Birch Paper Company

Un problema di prezzi interni di trasferimento in un'impresa divisionalizzata in presenza di eccesso di capacit produttiva Se io dovessi fissare un prezzo per queste scatole pi basso di $480 per mille scatole, disse James Brunner, manager della divisione Thompson della Birch Paper Company, dovrei annullare lordine che ho dato ai miei venditori lo scorso mese di smettere di limare i prezzi e di offrire, invece, una quotazione basata sul costo pieno. Ho cercato per settimane di migliorare la redditivit del nostro business, e se adesso dovessi accettare questo ordine a $430 o $450 o qualcosa meno di $480, farei cadere il programma di miglioramento per il quale ho lavorato cos duramente per costruirlo. La Divisione non pu arrivare velocemente ad un profitto se non tiene conto nella determinazione dei prezzi, di una giusta quota di copertura delle spese generali, metteteci nelle condizioni di avere un profitto! La Birch Paper Company era una azienda cartaria di medie dimensioni, parzialmente integrata, che produceva carta e cartone. Una parte della sua produzione di cartone veniva utilizzata per ottenere scatole di cartone da parte della Thompson Division, che si occupava, inoltre, di stampare e colorare il lato esterno delle scatole. La Birch Paper Co., era formata da quattro divisioni produttive, e una divisione di coltivazione del legname, che forniva parte delle necessit di pasta di legno della compagnia. Per parecchi anni ogni Divisione era stata misurata indipendentemente dal suo profitto e dal suo ritorno dellinvestimento. Successivamente il top management aveva lavorato per ottenere lefficacia nei risultati tramite una politica di decentralizzazione di tutte le responsabilit e le decisioni eccetto quelle relative alla politica generale della compagnia. Le divisioni erano allora valutate sulla base del reddito (operativo) prodotto individualmente. Sempre il top management credeva che negli ultimi anni il concetto di decentralizzazione fosse stato applicato con successo, e che i profitti e la posizione competitiva della compagnia fossero decisamente migliorati La Norther Division aveva progettato una speciale scatola dimostrativa per una delle sue carte, in collaborazione con la Thompson Division, che doveva produrre la scatola stessa. Lo staff della Thompson adibito al design e sviluppo del package, impieg parecchi mesi per perfezionare il design, i metodi di produzione e i materiali che dovevano essere usati. Infatti questi non erano standard a causa del colore e della forma inusuali. Sulla base di un accordo tra le due Divisioni, la Thompson fu rimborsata dalla Norther per il costo di progettazione e sviluppo. Quando tutte le specifiche furono preparate, la Norther Division chiese dei preventivi per la scatola, sia alla Thompson che a due compagnie esterne. Ogni manager di divisione, era normalmente libero di comprare da qualsiasi fornitore avesse desiderato, sia esterno che interno; poteva rivolgersi quindi, per gli acquisti, anche alle altre divisioni della compagnia. Le divisioni quindi dovevano essere competitive con il prezzo se volevano vedere acquistati i loro prodotti allinterno della compagnia. Durante questo periodo i margini di profitto dei produttori di scatole, come la Thompson Division, furono ridotti dalla competizione. La Thompson, come i suoi concorrenti, comprava il cartone e la sua funzione era di stampare, tagliare e modellare il cartone in scatole. Anche se comprava la maggior parte del suo materiale dalle altre divisioni della Birch, la gran parte delle sue vendite veniva effettuata a clienti esterni.

Se la Thompson ricevesse l'ordine per le scatole dalla Norther, probabilmente comprerebbe alcuni dei semilavorati necessari dalla Southern Division della Birch. Le pareti di un cartone consistono di un foglio interno e esterno che racchiudono a forma di sandwich un altro foglio ondulato. Circa il 70% dei $400 di costo diretto per lordine della Thompson era rappresentato dal costo dei semilavorati. La Southern stava lavorando al di sotto della sua capacit produttiva e con eccessi di magazzino materie prime; per le scatole richieste essa offr il prezzo di mercato, il quale, negli ultimi tempi si era notevolmente ridotto a causa delleccesso di offerta da parte dei produttori. I costi diretti (materie prime e manodopera) dei due semilavorati rappresentavano il 60% del prezzo di vendita. La Norther Division ricevette offerte sulle scatole di $480 ogni mille dalla Thompson Division, di $430 ogni mille dalla West Paper Company e di $432 ogni mille dalla Eire Papers Ltd. La Eire Papers si offr di comprare dalla Birch i fogli esterni del cartone gi stampati, offrendo dallaltra parte il foglio interno e quello intermedio ondulato. Il foglio esterno sarebbe stato fornito dalla Southern Division a un prezzo equivalente a $90 ogni mille scatole e sarebbe stato stampato per $30 ogni mille dalla Thompson Division. Sui $30 circa $25 sarebbero stati di costi diretti. Dal momento che la situazione appariva un po inusuale, William Kenton, il manager della Norther Division discusse la notevole differenza di offerte con il vice direttore commerciale della Birch. Disse al vice direttore: noi vendiamo in un mercato molto competitivo dove costi pi alti non possono essere accettati. Come possiamo aspettarci un profitto ed un ritorno dellinvestimento ragionevole se dobbiamo comprare le nostre scorte a pi del 10% del prezzo di mercato?

Sapendo che Mr. Brunner in altre occasioni, negli ultimi mesi, era stato incapace di saturare la capacit produttiva della Thompson Division, era apparso strano al Vice Direttore che Mr Brunner avesse aggiunto il 20% di costi generali e di ricarico di profitto ai costi diretti. Quando fu interpellato Mr Brunner diede la riposta che appare allinizio del caso. Egli continu dicendo che avendo sostenuto i costi di sviluppo della scatola e non avendo ricevuto alcun profitto su di essi, si sentiva giustificato di applicare un buon mark-up sulla produzione della scatola stessa. Il vice direttore esplor ulteriormente le strutture di costo delle diverse divisioni. Ricord un commento che il controller aveva fatto ad un meeting la settimana precedente riguardante il fatto che i costi, che a livello di divisione si comportavano come variabili, a livello globale della compagnia erano in realt fissi. Sapeva che in assenza di ordini specifici dal top management Mr. Kenton avrebbe accettato lofferta pi bassa, che era quella di $430 della West Paper Company. Comunque sarebbe possibile per il top management ordinare laccettazione di unaltra offerta se la situazione giustificasse tale azione. E anche se il volume rappresentato dalle transazioni in questione non appariva elevato (meno del 5% del volume di ognuna delle divisioni coinvolte), altre transazioni avrebbero sollevato problemi simili in futuro. Quesiti 1. Quale offerta la Norther Division dovrebbe accettare nei migliori interessi della Birch Paper Company? 2. Dovrebbe Mr Kenton accettare questa offerta? Perch s o perch no? 3. Dovrebbe intervenire il vice direttore della Birch Paper Company? 4. Nella controversia descritta, perch non funziona il sistema di prezzi di trasferimento interno? Sono necessari alcuni cambiamenti nella politica di prezzi di trasferimento dellintera compagnia? Se s, quali specifici cambiamenti suggerisci?