possibilit di coordinare attivit relative sia ad una dimensione sia allaltra. In
questi casi la struttura pu essere descritta per mezzo di una matrice funzione/prodotti.
fig. 7 Struttura a matrice

Esistono anche altri tipi di matrice, come la matrice globale o matrice prodotti/mercati:
26
ORGANIZZAZIONE
fig.8 Matrice prodotti-mercati

La maggior parte delle multinazionali ha, ad almeno un livello, una struttura matriciale di questo tipo in cui si
decide di utilizzare due livelli di raggruppamento, entrambi orientati agli output, ma di tipo diverso. Si hanno due
dimensioni, una per aree di mercato, laltra per business e sulle loro intersezioni possiamo individuare le
cosiddette local companies.
Le strutture a matrice molto spesso sono organizzate a holding: i singoli nuclei sono essi stessi delle aziende. Le
local companies riferiscono contemporaneamente al responsabile del paese e al responsabile del business nel
quale operano. Si ha quindi una duplice linea di crescita professionale e gerarchica. Un esempio la Asea Brown
Boveri .
In figura 9 mostrata la struttura che aveva prima la ABB: un gruppo di tremila imprese sparse in tutto il mondo.
fig.9 Struttura dellABB

Lorganizzazione prevede un team di persone che realizza il coordinamento complessivo (internal executive
committee). Si possono individuare inoltre dei responsabili di paese (che non godono di un elevato potere
27
ORGANIZZAZIONE
generale, ma a livello di paese garantiscono una serie di servizi comuni) e le business areas a loro volta divise in
business unit.
Volendo descrivere una struttura a matrice, i criteri di divisione del lavoro che si utilizzano sono molteplici;
addirittura allo stesso livello noi troviamo una molteplicit di criteri adottati per il raggruppamento e quindi per
lintegrazione.
I meccanismi di coordinamento fanno riferimento in particolare ad un forte adattamento reciproco e ad una spiccata
standardizzazione degli obiettivi poich la duplicit dei riferimenti fa s che sia necessaria molta negoziazione. Ad
esempio dato un problema, non scontato chi debba decidere, nel caso che ci siano implicazioni sia rispetto al
paese sia al prodotto. .
I punti di forza di queste strutture sono la multifocalizzazione (capacit di focalizzarsi su tutte le dimensioni della
matrice), una forte innovativit e flessibilit. Sono strutture dinamiche, pi efficienti di una struttura divisionale che
accetta, in nome del coordinamento rispetto agli output, di realizzare duplicazioni. In questo caso non si
verificano duplicazioni, si accetta invece che ci siano risorse condivise ed anzi si cerca di presidiarle; da questo
deriva lelevata flessibilit e la capacit di sinergia e dintegrazione.
I punti di debolezza di questa struttura sono gli alti costi indiretti, un elevato numero di manager e la notevole quantit
di tempo speso in processi decisionali.
Per rendere la struttura veloce le linee gerarchiche devono essere molto piatte.
La duplicit di riferimenti rende queste organizzazioni molto conflittuali, con il risultato di richiedere una forte
assunzione di responsabilit. Talvolta paradossalmente, con pi riferimenti si ha anche una maggiore libert e
questo crea conflitto e stress. Si evita comunque che la duplicit di riferimenti scenda ad un livello troppo
basso.
Alcuni autori sostengono la normalit di avere pi riferimenti; il principio dunit del comando nasce, secondo
loro, perch i primi studi organizzativi sono stati fatti sulle organizzazioni militari, dove necessaria ed
auspicabile una unit del comando. Vi sono invece molti organismi sociali ove questo non avviene (si veda
come esempio il caso della famiglia).
La struttura a matrice la struttura tipica delle grandi imprese in contesti ad elevata turbolenza: il caso, ad esempio,
dei mercati maturi in cui improvvisamente diventa molto importante, data la globalit, recuperare sinergie o
viceversa dare importanza ai singoli paesi.
6.2.2 Scelta dei meccanismi di collegamento
Per la scelta dei meccanismi di collegamento si nota una sorta di continuit. In figura 10 sullasse verticale
rappresentata la necessit di coordinamento multidimensionale. Al crescere di questa necessit si passa a
meccanismi differenti: da semplici meccanismi di scambio di informazione ad istituzionalizzazione di comitati e
taskforce, con inserimento di figure di collegamento, fino al meccanismo pi complesso che la matrice.
fig.10 i meccanismi di collegamento

In questevoluzione aumentano sia i costi di coordinamento, sia limpatto sulla struttura di potere.
A volte per nella scelta dei meccanismi di collegamento conta anche il fattore moda: al di l del contesto
generale le imprese talvolta tendono a privilegiare le strutture che al momento sono considerate le pi innovative.
28
ORGANIZZAZIONE
7. NUOVI MODELLI ORGANIZZATIVI
Per capire il cambiamento dei ruoli allinterno delle strutture organizzative uno degli aspetti fondamentali da
considerare riguarda la capacit di gestire il cambiamento: le imprese stanno rivedendo le proprie modalit
organizzative per essere in grado di seguire i cambiamenti ambientali. Negli ultimi anni, infatti, laumento di
turbolenza ha fatto diventare il cambiamento sempre pi rapido, imponendo allimpresa la capacit di rivedere
la propria strategia e di rimettere in discussione il proprio modo di presentarsi sul mercato. Tutto ci produce un
forte impatto anche sul modo di organizzarsi: se cambia la strategia, lorganizzazione interna non pu non
cambiare. Ma quali decisioni organizzative concrete necessario prendere per restare competitivi conciliando
efficienza e capacit di anticipare ed orientare il cambiamento, quali logiche adottare per avere successo come
innovatori allinterno di questorganizzazione?
Esistono due livelli di analisi: uno macro, che riguarda levolvere delle organizzazioni in s per s; e uno micro,
che riguarda levolvere dei ruoli e cosa deve imparare un manager, un operatore, uno specialista, allinterno di una
organizzazione evoluta per avere successo.
Analizzando le caratteristiche e levoluzione negli ultimi anni delle organizzazioni di maggior successo, si nota
come alcune di esse, pur essendo state al centro di cambiamenti, siano riuscite a conservare la propria posizione
competitiva. Si trovano fondamentalmente tre orientamenti di base:
- orientamento ai processi;
- orientamento al servizio ed al cliente;
- orientamento alle risorse e alle competenze.
Come si vedr in seguito questi orientamenti non sono tra di loro distinti ed alternativi, ma fortemente
complementari; sono comunque delle sfaccettature diverse di unorganizzazione che aiutano a leggerne le
caratteristiche.
7.1 ORIENTAMENTO AI PROCESSI
Dopo un periodo di forte crescita economica degli anni 80, agli inizi degli anni 90 alcuni guru
dellorganizzazione, tra i quali in particolar modo Hammer, lanciarono una specie di campagna contro i
consulenti di Information Tecnology, colpevoli a loro parere di grande miopia. Secondo Hammer il problema
fondamentale non era come fare pi efficientemente le cose che gi si stavano facendo, ma piuttosto se le cose
che si stavano facendo erano giuste. Quindi le grandi organizzazioni che avevano preso nel tempo una serie di
decisioni in termini organizzativi e di gestione dei processi e delle attivit dovevano ripartire da zero, ponendo
maggiore attenzione a quelli che venivano identificati come processi.
Infatti secondo questo nuovo approccio non vero che le aziende creano valore per il cliente attraverso le
proprie funzioni o attraverso le unit organizzative (anzi questa eccessiva attenzione alle strutture organizzative
pu portare a delle aberrazioni). Il valore creato invece dai processi, da ci che limpresa fa realmente, ed
dunque a questi che si deve guardare quando si decide che tipo di organizzazione dare ad unimpresa.
Volendo ridefinire il processo, si pu dire che esso un insieme organizzato di attivit e decisioni finalizzato alla
creazione di un output effettivamente richiesto da un cliente e al quale attribuibile un valore ben definito. Il
punto di partenza dunque il cliente, il quale, definendo certe caratteristiche che un output deve possedere, ne
definisce il valore. Molto spesso per la logica con cui lazienda organizzata pi il frutto di una serie di
sedimentazioni successive che non di una effettiva progettazione.
Si tratter quindi di capire quali siano le attivit esecutive e decisionali che permettono di produrre un certo
output e, viceversa, quali quelle che contribuiscono in maniera esigua alla creazione di valore. Di conseguenza ci
saranno certe prestazioni critiche che dovranno essere la preoccupazione fondamentale del management e certe
attivit che dovranno essere eliminate.
7.1.1 Elementi che definiscono il processo
Il punto di partenza per definire un processo , come anticipato, il cliente, nella prospettiva del quale si
definiscono loutput - ci che il cliente chiede o potrebbe chiedere - e le caratteristiche che questo deve avere. Si
potranno cos individuare le attivit decisionali od esecutive che servono per produrre quelloutput, nonch le
relazioni tra queste, potendo esse essere pi o meno forti e richiedere un coordinamento pi o meno
intenso.Infine sar possibile individuare gli input, che spesso si presentano come output per altri processi, le
risorse, quali in particolare le persone o le attrezzature che servono per svolgere quelle attivit e le regole
gestionali alla base dellorganizzazionedel processo.
29
ORGANIZZAZIONE
FIG.1
Elementi di
base
caratterizzanti i
processi.
Esempi di processi in grandi imprese
FIG.2
In figura alcuni esempi di come tre
grandi gruppi leggono le proprie
attivit caratterizzando dei processi.
Lo sviluppo delle mappe dei processi, cio lidentificazione dei processi e delle relazioni fra questi, un esercizio molto importante; un
esempio di mappa di processi potrebbe essere la catena dei valori di Porter vista come un modo di rappresentare i macroprocessi
presenti allinterno di una organizzazione e le relazioni fra questi: egli identifica una serie di processi primari che producono loutput
finale e una serie di processi di supporto che forniscono input necessari per quelli primari; lidea di fondo resta quella di cercare le
attivit che generano il valore.
Prendendo a riferimento il caso di una societ di ingegneria, il processo fondamentale (o primario) deve essere
individuato nella gestione delle commesse che segue una richiesta esplicita di un cliente relativa alla realizzazione
di una infrastruttura (una rete di telecomunicazioni, un impianto elettrico, un ponte, etc.) gestita a livello di
progetto. Le prestazioni possono essere misurate in termini di soddisfazione e fedelt dei clienti, economicit e
soddisfazione dei lavoratori. La gestione delle commesse richiede una serie di processi di supporto, quali, ad
esempio:
- la gestione dei fornitori (scelta dei pi adatti, controllo della produzione dei materiali, etc.):, essa assume
particolare criticit per lenorme mole di lavoro che questi dovranno realizzare;
- lo sviluppo di Know how: per essere efficiente e stare sul mercato una societ di ingegneria deve riuscire
a capitalizzare il proprio patrimonio tecnologico.
- la gestione delle offerte e dei contratti: grazie alla partecipazione alle gare che si riescono ad ottenere le
commesse. Molto spesso le societ di ingegneria riescono ad ottenere contratti importanti preventivando
tempi di realizzazione molto stretti (in cui sa gi di non rientrare), salvo poi cercare di fare leva sul
contenimento delle penali.
30
ORGANIZZAZIONE
FIG.3
Mappa dei processi di
una societ di
ingegneria.
Un altro esempio quello di una Telecom operator: il processo primario sar in questo caso la gestione del
cliente, che si concretizza nelle operazioni di fatturazione, assistenza tecnica e servizi vari. Le prestazioni si
misurano ancora sia in termini di soddisfazione del cliente e della sua fedelt - solo un cliente soddisfatto genera
molto traffico telefonico ed usa servizi ad alto valore aggiunto (economicit) - sia in termini di soddisfazione dei
lavoratori perch, come in tutte le organizzazioni di servizio, da questa dipende la qualit delle relazioni con il
pubblico. I processi di supporto sono:
- lo sviluppo di infrastrutture (reti telefoniche, centraline etc.)
- lo sviluppo di nuovi servizi per generare unofferta sempre pi attraente;
il provisioning, che, relativo alle attivit di installazione, il primo momento in cui il cliente viene ad
interagire con lazienda
- lassicurazione del servizio legata a problemi di interruzione del servizio.
Le buone prestazioni dunque dipendono sicuramente dal processo primario ma anche dalla buona integrazione
tra questultimo ed i suoi input.
FIG.4
Mappa dei processi
di una Telecom
operator.
Da mettere in rilievo come una mappa dei processi dica molto di pi rispetto ad un organigramma su come
unorganizzazione crei valore. Si prenda lesempio qui sotto riportato, relativo al Politecnico di Milano, dal
quale impossibile capire come lazienda crei valore.
31
ORGANIZZAZIONE
FIG.5
Struttura
organizzativa del
Politecnico di
Milano.
Volendo costruire la mappa dei processi di una universit, si individuano nella ricerca, nella didattica e nei servizi
i. processi primari . La carenza da parte di unorganizzazione in uno di questi processi porta, nel medio lungo
periodo, a problemi anche sugli altri:; tutti i processi, quindi, dovranno essere gestiti sullo stesso piano perch
solo dallinsieme dei tre dipende la soddisfazione dei clienti.Questi ultimi possono essere a loro volta suddivisi in
tre grandi gruppi: la comunit scientifica, gli studenti e la collettivit.
I tre processi primari richiedono ovviamente dei processi di supporto:
- la programmazione e lo sviluppo delle risorse
- lo sviluppo di nuovi prodotti formativi, attraenti ed in linea con le aspettative del territorio
- lo sviluppo e la gestione del personale
- la gestione e la manutenzione delle infrastrutture, cio ledilizia, i laboratori etc
FIG.6
Mappa dei
processi di una
universit.
Altro esempio quello della gestione di una biblioteca. Un possibile parametro per la misura delle prestazioni
pu essere le soddisfazione delle richieste da parte di studenti, docenti e in generale coloro che vanno ad
interagire con la biblioteca. Come input, invece, possibile identificare le richieste di consultazione o le esigenze,
segnalate da docenti e studenti, di aggiornamento. Le risorse necessarie per svolger le attivit sono: il materiale
consultabile, gli strumenti di ricerca e consultazione, il personale, e le regole. Se una di queste risorse carente il
servizio complessivo diventa ovviamente povero. Anche in questo caso dunque lanalisi del processo permette di
capire come si genera valore e quindi su cosa si deve investire per migliorare tale valore per il cliente.
32
ORGANIZZAZIONE
FIG.7
Gestione di una
biblioteca.
7.1.2 Principi chiave

Una volta capiti quali sono i processi, il passo successivo da fare comprendere come rivedere la propria
organizzazione interna per orientarsi ad un miglioramento dellefficacia dei processi stessi. Mentre per le
strutture funzionali e/o divisionali, si pu rappresentare concretamentelorganizzazione, per gli orientamenti ai
processi necessario ragionare in termini di principi e di trend.
in primo luogo necessario diffondere conoscenza dei processi e process ownership: in altri termini si
devono identificare ed esplicitare i processi e quelli che sono i rapporti fra gli stessi, garantendo
formazione agli operatori allo scopo di far comprendere loro il potenziale limpatto del lavoro sulle
prestazioni finali . Si rende altres necessario lo sviluppo di sistemi di analisi e misura delle prestazioni
tagliati per processo e non per singola attivit: ad esempio il lead time, cio il tempo necessario per
introdurre sul mercato un nuovo prodotto; il tempo di ingegnerizzazione invece non rappresenta un
buon parametro visto che d solo una visone parziale dellinsieme di attivit che porta allo sviluppo di un
output finale. Si devono infine dare agli operatori responsabilit specifiche per il miglioramento continuo
(Process ownership) seguendo una riprogettazione dei ruoli volta a trarre il massimo beneficio
dallorientamento ai processi.
Si devono poi attivare catene interne ed esterne di clienti e fornitori: per fare ci il primo punto il
market in, cio il fatto che non si lavora per il proprio capo, ma per un cliente che molto spesso
interno dellorganizzazione (processo a valle come cliente), realizzando sistemi di negoziazione non
gerarchici. Si rende dunque necessario un monitoraggio sistematico del livello di servizio, per mezzo di
meccanismi anche a livello contabile (ad esempio prevedere dei costi di trasferimento legati ai servizi)
finalizzati a che tutti gli staff che restano allinterno dellorganizzazione paghino le proprie risorse in
termini di servizi. Si devono quindi avere delle comunicazioni orizzontali ricche, ed infine si devono
integrare allinterno del processo il cliente ed il fornitore, perch nella logica adottata (che una logica di
fornitori e clienti) diventa meno importante la qualifica di dipendente dellimpresa.
Il terzo principio da seguire lo snellimento delle strutture: il fatto che lattenzione debba passare
dallunit organizzativa ai processi, fa s che le strutture vengano snellite, il che vuol dire decentrare o
esternalizzare i processi non fondamentali,cio i processi non legati a core competence; necessario
avvicinare al massimo linformazione ai fruitori, evitando passaggi dinformazione, e,
contemporaneamente, praticare la delega delle decisioni ed empowerment delle risorse umane. In altri
termini le decisioni devono essere prese al livello pi basso possibile, evitando che ci siano delle perdite
di tempo ed attivit che di fatto non aggiungono valore per il cliente.
Il quarto principio quello di ricomporre le attivit frammentate:cio mettere in discussione livelli
eccessivi di specializzazione orizzontale, in quanto, in unottica di processo, attivit la cui responsabilit
frammentata tra unit organizzative diverse risultano difficili da gestire e sono spesso causa di perdite di
tempo e di efficienza etc. La logica allora deve essere quella dellallargamento delle mansioni, in modo
che, se possibile, parti importanti del processo siano realizzate dalla stessa persona, o, in alternativa,
quella del ricorso a team interfunzionali, che hanno al loro interno pi competenze, o, ancora, quella
delluso di tecnologie di coordinamento (molti dei sistemi informativi realizzati in questi anni infatti
seguono questa logica).
33
ORGANIZZAZIONE
7.1.3 Caratteristiche delle organizzazioni orientate ai processi

Per riconoscere una organizzazione orientata ai processi, possibile fare riferimento ad alcuni segnali piuttosto
forti primo fra tutti il fatto che le strutture vengono organizzate in funzione dei processi stessi e le gerarchie
appiattite, nel tentativo di renderle pi orizzontali. Altri segnali possono essere: il trasferimento di competenze
alle risorse umane (trasferimento di deleghe decisionali) il forte orientamento al cliente, cio logiche che
permettono di far entrare il cliente nei processi decisionali aziendali; meccanismi di innovazione e miglioramento
continuo che coinvolgano pi risorse allinterno dellimpresa; la presenza di gruppi autonomi multidisciplinari, ,
in cui le risorse provengano da differenti unit organizzative ed ai quali si assegna un compito complessivo;
infine la focalizzazione su competenze core e collaborazione interaziendale, poich lottica di processo tende a
legare allinterno dellorganizzazione cliente e fornitore.
7.2 ORIENTAMENTO AL SERVIZIO

Quando si parla di orientamento al servizio si pone laccento sul modo di presentarsi allesterno, piuttosto che sul
modo di organizzarsi internamente.
Il passaggio dalla logica di prodotto alla logica di servizio. comporta notevoli cambiamenti.
La prima differenza sostanziale si ha in termini di integrazione tra il ciclo di produzione e il ciclo di
consumo: nellottica di prodotto tradizionale, lipotesi fondamentale quella della stoccabilit, cio della
possibilit di immagazzinare in vista di un uso successivo. Il magazzino rappresenta un
disaccoppiamento tra quella che la produzione e quello che il consumo: producendo a magazzino
dunque si riesce ad evitare che i disturbi legati alla variazione nellandamento della domanda si
ripercuotano direttamente sul processo produttivo, che ha bisogno di stabilit. Nelle organizzazioni
tipiche di servizio invece (ad esempio un albergo, una societ di consulenza, un ristorante,etc..) lidea
quella della simultaneit, cio il servizio produce valore quando c lincontro tra produzione e consumo.
Conseguentemente nella logica tipica di prodotto loutput standardizzato (si pensi ad esempio alle
innovazioni introdotte da Ford negli anni 30 dove era il prodotto a comandare la produzione) mentre
nella logica tipica di servizio lottica quella della customizzazione, cio ladattamento al cliente.
Unaltra differenza sta nella localizzazione delle risorse: nel modello tradizionale di prodotto ci che
conta concentrare le risorse tecniche, favorendo cos le economie di scala e di apprendimento, che
devono essere separate dal cliente. Ci deve essere quindi una protezione completa delle risorse tecniche
dal cliente e dal mercato. Questo disaccoppiamento garantito da una serie di ruoli, da ricercarsi nelle
vendite, negli acquisti, ecc Nellottica di servizio invece le risorse tecniche vanno il pi possibile
decentrate vicino al cliente, ovvero il servizio si deve creare dove viene fisicamente richiesto.
Nel caso di una organizzazione di prodotto con output standardizzato se si vuole migliorare la qualit
necessario adottare misure precise ed affidabili; nel caso di orientamento al servizio, invece, la qualit
un fatto percettivo, dipende cio dalla percezione del cliente e come tale risulta di difficile
parametrizzazione.
34
ORGANIZZAZIONE
Infine il fattore produttivo chiave nelle organizzazioni tipiche di prodotto viene individuato nel capitale,
nella tecnologia e nelle attrezzature, poich lidea quella di trasferire sempre pi parte del processo dal
lavoro al sistema tecnico, facendo cos calare i trend occupazionali (si veda ad esempio il settore
dellagricoltura o il settore dellautomobilismo) ; viceversa nelle organizzazioni di servizio, il fattore
chiave il lavoro e la tecnologia pur presente non pu sostituirlo.
FIG.8
Differenze tra
organizzazioni di
prodotto e di
servizio.
7.2.1 Orientamento al servizio come trend di natura generale

Nonostante possa sembrare che i due orientamenti si applichino a due tipi di realt completamente diverse, nella
pratica le cose non sono cos nettamente separate; verrebbe naturale pensare che unazienda siderurgica sia
unazienda di prodotto, mentre una compagnia di assicurazioni sia unazienda di servizi e si portati quindi a
credere che le due lavorino in modo completamente diverso; esistono tuttavia aziende siderurgiche dove lidea
fondamentale su cui ci si concentra avere tecnici che lavorino presso i clienti per sviluppare applicazioni,
proprio come vorrebbe unottica di servizio. Daltra parte alcune societ assicurative, soprattutto quelle italiane,
hanno al loro interno un reparto di ricerca e sviluppo centralizzato dove si concentrano le risorse tecniche e
vengono sviluppati dei prodotti da assemblare per formare pacchetti assicurativi, messi poi a catalogo; il tutto
sembra ricondurre ad una sorta di magazzino tipico di unottica di prodotto.
Ci sono inoltre dei settori che, avendo caratteristiche intermedie rispetto a quelle dei due orientamenti, sono
difficili da inquadrare; si prenda ad esempio il settore dei fast food dove si possono individuare due famosi
modelli di successo: Mc Donalds Burger king. Le modalit organizzative di questi due modelli sono molto
diverse:nel primo la cucina disaccoppiata dallesterno attraverso un meccanismo di magazzino e pertanto il
cliente non in grado di personalizzare il proprio hamburger, viceversa nel secondo il prodotto viene realizzato
su richiesta ed pertanto possibile un certo livello di personalizzazione. Dunque anche allinterno dello stesso
settore sono possibili comportamenti di successo che fanno riferimento alle due diverse logiche.
Allo stato attuale esiste una forte tendenza a passare da unottica di prodotto ad una di servizio per ragioni di tipo
sia economico, sia sociale che ambientale. Per quanto riguarda il primo ordine di motivi , nei settori maturi la
possibilit di crescere e fare business, non passa certamente attraverso un aumento della produzione quanto
piuttosto attraverso i bisogni collegati al prodotto. Ad esempio nel settore dellauto, data limpossibilit di far
aumentare la domanda, la possibilit di crescita legata ai bisogni che ruotano intorno allauto stessa, come
ricambi, assistenza, accessori ecc.(si pensi che BMW realizza il 50% del fatturato su ricambi ed assistenza). La
logica dunque quella di fare del prodotto il canale di interazione con il cliente ed in questo modo creare attivit
sempre nuove attorno al medesimo.
FIG.9
Orientamento al
servizio come trend
di natura generale.
35
ORGANIZZAZIONE
Uno dei casi di orientamento al servizio pi studiati sicuramente quello di Benetton. Il settore in cui lavora
(abbigliamento casual) tipicamente di prodotto; in questo settore le economie di scala contano poco in quanto i
processi di tessitura e confezionamento sono tipicamente labour intensive; pertanto la maggior parte delle
imprese agli inizi degli anni 80 ha deciso di migrare in paesi in cui il costo del lavoro di gran lunga inferiore
rispetto a quello dei paesi occidentali (paesi asiatici, est europei, etc.). Benetton invece, analizzando i motivi della
bassa profittabilit del settore, scopr che uno dei problemi cardine era legato al magazzino. In generale nel
settore della moda la filiera di attivit che porta dalla materia prima al prodotto finale molto lunga, e questo fa s
che si debba produrre con largo anticipo; risulta dunque necessario fare delle adeguate previsioni su quelle che
saranno le richieste di mercato, per poi passare al processo vero e proprio che consiste nella filatura, tintura,
tessitura confezionamento e finitura. Il problema che spesso non si possono fare delle previsioni adeguate per
lintero mercato; non di rado infatti in aree geografiche diverse sono richiesti colori differenti dello stesso
prodotto. Questo crea ovviamente una grande quantit di capi invenduti (si va intorno al 50%) che dovranno
essere in qualche modo smaltiti, attraverso saldi oppure la vendita in mercati differenti o, nel caso in cui il costo
di queste soluzioni sia eccessivo, attraverso la distruzione degli stessi. Benetton invece ha deciso di cambiare una
serie di processi adottando unottica di servizio: pi nel concreto lazienda realizza dei modelli, che sono
tendenzialmente stabili, in un colore indefinito; dopodich il capo viene colorato, in base alle richieste effettive di
mercato, in tempi molto brevi e trasportato velocemente dove ce n bisogno. Quindi la produzione effettuata
quasi su commessa, per minimizzare il numero dei resi. Il cliente a cui vende Benetton il negoziante, che riceve
unofferta completa (fatturazione, finanziamento, pubblicit, ecc.) e non deve far altro che vendere i capi.
7.2.2 Implicazioni del passaggio ad una logica di servizio
Le differenze rispetto ad una tradizionale struttura organizzativa sono:
cambiamento nellequilibrio di potere tra i ruoli, in particolare tra i ruoli di confine (addetto alle vendite,
logistica,..) ed i ruoli interni (produzione, contabilit..). Limportanza dei ruoli di confine bassa
allinterno della logica di prodotto (essi servono quasi solamente a disaccoppiare lazienda dallesterno)
mentre alta nella logica di servizio (un responsabile degli acquisti ad esempio colui che di fatto
gestisce, attraverso i fornitori, la maggior parte delle attivit legate all esterno). Ad esempio nelle banche
si cercato di superare la vecchia separazione tra back office e front office mettendo a disposizione di
questultimo unampia gamma di competenze per poter fornire prontamente soluzioni adeguate al
cliente.
Decentramento delle risorse: le aziende che si orientano verso il servizio tendono a decentrare le proprie
risorse verso il cliente, cosa che invece non accade nelle aziende orientate verso il prodotto che
presentano una dispersione delle attivit piuttosto bassa.
La struttura di potere: in una logica di prodotto tale struttura deve essere accentrata, per permettere
specializzazioni verticali ed orizzontali, mentre in quella di servizio deve essere decentrata, cio deve
consentire un elevato livello di delega, per rispondere velocemente alle richieste del cliente, .
La formalizzazione: il modello di servizio presenta un pi basso livello di formalizzazione, in quanto per
realizzare soluzioni personalizzate necessario muoversi con un certo grado di libert pur sempre nel
rispetto di certe regole .
lampiezza delle competenze: se nelle logiche di prodotto ci che premia la specializzazione, cio una
conoscenza profonda ma non ampia; nelle logiche di servizio ci che risulta importante il possesso di
competenze molto pi ampie rispetto a quelle necessarie nella logica del prodotto, anche se magari meno
profonde rispetto a queste ultime.
FIG.10
Implicazioni del
passaggio ad una
logica di servizio.
36
ORGANIZZAZIONE
7.3 ORIENTAMENTO ALLE RISORSE-COMPETENZE

Lorientamento alle risorse-competenze coinvolge sia levoluzione del pensiero strategico che gli orientamenti
organizzativi a causa della forte sinergia che esiste fra loro. Alla base c una rivisitazione di quelle che sono le
fonti di vantaggio competitivo sostenibile e questo porta delle implicazioni sia dal punto di vista delle strategie
che dellorganizzazione. Lidea quella di far diventare le competenze distintive il criterio di base dellanalisi e
della progettazione organizzativa.
Il ruolo del management ed il ruolo dei sistemi di pianificazione e controllo, di misura delle prestazioni, etc., si
legano fortemente allo sviluppo dei sistemi di competenza .
I sentieri di crescita, diversificazione, internazionalizzazione dipendono da come si vuole valorizzare e spingere lo
sviluppo delle competenze reali.
Loutsourcing, (parti di attivit che vengono svolte allesterno dallazienda ) dipende dalle scelte strategiche in
termini di risorse chiave e di risorse complementari che possono essere reperite allesterno.
Nel caso in cui lazienda riesca a creare rapporti di lavoro tra imprese per integrare la produzione, la competitivit
dipender non tanto da una buona organizzazione delle attivit interne ma piuttosto da una buona capacit di
gestire tali rapporti.
7.3.1 Le organizzazioni per la gestione conoscenza

Lorientamento alle risorse umane un trend quanto mai attuale e fortemente collegato allorientamento ai
processi e al servizio: le implicazioni sono sia a livello di Strategia Corporate, sia di sovrapposizione dei ruoli
legati ai processi operativi, cio al raggiungimento di performance di tipo operativo, ad altre strutture di presidio
dei processi della gestione della conoscenza attraverso i quali vengono generati miglioramenti ed elaborate idee
innovative. Esiste dunque una multifocalizzazione che si esplica, da una parte, sul cliente e sui risultati operativi
e, dallaltra, sulla conoscenza: le stesse persone che operano sui processi hanno anche il compito di generare
conoscenza, cio, ancora, di migliorare il prodotto nel medio/lungo periodo. Nascono quindi dei ruoli duali:
persone che oltre ad essere coinvolte in processi operativi, tipo lassemblaggio di un certo componente della linea
di prodotto, sono oggetto di aspettative di sviluppo di nuovi metodi e di partecipazione al miglioramento
continuo del processo. Tutto ci quanto mai critico per le organizzazioni che operano per processi; ad esempio
chi lavora nelle societ di ingegneria si trova ad avere un duplice ruolo progettista e di presidio di un certo sapere.
Allo stesso modo in grandi aziende hi tech come Ericsson ai progettisti senior vengono affidate responsabilit di
perfezionamento delle metodologie di sviluppo software, venendosi cos a creare per tali figure possibilit di
gratificazione e di carriera alternative rispetto a quelle del project manager. Le societ di consulenza adottano
questi criteri in modo ancora pi pervasivo in quanto a fronte di unoperativit quotidiana per progetti,
le
persone appartengono anche a processi di sviluppo di soluzioni. Quindi se da un lato ci sono processi operativi
che devono produrre risultati di breve termine, dallaltra ci sono ulteriori processi trasversali che devono
produrre idee e risorse. Tutto ci porta ad una duplice attenzione al breve e al lungo periodo.
7.4 LEMERGERE DI NUOVI MODELLI ORGANIZZATIVI
Per capire la configurazione organizzativa che emerge quando unorganizzazione si orienta ai processi, al servizio
e alle risorse/competenze. non possibile ricorrere ad un organigramma come nel caso dei modelli di base. Sar
piuttosto necessario fare riferimento alla metafora del palo per capire la differenza tra i modelli tradizionali e i
nuovi.
Progettare e gestire lorganizzazione di unimpresa di tipo tradizionale pu essere assimilato a tenere in piedi un
palo. E necessario che il palo raggiunga un certo equilibrio grazie a un sistema di forze applicate all estremit pi
alta attraverso dei tiranti. Se posizionate bene sono sufficienti tre funi tirate da altrettante persone, cio tre unit
organizzative funzionali. Si supponga che uno dei tre sia il responsabile di produzione dellimpresa; per il quale
37
ORGANIZZAZIONE
tirare la fune significa perseguire degli obiettivi in termini di volumi di produzione, livelli di difettosit e costi di
produzione. La seconda persona rappresentata dal responsabile del marketing: tirare dalla sua parte significa
perseguire obiettivi in termini di volumi di vendita, livello dei prezzi di vendita e condizioni di vendita. Infine
possibile individuare nel terzo individuo il responsabile della ricerca e sviluppo che a sua volta deve perseguire
obiettivi in termini di rinnovo del catalogo del prodotto. Se riesce a lanciare sul mercato la nuova linea prima
della concorrenza ritiene di aver svolto adeguatamente il proprio compito. Ognuno di loro tenuto a seguire un
proprio percorso di carriera, di studi specifico per il compito che gli richiesto. Questo modello funziona bene
ed molto efficace se il contesto si mantiene stabile, quindi tornando alla metafora, se le condizioni ambientali
sono buone. In caso di vento entra comunque in gioco il quarto individuo che, cercando di capire levoluzione
in atto , modifica le posizioni e quindi gli obiettivi degli altri tre. Egli rappresenta il top management aziendale.
Lequilibrio raggiunto grazie alla gerarchia che ridefinisce gli obiettivi funzionali.
Ma se la turbolenza ambientale aumenta sempre pi, vengono alla luce tutti i limiti intrinseci al modello: limiti
dellefficacia statica legata alla specializzazione degli schemi di valore, dei percorsi di carriera e degli strumenti.
Ognuno di loro convinto di durare pi fatica degli altri nel suo compito di tenere in piedi il palo. Sono girati
dalla loro parte nella condizione di esercitare il massimo sforzo nella propria direzione. Questa situazione
dovuta a canali di informazione e coordinamento di tipo verticale: le tre persone difatti ricevono ordini e obiettivi
specifici solo dal quarto componente, il quale per non sempre riesce a metterli tutti daccordo e assicurare la
stabilit del palo. Risulta quindi necessario che ciascuno di loro si renda conto del fatto che il lavoro comune
quello che mantiene lequilibrio. E questo il punto chiave in cui avviene il passaggio, quando i tre signori
decidono di girarsi. Ci significa per un azienda cambiare i sistemi informativi e di comunicazione da verticali ad
orizzontali, cambiare i sistemi di carriera e di incentivazione,cambiare il tipo di formazione e la maggior parte
delle variabili legate ai ruoli.
Per i nuovi modelli vengono proposte diverse metafore come ad esempio quella della squadra.
In una squadra di calcio il collegamento e il coordinamento in campo avvengono in maniera orizzontale.
Sono i giocatori, ognuno con un ruolo definito, a doversi adattare alle condizioni mutevoli della partita. Il
top management il quarto personaggio della metafora del palo, diventer lallenatore della squadra. Egli
dovr selezionare le persone giuste, assegnare loro i ruoli, svolgere del training e scegliere gli schemi
adeguati all avversario di turno; quindi decidere la strategia ma non coordinare i processi operativi.
Unaltra metafora valida per descrivere i nuovi modelli organizzativi quella dellorchestra in cui si possono
individuare solo due livelli operativi: i musicisti e il direttore di orchestra. Lambizione pu spingere un violinista
a diventare primo violino ma non direttore dorchestra. Oppure il contrabbassista, una volta sviluppate le proprie
capacit, potrebbe aspirare a suonare in unorchestra pi prestigiosa. Quanto al direttore, addestrata la propria
orchestra durante le prove, svolger un ruolo marginale al concerto, proprio come un allenatore in una partita di
calcio, pur rappresentando entrambi unautorit forte e presente. Unorchestra, dunque, rappresenta
unorganizzazione fatta di professionisti in cui la crescita avviene spesso attraverso linee esterne e il
coordinamento tra musicisti diretto.
FIG.11
Lemergere di
nuovi modelli
organizzativi:
esempi.
38
ORGANIZZAZIONE
7.4.1 La struttura orizzontale

Le nuove strutture appena descritte sono di tipo orizzontale rispetto ai canali di comunicazione. Esistono ancora
delle funzioni disciplinari ma non sono altro che dei serbatoi di competenze legati allo sviluppo di capacit
professionali; hanno cio un ruolo simile a quello dei processi di gestione della conoscenza, non un ruolo
operativo. Infatti le persone perseguono obiettivi di tipo operativo allinterno di gruppi multifunzionali grazie al
meccanismo dei team. Sono organizzazioni orientate al servizio, al cliente (customer) il quale spesso partecipa o
comunque rappresentato all interno dei team, allo sviluppo di conoscenza attraverso le strutture trasversali, e ai
processi in quanto i team svolgono le attivit legate ai processi stessi. Il tutto poi coordinato da team di process
owner; i meccanismi di coordinamento sono di tipo orizzontale.
FIG.12
La struttura
orizzontale.
Punti di forza e debolezza delle organizzazioni orizzontali

punti di forza:
flessibilit e capacit di risposta ai cambiamenti dei bisogni del cliente.
sono tipicamente organizzazioni che, orientate al servizio; danno una risposta personalizzata ad
una richiesta del cliente; sono quindi pi veloci di una struttura funzionale in cui le variazioni sul
prodotto significano cambiamenti non indifferenti dei processi.
focalizzazione dellattenzione sulla produzione di valore per il cliente: il cliente diventa il metro
di soluzione dei conflitti interni.
visione pi diffusa e strategica degli obiettivi organizzativi grazie allabolizione della struttura a
piramide e alla riduzione della gerarchia
maggiore attenzione alla collaborazione e al team working: il team ricopre un ruolo centrale
grazie alla sua multidisciplinariet.
arricchimento dei contenuti del lavoro e pi stimoli e responsabilit ai prestatoti dopera: queste
sono le organizzazioni in cui lempowerement, il trasferimento di delega verso il basso, ha il
maggior peso.
punti di debolezza
difficolt nella determinazione dei core process attorno ai quali focalizzarsi.
richiede un forte cambiamento culturale, la riprogettazione delle mansioni, dello stile di
management e dei sistemi informativi e di incentivazione
resistenza da parte del management tradizionale che finisce col sentirsi defraudato di
responsabilit e potere decisionale.
necessita di training
limite nelle possibilit di specializzarsi: il fatto di dover lavorare in team richiede una maggiore
interdisciplinariet, un sapere trasversale.
39
ORGANIZZAZIONE
Scelta delle configurazioni organizzative e prioprit competitive

Unorganizzazione non mai solo di tipo orizzontale o verticale: i due aspetti spesso convivono insieme. Pu
essere di tipo verticale per migliorare il controllo, lefficienza, la stabilita e laffidabilit; pu essere di tipo
orizzontale per rispondere al fabbisogno di coordinamento, cambiamento, apprendimento, innovazione e
flessibilit. Tuttavia al crescere della necessit di introdurre meccanismi di tipo orizzontale e al decrescere della
necessit di mantenere quelli verticali, cambia la natura di fondo della struttura organizzativa.
Si passa dalla struttura funzionale (la pi adatta ai contesti stabili) alla struttura funzionale con meccanismi di
collegamento, alla soluzione divisionale e poi ancora alla struttura a matrice e, infine, struttura orizzontale.
Riuscire ad approdare ad una struttura orizzontale quanto mai problematico.
FIG.13
Scelta delle
configurazioni
organizzative.
Barriere ai nuovi modelli organizzaitivi

In un passo tratto dallAutobiografia di Lee Iacocca - manager italo-americano del settore automobilistico, per
molto tempo n 1 della Ford - emergono due problematiche presenti alla Chrysler al momento dellarrivo di
Incocca: da una parte la conflittualit interfunzionale e, dallaltra, linerzia che, legata ad una miopia organizzativa
di fondo, caratterizza il passaggio ai nuovi modelli organizzativi.
What I found at Chrysler were thirty-five managers, each with his own turfI couldnt believe, for example, that the guy
running engineering department wasnt in costant touch with his counterpart in manufactoring. But thats how it was. Everybody
worked indipendently. I took one look at the that system and I almost threw up. Thats when I knew I was in really deep
trouble...Nobody at Chrysler seemed to understand that interaction among different fuctions in a company is absolutely critical. People
in engeneering and manufactguring almost have to be sleeping together. These guy werent even filtring!...
Iacocca decise di rompere lo schema di tipo funzionale, identificando alcuni processi chiave e leccellenza dello
sviluppo di nuovi prodotti come fattore di differenziazione rispetto ai concorrenti. Tutte le attivit importanti
passarono sotto il controllo dei process owner in cui erano riuniti dei responsabili del settore Ricerca e Sviluppo,
marketing ecc. A seconda del tipo di attivit, nei team di simultaneous engineering venivano riunite le risorse e le
competenze specifiche ; che quindi subivano il passaggio dalla struttura al processo. Un simile modello
organizzativo stato adottato anche da Fiat che a partire dal 1992 abbandon la tradizionale separazione tra
lingegneria Fiat-Lancia di Torino e quella Alfa Romeo di Varese. Per realizzare la nuova Punto le responsabilit
furono passate ai coordinatori di piattaforma e le attivit di sviluppo portate avanti dai team di simultenous
engineering. Tale sistema ha poi prevalso in ogni linea di prodotto.
La Chrysler, tra le prime ad adottare questo modello, ha realizzato alti tassi di crescita, divenendo una delle
maggiori imprese di successo negli anni 90. E cos arrivata alla fusione con la pi innovativa delle imprese
automobilistiche europee, la Mercedes.
Esempi paradigmatici dei nuovi orientamenti
Ciba Geigy unindustria farmaceutica che decise di spostare i propri stabilimenti dal canada visti gli alti
costi operativi e il basso grado di innovativit e qualit che aveva in quel paese. Venne adottata una
terapia durto, fu fatta fuori la met dei manager e furono trasferite le competenze verso il basso.
limpresa ne usc molto pi snella, riuscendo in un paio danni a diventare un modello di successo.
40
ORGANIZZAZIONE
Eastman company invece unimpresa del settore chimico appartenente al gruppo kodak. Fa parte delle
cosiddette organizzazioni a pizza (un suo numero uno lha definita una peperoni pizza).
La forma circolare esprime la mancanza di vertici e la comunicazione orizzontale. I peperoni
rappresentano i team allinterno dei quali vengono svolte attivit sia di tipo operativo che di controllo. i
team possono essere sovrapposti: ne deriva una non chiara distinzione tra le responsabilit ed una certa
predisposizione alla nascita di situazioni ambigue. anche il top management si trova allinterno di un
peperone, seppure quello centrale. la mozzarella rappresenta il tessuto connettivo che permette alle
persone di scambiarsi informazioni, ottenere che vengano attuati i cambiamenti. i canali di
comunicazione informali, i sistemi di incentivazione, la possibilit per i manager di migrare da un team
allaltro, sono tutti collocati nella mozzarella. Unorganizzazione a pizza presenta molti problemi in
termini di mancanza di chiarezza, di difficolt di definizione delle responsabilit e di formazione di stress
e caos. liniziativa affidata ai team, spesso in concorrenza tra loro.
conseguenze dei nuovi modelli sul ruolo delle risorse umane
confini dellorganizzazione.
le nuove organizzazioni tendono ad avere confini molto pi sfumati, meno netti rispetto a quelle
tradizionali, nelle quali vengono offerte alle persone maggiori protezione e tutela in termini di segnali di
appartenenza ben visibili dallesterno. fuori, invece, si trovano clienti, fornitori, consulenti, ecc. tutti con
un ben definito rapporto di tipo negoziale con lazienda. nei team delle organizzazioni orizzontali,
invece, possono collaborare clienti e fornitori, dipendenti con contratti a termine e dipendenti veri e
propri. tutte queste persone appartengono unicamente a dei progetti e le loro capacit decisionali
finiscono per essere impoverite, magari a favore delle societ di consulenza.
contratto implicito tra individuo e organizzazione.
il contratto delle organizzazioni tradizionali, cos come emerge da un mansionario, prevede che il
dipendente, mettendo a disposizione tempo e obbedienza (vincolata naturalmente ai termini del
contratto) riceva in cambio sicurezza e protezione. nelle grandi organizzazioni orizzontali, invece, alle
persone viene richiesto di mettere in campo il proprio impegno e creativit nel perseguire dei risultati,
ottenendo in cambio opportunit professionali e occasioni di crescita (proprio come nella metafora
dellorchestra). il vecchio modello, quello dell impiego, viene soppiantato da quello dellimpiegabilit,
che vuole garantire le condizioni affinch i dipendenti arricchiscano le proprie professionalit durante il
periodo di contratto. la formazione una parte consistente della remunerazione
ruolo del manager.
la figura del manager tradizionale quella del supervisore, dellesperto di sistemi, capace di prendere
decisioni in prima persona e quindi di risolvere i conflitti. nei team working sono i componenti stessi che
devono prendere insieme visione della strategia, dellambiente e del cambiamenti. la vecchia figura di
manager rischia di ledere linnovativit; il conflitto stesso, in quanto naturale conseguenza della
multidisciplinariet, crea valore per il cliente, parametro finale di misura per la qualit di un prodotto
attorno a cui si concentrano varie attivit. il nuovo manager invece deve essere in grado di riconoscere e
prestare la propria autorevolezza alle idee di miglioramento: uno sponsor dellinnovazione. deve creare
links di competenze, conoscenze e informazioni tra le diverse parti dellorganizzazione, essere un
architetto delle relazioni interne ed esterne. il manager, soprattutto a livello medio/grande, deve saper
valorizzare le risorse a propria disposizione, al pari di un allenatore di una squadra di professionisti (trainer
delle risorse).
41
STRATEGIA AZIENDALE
Modulo
5
CAPITOLO 1: FORME DI MERCATO
Concorrenza perfetta Monopolio Oligopolio Concorrenza in condizioni reali
CAPITOLO 2: PROCESSO DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA
Strategia di impresa una definizione eclettica Aspetti politici del PPS Aspetti cognitivi del PPS Aspetti
organizzativi del PPS
CAPITOLO 3: ANALISI ESTERNA
Modello delle 5 forze Concorrenza interna Potenziali entranti Prodotti sostitutivi Potere contrattuale dei
fornitori Potere contrattuale dei clienti
CAPITOLO 4: ANALISI INTERNA
Definizione delle strategie competitive Leadership sui costi Differenziazione Focalizzazione Ricerca dei
differenziali competitivi Catena del Valore
APPENDICE AI CAPITOLI 3 E 4: ACCOPPIAMENTO TRA ANALISI INTERNA ED ESTERNA
Swoot Analysis
CAPITOLO 5: STRATEGIA A LIVELLO CORPORATE
Approccio tradizionale Allocazione delle risorse Matrici a portafoglio
CAPITOLO 6: STRATEGIA ORIENTATA ALLE COMPETENZE E RISORSE
STRATEGIA AZIENDALE
1. CENNI ALLE FORME DI MERCATO

Leconomia classica prevede sostanzialmente tre differenti forme di mercato, alcune delle quali rappresentano dei modelli di
schematizzazione particolarmente estremi:
x CONCORRENZA PERFETTA
x MONOPOLIO
x OLIGOPOLIO
CONCORRENZA PERFETTA:
IPOTESI DI BASE
1. In un regime di concorrenza perfetta vi sono un gran numero di produttori a fronte di un numero altrettanto elevato di
acquirenti. Si tenga presente che, sotto queste ipotesi, produttori ed acquirenti sono da considerarsi price-taker ovvero
non sono in grado di il mercato determina il prezzo dei prodotti indipendentemente dalla loro natura;
2. Omogeneit dei prodotti: i prodotti sono identici, cio non c differenziazione, i consumatori scelgono in base al
prezzo le quantit richieste;
3. Libert di entrata ed uscita: non esistono barriere ne in ingresso ne in uscita;
4. Perfetta mobilit dei fattori produttivi: ogni azienda pu accedere alle stesse risorse e utilizzare le stesse tecnologie;
5. Perfetta informazione.
In queste condizioni il prezzo determinato da una situazione di EQUILIBRIO FRA DOMANDA ED OFFERTA ovvero
da una situazione in cui le quantit domandate e quelle offerte a quel livello di prezzo coincidono.
La spiegazione di ci molto semplice ed abbastanza intuitiva; infatti evidente che, quando il prezzo cresce le imprese
sono portate ad incrementare la produzione e che, allo stesso tempo, i consumatori tendono, ad acquistare meno. Volendo
utilizzare un trattazione pi rigorosa potremmo dire che la domanda una funzione (del prezzo) monotona decrescente,
mentre la offerta una funzione (ovviamente anchessa del prezzo) monotona crescente.
In base alle considerazioni sopra dette naturale pensare che il prezzo sia determinato dal punto di incontro fra domanda ed
offerta.
Quanto detto, nel modello di concorrenza perfetta ,vale non soltanto per uno specifico settore ma in tutti i settori del
mercato.
In queste condizioni, il perfetto bilanciamento di quelli che sono i profitti delle imprese assicurato dal fatto che una
impresa, qualora avesse bassi profitti in un determinato settore pu, senza alcun costo e senza alcuna carenza informativa,
spostarsi da un settore allaltro, in quanto in tutto il sistema economico la profittabilit risulta omogenea per tutte le imprese.
Si dimostra che tali profitti raggiungono lequilibrio in corrispondenza del loro valore minimo di sopravvivenza, ovvero le
imprese guadagnano il minimo per sopravvivere e le risorse economiche sono utilizzate al meglio, cio i fattori produttivi
sono pienamente impiegati ed inseriti nel processo produttivo.
CONCLUSIONE
Pieno impiego dei fattori produttivi e Profitti minimi determinano una situazione che leconomia classica vede come di
estremo beneficio e di massimo benessere per la collettivit.
Da queste considerazioni segue banalmente che qualunque manovra mirata a ridurre le condizioni di concorrenza si
traduce in un danno per la collettivit.
MONOPOLIO:
Il monopolio la forma di mercato diametralmente opposta alla concorrenza perfetta.
IPOTESI DI BASE
1.
2.
3.
4.
In condizioni di monopolio abbiamo un solo produttore;

Si ritiene che non esistano prodotti o servizi succedanei;
Esistono forti barriere allentrata, cio esiste un solo produttore e le altre imprese non possono entrare in quel mercato;
Il produttore si trova in una posizione dominante, ovvero pu fissare il prezzo al livello che massimizza il proprio
profitto ossia la funzione di profitto (ricavi-costi), il consumatore pu solo decidere quanto di quel bene a quel
determinato prezzo consumare.
ESIGENZA DI REGOLAMENTAZIONI ANTI-TRUST

Nellottica della economia classica questa ovviamente una condizione di inefficienza poich mette un unico attore in una
possibile posizione di abuso , una posizione dominante a discapito della collettivit.
2
STRATEGIA AZIENDALE
Il compito del regolatore evidentemente evitare che si creino situazioni di monopolio o, qualora questo non
fosse possibile, evitare che da queste situazioni il monopolista possa trarre un eccessivo vantaggio abusando
della sua posizione dominante sul mercato.
Queste regolamentazioni sono le cos dette REGOLAMENTAZIONI ANTI-TRUST. Nate negli USA quando determinati
fattori, primo fra tutti lo sviluppo tecnologico, crearono delle forti barriere allentrata permettendo in alcuni settori la nascita
di veri e propri giganti, il cui potere era effettivamente eccessivo rispetto al mercato.
Un esempio tipico proprio negli USA fu il caso del colosso delle telecomunicazioni la AT&T smembrato dal governo.
Pi di recente in Italia sono state prese misure al fine di superare situazioni di monopolio relative al settore delle
telecomunicazioni (TELECOM) e dellenergia (ENEL).
POSSIBILI CAUSE DI MONOPOLIO
x Si pu creare un regime di monopolio perch c un controllo propetario sugli input ovvero sui fattori produttivi.
Ad esempio nel business dei diamanti una societ, la De Beers, riuscendo a controllare una grossa fetta di miniere
diamantifere cre una situazione di monopolio perch limitando la produzione (controllo sugli input) riusciva a tenere
molto alti i prezzi. E evidente che mentre nella situazione precedente ,cio di concorrenza, tutti i singoli produttori
avevano interesse ad aumentare la produzione (tenendo piuttosto bassi i prezzi) adesso il monopolista massimizza la
funzione di profitto producendo quel tanto di beni che massimizza i suoi profitti.
x Controllo della Tecnologia (es. brevetti).In molti casi la condizione di monopolio determinata dal controllo di
tecnologie. Qui si di fronte ad una interessante implicazione che apre la strada a teorie se vogliamo alternative rispetto
alleconomia classica; in una situazione di concorrenza perfetta, in cui le imprese sono tirate al massimo per difendere
la collettivit, in cui i profitti comunque sono minimi, in cui non ci sono utili da reinvestire, in cui c informazione
perfetta ecc., chi pu essere interessato ad investire e sviluppare nuove tecnologie?. Soltanto la ricerca pubblica
potrebbe farsi carico di questi investimenti mettendo poi i risultati a disposizione di tutti, in caso contrario nessun
attore interessato ad investire in ricerca tecnologica. Da questo punto di vista le condizioni di concorrenza perfetta
possono, almeno nel medio lungo periodo, essere lesive nei confronti della collettivit. Per evitare che ci accada si
permette attraverso la normativa dei brevetti di creare un monopolio temporaneo; la logica dei brevetti permette da un
lato di tutelare tutte le aziende che avendo investito in tecnologia possono sfruttare in modo unico, anche se per un
periodo di tempo limitato, i risultati delle loro ricerche e dallaltro lato consente di tutelare il bene comune, perch
scaduti i tempi di validit del brevetto tutti gli attori possono beneficiare di quella che diventata, ormai, la conoscenza
di tutti.
x Concessioni governative. In certi casi lo stato pu decidere, al fine di facilitare gli investimenti, di concedere una
concessione per un certo periodo( es. le autostrade)
x Presenza di forti economie di scala. Sostanzialmente il concetto legato alla necessit delle imprese, al fine di essere
molto efficienti, di avere un livello di produzione molto elevato. Non si possono avere tanti produttori perch questo
molto meno efficiente di avere un solo produttore molto grande. Altra causa di monopolio potrebbe essere una
insufficiente estensione del mercato, in questo caso sono le dimensioni stesse del mercato ad impedire che ci siano
molti produttori.
Questi fattori determinano la nascita dei cos detti monopoli naturali, cio delle nicchie di settore in cui naturale, per
ragioni economiche e tecniche, che si creino dei monopoli.
OLIGOPOLIO
Si possono ipotizzare delle forme intermedie di mercato sia in relazione al numero dei clienti e delle aziende sia in relazione
al fatto che nei casi reali i prodotti delle singole imprese non saranno omogenei. In questi mercati la scelta del consumatore
non legata esclusivamente al prezzo, ma anche ad altri fattori come qualit, marchio ecc.
Il modello di oligopolio stato sottoposto a numerosi ed accurati studi, in quanto costituisce una buona descrizione di un
mercato caratterizzato da pochi produttori e molti consumatori.
IPOTESI DI BASE
1. Pochi produttori;
2. Forti barriere allentrata;
3. Comportamenti spesso collusivi;
4. Curve di costo e di domanda spesso variabili;
5. Manovre sul prezzo e sulle caratteristiche del prodotto-servizio.
La questione di fondo sostanzialmente cercare di capire, se questa forma di mercato sia pi vicina alla condizione di
concorrenza perfetta o di monopolio e come regolamentarla, affinch si possa trarne il massimo beneficio per la collettivit.
La risposta non certamente univoca, essendo legata alle modalit con cui i pochi attori colloquiano (non un caso che
questo modello sia spesso analizzato usando la teoria dei giochi).
Si dimostra ad esempio che anche in una situazione di duopolio, purch i due attori rispettino determinate regole e in
particolare tendano a massimizzare il loro utile, il prezzo si colloca ad un livello efficiente (ovviamente per la collettivit).
3
STRATEGIA AZIENDALE
Sostanzialmente la condizione di oligopolio da luogo ad un vantaggio per la collettivit se gli attori tendono ad aumentare la
produzione, cosa che, come abbiamo gi ampiamente detto, tende a far abbassare i prezzi sul mercato.
Il grosso rischio in una situazione di oligopolio che gli oligopolisti possano colludere, cio accordarsi.
E infatti evidente che una gestione corale dei pochi attori, mirata a massimizzare i loro profitti fa si che loligopolio degeneri
in un sostanziale monopolio in cui il monopolista il gruppo degli oligopolisti.
Un esempio per tutti l OPEC, ovvero lunione dei paesi produttori di petrolio; quando , a fronte di forti pressioni politiche
i paesi arabi acquisirono una capacit di coordinamento, controllando il livello della produzione di petrolio in modo
concorde (cartello), riuscirono ad alzare il prezzo del petrolio con conseguente crescita dei propri utili a svantaggio della
collettivit.
CONCORRENZA IN CONDIZIONI REALI

Abbiamo visto tre possibili forme di mercato, modelli tipici delleconomia classica, ma tuttavia abbastanza estremi,
cerchiamo dunque di capire cosa succede effettivamente in condizioni reali.
Per quel che riguarda i monopoli possiamo affermare che sicuramente esisteranno condizioni monopolistiche, ma che
saranno soggetti ad opportune regolamentazioni mirate a preservare il bene della collettivit.
Le differenze sostanziali con leconomia classica riguarda piuttosto il modello della libera concorrenza.
PUNTI DI DIFFERENZIAZIONE
x In condizioni di concorrenza reale i produttori e gli acquirenti non sono in numero limitato, inoltre esiste una certa
differenziazione del prodotto. Ad esempio esistono molte imprese produttrici di jeans, tuttavia non tutti i prodotti di
questo genere sono percepiti nello stesso modo dai consumatori, per cui le imprese possono creare profitto anche
mantenendo il prezzo sopra il livello minimo di sopravvivenza. Prodotti differenziati e informazione imperfetta.
x Barriere in entrata e in uscita (dal mercato). Spesso entrare in un settore del mercato non richiede forti investimenti
di produzione o tecnologici, tuttavia la presenza nel mercato di grandi imprese rende quel settore di mercato poco
invitante o poco attrattivo. Ad esempio la tecnologia per la realizzazione dei detersivi non particolarmente onerosa,
tuttavia sar piuttosto difficile imporre al mercato ( es. le grandi catene di supermercati) un nuovo prodotto, perch altri
grandi gruppi si sono gi imposti con forti investimenti di marketing o grazie ad un bagaglio di esperienza difficilmente
compensabile con investimenti di natura tecnologica. Esistono anche forti barriere alluscita, ad esempio la FIAT non
pu ad un certo punto lasciare la produzione automobilistica per ( ad esempio) entrare nel business dei detersivi, perch
luscita dal mercato delle autovetture per FIAT avrebbe costi molto elevati.
x I fattori produttivi sono soggetti a costi di mobilit o addirittura non commerciabili. Ci vuol dire ad esempio
che esistono costi di trasporto, esistono fattori produttivi che sono disponibili in diverse quantit o in diversi luoghi, si
pensi al fattore intelligenza ( es. ingegneri in India).
x Informazione limitata. Non assolutamente vero che c perfetta conoscenza, anzi non c neppure razionalit: non
solo linformazione ma anche la capacit di trattarla piuttosto limitata.
x Valore della innovazione. La tecnologia, linnovazione commerciale e funzionale creano disomogeneit
nellinformazione.
Dal punto di vista delleconomia classica tutti questi fattori, queste limitazioni costituiscono delle IMPERFEZIONI DEL
MERCATO.
OPPORTUNITA DI EXTRA PROFITTI PER LE IMPRESE
E evidente che ,se in condizioni di concorrenza perfetta i profitti per le imprese si collocavano al livello di minima
sopravvivenza , in condizioni di concorrenza non perfetta le aziende possono sfruttare le imperfezioni sopra dette per
cercare di collocare i loro profitti oltre i livelli minimi.
In particolare la possibilit di sfruttare le imperfezioni del mercato, con decisioni di medio e lungo termine al fine di
incrementare i propri profitti, alla base del concetto di STRATEGIA AZIENDALE.
Sebbene dal punto di vista delleconomia classica quanto detto costituisce delle imperfezioni dimostrato che lopportunit
di extra profitti, basati sullo sfruttamento delle stesse, costituisce fonte di benessere per la collettivit, si pensi ad esempio
alla forte spinta che gli investimenti tecnologici da parte delle imprese da continuamente alla innovazione.
,
STRATEGIA AZIENDALE
2. PROCESSO DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA

STRATEGIA DI IMPRESA UNA DEFINIZIONE ECLETTICA
ASPETTI POLITICI DEL PPS
ASPETTI COGNITIVI DEL PPS
ASPETTI ORGANIZZATIVI DEL PPS
STRATEGIA DI IMPRESA: UNA DEFINIZIONE ECLETTICA

Nel tempo sono state date diverse definizioni di strategia aziendale che mettono in luce diversi aspetti del fenomeno.
Vediamo sei possibili definizioni fra le pi famose:
1. MODELLO DECISIONALE DI BASE, EMERGENTE DA SCELTE (MINTZBERG)

Questa definizione, dovuta sostanzialmente a Mintzberg, una delle pi recenti e parte dal presupposto che la strategia sia
un modello di base, una sequenza unitaria che emerge dalle decisioni prese dallazienda.
Mintzberg sostiene che, nel momento in cui si va a guardare le decisioni che unimpresa prende nel tempo, si pu desumere
la strategia della stessa, pertanto la strategia non ci che si dichiara, ma ci che si dimostra attraverso le scelte.
Questo ha una interessante implicazione perch ammettere ci significa sostanzialmente ammettere che la strategia sia sopra
le menti manageriali, si parla anche di orientamento strategico di fondo che in qualche modo guida le scelte dellazienda.
Il fatto di riconoscere lorientamento strategico di una azienda molto importante perch consente da un lato di sviscerare
le motivazioni che stanno alla base di determinate scelte aziendali e dallaltro di mettere in discussione le stesse.
A questo modello basato su una lettura a posteriori della strategia aziendale si contrappongono i modelli di una delle pi
grandi scuole di pensiero economico ovvero la Harward B.S.
2. MODALITA PER STABILIRE OBIETTIVI,FINALITA E PIANI (CHANDLER)
Questa definizione descrive la strategia come un processo pianificato e rigoroso. Secondo Chandler la strategia il mezzo
per definire i fini ed gli obiettivi che vengono perseguiti ed i relativi mezzi, cio il problema di gestione, i piani, le risorse, le
modalit di interazione con lambiente esterno, ovvero il modo in cui una azienda cerca di raggiungere i propri obiettivi a
partire dalle finalit che si preposta.
A tal proposito bene chiarire i concetti di finalit ed obbiettivi riferiti nel lungo periodo.
Finalit: un fine di lungo periodo non quantificabile (es. produrre ricchezza, espandersi su mercato.....)
STRATEGIA AZIENDALE
Obiettivi: una entit quantificabile; per raggiungere degli obbiettivi riferiti a determinate finalit una azienda deve definire
un indicatore (es. 20% del mercato) ed un periodo di riferimento (es. 1 anno).
3. DEFINIZIONE AMBITO COMPETITIVO O RAGGIO DI AZIONE DELLAZIENDA (HARWARD B.S.)
Strategia il modo con cui una azienda definisce il mercato o il business in cui andr a collocarsi, cio con quali clienti,
concorrenti, prodotti andr a misurarsi in relazione anche al raggio di azione attuale dellimpresa (in che business siamo oggi
in quale vogliamo essere domani!!!).
4.
RICERCA VANTAGGIO COMPETITTIVO ATTRAVERSO ACCOPPIAMENTO TRA OPPORTUNITA

/ MINACCE ESTERNE E PUNTI DI FORZA/DEBOLEZZA INTERNI (PORTER)
Questa definizione sostanzialmente dovuta a M. Porter che possiamo pensare come il padre fondatore del concetto di
strategia , quantomeno dal punto di vista rigoroso.
Oggi Porter come tutti i maestri, molto criticato ma questo rende comunque lidea del grande contributo che egli ha
saputo apportare al pensiero economico; contrapporsi al modello di Porter vuol dire comunque seguire un processo di
differenziazione basato sul continuo raffronto con le sue idee.
Secondo Porter strategia la ricerca del vantaggio competitivo ovvero (come vedremo anche pi avanti ) una maggiore
profittabilit nel medio lungo periodo rispetto ai concorrenti, attraverso il migliore accoppiamento possibile tra le
opportunit/minacce provenienti dallambiente esterno ed i punti di forza/debolezza interni.
Lazienda deve quindi costantemente:
1) monitorare lambiente esterno con cui interagisce;
2) capire in che modo si sta evolvendo, imparando a riconoscere i propri punti di forza e di debolezza
in modo che, facendo leva sui primi, eliminando i secondi e modificando lambiente in cui si muove, il loro accoppiamento
consenta il massimo vantaggio competitivo.
Ad esempio unazienda con grande competenza sulle risorse umane, con profili molto elevati di persone non andr a
competere in un mercato particolarmente attento al prezzo, ma cercher di spostarsi su mercati che diano maggior peso alla
innovazione, al servizio ecc.
5.
MEZZO PER DIFFERENZIARE COMPITI MANAGERIALI A LIVELLO: (LORANGE)

1)CORPORATE
2)BUSINESS
3)FUNZIONALE
Secondo Lorange la strategia il mezzo per differenziare i compiti manageriali a tre diversi livelli dellazienda ed in
particolare a tre livelli.
1)LIVELLO FUNZIONALE: decisioni sulle tecnologie da adottare, come incrementare la capacit produttiva,
localizzazioni ed in genere tutti gli aspetti sostanzialmente legati alla gestione operativa dellazienda.
2)LIVELLO DI BUSINESS: decisioni sulle modalit di relazionarsi con i mercati, ad esempio come competere in una
specifica area di prodotto-mercato e in genere tutte le decisioni pi legate alla gestione esterna dellazienda.
3)LIVELLO CORPORATE: decisioni su come equilibrare nel loro insieme le diverse risorse di unimpresa suddividendole
fra diverse aree di attivit
Lidea di Lorange quindi di usare la strategia per differenziare la gestione aziendale a questi livelli in modo tale che risultino
sufficientemente coerenti.
6.
DEFINIZIONE DEL CONTRIBUTO CHE LORGANIZZAZIONE INTENDE DARE A

STAKEHOLDER (ANSOFF)
Limpresa costantemente in equilibrio con altri attori (stakeholder) che hanno delle forti influenze sulla redditivit
dellimpresa stessa e con i quali bene quindi curare ed instaurare relazioni di tipo propositivo.
Secondo Ansoff la strategia la definizione di queste relazioni di tipo propositivo e del loro contributo.
Gli stakeholder o portatori di interesse sono sostanzialmente gli azionisti, i dipendenti, i dirigenti, i clienti, i fornitori, i
finanziatori, la comunit, il governo, le associazioni ecologiste ecc.
E evidente che gli stakeholder sono molto numerosi, ma gi il fatto di identificarli e di capirne la rilevanza un fattore
molto importante.
6
STRATEGIA AZIENDALE
Un esempio per tutti potrebbe essere la NESTLE che stata presa da tutti i movimenti ecologisti come un simbolo perch
rappresenta lindustrializzazione di un certo tipo di prodotti (latte in polvere, soia transgenica) alla base di molti problemi
ambientali e sociali. Ci ovviamente causa di una forte perdita di immagine e quindi profitti.
ASPETTI DA ANALIZZARE NELLO STUDIO DEL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA
Il processo di pianificazione strategica linsieme delle attivit e decisioni che portano alla formulazione della strategia e
alla conseguente assegnazione delle risorse e delle responsabilit per la sua realizzazione. Sostanzialmente, mentre il
processo il modo di arrivare alle decisioni, la strategia linsieme di queste ultime.
Da questo punto di vista non ha alcuna importanza la particolare scelta del modello strategico adottato. Ad esempio
irrilevante utilizzare la definizione di Chandler, basata su una lettura a posteriori della strategia (prima lazienda prende le
decisioni e da queste si evince il modello adottato dalla classe manageriale) oppure il modello di Porter che determina
esso stesso le decisioni aziendali: chiaro a tutti che questo solo un problema di prospettive differenti.
PROSPETTIVE DI ANALISI
Esistono quindi diverse prospettive di analisi:
-
aspetti politici : PPS formalizzato o emergente;

aspetti cognitivi : PPS come processo decisionale;
aspetti organizzativi : i principi organizzativi per lefficacia del PPS.
ASPETTI POLITICI DEL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA

APPROCCI FONDAMENTALI
Sotto laspetto politico nellanalisi del processo di pianificazione strategica si evidenziano due differenti approcci
fondamentali:
A. Il primo fa capo sostanzialmente a personaggi come Porter, Lorange e in generale i membri della Harward B.S. per
i quali la pianificazione strategica un processo formale mirato a migliorare la qualit delle decisioni e a tal fine
supportato da determinate fasi, strumenti , logiche, regole. La strategia sar quindi tanto migliore quanto pi
risulter coerente ed intenzionale. Un buon metodo per garantire che ci accada definire sistematicamente:
- passi, procedure e strumenti,
- compiti e responsabilit degli attori coinvolti.
B. Il secondo, invece, fa capo a personaggi come Mintzberg , Quin ... per i quali la strategia qualcosa che emerge in
modo naturale ed frutto dei modelli cognitivi e dellesperienza dei decisori.
Tale orientamento, noto anche come scuola dellimplementalismo logico, sancisce linutilit dei modelli formali
e afferma che le scelte aziendali sono esclusivamente il frutto dellesperienza.
In base a questo approccio abbastanza evidente che i processi di pianificazione devono limitarsi a:
- fornire linee guida,
- comunicare valori e visioni.
VANTAGGI E SVANTAGGI DI UNA STRATEGIA ED UN PROCESSO FORMALIZZATI
VANTAGGI
x
x
x
x
x
Supporto al processo di distribuzione delle risorse rispetto agli obiettivi di medio e lungo termine
Coerenza degli obiettivi di medio e lungo termine a diversi livelli dellazienda e in diverse parti delle strutture:
favorito il coordinamento tra i vari settori dellimpresa evitando che si coltivino obiettivi tra loro contrastanti (si pensi
ad esempio al modello di Ansoff)
Possibilit di raccordo con la strategia di redditivit, ovvero con la programmazione di medio-breve periodo:
spesso la strategia pi un voler essere dellazienda piuttosto che una effettiva guida alla gestione. E importante che gli
obiettivi strategici siano esplicitamente comunicati allinterno dellimpresa, in modo che ogni settore possa
tempestivamente adattarsi perseguendo fini di medio-breve periodo coerenti.
Focalizzazione dellattenzione manageriale su problemi chiave: avere una strategia permette di mettere in chiaro,
a tutti i livelli di organizzazione, quali sono le priorit o le aree critiche di cui occuparsi ecc.
Esplorazione e valutazione sistematica delle opportunit e dei possibili scenari economici ed ambientali:
migliora la visione complessiva del contesto in cui limpresa si muove mettendo in evidenza minacce, opportunit o
alternative e consente di accrescere le capacit decisionali.
STRATEGIA AZIENDALE
SVANTAGGI
x
x
x
x
Costi elevati soprattutto in termini di risorse preziose: spesso il PPS prevede limpiego di ingenti risorse per periodi
anche molto lunghi, che limpresa non sempre pu o disposta a sostenere.
Tempi di elaborazione del PPS possono distogliere lattenzione alla ricerca operativa (si tenga presente che
spesso le imprese si trovano a dover prendere decisioni nellimmediato !!!)
Burocratizzazione ed enfasi degli staff: lo staff impegnato nellelaborazione del PPS risulta troppo distante dai veri
problemi ed obiettivi dellimpresa. Per questo motivo talvolta si preferisce addirittura elaborare il PPS ricorrendo a
consulenze esterne.
Inopportunit politica: talvolta la strategia formale differisce notevolmente dalla strategia reale per cui la elaborazione
del PPS risulta inopportuna.
ASPETTI COGNITIVI DEL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA

IL PPS COME PROCESSO DECISIONALE (IN CONDIZIONI DI RAZIONALITA LIMITATA)
Il meccanismi di realizzazione di un processo decisionale non sono intuitivi ma si basano su una certa razionalit, sebbene
piuttosto limitata, e risultano spesso iterativi.
Mostriamo di seguito uno schema che chiarisce meglio come nascono e come sono progettate le decisioni strategiche:
La mission la ragion dessere dellimpresa e rappresenta un filtro fondamentale per la definizione degli obbiettivi.
Unimpresa nasce infatti con dei valori di base, la mission permette di preservare e di comunicare questi valori dando in
questo modo unidea di continuit e di coerenza. Allinterno dellimpresa la mission ha la funzione di rendere chiari a tutto il
personale i motivi che stanno a fondamento delle decisioni aziendali.
La definizione della mission, esplicita od implicita che sia, non pu quindi non essere il primo passo nella elaborazione del
PPS.
La definizione di obiettivi e vincoli un passo fondamentale nella stesura del PPS. I vincoli dovuti a molteplici motivi, ad
esempio decisioni prese in passato, valori e risorse dellimpresa ecc. limitano il numero delle possibili alternative. Lanalisi dei
vincoli permette quindi di individuare soluzioni a diversi problemi denunciati dai vincoli stessi e quindi indirizzare la
pianificazione strategica.
In questo passo dellelaborazione del PPS si cerca di individuare variabili rilevanti in relazione alle caratteristiche dellazienda,
analisi interna, e le decisioni strategiche in relazione alle caratteristiche dellambiente nel quale si opera, analisi esterna (si
pensi al modello di Porter in cui si fa un preciso riferimento alla necessit di collegare caratteristiche interne ed esterne
allazienda).
Arrivati a questo punto si generano le proiezioni di riferimento ,grazie alle quali possibile capire quali obbiettivi sono
raggiungibili in concreto e se esiste un differenziale fra ci cui dovrebbero portare le decisioni correnti e ci che si vorrebbe
ottenere.
8
STRATEGIA AZIENDALE
In tal caso si procede alla formulazioni di alternative per cercare di colmare questo differenziale di risultati.
Il passo successivo consiste nella valutazione e scelta delle alternative precedentemente formulate, si noti che
sostanzialmente questa parte del cammino di elaborazione del PPS assieme alla modellizzazione costituisce il cuore del
nostro piano di studi.
Realizzazione e misura dei risultati ed apprendimento consentono la creazione di un feedback che, come gi visto per
un processo decisionale, consente di modificare nel tempo e ridefinire gli obiettivi aziendali.
ASPETTI ORGANIZZATIVI DEL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE STRATEGTICA

PRINCIPI ORGANIZZATIVI ED EFFICACIA DEL PPS
Esistono sostanzialmente quattro principi, talvolta fra loro non facilmente conciliabili, che permettono di stabilire le
caratteristiche base di un PPS perch la strategia che ne derivi possa effettivamente guidare lazienda.
Tali principi sono detti organizzativi e sono:
x CONTINUITA: il PPS non deve essere visto come un qualcosa di sporadico ma continuo, ovvero deve
assicurare coerenza con le decisioni passate e con la visione dellevoluzione dellimpresa e del suo ambiente. A
fronte di un cambiamento o, se vogliamo, al di l delle contingenze, soprattutto esterne, la strategia deve essere lo
strumento che assicuri il rispetto del principio di continuit ovvero le previsioni, i modelli, le decisioni di base devono
essere continuamente posti in discussione. Ovviamente tutto ci non molto semplice o immediato perch
lindividuazione della strategia un processo che tende ad essere molto costoso, occorre quindi trovare allinterno
dellimpresa delle modalit per rendere questo fattibile. A tal fine limpresa, specialmente in determinati periodi,
formula un piano di base di medio-lungo periodo (es. 3,4,5..10 anni) monitorato da un apposito staff, il quale ha il
compito di far s che le decisioni aziendali siano coerenti con tale piano, anche a fronte di opportunit o alternative
pi o meno valide.
x PARTECIPAZIONE: nellelaborazione del processo di pianificazione strategica dovrebbero essere coinvolti tutti
gli attori le cui decisioni future dovranno essere guidate proprio dalla strategia aziendale. MOTIVI:
1) Verificarne la fattibilit: un rischio molto forte nella formulazione della strategia quello di pensare che gli
attori fondamentali siano soltanto i top manager e gli esperti esterni (es. consulenti); in questi casi la strategia
percepita, a torto o ragione, da chi deve tradurla in concreto (es. responsabile produzione, responsabile
marketing, responsabile vendite, personale...) come qualcosa di non attuabile.
2) Aumentare la comunicazione: molto spesso, specialmente nelle grandi imprese, ci si rende conto che attori
anche, ad alti livelli dellazienda, non sono a conoscenza della pianificazione strategica formulata perch
volutamente disinteressati oppure per mancanza di comunicazione, fra i vari livelli aziendali, o allinterno di
ogni singolo livello.
3) Ridurre linerzia: la strategia molto spesso richiede cambiamenti che sono in parziale discontinuit con le
decisioni prese in passato tutto questo pu creare delle difficolt ed implica una forte inerzia nelle risposte
dellazienda. Il motivo sostanzialmente legato al fatto che il cambiamento mette in discussione le posizioni di
potere acquisito e le logiche di base delle decisioni aziendali. Il rispetto del principio di partecipazione rende
limpresa pi dinamica e conseguentemente pi pronta al cambiamento.
4) Creare motivazioni: la partecipazione alla formulazione di una strategia motiva tutti coloro che vi hanno
contribuito, ci implica un maggiore impegno ed interesse da parte degli stessi.
5) Stimolare creativit ed innovazione: la partecipazione consente di mettere in campo la creativit e le idee
innovative dei vari attori; per cui molto spesso alternative brillanti non sono partorite dalle menti del top
manager, ma di chi effettivamente vive loperativit dellimpresa.
x OLISMO: visione sistematica ed integrazione nello spazio e nel tempo tra diverse strategie. E necessario che il
processo di pianificazione strategico, inteso come modello unificante delle decisioni aziendali, garantisca coerenza tra
tutti i livelli decisionali e tra tutte le aree del mercato, inoltre deve essere formulato in modo da identificare e risolvere
potenziali incongruit tra ci che viene pianificato di anno in anno dallazienda.
x ECONOMICITA: Lo sforzo da effettuare deve sempre essere commisurato ai tempi ed ai costi necessari mediante
una analisi costi-benefici. Spesso un fattore importante perch una strategia sia efficiente la tempestivit; non ha
senso pianificare determinate finalit senza tenere conto dei tempi di evoluzione dellambiente e delle condizioni al
contorno.
Non detto che sia sempre possibile formulare un processo di pianificazione strategica capace di soddisfare tutti questi
principi, perch spesso sono tra loro in contrapposizione.
Ad esempio continuit ed economicit : un processo continuamente sottoposto a revisioni rischia di divenire molto costoso.
Una possibile soluzione fornita dal processo Roming ; si tratta di un PPS ciclico ,cio calibrato su un preciso periodo di
tempo (es. cinque anni) in base al quale la strategia viene dettagliata prevalentemente alla prima formulazione (es. il primo
anno) e viene rivista puntualmente (es. una volta lanno). In tale occasione partendo dai risultati conseguiti si allunga e si
dettaglia maggiormente lorizzonte strategico.
Le due alternative possibili sono processi di tipo top-down e processi di tipo bottom-up.
Nel primo la pianificazione parte dai livelli pi alti, cio i vertici strategici i quali definite le linee guida e gli obbiettivi
aziendali li comunica ai livelli pi bassi, dove i manager li traduce in politiche e strategie.
9
STRATEGIA AZIENDALE
Questo modello favorisce ovviamente lolismo a discapito della partecipazione, poich si parte da un quadro unitario che
viene disaggregato e ripartito ai vari livelli dellimpresa.
Il processo di tipo bottom-up sostanzialmente il duale del precedente, in questo caso le idee, le alternative e le proposte
vengono generate ai livelli decisionali pi bassi ( non si fa certamente riferimento alla manodopera) e quindi comunicate ai
livelli pi alti dove il manager le analizza, seleziona e verifica, generando una proposta unitaria la quale verr sottoposta al
giudizio dei vertici strategici dellimpresa. Ad ogni livello il compito del manager quello quindi di verificare la sostanziale
coerenza delle proposte provenienti dai livelli pi bassi.
E abbastanza evidente che questo modello favorisce la partecipazione a discapito dellolismo.
Dal tentativo di trovare il giusto compromesso fra i processi descritti finora nascono i modelli di pianificazione strategica
pi celebri ed efficaci.
Lequilibrio cercato si raggiunge attraverso dei cicli bottom-up di proposte e dei cicli top-down di formulazione di
strategie.
Un esempio concreto potrebbe essere il modello di Lorange: la strategia nasce con la comunicazione dallalto dei semplici
obiettivi di fondo ( la mission sostanzialmente), ci diviene uno stimolo alla generazione di proposte le quali, man mano che
vengono indirizzate verso lalto, sono controllate e tradotte in strategia unitaria, questultima ricomunicata verso il basso si
traduce in decisioni aziendali concrete.
Sebbene ne risulti un processo piuttosto lungo o se vogliamo macchinoso risulta di estrema efficacia perch va a conciliare
in qualche modo i vantaggi dei modelli sopra descritti.
ASPETTI ORGANIZZATIVI:RUOLO DEL MANAGEMENT E LIVELLI DEL PPS
Vertice Strategico
Strategie Corporate
Resp. Business Unit
Strategie di business
V Resp. Funzione
Strategie funzionali
La strategia delinea le responsabilit, in ambito decisionale, del management. Affinch il processo di pianificazione strategica
vada a buon fine occorre che ci sia un certo coordinamento tra il lavoro dei vari livelli del management.
I tre possibili livelli di strategia:
x CORPORATE
- In quali campi operare ( aree di prodotto/mercato),
- Come allocare le risorse.
x BUSINESS
- Come competere nellarea prodotto/mercato.
x FUNZIONALE
- Come sviluppare le esigenze funzionali del business e le competenze esclusive.
fanno riferimento ad altrettanti livelli gerarchici di management.
In particolare i manager della business unit partecipano alla stesura della strategia a livello corporate quindi sono responsabili
di tradurla in politiche aziendali relative alla loro specifica area di interesse.
Analogamente i responsabili del livello funzionale da una parte parteciperanno alla pianificazione della strategia di business e
dallaltra saranno responsabili di coordinare la traduzione di questo processo in progetti legati alla loro area di interesse.
In ogni caso il ruolo dei responsabili aziendali (funzionali e di unit di business) di fungere da strumento di collegamento
tra i diversi livelli di pianificazione.
10
STRATEGIA AZIENDALE
LA STRATEGIA A LIVELLO DI BUSINESS

BUSINESS
Il concetto di business nasce negli anni 70 negli U.S.A. soprattutto nelle grandi aziende del multiprodotto (es. GE General
Eletrrics).
A causa dellelevato numero di prodotti presenti sul mercato, le imprese si trovarono a dover prendere in esame
diverse variabili rendendo il processo di pianificazione strategica molto macchinoso, si pens quindi di scomporre
il sistema in modo da avere un insieme di problemi pi semplici da affrontare.
Il business sostanzialmente linsieme di prodotti/servizi ( relativamente omogenei) venduto ad un gruppo
uniforme di clienti in competizione con un gruppo omogeneo di concorrenti.
Se esiste questa omogeneit a livello di tecnologie e caratteristiche di prodotto/servizio, di cliente e di concorrente,
possibile definire obiettivi e politiche aziendali relativamente indipendenti.
Si noti che, sebbene per una piccola impresa il concetto di business sia meno significativo, perch in questi casi
generalmente la produzione mirata ad una singola area di mercato, lindividuazione e la focalizzazione della stessa
estremamente importante per una corretta gestione aziendale.
STATEGIC BUSINESS UNIT

Associato al concetto di business unit troviamo il concetto di strategic business unit: unit operativa o centro di
pianificazione dellimpresa che gestisce un business con sufficiente autonomia.
La S.B.U. quindi quellorganismo allinterno dellimpresa che ha la responsabilit di risolvere problemi, individuare e
perseguire obiettivi e finalit: in parole povere pianificare la gestione di uno specifico business di interesse per lazienda.
Per arrivare a formulare correttamente una strategia a livello di business necessario riuscire ad individuare i confini del
business.
capire se le attivit di unimpresa costituiscono un business e delimitarlo ed eventualmente segmentarlo estremamente
importante , poich consente di intuire possibili fattori di crescita ed ampliamento.
IDENTIFICAZIONE DEL BUSINESS:

ANALISI DEL BUSINESS SCOPE
Tale analisi si avvale di uno strumento matematico rigoroso ovvero la matrice del business scope la quale serve a
chiarire ed esplicitare i confini attuali del business in cui si compete e a chiarire le politiche di espansione.
Nellanalizzare lampiezza (scope) del business dobbiamo seguire due direzioni:
1) bisogni soddisfatti ( il tipo di funzionalit espletate dallimpresa );
2) clienti serviti .
La schematizzazione matriciale prevede di riportare sulle colonne i bisogni soddisfatti e sulle righe i clienti serviti:
CLIENTI SERVITI
ATTUALI
NUOVI
BISOGNI SODDISFATTI
ATTUALI
NUOVI
1
2
3
4
Generalmente unimpresa serve certi clienti (attuali) e ne soddisfa, con una determinata gamma di prodotti, alcuni bisogni,
cio si trova nel quadrante 1) della matrice di business scope. Per unimpresa formulare una strategia a livello di business
vuol dire stabilire le politiche aziendali da adottare per collocarsi in uno dei settori 2), 3) ,4) compresa la possibilit di
rimanere nel settore attuale.
Unazienda pu ad esempio pensare di spostarsi nel quadrante 2), ovvero con le funzionalit da essa esplicate conquistare
nuovi clienti, cio aumentare la propria quota di mercato. Alternativamente pu decidere di spostarsi nel quadrante 3), cio
ampliare la propria gamma di prodotti per soddisfare anche altri bisogni dei suoi clienti in modo da sfruttare
vantaggiosamente la rete di distribuzione e i canali di vendita di cui gi dispone.
Ma lazienda, come generalmente accade in funzione di determinate sinergie finanziarie, pu anche espandersi in
un modo nuovo, aumentando la gamma dei propri prodotti per soddisfare la esigenze dei clienti attuali e
conquistandone nuovi, settore 4).
11
STRATEGIA AZIENDALE
IL MODELLO DI ABEL
Funzioni Svolte
E un modello leggermente pi complesso anche
se in realt molto simile al precedente.
La difficolt maggiore sta nel fatto che si utilizza
una schematizzazione tridimensionale anzich
bidimensionale. Due delle dimensioni coincidono
con quelle utilizzate nella matrice del business
scope, vale a dire funzioni svolte e gruppo
di clienti serviti , mentre la terza quella
delle tecnologie.
Gruppi di clienti
E abbastanza evidente che la presenza della terza
dimensione rende pi accurata la descrizione del business in cui
lazienda coinvolta.
Consideriamo come esempio di business quello del packaging per
alimenti. Possiamo avere funzioni di imballaggio, di conservazione ,
funzioni di tipo estetico e produttivo. I possibili gruppi di
clienti potrebbero essere le famiglie o le industrie alimentari.
In fine posso utilizzare diverse tecnologie, ad esempio
vetro, plastica, PVC ecc.
E evidente che il modello di Abel, consentendo di
Tecnologie
descrivere, in maniera pi accurata, il business in cui limpresa si trova ad operare, facilita lindividuazione di un numero
maggiore di alternative e possibili sentieri di crescita.
Business con pi gruppi di clienti serviti
(es.: produzione di rivetti dacciaio per vari usi)
Business con pi funzioni

(es.: produzione di rivetti dacciaio,
pistole pneumatiche ed altri attrezzi per
il rivettamento per lindustria
aerospaziale)
Business con pi tecnologie

(es.: fornitura di materiali isolanti per
ledilizia a base di fibra di vetro e
polistirolo)
12
STRATEGIA AZIENDALE
CAPITOLO 3 ANALISI ESTERNA

MODELLO DELLE 5 FORZE DI PORTER
POTERE CONTRATTUALE DEI CLIENTI
POTERE CONTRATTUALE DEI FORNITORI
PRODOTTI SOSTITUTIVI
POTENZIALI ENTRANTI
CONCORRENZA INTERNA
DETERMINANTI DEL SUCCESSO DI UNA AZIENDA IN UN BUSINESS

La profittabilit 3 di lungo periodo di una azienda dipender da due elementi:
x
3SET : attrattivit del business (redditivit media dei produttori), dipende dalle caratteristiche strutturali della
'3: posizione competitiva ,cio la capacit dellimpresa di ottenere un vantaggio competitivo sostenibile, ossia un
concorrenza nel settore;

differenziale positivo di redditivit rispetto ai concorrenti.
Per cui avremo:
3=3SET+'3
Dunque la profittabilit di una impresa dipende da un lato da alcuni dati ,tipici del settore in cui si trova ad operare e
dallaltro dalla capacit del soggetto economico di essere pi profittevole rispetto alla media dei concorrenti.
E abbastanza evidente che questo risulta il modo migliore di analizzare il successo di un business, perch lanalisi delle
condizioni strutturali che determinano nel lungo periodo il settore di competizione differente dallanalisi delle condizioni
contingenti.
In parole povere impensabile che unazienda, in condizioni di incertezza, possa estrapolare le logiche
decisionali di lungo periodo dallanalisi del bilancio n tanto meno potr dal bilancio misurare la profittabilit di
lungo periodo.
Alla base delle scelte di lungo periodo limpresa dovrebbe porre degli indicatori di riferimento, stabili nel tempo, e
da questi trarre informazioni circa la profittabilit del settore.
Questo non certamente banale poich gli indicatori a cui facevamo riferimento cio il 3SET e il '3 sono delle variabili
aleatorie non conoscibili.
Per comprenderle M. Porter ha proposto di utilizzare due progetti di analisi:
x analisi esterna : anche noto come modello delle cinque forze consente di misurare le opportunit e le minacce
derivanti dalla concorrenza, quindi permette di stimare il 3SET;
x analisi interna : si tratta di un modello grazie al quale individuare sistematicamente i punti di forza e di debolezza
dellazienda rispetto ai concorrenti quindi permette di stimare il '3.
ANALISI ESTERNA : ATTRATTIVITA DEL SETTORE
Nel compiere lanalisi esterna ci si pone fuori dal contesto azienda presente in quel determinato business e si cerca di
analizzare il settore in s, tant vero che spesso la imprese commissionano lo studio dellattrattivit di un settore a societ
esterne specializzate.
Porter parte dalla considerazione che lattrattivit nel medio-lungo periodo di un settore dipende dalle condizioni
strutturali che ne condizionano la concorrenza. In particolare secondo Porter un livello maggiore di concorrenza
comporta una minore attrattivit, poich la concorrenza tende a spingere il tasso di interesse del capitale verso un
limite minimo di sopravvivenza.
Si noti come tutto ci assolutamente in linea con quanto detto sulle forme di mercato, infatti la concorrenza perfetta
,sebbene assicuri alla collettivit il massimo beneficio possibile, risulta deleteria per le imprese perch comporta una
profittabilit corrispondente al livello di minima sopravvivenza.
Cerchiamo di capire quali siano i fattori che influenzano il livello di concorrenza.
MODELLO DELLE CINQUE FORZE DI PORTER

Secondo Porter il livello di concorrenza allargata dipende dallintensit di cinque forze competitive la cui intensit dipende
a sua volta da condizioni strutturali (relativamente stabili) del settore.
13
STRATEGIA AZIENDALE
Le forze competitive determinano la profittabilit nel medio-lungo periodo perch influenzano:

x prezzi praticabili;
x costi da sostenere;
x investimenti necessari.
Questi sono tutti fattori di cui unimpresa non pu fare a meno per rimanere nel mercato.
Ovviamente forze competitive elevate fanno si che ci siano prezzi bassi e costi ed investimenti elevati, viceversa forze di
bassa intensit permettono di tenere prezzi elevati e costi ed investimenti piuttosto bassi.
ANALISI DELLE CINQUE FORZE COMPETITIVE

Questo schema, proposto da Porter, evidenziando le cinque forze competitive, sintetizza il concetto di concorrenza
allargata:
Nellanalizzare la concorrenza non possiamo limitarci, come gli economisti classici, solo alla rivalit fra i concorrenti esistenti
allinterno di un certo stesso settore, ma dobbiamo andare a guardare anche altri elementi.
1. ANALISI DELLA CONCORRENZA INTERNA TRA PRODUTTORI
La concorrenza interna ha come obiettivo la conquista di una posizione di mercato pi favorevole e/o difenderla dalle
iniziative dei concorrenti. Tali iniziative si manifestano in diversi modi: manovre sui prezzi, battaglie pubblicitarie, lancio di
nuovi prodotti, perfezionamento del livello di servizio o delle garanzie ai clienti ecc. Generalmente ad ogni azione di uno
degli attori corrisponde una reazione dei concorrenti: in altri termini le imprese hanno rapporti di interdipendenza. Alcune
forme di concorrenza, come le guerre di prezzo, danno luogo a risultati molto incerti che finiscono per penalizzare lintero
settore. Ad esempio in Italia pochi anni fa i quotidiani Lespresso e La repubblica hanno contemporaneamente lanciato
liniziativa degli inserti settimanali. Ci ha dato luogo ad una famosa guerra di prezzo, la guerra degli inserti che fin per
non avvantaggiare nessuno dei due attori. Viceversa le guerre pubblicitarie rendono molto attrattivo il settore, perch
possono portare ad un aumento della domanda o una differenziazione dei prodotti .
La concorrenza tra i produttori di un settore sar tanto pi intensa quanto pi ci si avvicina alle condizioni di concorrenza
perfetta:
x prodotti indifferenziati: quando lunico fattore immediatamente percepibile dal cliente il prezzo la concorrenza
finisce inevitabilmente per crescere, perch le imprese per competere devono ridurre i prezzi. La differenziazione dei
prodotti costituisce una difesa nei confronti delle iniziative concorrenziali, sviluppando nei clienti un certo grado di
fedelt nei confronti del fornitore;
x scarsa identit di marca: un particolare tipo di differenziazione legato non tanto a particolarit fisiche di un
prodotto, quanto a quelle percepite dai consumatori per effetto dellimmagine o della tradizione di affidabilit
dellimpresa;
x concentrazione: la concentrazione di pi attori in un settore ha implicazioni precise sulla rivalit fra le imprese, sulla
concorrenza nei prezzi e sugli investimenti in genere. In un settore quanto pi sono numerosi i concorrenti e di
dimensioni simili (per quote di mercato) tanto pi le diverse scelte strategiche, a parit di condizioni, tendono ad
accentuare la concorrenza. Le diverse strategie avranno uninfluenza minore sulla concorrenza nel caso in cui i
concorrenti, seppur numerosi, abbiano diverse quote di mercato, in quanto la possibilit degli attori con bassa quota di
mercato di incidere sugli altri molto contenuta;
x basso livello di crescita: un settore saturo o, se preferiamo, maturo spinge le imprese in salute, con ambizioni di
crescita, a misurarsi sulla quota di mercato. La lotta per la quota di mercato molto instabile perch si basa sulla
necessit di sottrarre clienti ai concorrenti e ovviamente il modo migliore quello di cercare di tenere i prezzi molto
bassi . Si pensi ad esempio al settore delle automobili nessuno si auspica che in un futuro prossimo il numero delle
14
STRATEGIA AZIENDALE
autovetture possa aumentare significativamente per cui le imprese che vogliono crescere dovranno necessariamente
sottrarre clienti ai concorrenti. In settori in rapida crescita ci non accade in quanto le imprese possono espandersi
seguendo lo sviluppo del settore e impegnando risorse (finanziarie, gestionali ...) in modo da assecondare una naturale
crescita del mercato.
Costi fissi e di magazzino alti rispetto ai prezzi: in presenza di un numero molto elevato di scorte o di costi fissi le
imprese tendono a sfruttare al massimo la loro capacit produttiva. Specialmente nei settori molto capital-intensive (con
elevati costi fissi) le imprese possono decidere di saturare la capacit produttiva per pareggiare i costi o addirittura
produrre sotto il costo pieno. Nel settore della siderurgia molto alta lincidenza per materiali di acquisto per cui in
presenza di oscillazioni del prezzo le imprese siderurgiche sono disposte a produrre anche fortemente sotto il costo
pieno, in modo da fare un po di margine di contribuzione, cio coprire costi variabili e una parte dei costi fissi.
Recenti ristrutturazioni tecnologiche: nei settori in cui vengono introdotte nuove tecnologie le imprese sono
costrette a sostenere forti investimenti che in qualche modo dovranno essere ammortizzati. In questi casi le imprese
cercano di sfruttare quanto pi possibile gli investimenti sostenuti (es. nuovi impianti) spingendo al massimo la
produzione. Pur di creare un certo margine di guadagno, capace di coprire i costi fissi, si disposti a tenere i prezzi
bassi anche al di sotto del prezzo pieno.
Alte barriere alluscita: si tratta di costi da sostenere per abbandonare un certo settore di produzione. Se questi costi
non fossero molto elevati non ci sarebbe alcun vantaggio economico nel vendere sottocosto. Pertanto la presenza di
forti barriere impedisce alle imprese meno efficienti, in presenza di un calo di prezzi, di uscire tranquillamente dal
mercato sconvolgendo lequilibrio fra domanda ed offerta.
Tuttavia la presenza di alte barriere di uscita, costringendo i pi deboli a rimanere nel settore, comporta un eccesso di produttivit. Il risultato una
lotta di prezzo innescata dalle imprese meno efficienti con conseguente calo di redditivit per il settore nella sua globalit.
Entrando pi nel dettaglio i motivi che spingono le imprese a non uscire dal mercato sono:
- impianti specializzati: impianti altamente specializzati in particolari produzioni o insediati in aree geografiche
molto condizionanti hanno basso valore di liquidazione o alti costi di trasferimento e conversione;
- costi fissi di uscita: sono costi relativi a contratti di lavoro, mantenimento di capacit produttiva per parti di
ricambio ecc. ES. la FIAT non pu improvvisamente abbandonare il settore dellautomobilismo perch dovrebbe
comunque garantire, almeno per un certo numero di anni, ai possessori di macchine FIAT la possibilit di reperire
i pezzi di ricambio e manutenzione;
- interdipendenze strategiche: si tratta di interdipendenze fra diverse S.B.U. allinterno di unimpresa per motivi
di immagine, marketing, di accesso ai mercati finanziari, di produzione o impianti in comune ecc. Limpresa
costretta ad essere presente perch il business condiziona la sua strategia complessiva. ES. sebbene il settore della
produzione automobilistica sia ormai saturo, la FIAT potrebbe non essere interessata ad uscirne perch a tale
business ne sono connessi molti altri come quello della manutenzione o delle assicurazioni ecc.;
- vincoli sociali e politici: possono impedire che unimpresa abbandoni il mercato per garantire un determinato
livello occupazionale o salvaguardare la situazione economica di una regione;
- barriere emotive: uscire da alcuni settori storici per unimpresa pu creare un forte impatto emotivo sui clienti
e/o sui dipendenti con ripercussioni negative sulla redditivit aziendale.
2. ANALISI DELLE MINACCE DI NUOVE ENTRATE
I potenziali entranti sono delle imprese (anche attualmente non esistenti) che potrebbero avere
interesse a entrare nel settore qualora le caratteristiche concorrenziali lo rendessero conveniente.
La sola minaccia credibile che ci avvenga costituisce una forza competitiva poich costringe le imprese a:
x mantenere i prezzi pi bassi di quanto la domanda consentirebbe, (i clienti comprerebbero anche a prezzi
maggiori): mantenere molto elevati i margini di guadagno significa creare le condizioni per cui altre imprese possano
entrare nel mercato imponendo prezzi pi bassi, pur avendo un buon livello redditivit.
x sostenere costi e investimenti per scoraggiare tali entrate: le imprese spesso creano attraverso investimenti un
livello di relazione, di immagine con i clienti e una capacit tecnologica tale da scoraggiare potenziali entranti. Questo
spiega come mai anche imprese monopoliste spesso investano in pubblicit o tecnologie (si pensi alla Cisco Systems)
Si tenga presente che sono da considerarsi alla stregua di potenziali entranti eventuali acquisizioni allinterno di un settore
con lintento di costruire una solida posizione di mercato anche se non comportano la nascita di nuove imprese.
Le condizioni di entrata possono essere riassunte utilizzando come ipotetico indicatore il prezzo di dissuasione, cio il
livello dei prezzi di mercato per il quale gli extra profitti di un potenziale entrante compensano i costi di ingresso nel settore.
Per evitare che la minaccia di un potenziale entrante si concretizzi bene che le imprese limitino i prezzi restando al di sotto
del prezzo di dissuasione (fig. 4). E bene notare che il prezzo di dissuasione non un indice oggettivo ma viene di volta in
volta stimato dalle imprese.
15
STRATEGIA AZIENDALE
LIVELLO PREZZI
COMPORTAMENTO PREVISTO
DEI POTENZIALI ENTRANTI
ENTRA
PREZZO DI DISSUASIONE
NON ENTRA
Ovviamente i settori di maggiore redditivit saranno quelli in cui il prezzo di dissuasione molto elevato poich ci
consente un elevato margine di guadagno dimostrato anche dal fatto che le imprese possono realizzare notevoli profitti
prima che le minacce di nuovi entranti diventino effettivamente credibili.
Lintensit delle minacce di nuove entrate dipende da due fattori:
x barrire allentrata,
x reazione attesa.
BARRIERE ALLENTRATA
Sono i costi che unimpresa dovrebbe sostenere per entrare in un determinato mercato.
Ovviamente tanto pi questi costi saranno elevati tanto maggiore sar il prezzo di dissuasione e quindi profittevole quel
settore.
I motivi principali per cui si possono trovare forti barriere allentrata sono:
Economie di scala: il livello minimo di produzione con cui presentarsi sul mercato. Settori in cui sono presenti
economie di scala molto grandi presentano forti barriere allentrata. Le imprese dovranno fare grossi investimenti cercando
di entrare con una scala produttiva almeno uguale alla scala ottima minima, ovviamente c il rischio di ritrovarsi con un
elevato numero di scorte ed essere incapaci di venderle. Alternativamente le imprese potrebbero pensare di entrare con una
scala inferiore alla dimensione ottima minima ci comporta ovviamente costi di produzione maggiori rispetto ai concorrenti
e quindi una minore redditivit. ES. nel settore automobilistico la scala economica ottima minima molto grande, per cui le
piccole imprese come FIAT o si accordano con le pi grandi come GM oppure sono destinate a scomparire. ES. nel settore
tessile ,viceversa, le tecnologie sono tali per cui le economie di scala sono molto limitate ci vuol dire che in questo settore le
imprese possono molto pi facilmente entrare con una scala produttiva di dimensione ottima minima senza elevati costi di
produzione.
Differenziazione del prodotto e identificazione della marca: se un prodotto fortemente differenziato, oppure ad
esso associata una forte identificazione di marca, allora il settore di interesse presenter delle forti barriere allentrata,
poich il nuovo entrante dovr sostenere elevati costi per conquistare la fedelt del cliente e quote di mercato. ES. se
unimpresa volesse produrre un nuovo paio di jeans deve sicuramente scontrarsi con marchi gi affermati come LEVIS. Per
convincere negozianti e consumatori a comprare il nuovo prodotto occorreranno forti investimenti in termini di pubblicit,
marketing ecc.
Fabbisogno di capitale (immobilizzi tecnici o circolante): grossi investimenti iniziali per operare sul mercato
costituiscono una forte barriera allentrata specialmente, se si tratta di investimenti in pubblicit, ricerca e sviluppo di cui
particolarmente difficile il recupero. Si tenga presente che il fabbisogno di capitale pu essere dovuto ad immobilizzi tecnici
(vedi economie di scala), ma anche alla necessit di avere circolante per crediti ai clienti, per le scorte e per assorbire le
perdite di avviamento. Ovviamente questa barriera pi sentita dalle piccole imprese piuttosto che dalle grandi, le quali
dispongono di capitali tali da poter teoricamente invadere qualunque settore. Anche se si dispone di elevate risorse
finanziarie, o si riesce a reperirle ad esempio nel mercato finanziario (quotazione in borsa), investire in questi settori molto
rischioso ne deriva una posizione di vantaggio per le imprese gi presenti nel mercato
Costi di riconversione: sono costi legati al cliente che decide di passare al prodotto di un nuovo fornitore. ES. chi
dispone di una macchina fotografica e di un elevato numero di accessori (di valore magari superiore alla macchina stessa) se
nel passare ad un nuovo prodotto non ha modo di riutilizzare questi accessori molto probabilmente decider di non
acquistare il prodotto della nuova impresa. I costi di riconversione possono riferirsi alladdestramento del personale, alla
necessit di attrezzature ausiliarie, al collaudo e messa a punto del prodotto, ai supporti tecnologici per la progettazione dei
prodotti o ancora ai costi psicologici dovuti alla rottura di un rapporto consolidato nel tempo.
Economie di apprendimento: in alcuni settori lesperienza acquisita consente di ridurre il costo unitario di prodotto
nei processi di fabbricazione. La riduzione dei costi dovuta a diversi fattori:
miglioramento dei metodi di lavoro,
migliore disposizione degli impianti di lavoro,
16
STRATEGIA AZIENDALE
sviluppo di impianti e processi specializzati,

uso pi efficiente di servizi e strutture,
sviluppo di tecniche di controllo pi accurate.
In realt lesperienza acquisita consente una riduzione non solo dei costi di produzione ma anche finanziari, di marketing ,
logistici ecc.
Il nuovo entrato per sopperire alla mancanza di esperienza dovr compiere forti investimenti ad esempio in corsi di
formazione, oppure dovr rubarla ai concorrenti. ES. quando in Italia anche WIND entrata nel settore delle
telecomunicazioni gli altri gestori si trovarono paradossalmente con un numero sempre pi basso di tecnici specializzati,
perch accattivati dalle offerte economiche del nuovo entrante erano passati alla concorrenza. Ovviamente WIND ha
dovuto sostenere forti costi per strappare lesperienza ai concorrenti.
Accesso privilegiato a materie prime o ai canali distributivi: una forte barriera allentrata pu essere creata dalla
difficolt di assicurarsi le materie prime o i prodotti. In funzione dellutilizzo da parte delle imprese gi esistenti dei consueti
canali di distribuzione il nuovo entrante deve lavorare per far accettare i propri prodotti riducendone ad esempio il prezzo,
investendo in pubblicit e marketing ecc. ES. per lanciare un nuovo prodotto alimentare o un nuovo detersivo bisogna
conquistarsi lo spazio negli scaffali. La Procter & Gamble riuscita ad imporre i propri prodotti (come i detersivi DASH)
nelle catene dei grandi market conseguentemente, se anche unimpresa riuscisse a produrre un detersivo di migliore qualit o
di minor costo difficilmente riuscirebbe ad inserirlo in quella catena di distribuzione. Questa condizione di privilegio pu
essere il frutto di un consolidamento, avvenuto nel tempo, della necessit di servizi di alta qualit o di un processo di forte
integrazione verticale ( identificazione fra canale e produttore).
Quanto pi limitati sono i canali di approvvigionamento e/o distribuzione, sia allingrosso che al dettaglio tanto pi sar
difficile entrare nel settore e si pu arrivare persino alla situazione limite in cui il nuovo entrato deve creare un canale di
distribuzione addizionale.
Tecnologie di prodotto o di processo esclusive: i brevetti, le licenze o determinate tecnologie creano barriere
allentrata. ES. le tecnologie impiegate dalla Cisco Systems sono talmente sofisticate per cui difficilmente si riuscir a
realizzare prodotti di qualit superiore.
Politiche governative: si tratta di politiche che tendono a favorire la spinta tecnologica ad esempio con brevetti o
concessioni e che, ovviamente, costituiscono forti barriere legali che non pertanto possibile raggirare con extra-costi.
REAZIONE ATTESA
In dipendenza da determinate caratteristiche strutturali del settore esister o meno una credibile minaccia che i concorrenti presenti possano reagire
violentemente contro il nuovo entrante.
Qualora limpresa decidesse di entrare in un determinato business dovr anche prendere in considerazione la possibilit di
un comportamento aggressivo da parte dei concorrenti, i quali potrebbero ad esempio innescare una guerra di prezzi.
Sebbene, come abbiamo gi avuto modo di vedere, ci sia dannoso per tutte le imprese chi ne verr maggiormente
penalizzato sar il nuovo entrante che dovr ancora ammortizzare le spese e gli investimenti sostenuti di entrata nel settore.
Per cercare di capire quali reazioni seguiranno in seguito allingresso in un mercato le imprese sostanzialmente utilizzano i
seguenti strumenti:
precedenti (tradizione di reazione forti): unanalisi a priori non pu certo garantire che un settore resti immutato nel
tempo, si pensi ad esempio a come la sola minaccia credibile di nuovi entranti possa influenzare il mercato. Per valutare la
reazione attesa spesso si fa riferimento ai precedenti del settore, se ha tradizioni oligopoliste, collusive, di forte reazione
verso chi ha cercato di entrare in passato ecc.
imprese con risorse libere (capacit produttiva, liquidit): altro indicatore di interesse la capacit produttiva o la
disponibilit finanziaria dei concorrenti. Imprese con forti limiti di questa natura difficilmente potranno reagire
aggressivamente scatenando ad esempio un guerra di prezzo nei confronti dei nuovi entrati.
recenti investimenti rilevanti e dedicati: se le imprese concorrenti hanno recentemente sostenuto importanti
investimenti, ad esempio nello sviluppo di nuove tecnologie, si impegneranno a garantire un ritorno di questi capitali e
pertanto se ne dovessero avere le risorse cercheranno di impedire che nuovi attori entrino nel mercato.
EFFETTI DELLA PRESENZA CONGIUNTA DI BARRIERE ALLENTRATA E ALLUSCITA

Sebbene le barriere allentrata e alluscita siano concettualmente diverse, la loro presenza congiunta importante
nellanalisi di un settore.
Generalmente si in presenza di barriere alte oppure basse sia in entrata che in uscita. Entrando pi nel dettaglio
la presenza congiunta di alte barriere allentrata ed alluscita rende la redditivit media di un settore molto elevata, ma
nella eventualit di crisi le imprese avrebbero grosse difficolt ad uscirne. Opposto il caso di basse
barriere in ingresso ed in uscita:pochi investimenti fissi, redditivit medio bassa, facilit di abbandono del settore per le aziende inefficienti.
17
STRATEGIA AZIENDALE
Ovviamente la situazione pi favorevole per unimpresa trovarsi in un settore con alte barriere in entrata ma con basse barriere in uscita, viceversa i settori
in cui sono presenti alte barriere di uscita e basse barriere di ingresso risultano delle vere e proprie trappole economiche, perch sono quelli nei quali si
rischia molto ma si guadagna poco.
BARRIERE ALLENTRATA
ALTE
BASSE
BARRIERE ALLUSCITA
ALTE
BASSE
Redditivit alta ed instabile Redditivit alta e stabile
Redditivit bassa e rischiosa Redditivit bassa e stabile
3. ANALISI DELLA MINACCIA DI PRODOTTI SOSTITUTIVI
I prodotti sostitutivi sono prodotti di imprese esistenti operanti in altri settori (la definizione generalmente legata alle
tecnologie utilizzate) ma che risultano sostituibili rispetto al soddisfacimento dei bisogni dei clienti
Ci ovviamente significa che, oltre i concorrenti interni, limpresa dovr fronteggiare concorrenti che hanno a disposizione
tecnologie, strutture e costi differenti.
Si tratta di una minaccia estremamente critica poich non comporta una riduzione della quota di mercato ma del
ridimensionamento dello stesso.
Esempi di prodotti sostitutivi

servizi guardia
vino
orologi meccanici
antifurto elettronici
birra
orologi elettronici
bottiglie in vetro
bottiglie in PVC
Abbiamo gi avuto modo di vedere come il concretizzarsi di questa minaccia sia particolarmente dannoso perch non comporta una riduzione della quota
di mercato ma il ridimensionamento del mercato stesso.
DETERMINANTI DELLINTENSITA DELLA MINACCIA DI PRODOTTI SOSTITUTIVI

I principali fattori responsabili dellintensit della minaccia sono:
x
x
x
x
4.
rapporto prezzo/prestazioni in termini attuali: la misura oggettiva del valore del prodotto, ovvero costi di
produzione, l'utilizzo, la qualit, le prestazioni in termini percettibili ecc. Se il rapporto prezzo/prestazioni a favore del
prodotto sostitutivo la minaccia sar molto intensa.
trend del rapporto prezzo/prestazioni: la componente oggettiva della misura del valore del prodotto soggetta a
trend di mercato. Ancora una volta se il trend a favore del prodotto sostitutivo la minaccia sar molto intensa. Un
esempio tipico il tetrapack che inizialmente ebbe un grande successo mentre oggi sta uscendo dal mercato perch non
riciclabile.
costi tecnici di conversione: se tali costi sono molto bassi il prodotto sostitutivo avr maggiori possibilit di entrare
nel mercato.
costi o barriere psicologiche e di immagine alla conversione: ancora una volta la minaccia alta se tali costi sono
molto bassi.
POTERE CONTRATTUALE DEI FORNITORI
Secondo Porter le politiche verso i fornitori ed i clienti sono spesso osservate ad un livello troppo basso,
ponendo maggiormente lattenzione sui problemi operativi. Una maggiore attenzione alle decisioni strategiche
nei confronti dei clienti e dei fornitori consentirebbe allimpresa di migliorare la sua posizione concorrenziale e di
ridurre la sua vulnerabilit rispetto al loro potere contrattuale.
Il potere contrattuale dei fornitori potrebbe influenzare la profittabilit di medio-lungo periodo, esso infatti agisce
come forza competitiva in quanto pu costringere le imprese ad aumentare:
x costi
x investimenti
che sono i principali determinanti nella redditivit di medio-lungo periodo.
I fattori che determinano il potere contrattuale dei fornitori sono:
x
Differenziazione degli input forniti e loro influenza sui costi o sulla differenziazione: il potere contrattuale dei fornitori alto qualora le
esigenze specifiche di unimpresa siano soddisfatte da pochi prodotti alternativi. Nel caso in cui una azienda richieda particolari ad elevata precisione,
a causa delle specifiche del prodotto ci saranno pochi venditori in grado di fornirlo. Fonti alternative di approvvigionamento risultano limitate a causa
della affidabilit del prodotto, che deve assicurare lesatta rispondenza alle specifiche richieste. In questo caso cos come in tutti i casi in cui
lacquirente ha bisogni molto specifici al limite unici, il potere contrattuale dei fornitori molto elevato.
Costi di conversione: alcune imprese potrebbero affrontare costi particolarmente alti nel cambiare i fornitori. Ad esempio esse potrebbero essere
vincolate dalle caratteristiche del loro prodotto a particolari fornitori, o potrebbero aver sostenuto costi elevati nellapprendere luso di una particolare
apparecchiatura del fornitore. Le principali cause che influenzano il costo di conversione sono le seguenti:
18
STRATEGIA AZIENDALE
costi relativi alle modifiche dei prodotti per adeguarli alle nuove forniture;
costi relativi alle prove o alla omologazione del nuovo prodotto;
investimenti relativi al riaddestramento della forza lavoro;
investimenti necessari per attrezzature rese indispensabili dallutilizzo del nuovo prodotto;
costi relativi alla predisposizione di nuove combinazioni logistiche;
costi psicologici relativi alla rottura di una relazione.
Ognuno di questi costi pu risultare pi elevato per unimpresa piuttosto che per unaltra.
I costi di conversione possono riguardare anche il fornitore il quale pu dover affrontare elevati costi fissi in corrispondenza di eventuali cambiamenti
dellacquirente. Ovviamente in questo caso sar molto forte il potere contrattuale dellimpresa anzich quello del fornitore.
x
x
x
Concentrazione del settore dei fornitori: se il numero dei fornitori molto limitato cio la concorrenza fra i fornitori non molto forte allora essi
avranno un elevato potere contrattuale.
Assenza di prodotti sostitutivi: la situazione analoga a quella che si viene a determinare nel caso in cui i prodotti siano altamente differenziati. In
questo caso il potere contrattuale dei fornitori molto pi grande perch questi non hanno n concorrenza diretta n indiretta.
Minacce credibili di integrazione a valle: le imprese che non possono concretizzare in alcun modo un processo di integrazione verticale sono
soggette a fornitori di elevato potere contrattuale. Spesso gli acquirenti si distinguono proprio per la possibilit o meno di agire in questa direzione.
Ad esempio esaminando i principali acquirenti di acido solforico, si riscontra che soltanto i maggiori utilizzatori, come i grossi produttori di
fertilizzanti o le imprese petrolifere, si trovano nelle condizioni di influenzare i fornitori mentre gli altri i pi piccoli hanno un minor potere
contrattuale.
5. POTERE CONTRATTUALE DEI CLIENTI

Il potere contrattuale dei clienti agisce come forza competitiva in quanto costringe le imprese a:
x
aumentare costi e/o investimenti,
x
diminuire i prezzi.
I clienti hanno un diverso potere contrattuale perch diversa la gamma dei bisogni che devono soddisfare. E infatti abbastanza raro che un settore sia
omogeneo dal punto di vista strutturale. Molti produttori di beni industriali, ad esempio, forniscono aziende che operano in settori diversi e usano il
prodotto in maniera diversa. Queste aziende possono distinguersi in funzione del loro volume di acquisto e dellimportanza che danno al prodotto nel loro
processo produttivo ecc.
I clienti di uno stesso settore possono differire anche solamente per i bisogni di acquisto. Essi possono aver bisogno di vari livelli di servizio, desiderare
diverse qualit, affidabilit o ancora maggiore informazioni sui prodotti.
E molto importante cercare di classificare i clienti non soltanto per la loro posizione ma anche per il loro potenziale sviluppo e il conseguente probabile
aumento del volume dacquisto. La vendita di un determinato prodotto ad una azienda che opera in un settore in espansione, piuttosto che in un settore
saturo, offre sicuramente maggiori prospettive di crescita.
Sulla base di queste considerazioni comprensibile il motivo per cui Porter diede molta importanza ai clienti nel processo di pianificazione strategica;
leterogeneit di questi infatti diventa una variabile strategica molto rilevante. In altre parole qualora sia possibile, lazienda dovrebbe vendere al miglior
acquirente.
La selezione dei clienti pu incidere sulla redditivit di medio-lungo periodo e pu essere estremamente importante, specialmente in settori maturi dove le
barriere, costruite con la differenziazione di prodotto o con linnovazione tecnologica, risultano molto difficili da difendere.
In virt del semplice principio per cui in corrispondenza di chi vende ci sar qualcuno disposto a comprare banale intuire che i principali fattori che
determinano la forza del potere contrattuale dei clienti sono gli stessi o se preferiamo i duali di quelli analizzati per i fornitori e pertanto non ci
soffermeremo pi di tanto:
x
x
x
x
x
x
Indifferenziazione dei prodotti: nel caso in cui il prodotto non sia molto particolareggiato i fornitori potrebbero essere molto numerosi, per cui il
cliente pu in qualunque momento cambiare venditore ,orientandosi verso prodotti con le stesse caratteristiche pur essendo differente la provenienza;
Rilevanza acquisti rispetto al fatturato complessivo dellimpresa: se c una forte dipendenza fra la redditivit dellimpresa e le vendite ad un
determinato cliente pu essere molto pericoloso perderlo. Questi sfrutter tale dipendenza per spingere al ribasso i prezzi;
Assenza di costi di conversione: possibile acquistare i prodotti da acquirenti differenti senza sconvolgimenti sugli impianti e sulla forza lavoro;
Presenza di prodotti sostitutivi: un prodotto di unazienda operante in un settore diverso potrebbe costituire una valida alternativa (vetro plastica);
Concentrazione del settore cliente: chiaro che, in un settore in cui le aziende vendono i loro prodotti a pochi clienti (al limite uno solo), questi si
ritrovano in una posizione di forte potere contrattuale.
Minacce credibili di integrazioni a monte: se i clienti riuscissero ad attuare un processo di integrazione verticale con piccole imprese fornitrici
(basso potere contrattuale) potrebbero disporre di prodotti di qualit medio-alta a prezzi medio-bassi da utilizzare come deterrente nei confronti dei
grandi fornitori.
CRITICHE AL MODELLO DELLE 5F DI PORTER: LIMPRESA ESTESA
La teoria della strategia verso clienti e fornitori di Porter, secondo il quale bisogna proteggersi e neutralizzare il potere
contrattuale dei clienti e dei fornitori che erode la redditivit di medio-lungo periodo, oggi uno dei punti maggiormente
criticato, perch si tende a guardare ai rapporti di filiera produttiva in chiave collaborativa piuttosto che competitiva.
Modelli alternativi si basano sui seguenti concetti:
x partnership, azienda estesa, cliente Re: ci significa accettare il potere contrattuale dei clienti ai quali ci si lega
energicamente mediante contratti ed alleanze;
x schema di cooperazione/competizione con i concorrenti;
x alleanze strategiche (joint venture, accordi tecnologici, di forniture, licenze) che creano vantaggi condivisi.
19
STRATEGIA AZIENDALE
CAPITOLO 4 ANALISI INTERNA
DEFINIZIONE DELLE STRATEGIE COMPETITIVE

LEADERSHIP SUI COSTI
DIFFERENZIAZIONE
FOCALIZZAZIONE
RICERCA DEI DIFFERENZIALI COMPETITIVI
CATENA DEL VALORE
APPENDICE Accoppiamento tra analisi interna ed esterna
ANALISI INTERNA
Attraverso lanalisi esterna siamo riusciti ad individuare cinque fattori che determinano la natura della concorrenza in un settore e la relativa
attrattivit, ovvero i potenziali profitti. Lanalisi stata svolta ponendo particolare attenzione alla globalit del settore e, sebbene ne siano derivate
interessanti implicazioni relative al processo di pianificazione strategica, siamo certi che sia utile condurre lanalisi strutturale di un settore in modo
pi dettagliato. Per renderci conto della incombenza di tale necessit sufficiente osservare che in quasi tutti i settori sono presenti aziende che hanno
adottato strategie concorrenziali fra loro molto differenti, ad esempio in relazione alla gamma di prodotti, al grado di integrazione verticale, alla quota
di mercato ecc. Tutto ci sembrerebbe privo di senso se ci limitassimo alla sola analisi esterna, visto che in un settore le condizioni concorrenziali
sono le stesse per tutte le imprese. Le cinque forze competitive permettono di descrivere il contesto in cui le imprese si muovono. E necessario per
spiegare perch alcune imprese realizzino a parit di settore profitti pi elevati rispetto ad altre e come questo risultato collegato alla posizione
strategica. Bisogna inoltre capire quali legami intercorrono fra le diverse competenze delle imprese nel marketing, nella riduzione dei costi, nel
management o nellorganizzazione collegandole alla posizione strategica ed ai risultati conseguiti.
A parit di settore la redditivit delle aziende varia in misura sostanziale a seconda della loro capacit di acquisire vantaggi competitivi sostenibili,
cio la capacit di ottenere un differenziale positivo di redditivit rispetto ai concorrenti.
La strategia deve essere calibrata sulla individuazione dei punti di forza e di debolezza delle imprese in modo da modificarli nel tempo per poter
prontamente rispondere alle opportunit e alle minacce provenienti dallambiente esterno.
Secondo Porter per far questo occorre:
x
x
definire la propria strategia competitiva di base;

individuare le fonti di differenziali competitivi rispetto ai concorrenti di riferimento guardando ai processi e alle loro interazioni.
ANALISI INTERNA: DEFINIZIONE DELLE STRATEGIE COMPETITIVE DI BASE
La strategia pi appropriata per unimpresa quella che aderisce meglio alle caratteristiche e alle competenze dellimpresa stessa. Per cercare il
vantaggio competitivo le aziende devono scegliere, secondo Porter, tra un numero limitato di strategie competitive. Possiamo individuare in sintesi
quattro strategie concorrenziali di base che allinterno di un settore fronteggiano le cinque forze competitive e si distinguono per:
x
x
forma di ricerca del vantaggio competitivo;

ambito o target nel quale perseguire il vantaggio competitivo.
AMBITO
COMPETTIVO
MERCATO
COMPLESSIVO
SEGMENTO SPECIFICO
VANTAGGIO COMPETITIVO
COSTI
UNICIT
Leadership di costo
Differenziazione
Focalizzazione
costi
20
sui
Focalizzazione
differenziazione
su
STRATEGIA AZIENDALE
LEADERSHIP SUI COSTI
OBIETTIVO
Questa strategia ha come obiettivo realizzare un livello complessivo dei costi pi basso rispetto ai concorrenti operando su diverse variabili. E
assolutamente necessario creare condizioni per sfruttare elevate economie di scala, una riduzione dei costi tramite lesperienza, un controllo
minuzioso dei costi, leliminazione di clienti marginali, uno sforzo di riduzione dei costi di gestione della ricerca, dellassistenza, dellorganizzazione
di vendita, della pubblicit. Il costo diviene il punto attorno al quale sistematicamente i dirigenti sviluppano lintera strategia anche se non si possono
ignorare la qualit del prodotto, il livello di servizio ecc.
CONSEGUENZE
La realizzazione di un vantaggio competitivo basato sulla riduzione dei costi richiede spesso unelevata quota di mercato. Pu anche essere necessario
progettare beni di pi facile realizzazione e mantenere una vasta gamma di prodotti per ripartire i costi su una base pi ampia, ovvero soddisfare i
bisogni di tutti i segmenti di mercato pi consistenti per realizzare il volume di attivit ricercato. La realizzazione di una strategia di contenimento dei
costi pu richiedere investimenti per il miglioramento degli impianti, una politica aggressiva di prezzo o addirittura perdite programmate per
realizzare la quota di mercato desiderata. Una quota elevata pu inoltre condurre ad economie negli acquisti, cio ad unulteriore riduzione dei costi.
VANTAGGI RISPETTO ALLE FORZE COMPETITIVE
x
Margini pi alti dei concorrenti: un livello di costi inferiore ai concorrenti permette una redditivit media superiore anche in settori molto
concorrenziali. In queste condizioni limpresa ha delle difese significative contro i concorrenti, perch, anche quando essi abbiano ridotto o
annullato i loro margine di guadagno, pu mantenere una certa redditivit.
x
Limiti delle pressioni dei clienti: una posizione su bassi livelli di costo pone al riparo limpresa anche dai clienti forti, i quali possono tentare di
abbassare i prezzi sotto il livello dei costi del concorrente immediatamente meno efficiente.
x
Assorbimento delle pressioni dei fornitori: il costo basso offre una difesa anche dai fornitori perch limpresa dotata di una vivace
flessibilit o, se preferiamo, dinamismo attraverso il quale pu facilmente rispondere agli stimoli incrementali dei costi.
x
Posizione pi favorevole rispetto alle barriere di entrata e i prodotti sostitutivi: evidente che un basso livello dei costi pone limpresa in
una posizione favorevole nei confronti di nuovi entranti che, per ovvi motivi gi trattati, sentiranno maggiormente le pressioni concorrenziali.
In definitiva una strategia di costo protegge limpresa dalle varie forze concorrenziali perch in primo luogo avr un differenziale positivo di
redditivit fino a quando non sar annullato quello del concorrente pi vicino in termini di efficienza ed inoltre i meno efficienti vengono colpiti
prima dalla pressione dei concorrenti.
Se vogliamo essere pi pignoli una volta raggiunta la posizione guida allinterno di un mercato, si possono creare margini di guadagno addizionali che
generalmente vengono reinvestiti in nuovi impianti per mantenere la leadership, spesso chiave di successo di molte imprese.
DETERMINANTI DELLA LEADERSHIP SUI COSTI
Vediamo adesso quali sono i fattori che possono determinare la leadership sui costi:
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
economie di scala: ovviamente le aziende che hanno raggiunto la dimensione ottima minima si orienteranno verso strategie di costo;
economie di apprendimento: lesperienza cumulata consente di gestire e limitare i costi di produzione;
modalit di utilizzo della capacit produttiva (stagionalit, scorte, subfornitura);
collegamenti (legami interni e verticali);
sinergie: le sinergie fra diversi business consente di ripartire i costi su una base pi larga (es. stesso canale informativo per 2 S.B.U);
grado di integrazione verticale;
tempo: essere i primi consente di cumulare maggiore esperienza, consolidare i rapporti con i fornitori e la propria quota di mercato;
localizzazione;
politiche discrezionali (prodotto, mix, livello di servizio, politiche del personale);
fattori istituzionali (leggi, incentivi, tariffe).
DIFFERENZIAZIONE
OBIETTIVO
La strategia di differenziazione tende a caratterizzare prodotti e/o servizi creando una precisa immagine, riconosciuta nel settore e percepita come
unica dai clienti. Generalmente la differenziazione avviene sulla base di specifiche caratteristiche:
x
qualit/design/tecnologia,
x
immagine di marca,
x
assistenza ai clienti,
x
livello di servizio,
x
rete di vendita.
In generale le imprese possono far leva su qualunque elemento, anche pi di uno, per differenziarsi dai concorrenti. Bisogna tenere in considerazione
anche il fattore costo sebbene, non sia alla base del processo di pianificazione strategica.
CONSEGUENZE
La strategia di differenziazione pu talvolta ostacolare il raggiungimento di una data quota di mercato specialmente quando richiede restrizioni
incompatibili con quote elevate. La superiorit acquisita pu essere sfruttata in tutto il mercato solo nei settori in cui la differenziazione compatibile
con costi bassi, altres i clienti possono rifiutarsi o non essere in condizione di pagare un prezzo elevato.
Il problema pi frequente legato ai costi perch spesso sono necessari investimenti nella ricerca, nella progettazione, nella qualit dei materiali e
nellassistenza ai clienti molto elevati.
21
STRATEGIA AZIENDALE
VANTAGGI RISPETTO ALLE FORZE COMPETITIVE

La capacit di realizzare una strategia di differenziazione permette una redditivit superiore alla media di settore, in quanto crea protezione rispetto
alla concorrenza attraverso:
x
fedelt clientela,
x
creazione barriere allentrata,
x
resistenza ai prodotti sostitutivi,
x
riduzione del potere dei fornitori.
DETERMINANTI DI DIFFERENZIAZIONE
I principali fattori che portano unimpresa ad adottare una strategia di differenziazione sono:
x
scelte di politica aziendale:
x
Caratteristiche e prestazioni dei prodotti
x
Servizi assicurati
x
Intensit di unattivit
x
Contenuto di unattivit
x
Qualit input
x
Competenze e livello di esperienza del personale e formazione
x
collegamenti
x
Interni
x
Verticali
x
tempo (essere i primi)
x
localizzazione (copertura geografica - banche)
x
inter-relazioni (economie di scopo vendita congiunta di servizi finanziari ed assicurativi)
x
apprendimento
x
fattori di scala
FOCALIZZAZIONE (SUI COSTI/SU DIFFERENZIAZIONI)
Il presupposto basilare ammettere lesistenza di diversi segmenti di mercato infatti questa strategia centrata su un gruppo specifico di clienti, su un
gruppo ristretto di prodotti o ancora su unarea geografica limitata. Mentre le altre strategie hanno finalit ed obiettivi pi ampi come alte quote di
mercato, la strategia di focalizzazione fondata sul principio che limpresa riesca a raggiungere i propri obiettivi strategici in modo pi efficace
rispetto ai concorrenti impegnati su pi campi. A tal fine unimpresa servir uno specifico settore differenziandosi oppure riducendo i costi o ancora
realizzando entrambi i risultati. Grazie ai costi limitati, alla differenziazione o ad entrambi si possono ottenere profitti superiori alla media del settore .
Tutto questo consente ovviamente di creare difese molto energiche contro le varie componenti concorrenziali, lunico limite costituito dalla
impossibilit di raggiungere elevate quote di mercato.
RISCHI DELLE STRATEGIE COMPETITIVE DI BASE
I principali rischi delle strategie di base sono:

x
non realizzare o non riuscire a sostenere la strategia prescelta;
x
non mantenere il vantaggio competitivo acquisito.
Poich le tre strategie sono caratterizzate da tre diverse linee difensive incorrono in diversi tipi di rischio pi in dettaglio avremo:
Leadership di costo
La strategia di costo impone allimpresa delle direttive precise cio reinvestire in nuovi impianti, seguire levoluzione tecnologica, eliminare attivit e
prodotti obsoleti gestire accuratamente le scorte ecc. Sulla base di questa osservazione facile individuare i principali rischi legati ad economie di
costo:
x
x
x
x
x
imitazione dei concorrenti: i concorrenti o potenziali entranti potranno imitare o sfruttare le conoscenze con bassi costi di apprendimento;
cambiamenti tecnologici: eventuali mutamenti di tecnologia possono compromettere il vantaggio competitivo acquisito;
perdita della prossimit alla differenziazione: uneccessiva enfasi sui costi limita la capacit di innovazione del prodotto o di marketing;
perdita dei vantaggi di costo: un aumento dei costi nel settore riduce il margine di guadagno dellimpresa rispetto ai concorrenti;
focalizzatori sui costi hanno successo: le imprese che mirano ad un determinato segmento del mercato con una strategia di riduzione dei costi
saranno pi efficaci ( nel segmento) dei concorrenti che operano su pi segmenti o al limite sul mercato nella sua globalit.
Differenziazione
Nel perseguire una strategia di differenziazione limpresa deve investire nel marketing, pubblicit, tecnologie, servizi in modo che il cliente possa
percepire il suo prodotto come unico. Ci come visto, non sempre si concilia con uneconomia sui costi per cui i principali rischi saranno:
x
x
x
x
imitazioni dei concorrenti: le strategie di differenziazione possono facilmente essere imitate dai concorrenti o da potenziali entranti
specialmente in settori maturi;
il fattore differenziazione non influenza le scelte del cliente: in un mercato in cui il cliente pone molta attenzione ai costi evidente che
politiche di differenziazione sono del tutto inefficienti;
si perde la prossimit ai costi: uneccessiva enfasi alla differenziazione mal si concilia con una economia sui costi;
focalizzatori hanno successo: se imprese che operano in settori di nicchia con politiche di riduzione dei costi o di differenziazione o entrambe
riscuotono molto successo difficilmente la strategia di differenziazione render limpresa competitiva almeno nello specifico segmento.
22
STRATEGIA AZIENDALE
Focalizzazione
I principali rischi di strategie di focalizzazione sono:
x
x
x
x
imitazione dei concorrenti;

il segmento diminuisce di rilevanza: ci accade se la differenza in prodotti e servizi del mercato e del segmento piuttosto limitata;
aumentano i vantaggi di una linea pi ampia: generalmente succede quando il differenziale di costo fra le imprese che operano sul mercato e
quelle che operano in un segmento troppo elevato;
focalizzatori nei sotto segmenti hanno successo: se esistono imprese che segmentano allinterno di un segmento una strategia di focalizzazione
diviene priva di senso e quindi di efficacia.
OSSERVAZIONI
Secondo Porter le strategie elencate sono mutuamente esclusive nel senso che per fronteggiare la concorrenza unimpresa pu perseguire una sola fra
queste alternative. La scelta necessariamente funzione dei punti di forza e di debolezza dellimpresa. Perch una strategia abbia successo sono infatti
indispensabili risorse, strutture e stili differenti per cui difficilmente unimpresa potr portare avanti contemporaneamente due o pi alternative. Le
imprese che non riescono a perseguire coerentemente una delle tre linee strategiche avranno quote di mercato poco significative, realizzeranno scarsi
investimenti, non completeranno il disegno di riduzione dei costi o di differenziazione, ovvero realizzeranno soltanto parzialmente la propria strategia.
Il risultato sar una redditivit minore rispetto ai concorrenti che hanno segmentato e differenziato con determinazione.
Secondo Porter queste situazioni si vengono a determinare quando la classe dirigente non lucida e determinata oppure se costretta ad operare in
situazioni organizzative e motivazionali conflittuali.
Il rischio di restare bloccati a met del guado (M. Porter) pu avere conseguenze molto gravi sulla redditivit non solo attuale, ma anche di mediolungo periodo, poich per uscire dal pantano occorre molto tempo e determinazione.
ECCEZIONI
Oggi molti economisti non concordano con Porter sulla impossibilit di perseguire pi strategie contemporaneamente. Sebbene richieda un notevole
sforzo e impegno organizzativo possibile realizzare due linee strategiche differenti senza che ne risultino indebolite. Alla base di questa
affermazione ci sono tre osservazioni:
1)
anche gli atri concorrenti si trovano nelle stesse condizioni per cui le difficolt di realizzazione di due alternative strategiche non penalizzeranno
soltanto la nostra impresa;
forti vantaggi di costo permettono margini di redditivit talmente elevati da consentire investimenti in tecnologie, pubblicit, servizi ecc. ovvero
di differenziare;
3) gli investimenti tecnologici e/o organizzativi consentono non sola la riduzione dei costi ma anche la possibilit di introdurre sul mercato grandi
innovazioni.
Giusto per non lasciare questi concetti in unatmosfera utopistica si pensi al settore automobilistico. Negli anni 80 il grande successo delle case
automobilistiche giapponesi fu decretato dallaccoppiamento basso costo e alta qualit.
2)
ANALISI INTERNA: LA RICERCA DEI DIFFERENZIALI CONPETITIVI

Secondo Porter non possibile individuare un vantaggio economico sostenibile analizzando limpresa o la S.B.U. nella sua globalit. Scomporre il
problema attraverso lanalisi di parti distinte dellimpresa come fasi, processi e attivit pu facilitare la comprensione dei punti di forza e/o
debolezza dai quali ricavare vantaggi in termini di costi e/o differenziazione.
Lo strumento proposto da Porter per realizzare questo tipo di analisi noto come CATENA DEL VALORE che assieme al modello delle cinque
forze uno degli strumenti di maggiore successo della sua teoria.
La catena del valore un modello attraverso il quale scomporre ed analizzare in modo sistematico le attivit distinte in termini economici e
tecnologici e le loro interrelazioni. Lobbiettivo primario ovviamente individuare possibili fonti di vantaggio competitivo.
La catena del valore realizza una prima distinzione fra due tipi di processi:
x
x
processi primari: processi di trasformazione degli input in output;

processi di supporto: forniscono gli input dei processi primari.
PROCESSI DI SUPPORTO
ATTIVITA INFRASTRUTTURALI
GESTIONE DELLE RISORSE
SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA
APPROVVIGIONAMENTI
LOGISTICA ATTIVIT
ENTRATA OPERATIVE
LOGISTICA
USCITA
23
MARKETING
E VENDITE
PROCESSI PRIMARI
SERVIZI
STRATEGIA AZIENDALE
PROCESSI PRIMARI
LOGISTICA IN ENTRATA
E linsieme delle attivit attraverso cui limpresa gestisce fisicamente gli input necessari per lo svolgimento del suo processo produttivo. La logistica
in entrata comprende uninsieme di attivit che vanno dalla definizione delle prospettive di acquisto di beni e servizi (mercati, fornitori, standard
qualitativi, quantit, prezzi ecc.), al reperimento effettivo di tali beni e servizi (trasporto, collaudo, controllo, gestione del magazzino ecc. ). Una
corretta gestione della logistica in entrata permette di accrescere il valore aggiunto agli input nel processo di produzione. Si pensi ad esempio ad una
gestione del magazzino calibrata per affrontare periodi di scarsit, consumi irregolari imprevedibili e/o prevedibili forniture irregolari o per motivi
speculativi in previsione di un aumento dei prezzi. Altrettanto significativo pu risultare un processo di collaborazione o integrazione a valle come nel
caso della FINDUS che dotatasi di una propria flotta riuscita a proporre sul mercato un prodotto di qualit superiore alla concorrenza, dato che la
lavorazione del pesce sui pescherecci consente un maggior controllo della catena del freddo, a fronte di ci chiede ai consumatori un prezzo superiore.
ATTIVITA OPERATIVE
Sono le attivit di trasformazione degli input in output cio il processo produttivo propriamente detto. Una corretta gestione e programmazione delle
attivit operative permette di ottenere vantaggi competitivi anche molto rilevanti. La programmazione si basa sulla esigenza di soddisfare
sostanzialmente tre principi:
x
garantire un continuo utilizzo della struttura produttiva: tali strutture (gli impianti) generano costi fissi cio indipendenti dal volume della
produzione per cui aumentarne lutilizzo generalmente comporta una riduzione del costo medio di produzione e quindi una maggiore efficienza;
x
produrre solo ci che limpresa ritiene di poter effettivamente vendere in base alle previsioni di mercato: in questo modo si cerca di ridurre le
scorte e i costi ad esse correlate. E evidente che questa esigenza in contrasto con la prima poich spingere la produzione ai massimi livelli pu
portare ad un eccesso rispetto alla domanda;
x
rispetto dei termini di consegna e di variet delle produzioni richieste: quando uno stesso impianto utilizzato per la realizzazione diversi
prodotti spesso necessario realizzare il setup della struttura cio attrezzarla in accordo alle specifiche del prodotto. Questo processo di
attrezzaggio pu di per s richiedere molto tempo ed inoltre seguito da un processo di collaudo ed ottimizzazione. Solo al termine di
questultimo la produzione pu riprendere a pieno ritmo. Lidea di passare alla produzione di un prodotto solo dopo aver raggiunto il volume
produttivo del precedente non costituisce una valida alternativa perch mal si concilia con il bisogno di prestare fede ai tempi di consegna.
Lazienda che meglio riuscir a conciliare queste tre esigenze avr un forte vantaggio competitivo sui concorrenti.
LOGISTICA IN USCITA
Insieme di attivit per la gestione del ciclo magazzino-spedizioni cio relative sia alla produzione su commessa che per il magazzino. In questo
contesto particolarmente rilevanti sono:
1.
prelievo dei prodotti dal magazzino;
predisposizione dei prodotti per la spedizione;
2.
3.
preparazione dei documenti di spedizione;
4.
spedizione;
5.
predisposizione dei servizi al cliente.
Limpresa pu ottenere un vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti gestendo la rete di trasporto, di distribuzione, i magazzini, le caratteristiche
fisico-tecniche del prodotto (es. confezionamento di prodotti alimentari), la tecnologia ecc. in modo da ridurre i tempi di consegna.
MARKETING E VENDITE
Il marketing linsieme delle attivit di ricerca clienti, di contatto, di comunicazione basate sullo studio del comportamento del consumatore. I
principali strumenti di comunicazione che limpresa pu utilizzare per creare un vantaggio competitivo sono la pubblicit, la vendita mediante
personale e la promozione delle vendite. Oggi si tende a pensare che forti differenziali di competitivit si possano ottenere dai processi primari di
marketing e servizi. Per questo motivo spesso i responsabili marketing sono chiamati a svolgere compiti che rientrano pi nellottica della strategia
competitiva dellimpresa come decisioni relative al lancio di un nuovo prodotto, al ritiro dei vecchi dal mercato, alla frequenza della loro innovazione
ecc. Le decisioni che rientrano in un ambito pi propriamente funzionale sono quelle relative alla definizione e modificazione di caratteristiche
secondarie dei prodotti: articolazione delle loro linee, marche da utilizzare, colori, confezioni, garanzie di funzionamento ecc.
Le vendite sono la gestione dei contatti con il cliente specifico per migliorare i costi e/o la differenziazione. Ad esempio la gestione dei canali di
distribuzione attraverso i quali i prodotti dellazienda possano raggiungere i mercati giusti nel tempo giusto, magari attraverso sinergie con altri
produttori al fine di ridurre i costi. Oppure la creazione e gestione di un nuovo canale di distribuzione proprio investendo nellidentificazione di
marca.
SERVIZI
Si tratta dellinsieme delle attivit relative al post-vendita come manutenzione, updating, gestione del cliente ecc. Anche da questo processo
preliminare si pu trarre un grosso vantaggio competitivo consolidando la propria quota di mercato o espandendola. Consideriamo il caso della Otis
Elevator Company che grazie al sistema Otisline, capace di registrare tutti i problemi presenti sugli ascensori, ha notevolmente migliorato la gestione
delle attivit di riparazione. Se ad esempio un certo tipo di strumento si guastato nellultima settimana in 8 ascensori su 100 la Otis pu pensare di
sostituirlo in via preventiva sui rimanenti 92. Lacquisizione di queste capacit ha consentito una riduzione delle richieste di manutenzione del 20%
con notevole soddisfazione da parte del cliente.
PROCESSI DI SUPPORTO
APPROVVIGIONAMENTI
Generalmente le imprese adottano due criteri nella scelta dei fornitori: o rivolgersi ai migliori sul mercato o attuare una strategia volta a creare un
rapporto di fedelt con alcuni di essi.
ATTIVITA INFRASTRUTTURALI
Il concetto di infrastruttura piuttosto ampio si estende ad impianti, veicoli e in genere a tutto ci che serve a mantenere linfrastruttura azienda.
24
STRATEGIA AZIENDALE
GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

Si tratta di un aspetto molto importante specialmente nei settori labor-intensive. La gestione pu essere indirizzata ad un frequente turnover nei casi in
cui siano utili risorse umane fresche oppure a creare e/o consolidare rapporti ad alto livello di fedelt specialmente nei settori in cui richiesta
molta esperienza.
SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA
E sicuramente uno dei fattori che valorizza maggiormente limpresa. La sua importanza tale per cui le aziende incapaci di sostenere
individualmente i costi di ricerca e sviluppo spesso collaborano fra loro oppure danno luogo a delle vere e proprie partnership.
ANALISI DELLA CATENA DEL VALORE
Secondo Porter bisogna seguire tre passi fondamentali nellanalizzare la catena del valore:
1.
2.
a partire dallo schema di base si va disaggregando ulteriormente in attivit elementari di dimensioni e specificit ritenute rilevanti;
per ciascuna attivit si cercano i punti di forza e/o debolezza che possono contribuire alla strategia competitiva prescelta cio:
x
driver di costo: sono i fattori che determinano un costo di produzione inferiore o superiore al valore medio dei concorrenti,
x
driver di unicit: sono i fattori che consentono la differenziazione del processo produttivo rispetto a quello della concorrenza.
Abbiamo gi visto che difficilmente unimpresa riuscir a perseguire entrambe le strategie, tuttavia nel ricercare un determinato tipo di driver
bisogner porre un minimo di attenzione anche allaltro.
3.
si va poi a guardare le relazioni tra le attivit e le relazioni con le catene del valore di altre imprese
(sistema del valore): nel rapporto tra
imprese le catene aziendali si intrecciano e formano quello che stato definito sistema del valore. Si tratta di una sorta di catena che intreccia
pi imprese e che somma il loro contributo al valore complessivo. Secondo Porter in molti casi per produrre valore serve il contributo
coordinato di molte imprese, cio i vantaggi competitivi non si identificano nellanalisi della specifica catena del valore ma bens nellanalisi del
sistema del valore. In particolare il vantaggio di una azienda dipende da come essa si adatta al sistema valore nel suo complesso ricercando
legami verticali ed integrazioni orizzontali tramite coordinamento e condivisione delle catene del valore degli altri partner.
ACCOPPIAMENTO TRA ANALISI INTERNA ED ESTERNA
SWOT ANALYSIS
Fino a questo punto abbiamo visto quali sono le finalit e motivazioni che spingono una azienda a investire nellanalisi interna ed esterna:
x
analisi esterna: mette in evidenza i principali trend esterni e li analizza in relazione a rilevanza, probabilit e prossimit nel tempo;
x
analisi interna: mette in luce i principali punti di forza e debolezza dellimpresa.
Adesso introdurremo un modello di analisi che utilizzando contemporaneamente i risultati dellanalisi interna ed esterna consenta di tracciare le linee
strategiche dellimpresa.
MATRICE DI SINERGIE
Ogni combinazione di un prodotto con un mercato apporta un contributo alla redditivit globale dellimpresa poich ogni prodotto genera, da un lato
unentrata monetaria e dallaltro un certo numero di costi, manodopera, materie prime, impianti, amministrazione ecc. E pertanto evidente che la
misura di tale contributo dipende fortemente da come variano le interrelazioni tra mercato e prodotto. Un punto di forza e/o debolezza risulta
effettivamente rilevante solo in relazione ad un preciso trend esterno cio in relazione alle minacce e/o opportunit offerte dal settore.
Sulle righe della matrice delle sinergie vengono riportati i punti di forza e debolezza dellimpresa, sulle colonne levoluzione del settore cio gli
eventi esterni pi rilevanti e probabili.
E1
D1
D2
E2
E3
E4
E5
E6
D3
--
D5
E10
+
+
+
-
++
+
--
F3
E9
++
F2
F4
E8
D4
F1
E7
++
F5
I segni negativi/positivi in ogni casella stanno ad indicare che quel determinato punto di forza o debolezza rilevante solo in funzione della relativa
minaccia o opportunit.
Esistono tre differenti possibili approcci nellanalisi della matrice di sinergie:
25
STRATEGIA AZIENDALE
analisi per riga: consente lanalisi di ogni singolo punto di forza/debolezza in funzione dei possibili trend. In particolare se la riga molto
densa di segni positivi/negativi allora limpresa cercher di tutelare/eliminare quel determinato fattore.
analisi per colonna: consente di stimare la rilevanza di ogni singolo trend. In particolare un evento assume particolare criticit se fa leva su
molti punti di forza o su molti punti di debolezza. Nel primo caso limpresa di fronte ad una opportunit nel secondo caso ad una minaccia.
Qualunque sia lesito dellanalisi difficilmente limpresa sar nelle condizioni di modificare il trend del settore ma potr monitorarlo ed essere
pronta ad affrontarlo.
x
analisi per cluster: permutando righe e colonne fino a quando non si ottengono zone omogenee cio addensamenti di opportunit o minacce si
possono trovare interessanti implicazioni sulla rilevanza dei fenomeni esterni.
Quale che sia il tipo di analisi adottata il compito della classe manageriale di identificare gli strategic issues cio i fattori su cui focalizzare
lattenzione al fine di pianificare la strategia dellimpresa.
x
CAPITOLO 5 STRATEGIA A LIVELLO CORPORATE

APPROCCIO TRADIZIONALE
ALLOCAZIONE DELLE RISORSE
MATRICI DI PORTAFOGLIO
STRATEGIA A LIVELLO CORPORATE

La strategia a livello di corporate riguarda la classe del top management dellazienda i cui uomini devono decidere le strategie complessive
dellimpresa. La pianificazione strategica a questo livello prevalentemente una pianificazione operativa, cio un processo di programmazione
relativo alle operazioni del ciclo produttivo (nella sua accezione pi ampia) e che investe gli aspetti funzionali della gestione.
I concetti chiave della pianificazione sono: segmentazione per business, individuazione delle aree di prodotto/mercato in cui operare, processi di
crescita e diversificazione, definizione di sinergie e/o interdipendenze fra le varie attivit e ,in relazione a tutto ci, allocazione e gestione delle
risorse finanziarie.
Anche in questo caso il top manager si pu avvalere degli strumenti di modellizzazione gi esaminati a livello di business cio lanalisi interna ed
esterna.
STRATEGIA A LIVELLO CORPORATE: ANALISI ESTERNA
A questo livello lobiettivo primario dellanalisi esterna una corretta ridistribuzione delle risorse ai vari business attraverso lindividuazione di:
x
possibili scenari economici generali: si tratta dei probabili trend di mercato, globalizzazione, apertura di nuovi mercati ecc. La ricerca e lo studio
di questi estremamente rilevante nella pianificazione di lungo periodo;
x
settori principali: sono i settori nei confronti dei quali limpresa direttamente relazionata;
x
possibili scenari di risorse umane: si tratta di probabili trend demografici, culturali o geografici;
x
possibili scenari tecnologici.
STRATEGIA A LIVELLO CORPORATE: ANALISI INTERNA
A livello corporate lanalisi interna mira ai seguenti obiettivi:
x
mission: rivedere la ragion dessere dellazienda
x
strategie orizzontali: sono integrazioni strategiche fra diverse SBU anche esterne allazienda (partnership)
x
strategie verticali: sono politiche aziendali legate al livello di coinvolgimento dellazienda nel processo industriale
x
rivedere e curare la filosofia aziendale
x
segmentazione per business
FORMULAZIONE DI STRATEGIE
Utilizzando i risultati dellanalisi interna ed esterna lazienda definisce la propria strategia cio individua il modello di ricerca del successo
imprenditoriale che intende adottare. La strategia intesa in questi termini definisce:
x
lorientamento strategico di fondo;
x
linee guida ed obbiettivi aziendali;
x
sentieri di crescita e diversificazione.
GESTIONE DI RISORSE FUNGIBILI
Laspetto pi organizzativo di implementazione delle strategie corporate riguarda la gestione di risorse fungibili cio trasferibili da un business ad un
altro. Le principali risorse fungibili sono:
x
x
finanziarie: sono le risorse fungibili per eccellenza;

personale chiave: generalmente si tratta del top manager o comunque personale finanziario di altissimo livello. Costituisce una delle risorse pi
importanti dellimpresa perch sul top manager ricade tutta la responsabilit di una determinata SBU;
x
tecnologie chiave: si tratta di risorse in senso lato, di conoscenze tecnologiche sulle quali si appoggiano diversi business.
Cerchiamo di analizzare pi nel dettaglio i punti pi rilevanti della strategia a livello corporate
26
STRATEGIA AZIENDALE
APPROCCIO TRADIZIONALE: SEGMENTAZIONE PER BUSINESS
La necessit di segmentare le varie attivit dellazienda in aree strategiche daffari una risposta alla crescente complessit e diversificazione delle
attivit e dellambiente in cui limpresa deve operare. Non ci si pu limitare a definire il solo settore di interesse ma bisogna identificare la
molteplicit dei distinti business aziendali in relazione al mercato. Da questa esigenza nasce la visione dellazienda come insieme di SBU: unit
operative che raggruppano una serie ben precisa di prodotti e servizi venduti ad un gruppo uniforme di clienti e in competizione con un gruppo di
concorrenti ben definito. La SBU in questottica diviene una area dellimpresa che dispone di un mercato esterno per i propri beni e servizi e per il
quale possibile/opportuno determinare obiettivi e strategie indipendenti.
Il processo di segmentazione pu essere guidato da differenti variabili che dipendono dalle caratteristiche strutturali del mercato servito e
dellorganizzazione:
x
concorrenti di riferimento;
x
comportamento rispetto al prezzo;
x
clienti;
x
approcci a qualit-stile;
x
sostituibilit;
x
possibilit di separazione.
Il processo di segmentazione deve permettere di individuare un elevato numero di SBU; ciascuna di esse deve comprendere un numero limitato di
prodotti in modo tale da garantire una sostanziale omogeneit delle loro caratteristiche fondamentali; ci consente lo sviluppo di strategie coerenti e
decisioni strategiche significative in merito alla distribuzione delle risorse. Da un altro punto di vista il numero delle SBU deve essere abbastanza
piccolo in modo da assicurare un sufficiente controllo complessivo dellintera struttura e contestualmente una rigorosa coerenza della strategia
aziendale.
PERCORSI DI CRESCITA E DIVERSIFICAZIONE
27
STRATEGIA AZIENDALE
Se unimpresa decide di crescere espandendosi nei business esistenti deve investire per conquistare quote di mercato. Generalmente le risorse a
disposizione dellimpresa non saranno sufficienti per adottare questa linea di sviluppo in tutte le SBU per cui le decisioni devono essere molto
equilibrate e selettive.
Viceversa se si opta per una strategia di diversificazione si sviluppano nuove SBU secondo due possibili logiche:
x
x
logica non correlata: le nuove aree strategiche daffari non sono correlate a quelle esistenti; si tratta di business la cui unica finalit speculativa
o finanziaria cio sono fonte di alta liquidit
logica correlata: le nuove attivit possono avere forti sinergie con i business esistenti; le motivazioni possono essere molteplici, economie di
multiprodotto, pieno impiego dei canali di distribuzione, tecnologie comuni ecc.
ALLOCAZIONE E GESTIONE DELLE RISORSE FINANZIARIE

Le SBU individuate necessitano di una opportuna metodologia di analisi e valutazione al fine di individuare criteri di ripartizione delle risorse, per
bilanciare i rischi e le opportunit, per determinare i bisogni di investimento e gestire i flussi di cassa fra le varie aree daffari.
Le tecniche di analisi di portafoglio vengono efficacemente impiegate nelle strategie di sviluppo multibusiness piuttosto che nello sviluppo di una
strategia competitiva in una singola area di affari. Lidea nata sin dagli anni settanta di rappresentare tutte le attivit dimpresa diversificata tramite
un modello a portafoglio. Le tecniche di maggiore successo e pi utilizzate sono state messe a punto dal Boston Consulting Group (BCG) ,da Mc
Kinsey e da A.D.Little.
MATRICI DI PORTAFOGLIO
Tutte le matrici di portafoglio si basano sullipotesi di fondo che la profittabilit di medio-lungo periodo di unimpresa dipenda da due dimensioni:
x
Posizione competitiva
x
Attrattivit
Attrattivit
Posizione Competitiva
La posizione di ununit di business sulla matrice indica:
x
una strategia ad essa coerente: investire capitale per costruire posizione di mercato, mantenere la posizione oppure mietere cio disinvestire;
x
la capacit di generare risorse o la necessit di impiegarle;
x
priorit e criteri di allocazione delle risorse;
x
valutare il bilanciamento del portafoglio aziendale.
Lo schema posizione/attrattivit non quantificabile in maniera precisa perch fa uso di criteri soggettivi relativamente alla collocazione di una
determinata area daffari. Per rendere lanalisi pi obiettiva possono essere utilizzati modelli pi rigorosi di misura della posizione competitiva e
dellattrattivit di un settore.
LA MATRICE BCG: IPOTESI E PASSI DELLANALISI

Le ipotesi su cui si fonda questa tecnica di analisi sono sostanzialmente due:
x
Lattrattivit pu essere misurata dal tasso di crescita del mercato:

1.
in condizioni di crescita eventuali guerre di prezzo sono poco probabili;
2.
determinante leffetto di trascinamento della domanda sullofferta. In condizioni di crescita si manifesta una forte un aumento della
domanda a fronte del quale il mercato regola i prezzi su livelli sempre pi alti( un settore in crescita richiede investimenti elevato,
tecnologie, ricerca, pubblicit ecc.). Le numerose opportunit di guadagno spingono sempre pi imprese a produrre ed entrare nel mercato.
28
STRATEGIA AZIENDALE
Sulla base di queste considerazioni abbastanza evidente che il tasso di crescita risulta una variabile oggettiva e coerente per la misura
dellattrattivit del settore.
La posizione competitiva pu essere misurata dalla quota relativa della SBU cio la quota dellazienda rispetto a quella del maggior concorrente
del settore, in quanto:
1.
economie di scala,
2.
economie di apprendimento
e in generale le esperienze acquisite consentono allimpresa con la quota di mercato pi alta di produrre a costi pi bassi dei concorrenti. Si noti
che la scelta della quota relativa anzich assoluta permette un vantaggio considerevole in termini di costi e di tempo poich riduce lanalisi al
solo concorrente di riferimento piuttosto che allintero settore.
Sebbene il limite fra alto e basso sviluppo (generalmente si pone al 10%) ed alta e bassa quota di mercato (generalmente 1)sia piuttosto arbitrario la
matrice risulta divisa in quattro quadranti:
ELEVATO
TASSO DI CRESCITA
RIDOTTO
QUOTA DI MERCATO RELATIVA

ELEVATA
BASSA
STARS
QUESTION MARKS
H
?
CASH COWS DOGS
$
ANALISI ED UTILIZZO DELLA MATRICE BCG
Il principio guida dellanalisi che le aree daffari poste in ognuno dei quattro quadranti si trovano in posizioni differenti rispetto al flusso di cassa e
conseguentemente andrebbero gestite in modo differente.
La variabile di riferimento sar pertanto in flusso netto di denaro Net Cash Flow (NCF) definito sottraendo al Cash Flow (CF) gli investimenti in
Immobilizzi 'IMM e in Capitale Circolante 'CC:
NCF=CF-'IMM-'CC
Dove il Cash Flow ottenuto sommando agli Ammortamenti (Amm.) la differenza fra ricavi e costi fatturati (R-C)Fat:
CF=(R-C)Fat+Amm
E evidente che per come stato definito il NCF pu essere positivo ,negativo o anche nullo.
Pi nel dettaglio avremo:
x
cash cows (vacche da mungere): le attivit con alte quote di mercato relative, in un settore a basso sviluppo, sono economicamente molto
interessanti perch producono un elevato flusso di cassa cio generalmente avremo NCF>>0. E infatti evidente che lesperienza di unimpresa
leader, in un settore maturo in cui gli investimenti sono molto contenuti, permette elevati livelli di redditivit che pu essere usata per finanziare
altre attivit in forte sviluppo.
x
dogs (cani): le attivit con bassa quota di mercato relativa, in un settore a basso sviluppo, sono spesso modesti fornitori di cassa praticamente
NCF#0. Esse potrebbero creare problemi di cassa a causa della loro scarsa competitivit.
x
stars (stelle): le attivit a elevato quote di mercato relative, in un settore a alto sviluppo, richiedono molte risorse per sostenere il passo del tasso
di crescita ma sono potenziali fonti di alti profitti nel medio-lungo periodo. Generalmente il flusso di cassa entrante eguaglia quello uscente
(tutto lutile viene reinvestito) cio NCF#0.
x
question marks (punti interrogativi): le attivit con bassa quota di mercato, in un settore ad alto sviluppo, richiedono molte risorse per
finanziare la loro crescita e sono deboli fonti di cassa per via della loro limitata posizione competitiva cio NCF<<0.
Cos come per la matrice attrattivit/posizione competitiva la posizione di una SBU suggerisce una strategia generale ad essa coerente:
x
x
BUILD: investire per aumentare la quota di mercato sicuramente la strategia da preferirsi per SBU collocate nel quadrante Question Marks e
in misura minore nel quadrante Star.
HOLD: cercare di mantenere la propria quota di mercato la migliore strategia per SBU collocate nel quadrante Cash Cows. Talvolta per SBU
collocate nel settore Star, specialmente nel caso in cui limpresa non disponga di adeguate risorse per applicare una strategia di building, si pu
ripiegare su una strategia di holding.
HARVEST: non investire e raccogliere quanta pi liquidit possibile consigliabile per SBU, di difficile liquidazione, collocate nel quadrante
Dog o ,qualora limpresa non le ritenga utili, per attivit del Question Mark.
29
STRATEGIA AZIENDALE
BILANCIAMENTO DI PORTAFOGLIO
QUOTA DI MERCATO RELATIVA
ELEVATA
QUESTION MARKS
STARS
NCF<<0
NCF#0
CASH COWS
RIDOTTO
DOGS
NCF>>o
NCF#0
Investimenti
In base alla logica del portafoglio le attivit cash cows servono per finanziare quelle in forte sviluppo. Poich occorre una grande disponibilit di
capitale sia per accrescere la propria quota di mercato che per sostenere un rapido sviluppo la decisione strategicamente pi interessante riguarda la
trasformazione di un question mark in star. Dopo essere diventata star una attivit si trasforma automaticamente in un cash cows per effetto del
naturale rallentamento del mercato. I question mark su cui non vengono fatti investimenti dovrebbero essere venduti o mietuti al fine di generare
liquidit fino a che non diventino dogs. Linvestimento sicuramente meno invitante riguarda la trasformazione di un dogs in un cash cows perch,
vista la loro scarsa competitivit, la conquista di mercato richiederebbe strategie molto aggressive.
Secondo Porter unazienda dovrebbe gestire il suo portafoglio, utilizzando la matrice BCG, in modo che si verifichi la sequenza sopra descritta
concretizzando il bilanciamento del portafoglio dal punto di vista della cassa.
MARTICE BCG: LIMITI DI VALIDITA
Il modello di portafoglio non sempre facilmente applicabile, perch richiede unaccurata definizione del mercato. Ammesso anche che ci sia
sempre fattibile spesso vengono meno le ipotesi di base con cui viene costruita la matrice BCG:
x
La struttura del settore deve essere indagata in modo tale che la quota di mercato relativa sia un buon indicatore della posizione competitiva
dellimpresa. Ci spesso non sempre vero, si pensi ad aziende che operano in settori di nicchia o che hanno adottato una strategia di forte
diversificazione.
x
La crescita del mercato un buon indice per misurare gli impieghi di cassa tuttavia, non sempre implica attrattivit. I profitti o, se preferiamo i
flussi di cassa possono essere dovuti ad atri fattori, sinergie o integrazioni, condizioni di monopolio ecc.
x
Lautofinanziamento non sempre conveniente o necessario, spesso in mercati avanzati sono previste altre forme di finanziamento,
interdipendenze tra mercati differenti, quotazioni in borsa ecc.
Un altro grosso limite delle matrici di portafoglio leccessiva enfasi sugli aspetti finanziari. Questi limiti rendono la matrice BCG pressoch inutile
nel determinare una strategia di una determinata attivit. Una volta individuata la strategia generale da adottare fra le tre possibili build, hold e harvest
il contributo del modello di portafoglio piuttosto limitato. In particolare quello che viene meno da unanalisi di questo tipo la sinergia fra i vari
business aziendali quel famoso effetto per cui 2+2=5 (Ansoff). A tal proposito si tenga presente che un aumento del volume delle entrate monetarie
derivanti dalle vendite, una diminuzione dei costi desercizio e delle necessit di investimento sono tutti fattori che possono essere imputati ad una
attenta strategia di sinergie fra pi attivit e non necessariamente a strategie finanziarie come previsto dal modello di portafoglio.
La matrice BCG, assieme agli atri metodi di indagine gi descritti, pu risultare molto pi utile nellanalisi dei concorrenti specialmente se questi
ultimi utilizzino il modello di portafoglio nella pianificazione strategica. Il confronto nel tempo delle configurazioni di portafoglio dei concorrenti
permette di individuare le aree daffari di maggiore interesse per il concorrente e prevederne le strategie generali.
CAPITOLO 6 STRATEGIA ORIENTATA ALLE RISORSE E ALLE COMPETENZE

STRATEGIA ORIENTATA ALLE RISORSE E COMPETENZE
Gli strumenti tradizionali di strategia business e corporate si rifanno ad un modello ben preciso in cui limpresa vista come uninsieme di diverse
aree daffari. Sebbene questo approccio abbia il pregio di essere molto operativo, risulta spesso limitato, specialmente perch si riferisce ad una
situazione stabile, cio lanalisi di tipo statico e non dinamico. Se il sistema competitivo si evolve difficile ridefinirlo partendo dai fattori esterni,
pi importante definire limpresa partendo da ci che sa fare, ovvero sfruttare al massimo le risorse dellimpresa e dedicare grande attenzione allo
sviluppo delle risorse chiave.
30
Tempo
TASSO DI CRESCITA
ELEVATO
BASSA
STRATEGIA AZIENDALE
La formulazione della strategia parte dalla identificazione delle risorse e delle competenze dellimpresa. In particolare, secondo questo approccio, le
differenze di prestazioni tra le imprese sono legate alla loro eterogeneit rispetto al modo con cui accumulano e usano risorse. Il valore delle risorse
dipende dalla loro capacit di generare un vantaggio competitivo sostenibile. Si tenga presente che, spesso le risorse non hanno un valore intrinseco,
ma diventano rilevanti solo in relazione a determinate competenze dellimpresa.
Il valore delle risorse dipende da diversi fattori:
Imitabilit dal punto di vista dellimmagine, delle capacit tecnologiche, del miglioramento dei processi produttivi ecc. Tali risorse risultano
inimitabili per i seguenti motivi:
unicit fisica: posizioni geografiche, economiche e strategiche uniche;
path dependency: esperienza e storia dellimpresa;
ambiguit causale: il motivo dellunicit del tutto arbitrario;
deterrenti economici: limitazione della risorsa richiede investimenti molto onerosi.
Durata: una risorsa ha valore solo se difficilmente riproducibile nel tempo;
Appropriabilit: una risorsa ha valore se chi la possiede in grado di beneficiare dei maggiori profitti generati dal suo utilizzo;
Sostituibilit: la risorsa unesclusiva dellimpresa e non esistono risorse alternative;
Superiorit competitiva: le risorse hanno valore solo se sono capaci di dare impulso alla domanda e di soddisfare i bisogni del consumatore meglio
della concorrenza.
In conclusione la strategia orientata alla risorse e competenze mira a comprendere e sviluppare le fonti di vantaggio competitivo sostenibile.
LIMPRESA COME ALBERO (PRAHALAD&HAMEL)
Prahalad e Hamel, abbandonando modellizzazioni matematiche, sono stati i primi a applicare questo approccio alle aziende.
Nel guardare lo stato di salute di un albero non si pu porre lattenzione al colore e la forma dei frutti, perch una
pianta, pur dando luogo ad un ottimo raccolto, lanno successivo potrebbe morire. Analogamente i prodotti
commerciali non possono essere il vero indicatore dello stato di salute dellimpresa, perch linevitabile
evoluzione del settore, rende i prodotti sempre meno durevoli. E evidente quindi che bisogna spingersi sempre
pi allinterno di unimpresa ponendo lattenzione alla consistenza dei rami e del tronco, cio individuando ci
che sta dietro i prodotti. In particolare lattenzione deve essere rivolta alle componenti chiave come i processi
produttivi o le tecnologie. Ad esempio la BLACK&DEKER coinvolta in diversi business, i quali sono tutti
accomunati da pochi componenti chiave come i motori elettrici. In realt secondo Prahalad e Hamel non
sufficiente individuare i core products ma occorre addirittura risalire alle radici dellimpresa cio alle core
competence. Le core competence sono linsieme delle esperienze gestionali, manageriali, funzionali ecc. che sono
alla base della scelta e della crescita delle componenti chiave.
Spesso questo tipo di analisi consente di capire quali sono i veri determinanti del successo imprenditoriale di unimpresa. Consideriamo ad esempio la
3M ,multinazionale di indiscusso successo economico, la quale ha costruito il suo vantaggio competitivo investendo non sui prodotti finali, ma nello
sviluppo delle core competence che ,sono alla base di applicazioni finali. In particolare la 3M, grazie ad una vasta esperienza, leader nella
progettazione e produzione di film sottili.
IMPLICAZIONI DELLORIENTAMENTO ALLE COMPETENZA PER LA STRATEGIA
Le competenze diventano loggetto principale della pianificazione, in quanto:
1.
nellanalisi degli input da utilizzare occorre prestare particolare attenzione al loro costo e alla loro fattibilit;
2.
nellanalisi degli output da sviluppare bisogna tenere conto della loro rilevanza.
Non detto che tutto ci sia semplice o ovvio, talvolta ci si scontra con problemi di difficile soluzione:
Identificare competenze distintive: non banale riuscire a capire cosa unimpresa capace di fare meglio dei concorrenti, perch richiede sia
unattenta analisi interna sia esterna;
Definire il proprio stato attuale in termini di tali competenze: lanalisi delle competenze talvolta influenzata da successi/insuccessi passati o da
speranze future;
Definire competenze ed obiettivi in relazione alla evoluzione dellambiente;
Definire piani di sviluppo analizzandone rilevanza (risorse sviluppate) e fattibilit (presenza attuale delle risorse necessarie);
Definire coerentemente il sistema di programmazione e controllo e di gestione del personale.
VANTAGGI E LIMITI DI UN APPROCCIO BASATO SULLE COMPETENZE

In primo luogo lapproccio basato sulle competenze consente di focalizzare le fonti di vantaggio competitivo
sostenibile. In questo modo limpresa non mira a individuare e/o segmentare i propri business, ne tanto meno ad
ampliare il proprio raggio dazione, ma a valorizzare nel tempo le proprie competenze chiave. Le imprese che meglio
riescono a sviluppare queste capacit possono conservare un certo margine di competitivit anche se il settore in cui
operano risulta particolarmente variabile nel tempo.
Inoltre questo approccio consente di individuare i fattori attraverso cui sostenere, nel tempo, il vantaggio competitivo
acquisito, ovvero i criteri di orientamento/interpretazione del processo di costruzione, sfruttamento e trasferimento dei
del vantaggio competitivo.
In particolare i fenomeni che si interpretano meglio sono:
fenomeni macro;
Sentieri di crescita/diversificazione,
Politiche internazionalizzazione,
Accordi tra imprese: le imprese tendono a collaborare per sviluppare le proprie risorse e contemporaneamente
trovarne delle altre,
fenomeni micro;
31
STRATEGIA AZIENDALE
Strategie di Outsourcing: le imprese al fine di concentrarsi sulle loro competenze chiave spesso si rivolgono ai mercati
esterni per il reperimento di determinati prodotti o materiali. ES. la FIAT lascia alla Magneti Marelli laspetto
elettronico del processo produttivo,
Strategie di OEM: alcune imprese possono decidere di mettere sul mercato le risorse che costituiscono il loro
vantaggio competitivo. Gli utili cos ottenuti vengono impiegati nella ricerca per difendere il proprio vantaggio
competitivo. ES. Canon leader nella progettazione e produzione dei motori optoelettronici delle stampanti ma non
leader nel settore delle stampanti.
Organizzazione del processo di innovazione del prodotto: molte imprese preferiscono investire sulle piattaforme
produttive piuttosto che sui prodotti finali poich, la mutevolezza dei mercati limita considerevolmente la vita di questi
ultimi.
Il grosso limite dei modelli basati sulle competenze che si tratta prevalentemente di modelli interpretativi e pertanto
difficili da tradurre in strumenti operativi. Il motivo sostanzialmente legato alle difficolt di recuperare dalle risorse
informazioni guida per le decisioni e le politiche aziendali.
32
Finito di stampare
nel mese di marzo 2011
da Campano s.n.c.
Ghezzano (PI)
info@campano.com

Pellegrini Economia Arnus Vol I 16x22

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Edizioni Il Campano Arnus University Books

Collana Quaderni di Lavoro

Antonella Martini Luisa Pellegrini

DISPENSE DEI MODULI

Arnus University Books

Antonella Martini e Luisa Pellegrini

Arnus University Books un progetto editoriale

Pisa, 14 Settembre 2004

1.1 IL NUMERO NELLE DISCIPLINE AZIENDALI

4) la fase terminale: rappresenta lo stadio finale della

La liquidazione pu essere volontaria o coatta. Questultima ha luogo sotto il controllo dellautorit

Fig. 1: fusione propriamente detta

Fig. 2: fusione per incorporazione

Altra Attivit e Passivit

accertamento di perdite che diminuiscono il capitale di oltre 1/3;

3. LE OPERAZIONI FONDAMENTALI DI GESTIONE

Infine, il ciclo si chiude con la vendita del prodotto finito ottenuto.

Riconsideriamo pi nel dettaglio le singole operazioni di gestione, immaginando di iniziare ex novo

Preliminare a questa operazione la determinazione del fabbisogno di finanziamento.

4.2 IL CONCETTO DI CAPITALE DI FUNZIONAMENTO

Anche questo fatto di gestione si configura come permutativo.

5. IL SISTEMA CONTABILE ED IL METODO CONTABILE

5.1 IL PROBLEMA DEL COME

Non si considera, per semplicit, lIVA.

5.2 UN PROBLEMA, DUE ESIGENZE

Si denomina, invece, conto (T-account) linsieme delle scritture relative ad un oggetto

Var. negative Variazioni

Variazioni Var. positive

6. VERSO IL CONTO ECONOMICO: L'ASSESTAMENTO

specializzato o convertibile ma non nel tipo di produzione richiesta,

Cambiamenti/oscillazioni della moda: prodotti che esprimono nuove tendenze/mode.

Ammortamento a quote descrescenti

Ipotizziamo di ammortizzare a quote costanti il costo storico

(-) obbligazioni verso terzi

= capitale netto di funzionamento

= capitale netto di funzionamento

Il bilancio d'esercizio si compone di tre parti:

Principio della competenza

7.3. STRUTTURA DEGLI SCHEMI DI BILANCIO

D) Ratei e risconti attivi

e, scegliendo la classe II, immobilizzazioni materiali, essa suddivisa in:

Gli elementi dellattivo patrimoniale

II) Immobilizzazioni materiali

III) Immobilizzazioni finanziarie

III) Attivit finanziarie che non costituiscono immobilizzazioni

Gli elementi del passivo

Valore della produzione

Il costo della produzione dato da:

b) Rimanenze finali < Esistenze iniziali

2. RICLASSIFICAZIONE DEL BILANCIO

Dalla riclassificazione secondo il criterio finanziario emergono alcuni aggregati:

IL VERTICE DELLA PIRAMIDE

La seconda opzione d risultati pi significativi, in quanto il reddito netto effettivamente il frutto di un

Normalmente il CE a ricavi e costo del venduto.

AREE STRAORDINARIA E FISCALE

b) Gestione operativa (G.O.)

- diminuendo l'attivo netto a parit (o pi) del risultato operativo.

Il costo dellindebitamento espresso dallindice Costo dellindebitamento finanziario (R.O.D. FUN:

3.3 LIVELLO II DELLA PIRAMIDE

A questo livello lanalisi privilegia la dimensione verticale

ROA ROS PCI

3.5 EFFETTO LEVA FINANZIARIA

2. CONCETTO E CLASSIFICAZIONI DI COSTO

Legame con il fattore produttivo

p ' Q CVu ' Q

CTI CFr CVu Q