Come Diventare Leader

Le guide pratiche per vivere e lavorare meglio
Come Diventare Leader e avere Successo nel lavoro

Essere leader vuol dire mettere al centro le persone e le relazioni, mettersi al servizio degli altri, con gli stessi diritti e molti pi doveri. La leadership un onore, una responsabilit e un privilegio. Non si pu fare il leader, si pu solo diventarlo, e quindi esserlo.
Di Giacomo Papasidero
www.giacomopapasidero.it
Come diventare leader e avere successo nel lavoro
Indice generale
1. Introduzione 2. Cosa vuol dire essere leader 3. I pilastri della leadership 4. Linfluenza del leader 5. La vision del leader 6. Definire il tuo business 7. Diventare operativi 8. Perch i dipendenti non sono un costo 9. Da dipendenti a collaboratori 10. Team building: creare una squadra vincente 11. Rapporti individuali e di gruppo 12. Delega e coinvolgimento 13. Come valorizzare i propri collaboratori 14. Avviare e gestire il cambiamento 15. Awareness Marketing e core business 16. Essere leader tutta unaltra cosa 17. Note sullautore
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1. Introduzione
Credo fermamente che potremo cambiare in positivo

qualsiasi cosa se sapremo farlo insieme con gli altri. La leadership, in fondo, non altro che la nostra capacit di vivere e lavorare con gli altri in modo costruttivo e positivo. La leadership di cui parlo in questa guida ha delle caratteristiche precise e chiare: una leadership positiva, orientata a costruire e creare, non a distruggere. Il leader di cui parlo pone le persone al centro del suo business, sa che qualsiasi azienda, ogni istituzione o stato un insieme di persone e che queste, dunque, devono sempre venire prima di qualsiasi macchinario, investimento economico o risultato finanziario. Il leader di cui parlo io non ha dipendenti ma collaboratori (user sempre questa parola); non un uomo piuttosto che una donna (user il maschile per semplicit ma mi rivolgo a tutti, senza distinzione di sesso). Il leader di cui parlo non finge di essere forte, sicuro o deciso, non inganna, non raggira n manipola le persone. Il leader , prima di tutto, un leader come persona, nella sua vita privata e nel suo rapporto con se stesso, solo dopo pu esercitare la sua leadership con gli altri e sul lavoro. Il leader di cui parlo non prende in prestito tecniche e trucchi per ottenere i suoi obiettivi, ma crede sinceramente che alla base di ogni grande vittoria ci siano
valori come il rispetto, la comprensione, lonest, la correttezza, la pazienza, la generosit e il perdono. In questa guida ti mostrer come diventare per esserlo realmente un leader positivo e forte, capace di migliorare la vita degli altri. Partir quindi dalla persona, dallessere umano che sta dietro la scrivania o la targhetta socialmente apprezzata, perch nel nostro modo di essere quotidiano che vinciamo o perdiamo. A quanti credono che il business e lamore siano cose separate, dico chiaramente che si sbagliano, che stanno commettendo un grosso errore. Mostrer come correggerlo e come intraprendere il giusto cammino , convinto che tutti, in qualsiasi contesto, possiamo essere dei leader. Anche se mi rivolgo principalmente a chi nel lavoro vuole essere leader, resta inteso che tutto quello che ho scritto, sebbene riadattandolo, valido per qualsiasi ambito, dalle relazioni personali, alla famiglia, alle associazioni. La leadership non cambia in base al tempo o al luogo, essa si riferisce sempre a principi validi in ogni tempo e contesto. Spero che queste idee, questi esercizi e queste indicazioni ti aiutino a diventare il miglior leader che tu possa essere. Giacomo Papasidero
2. Cosa vuol dire essere leader
La
leadership un insieme di qualit personali e
relazionali, di capacit e competenze che ci permettono di guidare altre persone verso un fine e un obiettivo comunemente condiviso. Il leader non costringe nessuno a seguirlo o ad assecondarlo, ma viene scelto come punto di riferimento direttamente dalle persone su cui, di conseguenza, potr esercitare la sua influenza. Capita invece spesso che si confonda il potere autoritario derivante dalla propria posizione politica, economica o gerarchica con lautorevolezza che nasce dalla propria leadership: nel primo caso si assister immancabilmente a unimposizione delle regole e delle azioni dallalto, proprio in virt del potere disponibile, potere di tipo coercitivo e autoritario, come detto, mentre nel secondo questo non accadr perch la scelte e le regole saranno accettate e condivise in modo attivo e non passivo, viste come il risultato della partecipazione ad un progetto e non come unimposizione. Essere leader, quindi, vuol dire essere una guida, un punto di riferimento per chi ha scelto di seguirci, essere persone capaci di stimolare, ispirare e valorizzare gli altri,
mantenendo la disponibilit ad aiutarli e servirli perch vincano le loro battaglie. Nel mondo economico sar la leadership quella vera e non quella di posizione a fare veramente la differenza nei prossimi anni. Crisi o non crisi, possiamo avvalerci della pi grande, inesauribile e creativa forza produttiva mai avuta a disposizione: le persone che lavorano con noi. Vuol dire essere un esempio di integrit, professionalit, abnegazione e voglia di lavorare. Tutto quello che da leader chiediamo agli altri, siano collaboratori, dipendenti, clienti o amici, dobbiamo per primi realizzarlo noi. Non possiamo chiedere sacrifici economici ai nostri collaboratori se poi ce ne andiamo in vacanza alle Maldive o ci compriamo lultima automobile in vendita sul mercato, non possiamo chiedere straordinari in momenti delicati se poi i nostri problemi personali ci tengono lontani dal lavoro, non possiamo chiedere responsabilit e impegno se noi non trattiamo le persone con lumanit che meritano. Essere leader vuol dire venire dopo e non prima di tutti quelli che lavorano assieme a noi. Significa che per prima cosa dobbiamo metterci al loro servizio e aiutarli a fare bene il proprio lavoro, metterli in condizione di impegnarsi e assumersi responsabilit crescenti, offrendo loro tutto quello di cui avranno bisogno: disponibilit ad ascoltarli, risorse economiche, formazione continua, fiducia, incoraggiamento, supporto di ogni genere. La scala gerarchica deve ribaltarsi totalmente: il vertice deve scendere in basso e supportare e sostenere le basi che vanno in alto. Significa mostrare per
primi la strada da seguire, ma non per forza aver raggiunto la destinazione. Il leader non colui cha sa tutto e pi di tutti, ma colui che sa cosa conta e ricorda sempre quale sia la direzione scelta. Il leader il primo ad aver iniziato a prendere quella strada e gli altri lo seguono non perch ha raggiunto la meta, ma perch sa da che parte andare. Essere leader comporta un cambiamento di prospettiva nei confronti del sistema del tuo business: passare da unottica in cui comandi e decidi senza chiedere nulla, in cui tutto dipende sostanzialmente da te e dalle persone poste in un ruolo (formale) di potere, in cui i dipendenti sono solo pagati per fare un certo lavoro, svolgere certe mansioni ad un sistema in cui tutte le persone sono coinvolte, dove le scelte sono condivise e tutti hanno la possibilit di esprimere un parere, dove le soluzioni partono dal basso e non dallalto, dove le persone vengono prima dei macchinari o dei processi. Essere leader significa porre al centro del tuo modo di lavorare un interesse vero e sincero nei confronti delle persone, fare tua la filosofia del vinciamo tutti insieme o non vince nessuno. Essere leader, in conclusione, significa invertire i classici ruoli piramidali, impegnandoti tu a supportare chi lavora con te, non per in modo finto e formale, come spesso accade nelle grandi aziende, ma in modo sincero e vero, come non accade, ancora, quasi mai. Sarai un vero leader nel momento in cui sarai capace di essere una guida sincera, un
reale punto di riferimento per gli altri, quando avrai posto le persone al centro dei tuoi interessi e del tuo business e quando avrai compreso che servire non un lavoro umiliante, ma la vera e autentica strada per il successo.
3. I pilastri della leadership
I pilastri su cui devi costruire la tua leadership sono

costituiti da sette elementi fondamentali, che io chiamo Abilit. Si tratta, come ti dir tra poco, di elementi trasversali a ogni cultura, tradizione o periodo storico. Non sono una mia invenzione, quanto il frutto dellesperienza diretta e dellattenta osservazione che mi ha portato a comprendere quali qualit fossero realmente indispensabili per vivere una vita felice e gratificante. Ogni successo e ogni fallimento dipendono sempre dalla nostra capacit di padroneggiare o meno ciascuna di queste abilit. Sono chiavi interconnesse tra loro, che si influenzano a vicenda e che non possono essere prese in considerazione separatamente o venire parzialmente escluse. Tutte sono fondamentali e tutte possono essere sviluppate da chiunque, indipendentemente dal percorso e dallesperienza. Come leader, ovviamente, devi imparare a sviluppare ognuna di queste abilit per essere in grado di fare altrettanto con le persone che ti seguono e poterle aiutarle a migliorare costantemente. Il tuo successo professionale, quello del tuo business e della tua leadership dipenderanno sempre dalla tua capacit di padroneggiare queste abilit, che rappresentano,
senza dubbio, i pilastri di base per costruire una leadership solida e duratura. Il primo pilastro rappresentato dalla sicurezza interiore, composta dalla vision personale, dalla nostra missione, dallo scopo e dai valori che ne derivano. Qualunque sia il settore in cui hai creato o intendi creare il tuo business, se non sar in grado di farti perseguire ci che per te, a livello personale, conta maggiormente, entrer inevitabilmente in conflitto con altri ambiti della tua vita. Quello che devi definire adesso bene il tuo ruolo come persona: rifletti su quello che il tuo scopo (il perch sei qui), la tua missione (come stai perseguendo questo scopo), la tua vision (come e dove sarai tra un anno, cinque o dieci e pi) e quali sono i tuoi valori (i punti di riferimento che ti guidano in questo viaggio), ossia le priorit, gli elementi che ti permettono di stabilire ci che ritieni giusto e ci che invece credi sbagliato in funzione del tuo scopo. Il secondo pilastro la comunicazione, intesa come la tua capacit di comprendere gli altri, cio ci capire e di condividere con loro le tue esperienze e le tue passioni, ossia di farti capire. La prima chiave di comunicazione che devi padroneggiare lascolto. Ascoltare vuol dire non interrompere gli altri mentre ci parlano, cercare ci capire cosa ci dicono con le parole ma anche con la postura, con il tono della voce o con le espressioni del viso. Ascoltare un processo molto pi profondo del semplice sentire cosa ci
viene detto, perch comporta il capire non solo cosa ci dicono, ma anche i motivi di fondo, le paure, le convinzioni profonde, le aspettative che nutrono. Il risultato di una comprensione reale che tu capisci i motivi che rendono valide le posizioni degli altri. Si passa da un sistema in cui io osservo le situazioni altrui con i miei occhi, i miei schemi e le mie regole e le giudico, a uno in cui cerco di osservarle con gli occhi degli altri, con le loro regole e i loro schemi, e le comprendo. Questo ci apre le porte alla terza chiave della comunicazione, che la condivisione, ossia la tua capacit di rendere gli altri partecipi della tua vita, delle tue esperienze e delle tue aspettative. Questa comporta la tua disponibilit ad aprirti agli altri, a farli entrare nel tuo mondo. Non ci pu essere condivisione se, prima, non hai coltivato una sicurezza interiore e una forte indipendenza emotiva. Puoi condividere le tue incertezze se queste non rappresentano, ai tuoi occhi, una debolezza che vuoi nascondere; puoi condividere le tue aspettative o i tuoi desideri se non temi che altri possano ostacolarti o disapprovarti. Come persona, prima che come leader, devi padroneggiare la comunicazione in tutte e tre le chiavi. Inizia ad analizzare se e come ascolti gli altri sinceramente (senza interrompere o pensare ad altro o interpretare a modo tuo quello che dicono), comincia a comprenderli meglio che puoi (smettendo di giudicare per cercare di capire le motivazioni profonde) e inizia a condividere in modo autentico le tue
esperienze (aprendo agli altri le tue emozioni e i tuoi pensieri senza timore del loro giudizio). Il terzo pilastro della leadership lindipendenza emotiva. Con questo termine definisco la tua capacit di padroneggiare le tue emozioni e di non farle dipendere da eventi esterni o da altre persone. Poniamo che tu sia a casa tua e nel mezzo della notte senta la porta di casa aprirsi. Ansia? Paura? Preoccupazione? Certo, se pensi che qualcuno possa farti del male e si stia introducendo in casa tua. Ma se aspetti che una persona cara rientri a casa, non proverai sollievo, gioia, o contentezza nel pensare che finalmente rientrata? Ricorda che non ha potere su di te il comportamento degli altri, ricorda che non hanno potere su di te le situazioni o le circostanze che vivi. Sei tu che decidi cosa accade dentro di te, perch ci dipende dal modo in cui guardi le situazioni e interpreti gli eventi. Se cambi la tua prospettiva, tutto cambia. Il quarto pilastro della leadership la disciplina. La disciplina che funziona quella che noi stessi scegliamo di seguire, poich essa nasce da un atto di libert e volont e non deriva da unimposizione o una forma di coercizione che altri esercitano su di noi. Quando le regole sono imposte, ci sar sempre una forma di opposizione e ribellione. Disciplina significa avere regole precise e chiare, punti di riferimento sicuri e stabili, norme di comportamento che ci mantengano sulla rotta che abbiamo stabilito. Senza una disciplina
personale, siamo vittime facili delle cattive abitudini che possiamo aver sviluppato nel tempo, delle debolezze del momento o delle incertezze che si presentano in particolari momenti di difficolt. Fondamentale stabilire sempre un ordine preciso nel tuo modo di agire, imparando a prendere decisioni e fare scelte che si rivelino corrette. La disciplina comprende anche la nostra capacit di realizzare piani e progetti, specie quelli a lungo termine che richiedono doti come la costanza e la tenacia che una sana disciplina allena e migliora nel tempo. Per padroneggiare la disciplina devi cominciare a stabilire le tue priorit personali (cos pi importante?), a prendere decisioni corrette (stabilendo cosa vuoi ottenere, valutando pro e contro, analizzando la coerenza delle alternative ai tuoi valori), a programmare come realizzarle (cosa farai? Come? Quando? Con chi?) e a valutare e valutarti in modo costruttivo (dove ho sbagliato? Come posso migliorare? In cosa sono andato bene?). La disciplina personale ha ricadute positive su tutte le altre abilit fondamentali perch diventa il fulcro su cui fai perno per migliorare e realizzare qualsiasi cambiamento. Il quinto pilastro lottimismo. Essere ottimista significa saper trovare sempre il lato positivo di ogni situazione, saper guardare oltre i problemi trovando le soluzioni, significa avere fiducia nelle proprie capacit e nella possibilit che si trovi sempre, lavorando e impegnandosi, un
modo per migliorare e progredire. Lottimista vede le cose per le possibilit che offrono e per le potenzialit che hanno, ha fiducia in se stesso e negli altri. Essere ottimista non una dote o una caratteristica innata, ma un modo di osservare la vita. Sviluppare lottimismo il pi grande favore che puoi fare a te stesso e a tutti quelli che vivono e lavorano con te. Sviluppa lottimismo per padroneggiare una delle abilit pi importanti. Comincia a cercare sempre un lato positivo o vantaggioso in ogni circostanza, impara a guardare le soluzioni (come posso fare per) e non solo i problemi, inizia a notare ci che hai e non ci che manca (non lamentarti ma sii felice per quello che possiedi). Il sesto pilastro che regge la tua leadership la consapevolezza. Essere consapevole significa non solo esser presente a quello che fai, mentre lo fai, ma significa, soprattutto, che sei capace di osservare e comprendere la realt al di l dei tuoi condizionamenti, agendo in coerenza con questa comprensione. La consapevolezza va sviluppata, e padroneggiata, innanzi tutto relativamente a noi stessi: le nostre emozioni e le motivazioni che le originano devono essere chiare prima di tutto a noi; le scelte che facciamo o i comportamenti che teniamo derivano sempre da considerazioni interiori, da credenze o convinzioni che possono essere, e spesso lo sono, figlie del condizionamento esterno e non delle nostre scelte. Conoscere chi siamo realmente richiede una profonda consapevolezza di noi stessi,
una comprensione che va oltre losservazione dei fatti e arriva alle motivazioni, ai principi che ci guidano e ci spingono ad agire in un determinato modo. La consapevolezza ricade poi su tutto il resto del mondo: se impariamo a utilizzarla su noi stessi, sapremo presto fare altrettanto con gli altri, divenendo quindi consapevoli anche delle loro azioni, iniziando a osservarle in modo pi profondo, al di l del semplice apparire. Siamo naturalmente inclini a essere consapevoli, a voler capire e comprendere. Il segreto riscoprire questa qualit che ci caratterizza come esseri umani. Le domande sono lo strumento con cui riprendiamo la nostra naturale consapevolezza. Chiedersi come, per quale motivo, in che modo, cosa esattamente, rispetto a cosa o a chi, come facciamo (o fanno) a saperlo, se potremmo sbagliarci, o cosa accadrebbe se... ci consente di diventare consapevoli delle situazioni che viviamo, degli altri e di noi stessi. Labitudine ad andare oltre lapparenza o la superficie ci di cui abbiamo bisogno per diventare veramente consapevoli. Il settimo e ultimo pilastro anche la colonna portante non solo della tua leadership, ma anche della tua vita, in qualsiasi campo: la capacit di amare. Tutte le abilit viste finora derivano da questa. Parlo di comprensione, ascolto, interesse sincero, altruismo, pazienza, perdono, rispetto, sincerit, onest, incoraggiamento, empatia, cura. Qualunque sia la tua missione, ovunque tu decida di realizzarla e con
chiunque lo farai, ricorda che se non sar lamore al centro di tutto, non troverai mai n la realizzazione che speri n la felicit che desideri. Questo vale prima di tutto per te come persona e poi per te come leader, come imprenditore o professionista. Imparare ad amare vuol dire imparare ad ascoltare gli altri, come visto parlando di comunicazione, e a rispettare i loro punti di vista e le loro convinzioni, comprenderle profondamente. Vuol dire imparare a perdonare per gli errori che commettono, consapevoli che anche noi avremmo potuto fare altrettanto male. Imparare ad avere pazienza perch anche noi ne vorremmo ricevere e ad aspettare che gli altri arrivino secondo i loro tempi. Imparare a essere sinceri e onesti, perch anche noi desideriamo un trattamento simile e sappiamo bene che non pu esistere fiducia o rispetto senza sincerit e correttezza. Imparare a sostenere gli altri senza attaccarli o sminuirli, perch il nostro valore non dipende da loro e perch per primi apprezziamo chi ci sostiene e aiuta. Ma non puoi fingere. Ecco perch lamore deve essere il pilastro portante della tua vita, perch solo essendo parte del tuo modo di essere, il perno principale, potr poi divenire una naturale dote nella tua attivit professionale, qualunque essa sia. Non esiste alcuna dicotomia tra azienda e clienti, tra imprenditore e lavoratore, tra proprietari e sindacati, se non nella nostra testa. In realt il business fatto di persone, di
relazioni, di emozioni e scelte. Macchine, prodotti e servizi sono una conseguenza. Per essere un vero leader devi prima aver compreso bene questo, avere fatto tue le Sette Abilit Fondamentali, perch fingere di essere qualcuno non ti far esserlo. Dove le tecniche falliscono tu puoi riuscire solo se non fai il leader, se non applichi dei trucchi per comunicare meglio o convincere gli altri, ma dove tu sei la persona coerente che scegli di essere. O sei leader o non lo sei.
4. Linfluenza del leader
Il
leader deve essere carismatico. Cosa significa? Il
carisma la capacit di influenzare gli altri. Presta bene attenzione a una differenza fondamentale tra influenzare e condizionare: nel secondo caso si pongono limiti e costrizioni che servono a indurre gli altri a fare quello che dici tu. Influenzare differente. Quando influenzi qualcuno non ne limiti le alternative di scelta, anzi, lasci che tutte le possibilit siano a sua disposizione. Se vuoi influenzare gli altri devi semplicemente dichiarare la strada che intendi seguire, spiegare chiaramente e sinceramente i motivi per cui lo farai, e poi intraprendere quella strada. Perch un genitore, molto spesso, non in grado di far seguire i suoi consigli dai figli? Ti sei mai chiesto perch, poi, lo stesso consiglio dato da un amico o un estraneo alla famiglia viene accettato di buon grado? Se tanti possono essere i fattori che concorrono, ricorda che un peso rilevante lo possiedono la fiducia che il ragazzo ha nel sincero interesse dei genitori (se non teme, cio, che vogliano comandarlo) e la presenza o meno di imposizione forzata da parte di questi ultimi. Non puoi influenzare nessuno con la forza e non puoi farti nemmeno seguire in questo modo. I tre elementi fondamentali della credibilit che costituisce la tua influenza
sugli altri sono: la coerenza (o integrit), linteresse verso gli altri e lequilibrio. La coerenza, o integrit, la nostra capacit di rimanere fedeli a qualcosa, di rimanere integri, appunto, senza divisioni o spaccature. La coerenza interiore il primo aspetto da analizzare. Essa la continuit che esiste tra quello in cui credi a livello profondo valori, ideali, convinzioni e il tuo modo di agire, parlare e comportarti. Se sei incoerente con te stesso puoi anche fingere, ma tu sai sempre che disattendi ci che tu stesso hai definito come prioritario nella tua vita. Siamo fatti per essere integri e non divisi: se una parte di te va in una direzione, ma laltra rema in quella opposta, non credere di poter vivere una vita felice o positiva. La coerenza interiore anche la fonte della tua forza e della tua sicurezza. Come leader devi tracciare una rotta non solo per te ma anche per coloro che ti seguono (grande responsabilit). Se la coerenza interiore viene meno, se non agisci nel rispetto dei tuoi valori, manchi dellenergia necessaria per svolgere questo importante compito. Quando devi mostrare coerenza esterna, nelle tue relazioni sarai capace di farlo solo se quello che dici, e che poi vorrai fare, coerente con quello che credi veramente. Osserva per una settimana se applichi praticamente, nel quotidiano, i valori che dici di seguire nella tua vita. Se non lo stai facendo ti consiglio di cominciare a vivere ogni giorno i valori che hai scelto, a perseguire in ogni occasione, seppur minima, lo scopo che hai definito, a vivere la tua vita in modo estremamente coerente con le convinzioni
profonde che hai individuato. La coerenza verso gli altri diventer solo una conseguenza naturale di quella, ben pi importante, che saprai sviluppare dentro di te, verso te stesso. Linteresse sincero verso gli altri la seconda chiave per la tua influenza. Riflettici: se dimostri a una persona che non vuoi manipolarla, modificare il suo comportamento ma solo aiutarla a ottenere ci che vuole, non credi che sar pi incline a sentire cosa hai da dirle? Ricorda che non puoi fingere. Dice una frase: puoi ingannare poche persone molte volte o una sola persona sempre, ma non puoi ingannare tutti ogni volta. Se fingi un sincero interesse, che per non esiste in realt, potrai ingannare qualcuno o farlo per un certo periodo, ma non potrai evitare due inevitabili situazioni: Da una parte finirai con il venire scoperto. Dallaltra non puoi comunque mentire a te stesso. La coerenza personale di cui parlavo prima viene meno se fingi un interesse che non provi. Ci sono alcune basi su cui poggia questa caratteristica e, sviluppandole ogni giorno, con pazienza e dedizione, torneranno a essere parte integrante della tua vita. Dico torneranno perch linteresse verso gli altri una delle qualit che caratterizzano gli esseri umani se altre condizioni non la nascondono. La nostra natura si basa sullinteresse verso le altre persone, non si tratta quindi di alterare chi sei, ma di riscoprirlo eliminando i veli che condizionamenti e educazione possono aver disposto sulla tua reale identit.
Gli elementi alla base del tuo interesse sono lascolto sincero e la comprensione, di cui abbiamo gi parlato prima, e lincoraggiamento che vuol dire cominciare, per primo, ad avere fiducia nelle persone, a credere nelle loro capacit e potenzialit a fornire momenti e spazio per esprimerle e crescere. Inizia a fidarti degli altri, a esprimere apertamente il tuo incoraggiamento nei loro confronti. Non basta dire che credi in loro, devi agire e comportarti di conseguenza. Essere equilibrati significa saper mantenere una certa serenit interiore, la capacit di osservare i fatti in modo obiettivo, di prendere in considerazione anche gli aspetti che non ci piacciono, o che non sono a nostro vantaggio, nelle varie situazioni. Lequilibrio quindi la capacit di rimanere in una condizione di imparzialit, per agire e pensare seguendo una certa correttezza e giustizia. Come leader puoi diventare un punto di riferimento per gli altri se loro ritengono che tu possieda unadeguata imparzialit per rappresentare un punto fermo. Ancora una volta rientra in gioco la coerenza interiore: anche lequilibrio e limparzialit non possono essere finti, perch le persone se ne accorgerebbero e tu stesso tradiresti il tuo vero modo di essere. Se lequilibrio un tuo valore, se ti impegni a sviluppare limparzialit e la correttezza come tuo modo di essere, questa diventer una conseguenza naturale nei tuoi rapporti con gli altri, sociali o di lavoro che siano. La cosa realmente importante e che tu riesca a osservare, analizzare e valutare situazioni, comportamenti ed
eventi in modo trasparente, senza nascondere nulla, senza ignorare aspetti presenti. Questo tuo comportamento ti permetter di acquisire, agli occhi degli altri, una credibilit fondamentale per esercitare la tua influenza su di loro. Ricorda sempre che la sincerit e lintegrit interiore sono basi imprescindibili per sviluppare la tua influenza.
5. La vision del leader
La
vision dinsieme una sorta di pianificazione
strategica, lequivalente delle fondamenta per una casa. Tutte le scelte operative, commerciali, di relazione devono essere coerenti con la visione dinsieme e lo potranno essere solo se questa visione sar stata definita in modo chiaro e preciso, soprattutto se stata oggetto di una scelta sincera e consapevole. Il primo elemento da considerare lo scopo del tuo business. Devi definire in modo preciso il motivo per il quale hai deciso di svolgere la tua attivit. Molti business sono motivati esclusivamente dal denaro e dal profitto, ma questi scopi, che in realt non sono dei veri scopi (il denaro sempre un mezzo) non coinvolgono i collaboratori, n i clienti n i tuoi valori o le tue priorit personali. Se non definisci uno scopo che renda meritevole svolgere un certo lavoro, che sia allineato con il tuo scopo personale, con i tuoi valori e con quelli di chi partecipa al tuo business, semplicemente non stai creando un business vincente. Non basta avere un motivo per lavorare, bisogna che questo motivo sia anche un ottimo motivo per farlo.
Qualunque sia lo scopo che sceglierai, accertati che sia coerente con il tuo scopo personale, che rispetti i tuoi valori, che sia orientato alle persone. In qualunque settore lavori devi sempre mettere al centro del tuo business linteresse e il benessere degli altri. Se parti da qui, troverai sempre il modo di far crescere e prosperare il tuo business. Ricorda, prima crea valore, solo dopo puoi raccoglierne i frutti. Scritto lo scopo, va definita la mission della tua attivit. Essa consiste nel modo in cui, praticamente, persegui il tuo scopo. Di solito coincide con il core business, ovvero con la tua attivit principale. Che tu ne abbia una o la debba definire, ricorda che essa deve permetterti di esprimere le tue passioni, i tuo interessi e le tue qualit, e deve essere coerente con lo scopo. Ogni conflitto, in questa fase, produrr solo problemi in ogni successivo processo produttivo. Puoi sempre modificare la missione del tuo business (lo vedremo in dettaglio nel capitolo dedicato al cambiamento) e hai sempre la possibilit di renderla un mezzo per la gratificazione di tutti coloro che ne sono coinvolti. Se la missione del tuo business permette a tutti quelli che lavorano con te di realizzare i propri scopi, allora il coinvolgimento e la partecipazione quindi anche i risultati cresceranno senza limiti. Alla mission deve seguire la definizione dei valori. Essi sono le linee di principio da cui deriva linsieme di regole e norme che determina scelte, comportamenti e azioni nel tuo lavoro. Non solo, la definizione dei valori indica a tutti quali
sono i principi da rispettare anche dove le regole non sono adatte per via della particolarit dei casi. Se vuoi collaboratori responsabili, devi indicare i valori cui attenersi, che devono per condividere, e lasciare che abbiano lo spazio di prendere decisioni in funzione di questi. Solo cos sapranno tutti, e sempre, come agire e cosa fare, senza che tu o chiunque altro debba stare a dare istruzioni continue. Considera limportanza di definire valori che siano coerenti con i tuoi personali e in grado di garantire lo svolgimento della missione e il perseguimento dello scopo. Ogni elemento deve essere sempre allineato. Da questi valori determina anche alcune regole che servono a tradurre in azione concreta i principi: definiscili chiaramente, spiegando cosa intendi esattamente con ognuno di essi, e poi rendili tangibili, falli diventare di uso quotidiano con semplici e chiare regole. Non temere, in un contesto dove i valori di fondo sono chiari e condivisi, di regole ne servono veramente poche. Ecco come fare: scrivi lo scopo del tuo business, quindi definisci in modo preciso la tua mission produttiva, poi scegli i tre o quattro valori che sono i capi saldi della tua attivit, quindi spiegali bene e determina un paio di regole per ognuno di essi, qualcosa di simile a dei comandamenti. Considera che tutto dipende dalla tua onesta e sincerit: non basta scrivere, devi agire. Molte aziende hanno valori e mission aziendali scritte sui muri ma non messe in pratica. In questo caso non ti servirebbe a nulla questo lavoro.
Per far s che tutto diventi concreto e che le persone siano realmente coinvolte, ecco come devi agire. Per prima cosa rendi sempre chiari e manifesti gli elementi della tua visione: scrivi lo scopo, i valori, la mission ovunque. In poster, in calendari interni, sul materiale istituzionale, nelle pubblicit. Chiunque entri in contatto con il tuo business, sia cliente, collaboratore o partner, deve conoscere sempre questi elementi. Comunicali tu personalmente, in ogni riunione, in ogni colloquio o intervista, ogni volta che stringi un accordo o ne perdi uno, quando parli con i clienti. Scopo, missione e valori devono essere sempre sulle tue labbra e su quelle di chi lavora con te. Organizza riunioni per valutare la condivisione e ascoltare le idee e per rafforzare il messaggio. Metti tutto questo in pratica: sii un esempio personale, elogia chi agisce seguendo i valori, chi prende iniziativa per raggiungere lo scopo, premia solo in funzione alladerenza ai principi della tua vision. Non venire mai meno ad essa, non fare eccezioni. Lega ad essa le promozioni interne, i bonus, i premi e le gratifiche. Rendi tutto molto semplice: un collaboratore non riesce a viver un certo valore? Aiutalo tu. Parla e comprendi cosa lo ostacola, trova una soluzione insieme a lui (non per lui) e aiutalo ad applicarla agendo sempre in coerenza con
questi valori. Dagli il supporto che gli serve e comunica sempre con trasparenza. Se la vision del tuo business realmente coerente con chi sei tu, non avrai difficolt a metterla in pratica. Se questo comporta un cambiamento, vedremo pi avanti come gestirlo, se invece non coerente con le tue priorit personali, allora devi rivedere questo processo, perch senza integrit tra lambito personale e quello professionale non otterrai mai un grande successo, e non sarai mai un vero leader.
6. Definire il tuo business
Adesso che hai pianificato la visione dinsieme del tuo

business, fondamentale definirlo in modo preciso sotto altri aspetti. In questa fase dobbiamo analizzare tre aree principali: clienti, concorrenza e prodotto (o servizio). Per quanto riguarda i clienti devi innanzi tutto considerare che ve ne sono di due tipi: i clienti interni, ovvero coloro che lavorano con te, e i clienti esterni, quelli cio che lo sono in senso stretto, che comprano i tuoi prodotti o servizi e quelli che sono partner potenziali con cui creare progetti o avviare collaborazioni. In questa seconda tipologia rientrano per anche i fornitori e tutti coloro che, esterni, intervengono nei processi per la realizzazione del tuo business. Per tutte queste categorie valgono le considerazioni che faremo adesso, e ti segnaler quando ci sono delle particolarit che sono invece specifiche di una certa tipologia di clienti. La prima valutazione da fare relativa ai tuoi clienti attuali. Nel caso dei tuoi clienti in senso stretto, che comprano i tuoi prodotti o servizi, davi stabilire chi sono, che caratteristiche li accomunano, che bisogni anno, per quale motivo scelgono te, che aspettative nutrono nei tuoi confronti. Unaltra importante serie di informazioni riguarda i
clienti potenziali, quelli che potrebbero diventarlo in futuro. Devi stabilire che bisogni potrebbero spingerli a cercarti, che tipo di esigenze hanno, devi definire, in sostanza, il tuo cliente ideale per capire chi a livello personale, come raggiungerlo e aiutarlo con i tuoi prodotti o servizi. Questo vale anche per i tuoi partner esterni. I clienti interni, invece, richiedono anche altre risposte. Capire se sono coesi e uniti, se condividono la stessa vision, se condividono i valori del tuo business, se sono motivati e da cosa, quali sono i pi vicini a te, quelli con maggiore responsabilit e influenza nel gruppo. In relazione ai collaboratori potenziali, sar importante che tu abbia unidea chiara e precisa delle competenze e qualit che cerchi per assumere qualcuno. Devi stilare un profilo sia personale, passioni, interessi o qualit, sia professionale, esperienza, competenza o tecnica. Se sai chi cerchi, saprai anche quando lo avrai trovato. Capitolo concorrenti. Si tratta di definire con precisione chi sono innanzi tutto. Poi devi sapere esattamente come competono con te, che cosa caratterizza il loro business, quali sono i loro punti di forza, e quali invece le loro debolezze. Devi anche capire bene come comunicano le loro offerte e in cosa si rendono unici e differenti dagli altri, te compreso. In relazione a questa analisi sar poi cruciale auto valutare il tuo business: quali sono i tuoi punti di forza? In cosa sei migliore degli altri? E in cosa, invece, sei peggiore?
Che debolezze hai? Quali sono i punti deboli del tuo prodotto o servizio? E ancora, per quale ragione ti scelgono i tuoi clienti? Sai perch chi non ti scegli preferisce i tuoi concorrenti? Queste sono tutte analisi che devi fare in modo accurato e preciso, recuperando informazioni e risposte che siano attendibili, non basandoti sul sentito dire o sulle tue sensazioni, ma attraverso dati, prove concrete. Nel prossimo capitolo analizzeremo il passaggio alla fase operativa, ma le informazioni che ti ho suggerito adesso, unite alla vision generale delineata nel capitolo precedente, determineranno tutto il processo successivo. Pi sono ampie e precise le informazioni che possiedi, pi sar facile per te pianificare ed agire in modo efficace e vincente. Le fonti cui attingere sono varie: interviste, colloqui, riunioni, sondaggi, analisi dei dati di mercato e via dicendo. Il canale che per far la differenza sono le relazioni dirette: quelle tue con collaboratori, partner e clienti (la trasparenza da parte tua porter a maggior trasparenza da parte degli altri), sia attraverso il contatto diretto, e privilegiato, di chi lavora con te, soprattutto nelle mansioni spesso considerate meno rilevanti (fattorini, cassiere, centralinisti), ma che hanno un contatto diretto con molte delle persone che interagiscono con il tuo business.
7. Diventare operativi
Passiamo adesso alla fase operativa, ovvero a valutare

gli aspetti principali per tradurre in azioni, programmi, processi e risultati la vision generale del tuo business. Il primo aspetto da considerare la gerarchia delle priorit, i principi stessi che definiscono cosa fare concretamente. In prima istanza devi avere unidea precisa di tutte le attivit, le azioni e i compiti che il tuo business richiede. Rifletti un momento, con attenzione, e cerca di identificare subito i passaggi fondamentali del tuo prodotto o dei tuoi servizi. Lelenco dovrebbe contenere tutte le attivit che tu e i tuoi collaboratori svolgete quotidianamente, o in certi periodi, per raggiungere la missione scelta. Per la creazione di questa lista, tuttavia, utilizza alcune regole fondamentali: definisci solo attivit corrette (legali, eque verso tutti e che renderesti pubbliche senza problemi), coerenti con lo scopo del tuo business ed in linea con i valori e le regole interne. Non ammettere eccezioni a questi tre vincoli, sono il sale del tuo successo, ricordalo sempre: correttezza e coerenza con la vision del business. Per ogni attivit, quindi, dobbiamo stabilire una priorit: il tempo un valore statico, le ore sono sempre quelle e tu devi sapere come utilizzarle nel modo migliore,
ossia quello che ti avvicina meglio al tuo scopo. Riguardo a questo, e alla missione, devi valutare se le attivit che hai scritto sono importanti oppure no. Le prime sono quelle che ti permettono, direttamente e in modo sostanziale, di perseguire lo scopo e realizzare la missione. Le altre, quelle non importanti, sono accessorie e di supporto, (anche se molte saranno comunque necessarie). Adesso scorri nuovamente la lista delle attivit e assegna a ognuna un valore tra urgente, ossia che non puoi rinviare e con scadenza ravvicinata, e non urgente, che puoi quindi gestire per via di una scadenza pi lontana nel tempo. La priorit spetta alle attivit urgenti e importanti. A seguire le urgenti ma non importanti (perch non hai scelta...), quelle importanti ma non ancora urgenti (ricorda che unattivit non urgente lasciata a se stessa torner fuori nel momento peggiore e senza possibilit di posticiparla!) e le non urgenti n importanti, a meno che tu non ti renda conto di poterle eliminare del tutto. Il tuo tempo, invece, dovresti sempre impostarlo in questo modo: le attivit non importanti, anche se urgenti, lasciale ad altri se puoi delegarle con sicurezza; tu occupati soprattutto di quelle importanti, con un occhio alle non urgenti. Perch? Semplice: se ti basi sempre e solo sulle urgenti, con le scadenze immediate, fai come fanno quasi tutti, affronti le crisi a mano a mano che si presentano. Concentrandoti sulle non urgenti riduci di mese in mese quelle
che non puoi rinviare e ti ritroverai ad avere pochissime emergenze, solo quelle veramente imprevedibili, e molto pi ordine e tempo per il resto delle cose, veramente importanti, che devi svolgere. Ricorda che devi concentrare tutto il tuo tempo e le tue energie migliori alle attivit importanti . Sono queste che ti permettono di portare al successo il tuo business, le altre sono perdite di tempo e denaro. Per migliorare in questo sfrutta strumenti che ti permettono di pianificare ogni attivit anche con molto anticipo, che ti aiutano a tenere sotto controllo gli impegni non in funzione delle date ma della loro importanza (calendari, agende cartacee o elettroniche, memo, file, e qualsiasi cosa ti venga in mente e faccia al caso tuo) e impara a creare sempre profili di collaboratori in grado di fare tutto , o quasi, quello che sai fare tu. La tua unicit non sta nel cosa sai fare, ma nel come lo fai. Se hai sempre almeno unaltra persona che sa svolgere compiti che ti competono, puoi evitare di trovarti sepolto dalle urgenze e dedicarti alle attivit non solo importanti, ma in cui eccelli maggiormente. Altrimenti sei tu che rincorri le situazioni e non puoi gestirle. Questo, fidati, un consiglio doro. Gli obiettivi sono i risultati che intendi raggiungere, devono essere coerenti, naturalmente, con la vision generale e devi pensarli e programmarli come delle fasi intermedie per la tua missione. Si tratta di una scomposizione in tappe della missione generale, procedendo, comodamente, a ritroso,
ovvero dalla fine verso linizio, ovvero dove ti trovi adesso. Accanto a questa che viene spesso definita tecnica dello scalatore, considera che gli obiettivi devono essere sempre: scritti (quasi fossero un contratto, sebbene informale), precisi e misurabili (non aumentare il fatturato, ma fatturare il 20% in pi o 25.000 euro), con una scadenza (entro quando dobbiamo raggiungerlo?), coerenti con scopo e valori (infrango un valore per realizzarlo?), realizzabili (risultati alla portata delle persone e del business) ma ambiziosi (alza sempre un poco lasticella). Ma questo gi lo sapevi! Ecco cosa invece non sempre si dice ma che fa la vera differenza per il successo: devono essere condivisi con tutte le persone coinvolte (modificati e aggiornati in base ad un dialogo tra pari) con lo spazio alla comprensione dei punti di vista e delle idee. Se pensi che un obiettivo debba essere in un dato modo, devi dare delle prove a supporto della tua idea. Se gli altri devono fare cose in cui non credono, puntare a obiettivi che non condividono o di cui dubitano, limposizione non ti aiuter a raggiungerli. Se hai la forza di influenzare le persone a condividere i tuoi obiettivi, bene, altrimenti pensa ad approfondire questo tema leggendo il terzo capitolo. Crea obiettivi specifici a seconda del gruppo o delle persone a cui li vorresti affidare, punta sui loro lati forti, sulle qualit, sulle loro aspirazioni e sul loro talento. Come vedremo pi avanti hai il dovere di creare le occasioni per valorizzare e far crescere chi lavora con te, gli obiettivi saranno utilissimi per questo.
Affianco agli obiettivi che rappresentano risultati, pianifica sempre obiettivi di prestazione: individua per fare questo gli aspetti critici di una mansione, ovvero quelle competenze che renderebbero, se presenti in massimo grado, eccellente un lavoro. Devi aiutare le persone che lavorano con te a stilare obiettivi di comportamento, di performance su questi aspetti che le portino, ogni giorno, ogni obiettivo da raggiungere, a fare meglio. Per fare questo, lavora con i diretti interessati su queste domande: Cosa bisogna saper fare per eccellere in questo lavoro? In base a cosa questa mansione possiamo definirla svolta bene o male? In una scala di eccellenza da uno a dieci, a cosa corrisponde il dieci in questa mansione? E gli altri punti? Chi svolge il compito a che livello si trova? Come potrebbe scalare la vetta? Ricorda: condivisione totale e partecipazione attiva. Sono pur sempre obiettivi, anche se di natura differente, e per certi versi sono determinanti forse anche di pi perch sono la base della sicurezza professionale, del senso di miglioramento e portano, se realizzati, ad ottenere i risultati sperati, se non anche migliori del previsto. Ora sai cosa fare, cosa conta di pi, chi deve fare cosa e come farlo, non devi far altro che scrivere tutto, sempre, e stabilire un programma collettivo, a cui tutti partecipano, e renderlo pubblico perch tutti non solo lo abbiano sempre disponibile ma lo possano utilizzare come mappa operativa.
8. Perch i dipendenti non sono un costo
Una delle voci che pesano maggiormente nel passivo

di un bilancio sono gli stipendi. Non infatti un caso che spesso i dipendenti o collaboratori, come mi piace definirli siano visti come un costo piuttosto che come una risorsa o un investimento. Mentre macchinari destinati a diventare obsoleti nel giro di pochi anni vengono considerati un investimento che produrr ricchezza (in realt in quanto oggetti non producono un bel niente...) le persone, dotate di creativit, passione, intraprendenza, fantasia, competenza e professionalit, nonch capaci di migliorarsi ogni giorno e generare, loro s, ricchezza (chi utilizza computer e macchinari?), vengono viste come un costo o un peso, e qui iniziano i tagli in caso di crisi. La scelta di licenziare in caso di problemi economici, di difficolt nel mercato, di dissesto aziendale, a mio avviso la meno saggia. Se riduci la sola risorsa capace di creare ricchezza, come potrai superare una fase di crisi? Le persone, contrariamente a quanto si crede, sono un potenziale enorme, e illimitato, di ricchezza: la creativit che produce nuove idee, la passione che rigenera energie e impegno, la competenza che produce servizi migliori e qualitativi sono tutti elementi spesso trascurati ma di
importantissimo impatto sul tuo business. Il grande errore che spesso si commette quello di guardare ai propri collaboratori come numeri, come braccia per svolgere un certo lavoro, come anonimi intercambiabili. Le risorse umane sono spesso considerate pi un problema, con ferie, malattie o distrazioni, e non viene mai preso in considerazione il potenziale di unicit che ogni collaboratore possiede. Lerrore che le persone non sono quasi mai, salvo rare eccezioni, veramente valorizzate, specialmente nei livelli base delle gerarchie. Di solito sono i vertici a essere osannati per i grandi risultati, dimenticando il lavoro che tante altre persone hanno apportato ai successi. Non mai lallenatore a vincere un campionato, ma la squadra. Se questo vale nello sport come nel business, il problema che non tutti lo hanno ancora capito, ma tu s! Il segreto dare modo alle persone di prendere consapevolezza del proprio valore: ci che pu fare la differenza nel tuo business sar la loro capacit di portare idee e soluzioni per risolvere i problemi comuni o per migliorare i tuoi servizi e prodotti. Nella loro intuizione, nella loro capacit creativa, nella loro unicit e nella loro passione e competenza risiede la grande ricchezza che tu puoi aiutarli a condividere. Questo presuppone che tu pensi a loro come risorse da valorizzare (come vedremo in seguito nel dettaglio), che la logica del tuo fare business sia orientata alle persone. Come leader a loro che devi dare conto, come leader hai modo di influenzarli e puoi farlo in modo fantastico se trasmetti loro
convinzione nei propri mezzi, sicurezza della propria qualit, fiducia nel proprio talento e nella propria unicit. Qualunque sia la mansione che le persone svolgono nel tuo business, chiediti: Questa persona potrebbe darmi delle idee costruttive e pratiche per migliorare il mio business? Questa persona non ha forse esperienza a talento per trovare risposte ai problemi o soluzioni per crescere? Non forse vero che i tuoi collaboratori conoscono bene il proprio lavoro? Non forse vero che tutti, indipendentemente dalla nostra esperienza, possiamo avere idee e intuizioni vincenti? Mi spieghi perch mai una cassiera non potrebbe avere idee per migliorare la velocit delle code in cassa, per rendere pi piacevole il tempo che vi trascorrono i clienti o per dare loro qualche servizio in pi? Credi realmente che un fattorino o un operaio non possa avere idee per fare meglio il proprio lavoro o quello altrui? Non credi che conosca molto bene le esigenze dei clienti e le loro lamentele? Non conoscer molto bene, e in dettaglio, le caratteristiche tecniche dei tuoi servizi o dei tuoi prodotti? Come entrare nel merito della valorizzazione dei tuoi collaboratori lo vedremo nel tredicesimo capitolo dedicato esclusivamente a questo tema , poich nei momenti di crisi la soluzione non mai licenziare, ma valorizzare e incrementare il ritorno sugli investimenti (questi sono i costi di stipendi che
devi sostenere). Ci che per fondamentale che tu creda, veramente, nel potenziale di chi lavora con te. Rifletti: quando hai iniziato a lavorare, o anche mentre studiavi ed eri alle prime esperienze, non avevi forse idee che avresti voluto realizzare ma per le quali nessuno ti dava fiducia? Non hai forse ideato soluzioni ai problemi che affronti tutti i giorni partendo da esperienza e fantasia? Non credi che anche chi lavora con te abbia queste capacit? Ricorda che la differenza tra un top manager e un operaio, in fondo, sta solo nella formazione e nella possibilit di fare molta pratica. Loperaio non ha di solito lo spazio per pensare e creare soluzioni, il manager pagato per quello. Loperaio, che peggio, non viene neanche incentivato a farlo e si convince di non avere la capacit creativa di risolvere i problemi, il manager cresce con la convinzione opposta. Se poi credi che il manager abbia un talento innato, ricorda che chiunque, senza quella dote innata, con passione, esercizio e volont, potr fare almeno altrettanto bene. Ricorda limportanza della coerenza: tu devi credere negli altri e nelle loro qualit, non puoi fingere su questo. Hai sempre voluto che gli altri credessero in te, che si fidassero di te. Tutti lo desideriamo per mostrare il nostro valore e dare il nostro contributo. Sai cosa vuol dire e, come leader del tuo business, puoi dare esattamente quello di cui gli altri hanno bisogno per fiorire e tirare fuori la loro unicit, la loro capacit ci creare ricchezza. Molto dipende da te. Se
raccogli questa responsabilit, questonore, darai al tuo business la linfa migliore per crescere e prosperare: la passione, la motivazione e lattaccamento positivo delle persone che lavorano con te. Queste sono cose che non potrai mai pagare e comprare, o sai crearle oppure dovrai farne a meno.
9. Da dipendenti a collaboratori
Questo
e i prossimi quattro capitoli saranno
concentrati sul tuo rapporto diretto con i tuoi collaboratori. Analizzando una serie di aspetti chiave ti permetteranno di trasformare il classico rapporto gerarchico e passivo in una vera e propria collaborazione capace di generare ricchezza. Il primo aspetto che affrontiamo riguarda i principi della motivazione, ossia come aiutare le persone che lavorano con te ad avere quellentusiasmo e quella spinta che permetta loro di fare la differenza. Alla base della motivazione altrui ad agire positivamente nel tuo business, ci sono la tua capacit di influenzare gli altri, e quindi la tua credibilit, oltre che la coerenza tra i valori personali di ognuno e quelli comuni dellazienda. Cos com fondamentale che la tua attivit sia allineata ai tuoi valori e al tuo scopo, lo stesso vale per tutti coloro che lavorano per te: se farlo li aiuta a vivere secondo i loro principi, migliorando cos la loro vita, saranno ben felici di farlo. Non sottolineer mai a sufficienza quanto sia ingenuo pretendere che una persona non solo lasci a casa i suoi problemi, ma se ne dimentichi anche. Da leader non dimenticare che hai davanti persone, mogli, padri, e non robot. Questo significa che non puoi dimenticare che le loro
emozioni, i loro sogni, i problemi, gli ideali e i loro valori sono la base su cui costruire il vostro rapporto. Se vuoi trasformare semplici dipendenti in collaboratori eccellenti, devi creare un clima e un business in cui essi possano realizzarsi. Altrimenti non accadr nulla. Accertati, quindi, che i principi di chi assumi siano sempre coerenti con quelli comuni, accertati che ogni regola o comportamento siano condivisi. Sempre e in qualunque situazione. Parlando dei rapporti individuali ti dar alcuni consigli per ottimizzare questo lavoro. Limportante che tu tenga presente che la coerenza tra valori personali e professionali deve essere una priorit. Alla base della motivazione, ricordalo, si trova sostanzialmente un dualismo: piacere e dolore. Tutti noi agiamo sempre nel tentativo di vivere momenti piacevoli ed evitarne di dolorosi. Sempre? S. La differenza che il giudizio di cosa sia piacevole o doloroso sempre soggettivo, dipende dalla nostra esperienza, dalle nostre associazioni mentali e dalle nostre convinzioni. I nostri valori sono i principi pi importanti: ci che coerente con i propri valori verr sempre considerato positivo, da perseguire. Inoltre il tempo gioca un ruolo determinante: spesso levento pi vicino assume un peso molto maggiore rispetto a quelli lontani. Cos evitare un dolore immediato diventa spesso preferibile a un piacere futuro. Infine considera che un piacere ha spesso meno impatto motivante di un dolore da evitare. Questultimo, infatti, non siamo capaci di tollerarlo, di solito, mentre del piacere impariamo spesso a farne a meno.
Quando parliamo di motivazione al piacere o al dolore non si intende la sofferenza fisica non soltanto, ma soprattutto quella psicologica. Fare un lavoro senza senso, nel quale non contiamo o non siamo valorizzati, svolgendo attivit che non ci piacciono, che magari sono in parte incoerenti con quello che per noi conta o che sono dannose per altri. Non conta che questo sia consapevolmente percepito. Se un lavoratore non felice di lavorare, sta provando una sofferenza psicologia, che puoi chiamare insoddisfazione, noia, senso di inutilit: comunque la chiami produrr persone demotivate e poco produttive. Per il successo del tuo business devi ricordare che la motivazione pi forte quella che nasce da dentro, non quella che arriva dallesterno sotto forma di premi o punizioni. Non contare di raggiungere il successo premiando e punendo con denaro o altri mezzi, le persone eccellono se vogliono eccellere per se stesse o per qualcosa in cui credono realmente. Devi permettere loro di lavorare con gioia, di sentirsi importanti e soddisfatti, di essere felici di alzarsi al mattino per lavorare con te. Queste sono cose che non potrai mai comprare, ma che nessuno potr mai toglierti una volta che sarai diventato un leader vero e sincero. Tutto questo ci riconduce anche al principio per cui tutti cerchiamo di soddisfare al meglio i nostri bisogni e i nostri desideri. Avrai un gruppo di collaboratori se dimostrerai loro che attraverso il lavoro nel tuo business loro possono realizzare i propri valori, procurarsi pi emozioni piacevoli che dolorose e, soprattutto, soddisfare i bisogni e le aspettative.
Dimostra loro che attraverso il contributo nel tuo business possono migliorare la propria vita, ed essi lavoreranno con te come collaboratori attivi, come persone capaci di fare la differenza e non come dipendenti passivi che attendono la fine del mese per avere lo stipendio. Ricorda sempre che non devi fingere, le persone che lavorano con te devono sentirsi realmente realizzate. Tra qualche capitolo vedremo come gestire i rapporti individuali anche per comprendere gli altri al fine di aiutarli ad avere successo, ricorda adesso che esiste una regola semplice della motivazione: devi aiutare gli altri a ottenere ci che vogliono per far s che loro ti aiutino a ottenere ci che vuoi. Non dimenticare che se vincono loro vinci anche tu.
10. Team building: creare una squadra vincente
Un elemento molto importante nella creazione di un

team vincente , innanzitutto, la corretta selezione di coloro che lo compongono. Spesso possiamo evitare situazioni in cui i membri del gruppo non sono interessati al business in questione, semplicemente scegliendo solo coloro che sono pi adatti e motivati. Il primo passo per costruire una squadra vincente scegliere i giocatori giusti. Ecco gli accorgimenti principali. Devi innanzi tutto costruire il profilo del candidato ideale. Questo significa che devi definire a priori le caratteristiche personali e professionali che ritieni migliori per il tuo business e per la quadra che hai o vuoi costruire. Devi avere una precisa idea del tipo di persone che vuoi far entrare in squadra: ricorda che laspetto umano e comportamentale sar sempre un fattore decisivo. Io ti consiglio ti ricercare alcune caratteristiche ben precise: ottimismo, onest e correttezza, flessibilit, creativit, vitalit, interesse verso gli altri. Queste sono alcune delle qualit che possono fare veramente la differenza, e sono coerenti con alcune delle Sette Abilit Fondamentali. Scrivi un elenco di tutte quelle doti personali che vuoi nei membri della tua squadra e poi individua come evidenziarle nelle persone.
Per fare questo pensa: una persona ottimista (piuttosto che flessibile o interessata agli altri) come reagirebbe in questa situazione? Come si comporterebbe in questaltra? In questo modo individui le situazioni, le ipotesi o le domande che ti aiutano a individuare le qualit che cerchi. Costruisci anche un profilo professionale, cercando di scrivere tutte le competenze e capacit, o anche le esperienze o la formazione, che ritieni pi idonee per il tuo business. Io ti consiglio in particolare di valutare: le capacit di lavorare in team, la predisposizione a innovare, il livello di competenza e la profondit delle stesse. Come per le qualit personali, chiediti cosa dovrebbe esprimere certe competenze, in che situazioni potrebbero emergere facilmente, e utilizza queste risposte per far emergere le competenze durante un colloquio o un periodo di prova. Ultimo aspetto ma fondamentale per selezionare un team player vincente valutarne le aspettative, le pretese, i desideri e gli interessi, sia a livello personale che in relazione al contesto del tuo business e alle persone che gi ne fanno parte. Anche un ottimo giocatore, se gioca in una squadra in cui non pu interagire a dovere, risulter inefficace. Vediamo adesso come far s che il tuo gruppo diventi una vera e propria squadra e sia anche vincente. Tutto comincia dalla visione globale: valori e scopo di fondo del tuo business devono essere tali anche per il team. Devi conoscere i motivi per cui le persone lavorano con te e assicurarti che
siano coerenti con la vision complessiva. Tutto il team, inoltre, deve conoscerla perfettamente, sapere bene i valori che la guidano, lo scopo che perseguite, la missione che volete realizzare. Tutti devono sempre essere informati dei cambiamenti e delle novit. Se inizi a nascondere anche piccoli dettagli, mini seriamente la coesione e la partecipazione del gruppo al successo del tuo business. Ogni persona deve sempre sapere con chiarezza e precisione qual il suo ruolo, che compiti ha, per quale motivo sono importanti, che peso hanno nel perseguirlo, come questi interagiscono con gli altri componenti della squadra, che cosa ti aspetti da lui e cosa si aspettano gli altri. Inoltre tutti gli obiettivi devono sempre essere condivisi e accettati. Non dimenticare che potresti imporli, ma non avresti limpegno, la passione e la qualit che ci mette una persona che vuole raggiungere quellobiettivo. La squadra deve avere unidentit condivisa, che sia rappresentata dal modo di vestire o parlare, dallambiente di lavoro che tutti devono concorrere a personalizzare, da un certo modo di agire, da segni distintivi che siano un marchio allinterno e allesterno della squadra. Non ti parlo di creare divise o simboli cui legare emotivamente le persone, ma di creare una condivisione, una forte relazione reciproca che rende tutti partecipi di qualcosa che va oltre il semplice lavoro svolto. Sono i valori condivisi e lo scopo perseguito i punti su cui costruire lidentit del tuo team.
Da questo deriva poi il senso di appartenenza, che cementa i rapporti, accresce la motivazione e porta i grandi successi. Il segreto per ottenere una squadra vincente, in fine, di far s che sia una squadra democratica. Con questo intendo che tutti devono sentirsi protagonisti, devono condividere dubbi, incertezze e idee, ogni informazione deve essere alla portata dei componenti, non devono esserci disparit di trattamento, ingiustizie, favoritismi o menzogne. Se manca il rispetto non ci sar mai una vera condivisione, e questo significa che tutti devono sentirsi liberi e sicuri di poter esprimere le loro idee, sempre, su qualsiasi argomento. Anche i ruoli e i compiti devono essere discussi, sempre. Il tuo compito aiutare tutti a comprendere il quadro dinsieme, a capire il valore di ciascun compito, la sua importanza, come esso incide sul lavoro degli altri, come confluisce positivamente nel successo finale. Linteresse sincero diventa una qualit indispensabile per realizzare questo passaggio, per creare una squadra vincente, e la valorizzazione delle persone la conseguenza che ti consente di avere un business di successo. Ricorda che una squadra un team dove tutti remano nella stessa direzione: tu indichi la direzione e sei il primo a prendere il remo e mostrare come si fa, gli altri ti seguono perch credono in te, si fidano di te . Non puoi avere una squadra vincente se non sei veramente un leader.
11. Rapporti individuali e di gruppo
Parliamo
adesso delle due modalit con cui puoi
interagire con i collaboratori: gli incontri di gruppo e quelli individuali. Inizieremo la nostra analisi dal contesto di gruppo e poi approfondiremo quello individuale. evidente che una delle funzioni pi importanti che hanno gli incontri collettivi quella di facilitare lo scambio di idee, creare una coesione maggiore attraverso momenti in cui si lavora tutti insieme invece che separati. A seconda del tipo di business di cui ti occupi, o vuoi occuparti, le riunioni potrebbero essere pi o meno frequenti, ma sicuramente non coinvolgono sempre tutti i tuoi collaboratori, ma solo alcuni in funzione dei temi trattati. La prima considerazione da tenere a mente che organizzare riunioni solo quando necessario non va bene. Le riunioni dovrebbero invece essere una prassi consolidata del tuo business. Inoltre questo approccio deve scendere in tutta lorganizzazione: tu non puoi riunirti con tutti per prendere decisioni (dipende dalle dimensioni del tuo business ovviamente) e quindi diventa cruciale che le riunioni abbiano una struttura a cascata. Tu con un gruppo ristretto, loro con altri gruppi e via dicendo, garantendo a tutti i tuoi collaboratori, di ogni livello, di usufruire di questi momenti fondamentali.
Almeno una volta a settimana dovresti avere un incontro di gruppo con il team pi vicino a te, le persone di cui ti fidi maggiormente, coloro che hanno le responsabilit principali. A loro volta i tuoi collaboratori chiave dovrebbero fare un incontro con i propri team almeno una volta ogni dieci giorni, o comunque sempre dopo riunioni che hanno sollevato temi importanti. Non temere, non voglio rendere il tuo business una serie continua di incontri che sottraggono energia la lavoro, ma aiutarti a modellare il tuo business sulla partecipazione a incontri efficaci, rapidi e costruttivi. Prima di spiegarti come gestire concretamente ogni incontro, voglio sottolineare limportanza di averne almeno uno annuale (se hai un business molto esteso) con tutti i collaboratori, eventualmente anche in un ambiente virtuale, piuttosto che in forma convention (dipende sempre dalle dimensioni). Limportante garantirti momenti di aggregazione, confronto e scambio di idee con le persone che lavorano con te e credono nella tua vision. Vediamo adesso come gestire questi incontri: tieni presente che le stesse regole valgono per qualsiasi tipo di riunione. Regola numero uno: deve sempre esserci un moderatore, tu o qualcuno cui vuoi dare spazio (per gruppi in cui non partecipi direttamente, qualcuno che sia ritenuto equilibrato e corretto). Utile sarebbe cambiarlo di volta in
volta, per far praticare a tutti il ruolo di guida della discussione e variare gli stili di gestione degli incontri. Regola numero due: le regole vanno stabilite sin dal principio. Dovresti sempre garantire che tutti possano prendere la parola, che tutti possano esprimersi senza venire attaccati oppure offesi, che il linguaggio resti sempre rispettoso e che ognuno lasci finire gli altri prima di replicare. Non derogare mai e mostra inflessibilit su principi come questi, che regolano il buon vivere comune. Regola numero tre: chiunque voglia prendere la parola per una replica deve prima aver riformulato a parole sue il contenuto delle osservazioni ascoltate e avere conferma di aver compreso correttamente il discorso. Altrimenti si ascolta con maggiore attenzione e si ottengono ulteriori chiarimenti. Questa regola fondamentale: se la gente rispondesse solo dopo aver capito veramente ci che gli altri sostengono, si eviterebbero molte discussioni inutili e si risparmierebbe moltissimo tempo. Prova e vedrai. Regola numero quattro: tutti hanno lo stesso diritto di esprimersi e nessuno, per esperienza, competenza, orientamenti vari, pu essere accusato di non avere diritto di parola o gli pu essere impedito di parlare. Ti sorprenderai dal verificare come persone che di solito sono poco loquaci cambino se sono in un ambiente in cui sentono di potersi esprimere senza venire attaccate e come le idee migliori, spesso, arrivino dalle persone da cui non te lo aspetteresti.
Regola numero cinque: chi dirige la riunione deve avere un piano del giorno preciso da rispettare ; ogni argomento deve essere introdotto in termini chiari e sintetici (non pi di qualche minuto); tutti devono avere a disposizione i temi che si affronteranno con qualche giorno di anticipo per approfondirli e poter dare un loro parere (salvo che la riunione non nasca proprio per informare di novit da analizzare in seguito); ogni tema affrontato deve portare ad una decisione, anche parziale, e ad azioni specifiche da adottare (rispettando le regole per gli obiettivi che abbiamo gi visto). Regola numero sei: ogni tema si affronta meglio se si definisce il problema, si espongono molte soluzioni possibili, si valutano tutte per verificare quali siano migliori (coerenti con la vision dinsieme ed efficaci e realizzabili), si scegli quale strada prendere, si definisce chi far cosa ed entro quando (se non fai questo avrete perso solo tempo nella riunione!), si agisce. Regola numero sette: ogni riunione deve essere occasione per rinnovare la missione, lo scopo ed i valori (con le regole) del tuo business. Ricorda che la ripetizione dei principi fondamentale. Inoltre hai la possibilit e il dovere, come leader, di motivare e coinvolgere le persone accanto a te in questi incontri. Regola numero otto: mostra i risultati ottenuti sinora, i problemi presenti ma anche le soluzioni attuate, mostra
sempre laspetto positivo e rinnova sempre la speranza nel miglioramento continuo. Rinnova la fiducia nelle persone dando spazio alle loro idee e chiedendo il loro aiuto e supporto per risolvere i problemi e superare le difficolt. Sfrutta sempre ogni riunione per concentrare lattenzione di tutti sulle soluzioni, sulle occasioni che si presentano, sulle opportunit da sfruttare. Come leader devi essere catalizzatore di un atteggiamento mentale positivo e proattivo. Regola numero nove: facilita la presa di responsabilit (lo vedremo meglio pi vanti) dando spazio alle iniziative, stimola le persone a presentarsi in riunione con idee e soluzioni innovative e creative da applicare. Da spazio a chi osa, supporta sempre la creativit e incoraggia e premia chi mostra spirito di iniziativa. Il tuo business cresce solo se fanno altrettanto le persone che lo compongono. Regola numero dieci: rispetta sempre il principio della democraticit. Tutti sono diversi ma devono avere gli stessi diritti e doveri. Significa lo stesso tempo per parlare, lo stesso spazio per esprimersi o replicare, il diritto di difendersi e non venire umiliati. La riunione deve essere occasione per tutti di aprirsi e condividere la propria esperienza e visione dei fatti, solo in un ambiente sicuro, corretto e rispetto questo possibile. Nelle riunioni, pi che mai, il principio dellinteresse sincero verso gli altri deve essere il punto centrale su cui costruire il lavoro da svolgere.
Per ottenere il massimo da una riunione inizia per primo ed insegna agli altri a gestire il tempo in modo ottimale sviluppando in pochi minuti (altrimenti s che spenderai pi tempo in riunioni che al lavoro) ci che vuoi dire seguendo alcuni consigli tratti da un interessantissimo libro di Ron Hoff dal titolo Dillo in sei minuti: individua la questione da affrontare (qual il problema?), specifica il contesto (cosa comporta e qual la situazione conseguente?), spiega la tua proposta (come risolviamo il problema?), mostra i vantaggi (cosa ci guadagniamo ad agire cos?), mostra lazione da svolgere (cosa si deve fare adesso secondo te?). Tutto in pochi minuti. In base a questo, ecco alcune regole di comunicazione, conseguenza naturale dellinteresse sincero, che potranno aiutarti a realizzare riunioni efficaci rapide oltre che a gestire ogni altro tipo di relazione. Quindi passiamo a vedere come affrontare un colloquio individuale. Ascolta invece di parlare. il solo modo per imparare qualcosa e per comprendere gli altri. Cerca sempre di individuare, o farti dire, qual lobiettivo delle persone, cosa li spaventa e cosa desiderano ottenere: scopri i loro interessi. Evita di dare ordini: fai invece domande, spingi la gente a riflettere, non ad ubbidire. Sii aperto alle alternative, senza bloccarti su una posizione senza possibilit di cambiamento.
Prendi in considerazione le opinioni e le idee di tutti, considerale importanti come le tue e valutale attentamente. Non dare nulla per scontato: chiedi chiarimenti in merito a parole, emozioni e idee che potrebbero avere significati differenti per persone diverse. Non interpretare cosa pensano gli altri, fattelo dire. Dichiara sempre se commetti un errore e sii sempre pronto a chiedere scusa. Fallo presto. Chiarisci sempre cosa ti aspetti esattamente dagli altri. Non lasciare che gli altri si sforzino per capirti, spiegati tu. Osserva come gli altri comunicano con te, segna tutto quello che non gradisci; scrivi come vorresti che gli altri ti trattassero e agisci con tutti in questo modo.
Gli scopi di un colloquio individuale possono essere molteplici: un richiamo, un premio, una delega (la vedremo nel prossimo capitolo), una promozione, un licenziamento, una spiegazione, un chiarimento e via dicendo. Oltre alle situazioni in cui devi tenere un incontro individuale, considera una regola di fondo: cerca di avere incontri personali con le persone che lavorano con te (almeno quelle pi vicine), almeno un paio di volte a settimana. Come per gli incontri di gruppo anche qui vale la regola della semplicit, chiarezza e precisione: non servono interminabili e formali riunioni di ore,
ma possono bastare, a seconda delloccasione, anche pochi minuti, purch siano efficaci e costruttivi. Prenditi come obbligo quello di stabilire, ogni mese, un incontro per fare, formalmente, il punto della situazione. Inoltre cerca di incontrare spesso le persone con cui lavori, individualmente, sul campo, non solo nel tuo ufficio ma dove loro svolgono le loro mansioni. Se riesci a trovare il tempo (questa una delle priorit importanti da svolgere ) per incontrarli spesso e dare anche in pochi minuti il tuo supporto e la tua disponibilit a parlare, discutere di argomenti per loro importanti, ascoltare difficolt e progetti, aspettative e desideri, hai modo di comprendere le persone. Senza questo continuo stare in mezzo alla gente non puoi costruire la tua credibilit e non puoi svolgere il ruolo di leader, ovvero di guida. Lascia perdere limmagine di chi sta nel suo ufficio e d ordini: il vero leader lavora al fianco dei suoi collaboratori per dare loro tutti gli strumenti ed il supporto per riuscire nel loro compito. Gli incontri individuali ti servono per chiarire bene ruoli e mansioni, le tue aspettative, per rinnovare fiducia e motivazione, rinvigorire la vision del tuo business, per pianificare la crescita del tuo team, per valorizzare le persone che lavorano con te. In gruppo, cementi la squadra, individualmente, fai crescere i singoli giocatori dandogli modo di imparare a vincere. Senza questo continuo lavoro individuale non puoi sperare di creare una squadra vincente. Ecco alcuni importanti accorgimenti nella gestione di un colloquio individuale a prescindere dalla sua natura.
Prima regola: sei l per ascoltare e fare domande. Dai spazio alle persone perch ti spiegano di cosa hanno bisogno (incoraggiali a farlo con le domande) e per avere le loro idee, le proposte e le loro soluzioni. Abituali a non venire da te con un problema, ma con una soluzione. Seconda regola: accetta ogni critica negativa con serenit. Non perdere n la calma n la pazienza, ma incoraggia le critiche costruttive, pretendi dai tuoi collaboratori sincerit, anche brutale. Non sapere cosa accade perch le persone hanno paura di parlare potrebbe essere il pi grave dei tuoi errori. Crea un clima dove tutti possono parlarti in modo trasparente e fa che questo avvenga anche a tutti gli altri livelli. Terza regola: scindi le persone dai fatti. Parla delle cose che non ti piacciono senza coinvolgerli personalmente. Un errore non vuol dire che sono incapaci, ma che hanno sbagliato. Punto. Evita di colpevolizzare. Quarta regola: rendi i colloqui individuali frequenti, costruttivi e sereni, informali il pi possibile. Evita di creare un clima di ansia ogni volta che devi parlare a quattrocchi con qualcuno, ma crea invece labitudine a farti cercare per ricevere consigli o realizzare un confronto in modo sereno e spontaneo. Queste sono alcune regole di base, da sommare a quelle per la gestione del gruppo. Prima di entrare nel
dettaglio e vedere come delegare in modo efficace, voglio mettere laccento su una delle attivit fondamentali di un colloquio individuale: la restituzione di un feedback costruttivo. In seguito parleremo della valorizzazione dei collaboratori, sin da ora sappi che la resa di un feedback costruttivo uno degli strumenti pi importanti per far crescere le persone che lavorano con te. Innanzi tutto il feedback va reso immediatamente, o comunque con tempi stretti rispetto agli eventi cui si riferisce. Devi dare input alle persone su attivit che svolgono o hanno appena svolto, non su situazioni di mesi precedenti magari poco impresse nella memoria. Il tuo intervento deve essere sempre riferito ai fatti, non alla persona (come visto prima) e devi essere in grado di comprendere bene il quadro generale. Avere tutte le informazioni necessarie fondamentale per affrontare un incontro in cui vuoi dare un buon feedback. Devi sempre sottolineare i punti di forza che ritieni siano importanti per un dato compito o in una data circostanza e devi anche mettere in luce i punti deboli, non come accusa, ma come condivisione. Evita di partire con accuse o critiche, ma apri il discorso chiedendo unautovalutazione, offrendo loccasione alla persona di dirti come sono andate le cose, cosa ne pensa, che considerazioni ne ha tratto. Cruciale non solo concedere sempre il beneficio del dubbio e presupporre quindi la buona fede, ma anche parlare in modo trasparente, senza porre domande
tendenziose per far cadere in errore laltro o per mettere in evidenza i suo sbagli. Si tratta di un importante momento di confronto e crescita, non va bene sminuire gli altri sottolineandone gli errori. Ricorda sempre che lo scopo reale del feedback deve essere quello di aiutare un tuo collaboratore ad analizzare in profondit situazioni e azioni svolte, al fine di fare meglio in futuro. Non devi fare ramanzine, dimostrare che sei pi abile o ribadire la tua posizione. Devi aiutare, metterti al servizio degli altri e fornire un supporto per la loro crescita. Devi quindi rispettare alcuni principi di base: Sii sempre preciso e informato su quello che devi dire. Il feedback deve contenere sia gli aspetti positivi (anche solo potenziali ma sinceri) che negativi su cui vuoi che il tuo collaboratore rifletta. Devi essere il pi equilibrato possibile. Stimola sempre unazione da compiere per migliorare, con delle scadenze precise per metterla in pratica. Rinnova sempre la tua fiducia nei confronti delle persone per rassicurarli che gli errori sono il sale del miglioramento. Non dire cosa non va bene, aiuta tutti a vedere come si potrebbe migliorare e agire in seguito. Usa il feedback per fornire spunti attraverso molte domande e poche verit. Stimola le persone senza soffocarle o fare sermoni.
Usa formule semplici come: ho visto questo, penso questaltro, credo che tu abbia sbagliato questo per tale motivo, e potresti riuscire benissimo in questa cosa per queste ragioni. Tu che ne pensi? I feedback possono venire utilizzati in molti modi, ma quello veramente corretto come spinta alla crescita, costruito e realizzato sempre nellinteresse delle persone cui lo rivolgi. Devi mostrare anche a tutti i tuoi collaboratori, in primis con lesempio, come dare feedback utili e incitare tutti a darne a te. Ricorda che il peggiore errore che tu possa fare quello di negarti la possibilit di ricevere critiche sincere e feedback costruttivi da chi pi vicino al tuo lavoro.
12. Delega e coinvolgimento
Una delle abilit meno insegnate ma molto importanti

quella di delegare: se spesso pensi se vuoi un lavoro fatto bene devi fartelo da solo, probabilmente hai commesso errori in fase di delega. Innanzi tutto va chiarito che la delega corrisponde a una responsabilit elevata che dai a un collaboratore riguardo a un progetto. Delegare non significa dire cosa deve fare e lasciarlo fare, ma dire cosa deve ottenere e lasciargli decidere come, entro ovviamente dei limiti chiari e precisi. Vediamoli in dettaglio. La persona scelta deve essere allaltezza del compito: delegare in tempi sbagliati, perch laltro non pronto allincarico, significa sovraccaricare il collaboratore, spingerlo verso un fallimento, demotivarlo (per non parlare dello stress) e magari bruciarlo in quel ruolo. Devi definire bene cosa stai delegando: lobiettivo finale deve essere preciso e devi accertarti che laltro abbia compreso le cose come tu le intendi. Patti chiari, amicizia lunga! I criteri di verifica, il sistema di misurazione, i tempi in cui controllerai il lavoro e le scadenza in genere devono essere chiarite sin dal principio. Devo sapere
quando sar verificato e come, devo sapere in base a cosa si valuter se il lavoro fatto bene o meno. Se manca questa chiarezza non pu esserci la fiducia e la serenit per assumersi la responsabilit che la delega comporta. Chiarire le risorse disponibili: vale a dire in termini di denaro per le attivit da svolgere, di supporto personale, di collaboratori, strumenti disponibili e quantaltro fosse necessario per la realizzazione del compito. Stabilire i limiti operativi: quando non diamo un limite al potere concesso stiamo creandoci dei problemi. Dobbiamo sempre definire entro quali linee guida muoversi, cos ammesso, cosa va autorizzato da te e cosa non va fatto in nessun caso. Dare il potere corrispondente allincarico. Non basta affidare una mansione, ma si deve conferire, anche agli occhi di tutti gli altri collaboratori, il potere e lautorit per portarla a termine in modo appropriato. Definire il supporto necessario, stabilendo, ad esempio, le competenze che dovranno essere sviluppate, prevedendo adeguati supporti in fase di formazione, o eventuali affiancamenti pratici.
In tutte le fasi, ci che conta, coinvolgere il collaboratore, concordare tempi e modi, definire in sintonia ogni elemento e non imporlo per via della propria autorit.
Coinvolgere significa rendere partecipi, lasciare proporre modifiche e variazioni condivise agli obiettivi (spiegando dove non si condivide e perch) e agli altri aspetti della delega. Il processo di delega un processo di relazione. Per realizzare un processo di delega adeguato cruciale che il collaboratore cui affidi lincarico, o il team di persone, possa esprimere apertamente dubbi e incertezze, dare opinioni per modificare alcune varianti. Non imporre una delega, perch rischieresti di veder vanificato il progetto. Se le persone credono di poter compiere un certo lavoro, daranno il massimo per farlo, viceversa, non sapranno dare nemmeno il minimo. Meglio non delegare a qualcuno che non crede di poter adempiere al compito (anche per non caricare pressioni e stress eccessivo), ma modificare il progetto di comune accordo oppure assegnarlo ad altri. Spesso la soluzione migliore adottare piccole modifiche tenendo conto dei dubbi e delle proposte dei tuoi collaboratori. Ricorda che stai delegando, non dando ordini.
13. Come valorizzare i propri collaboratori
Come
si valorizzano le risorse umane del tuo
business? Come fare a incrementarne il valore e le capacit? La strada pi utilizzata quella della formazione aziendale, ossia luso di corsi e percorsi di formazione per i propri collaboratori. I percorsi di formazione che le persone possono seguire sono una base importante per ampliare capacit e competenze, acquisire strumenti nuovi e rimanere aggiornati nel proprio settore professionale. Benissimo. Prima ancora di svolgere un corso di formazione, per, tu hai la possibilit di valorizzare le persone che lavorano con te in maniera diretta, facendo s che poi, i corsi specifici, possano dare frutti ancora migliori. Ecco come fare. Per prima cosa devi renderti conto che valorizzare vuol dire, letteralmente, dare valore. Nel caso dei tuoi collaboratori vuol dire che devi saper accrescere il loro valore, le loro qualit, ben prima di iscriverli a corsi di formazione specifica. Il primo passo comprendere quali sono le qualit che essi posseggono e come aiutarli ad accrescerle. Ci che rende unico il sistema che ti sto mostrando lapproccio basato sulle Sette Abilit Fondamentali di cui ti ho parlato nei primi capitoli. Il primo tassello quindi aiutare tutti i tuoi collaboratori a sviluppare queste abilit ogni girono,
attraverso le loro attivit quotidiane. Come ti spiegavo anche prima, sono queste abilit che faranno la differenza nella vita di chiunque. Svilupparle un dovere come leader perch consenti a chi ti segue di imparare ad affrontare in modo costruttivo e vincente tutte le sfide. Ricorda che ogni difficolt, ogni ostacolo o problema che affrontiamo deriva dalla nostra necessit di migliorare una o pi di queste abilit. Questo vale in ogni circostanza. Devi valutare il livello di ciascuno e capire dove ci sono carenze o difficolt, aiutando i tuoi collaboratori a migliorare in questi aspetti. Inizia dalle abilit che ti ho mostrato precedentemente: capacit di amare, consapevolezza, ottimismo, disciplina, indipendenza emotiva, sicurezza interiore e comunicazione. Mentre i corsi di formazione permettono di sviluppare alcune capacit specifiche, o a migliorare alcune qualit personali in coerenza con un certo compito, la visione dinsieme delle Setta Abilit parte dal presupposto che esse sono il fulcro per qualsiasi successo, personale e professionale. Se aiuti i tuoi collaboratori a svilupparle (aiutandoli poi a fare altrettanto con altre persone), doni loro non una competenza da spendere in un certo contesto, ma degli strumenti necessari in ogni luogo e compito. Valorizzare significa dare un valore, e non ve ne pu essere uno maggiore di aiutare le persone a esprimere al massimo il proprio potenziale. Questo possibile solo padroneggiando tutte le Sette Abilit Fondamentali.
A questo lavoro di carattere generale e di fondo, devi anche imparare ad ascoltare bene gli altri. Per far crescere le persone che lavorano con te devi innanzi tutto capire dove vogliono andare e fino a che livello vogliono arrivare . Se le Abilit Fondamentali valgono sempre e comunque, molte altre competenze potranno essere pi o meno ritenute indispensabili, gli obiettivi e le mete individuali potrebbero essere differenti da quello che ti aspetti. Ricorda sempre di chiarire sin dal principio cosa loro vogliono, devi aiutarli a raggiungere il livello che hanno stabilito, non quello che ti sembra pi opportuno. Questo comporta anche la comprensione precisa della situazione attuale. Devi sempre iniziare col definire con esattezza dove si trovano le persone. Per farlo puoi utilizzare una serie di strumenti: Costruire una scala di valore (da zero a dieci) per definire le competenze tecniche che le persone hanno. Questo ti serve per stabilire il livello (voto) di partenza, quello attuale. Analizzare ciascuna delle Sette Abilit e valutare il livello di competenza che ognuno ha in ciascuna di essa. Mettere nero su bianco il livello attuale di soddisfazione percepito dagli altri, come si sentono nella loro situazione, quali disagi hanno. Chiedi loro i motivi di queste valutazioni per capire che emozioni provano e cosa significa per loro la situazione presente.
A questo lavoro deve seguire la definizione di obiettivi personali che possono avere a che fare con specifiche capacit o competenze, con ruoli e mansioni ben precisi, con condizioni economiche e formali desiderate. Scopri cosa vorrebbero raggiungere le persone in termini concreti e precisi sia nel tuo business che al di fuori di esso, ma non limitarti a scoprirlo, cerca invece di capirne le ragioni, le aspettative legate a questi traguardi. Potresti scoprire che inseguono un risultato per il motivo sbagliato, oppure che quello per cui lottano non gli dar ci che desiderano. In questo caso sta a te renderli consapevoli delle tue valutazioni e aiutarli a riflettere su obiettivi e percorsi di crescita. Non dimenticare mai che sono sempre e solo loro, tuttavia, a decidere cosa fare. Tu puoi consigliare un percorso di formazione o crescita, ma se le persone non sono convinte e non credono in quello che proponi, nessuno otterr il successo sperato. Ricorda che limposizione non produce mai frutti maturi, ma solo acerbi e poco saporiti. Valorizzare i tuoi collaboratori comprende anche definire bene i ruoli che svolgono in funzione dei loro interessi e delle loro capacit. Devi fare in modo che ognuno di loro possa svolgere mansioni in cui possa eccellere ed essere motivato. Una regola fondamentale da seguire : le persone giuste al posto giusto. Ossia, rifletti se i tuoi collaboratori sono tutti nei ruoli migliori per loro, se qualcuno non sarebbe pi efficace e motivato a svolgere compiti differenti, se uno spostamento di ruolo potrebbe motivare le persone,
appassionarle, spezzare la routine o semplicemente valorizzare le loro caratteristiche. Studia con attenzione chi lavora con te e cerca di visualizzare i compiti per cui lo reputi adatto. Parti sempre dalla convinzione che chiunque, al posto giusto, dar ottimi risultati. Ogni inefficienza o difficolt individuale deve indurti a valutare se sia corretta la posizione che questa persona occupa. Come sempre non devi imporre un cambiamento, ma lo devi condividere, proporre, far valutare con attenzione (seguendo le idee del capitolo precedente ed utilizzando sempre i colloqui individuali), lasciando alle persone tempo e modi di comprendere (vedremo meglio come nel prossimo capitolo). Limportante che ogni variazione di ruolo sia condivisa pianamente, che il tuo collaboratore voglia il cambiamento e creda che sia utile prima per lui, e poi per il tuo business. Devi inoltre offrire spazi di crescita, mostrando le opportunit e dando modo alle persone che sviluppano qualit e competenze di migliorare la loro capacit di contribuire, essere responsabili e protagonisti. Se le persone non intravedono sbocchi al loro lavoro, se lo presenti come un cerchio che si ripeter allinfinito e non dai spazio alla crescita o alla creativit, dimenticati di avere una squadra motivata e vincente. Come leader puoi dare valore alle persone e questo pu fare e far la differenza.
14. Avviare e gestire il cambiamento
Il tema del cambiamento uno dei temi pi complessi

quando si deve dirigere un gruppo, spesso variegato, di persone. La cultura aziendale linsieme di regole e comportamenti, ruotine e schemi di relazione che si instaura in unazienda o, in generale, in una attivit di business . Qualsiasi realt ha la sua cultura data, appunto, dalle relazioni interne, possiamo esserne consapevoli o no, ma questo non toglie che la cultura ha una notevole influenza sul successo del proprio business. Allinizio di questa guida abbiamo affrontato il tema della vision dinsieme del tuo business, adesso dobbiamo capire come puoi cambiare questaspetto in un contesto che gi si caratterizzato per certi valori. Prima di entrare nel dettaglio di questargomento, che ha un valore notevole essendo il fulcro da cui dipende il successo del tuo business, voglio analizzare il modo in cui puoi apportare qualsiasi cambiamento nel tuo business. Prima regola, per il cambiamento, stabilire la direzione in cui vuoi andare, o meglio, identificare cosa vuoi modificare nel tuo contesto. Potrebbe trattarsi dello scopo aziendale, di un certo processo produttivo, di una figura professionale nuova, di nuovi modi per definire promozioni e premi. In ogni caso devi sempre avere chiaro cosa intendi
cambiare: si tratta pur sempre di un obiettivo, quindi utilizza quanto detto in proposito per definirlo correttamente. La prima domanda che devi porti, a questo punto, : sar vantaggioso per tutti? Coloro che saranno coinvolti ne trarranno benefici? Chi, invece, sar svantaggiato? chiaro che tutti i cambiamenti, anche in positivo, possono avere effetti collaterali (e di solito ne hanno), ma questo non deve e non pu impedirti di cambiare. La differenza su cui voglio che tu rifletta sta nello scopo che intendi perseguire: se il cambiamento nasce per migliorare la vita delle persone, che siano clienti, collaboratori o partner, sappi che hai una base solida per cui attuarlo. Se nasce solo per interesse, per speculazione o arricchimento, o per danneggiare qualcuno, lascia perdere. Se hai chiaro cosa vuoi cambiare, devi verificare che sia coerente con lo scopo, la missione ed i valori del tuo business. Anche se sono questi l'oggetto del cambiamento, accertati che per applicare in azienda il valore della giustizia non commetti scorrettezze nei confronti di qualcuno: vanificheresti ogni sforzo perch i comportamenti e le scelte valgono pi degli slogan e delle belle parole. Accertati sempre che il cambiamento sia coerente con i principi della vision dinsieme che vuoi realizzare o rafforzare. Sempre. Se le cose stanno cos, il momento di pianificare la sua realizzazione. Ricorda che tutti abbiamo una certa tendenza a resistere ai cambiamenti, specialmente in contesti in cui
nutriamo scarsa fiducia verso chi li propone, specie perch di solito vengono imposti e non condivisi, anche perch siamo culturalmente abitudinari e tendiamo a non gradire lo stravolgimento della nostra routine. Ti avviso perch ogni cambiamento comporta una certa resistenza, e se ti mostrer come ridurla al minimo o anche annullarla, devi sempre ricordare che potrai incontrarne quando meno te la aspetti. Il primo passo condividere la tua idea di cambiamento. Per farlo non sufficiente che tu dica cosa vuoi cambiare, ma devi spiegare bene il motivo per cui vuoi farlo, i vantaggi che ne deriveranno, gli svantaggi connessi e le strategie per contenerli o annullarli, chi sar coinvolto dal cambiamento stesso e come, cosa tu farai per rendere il tutto semplice e piacevole agli altri, che ruolo avr ciascuno in questo processo. Tutto questo deve andare oltre le semplici parole: devi mostrare i vantaggi e renderli concreti, non basta che i tuoi collaboratori capiscano, devono convincersi di quello che dici, devono crederci. Il primo passo per coinvolgere le persone condividere il tuo progetto perch diventi il vostro. Non devi imporre la tua idea ma metterla sul piatto in modo trasparente, senza mai, e ripeto mai, nascondere eventuali aspetti negativi. In primo luogo perch come leader non sarebbe corretto, in secondo perch prima o poi salteranno fuori e tu avrai evitato di parlarne e questo minerebbe la tua credibilit e laccettazione del tuo progetto di cambiamento. Ricorda, sii trasparente.
Il progetto devi mostrarlo prima di tutto alle persone di cui ti fidi di pi e che hanno un peso considerevole tra i tuoi collaboratori. Si tratta di persone che godono di una buona credibilit e di cui gli altri si fidano. In questa prima fase coinvolgili tutti a discutere del tuo progetto, mostrandone le caratteristiche e accogliendo ogni suggerimento e consiglio. Il tuo obiettivo deve essere un unanime consenso. Se ci non avviene, potrai sempre procedere per la strada che ritieni opportuna ma mettendo in conto che molti si opporranno al progetto, creando problemi che potrebbero addirittura renderlo irrealizzabile. Il tuo team, le persone pi vicine, devono tutte sorreggere la tua idea. E le modifiche e gli accorgimenti devono comunque portare allobiettivo finale anche con variazioni. La vision deve sempre essere coerente con la tua vision personale, altrimenti ti ritroverai a combattere contro te stesso. Lappoggio della tua cerchia ristretta ti servir per migliorare il progetto e renderlo realizzabile. Da questa fase deve derivare lappoggio pieno di tutti e iniziare cos la condivisione con tutti i tuoi collaboratori. Organizza un incontro in cui spieghi cosa intendi fare, come e per quali motivi. Devi dare sempre, e a tutti, ogni informazione, evitando omissioni e inganni. Se ottieni la loro fiducia il cambiamento sar molto pi vicino. Organizza incontri di gruppo a pi livelli, chiedi pareri, consigli e modifiche a chiunque voglia fornirne, dai spazio a dubbi e perplessit, anche allopposizione feroce, purch se ne parli e
non cresca di nascosto senza che tu la veda. Incontri di gruppo, ma anche individuali, devono darti modo di mostrare il cambiamento a tutti in modo corretto e veritiero, evitando le frequenti distorsioni che rallentano qualsiasi progetto: accertati che le persone abbiano capito esattamente cosa vuoi fare. Spesso lopposizione nasce da incomprensioni e fraintendimenti. Parla con tutti, specie con chi ha un ruolo pi rilevante e magari subir maggiormente gli effetti collaterali del progetto. Soprattutto questi ultimi, ascoltali, richiedi idee e consigli, alternative, falli partecipi e interessati ai loro bisogni. Ricorda che se proponi un cambiamento e lavori perch nessuno ne sia danneggiato, avrai molte probabilit di avere successo. Elemento fondamentale che qualsiasi sacrificio ricada soprattutto, e prima di tutto, su di te. Devi essere un esempio del cambiamento che intendi realizzare. Tu che lo hai ideato, per primo, devi metterlo in pratica. Se chiedi un sacrificio economico, ad esempio, tu fanne uno maggiore. Non commettere lerrore banale di chiedere e pretendere senza dare di pi e prima. Ricorda il concetto della piramide rovesciata: tu sei in basso, sei al servizio dei tuoi collaboratori per rendergli il lavoro pi facile. Devi quindi essere esempio di ottimismo, dando sempre una visione positiva, ma realistica, della situazione e incoraggiando, sostenendo e supportando le persone. Devi avere pazienza e calma, specialmente quando i risultati tardano ad arrivare, e saper motivare e sostenere le persone nel lungo periodo, quando la difficolt o i tempi
lunghi rischiano di fiaccare impegno ed entusiasmo. Questo significa mettere sempre in evidenza i successi, anche piccoli, mostrare che, sebbene a rilento, il processo di cambiamento continua e porta i frutti previsti. Ottimismo, comunicazione e indipendenza emotiva saranno abilit cruciali in questa fase. Ricorda di essere sempre presente e disponibile perch tu hai in mente il progetto e ci credi, gli altri potrebbero aver bisogno del tuo supporto per farlo. Se il cambiamento che intendi realizzare modificare lo scopo (o renderlo esplicito e chiaro), la missione (anche sostanzialmente) o i valori (e quindi le regole), tieni a mente che non ci sono differenze con quanto detto finora. I principi sono sempre gli stessi e tutto andr per il verso giusto se li applicherai al tuo sincero e reale interesse verso gli altri. Mantieni al centro del tuo business la tua capacit di amare (comprensione, rispetto, pazienza, interesse ecc.) e avrai successo. Laccorgimento pi utile, comunque, di non togliere mai una staccionata prima di aver compreso il motivo per cui stata costruita. Parti dalla comprensione del tuo mondo, chiedi alle persone in cosa credono, quali sono i loro valori, quali pensano dovrebbero essere quelli del tuo (vostro) business. Interrogale sulle regole interne presenti e su quelle che ritengono migliori o che vorrebbero ci fossero, approfondisci il clima che si respira e scoprine i motivi. Se ricordi quanto detto nei primi capitoli, la vision di business non solo una cosa tua, ma appartiene anche a tutti, deve essere coerente con quelle individuali di chi lavora con te.
Se non accade questo, le persone non si sentiranno coinvolte, non vedranno nel loro lavoro unaltra via per realizzarsi o perseguire ci che per loro fondamentale. Nel momento in cui ti trovi a voler cambiare elementi di questa importanza necessario comprendere cosa pensa e in cosa crede chi ti sta vicino. Da questa comprensione sar pi facile che nasca un progetto di cambiamento veramente condiviso e veramente utile per tutti. Considera che tutto quello che ti ho spiegato finora concorre al cambiamento che intendi realizzare: accanto ai consigli specifici di questo capitolo, poni sempre tutte le cose che hai imparato in questa guida. Non tanto un problema di tecniche o metodo, quanto un discorso di leadership. Se sei un leader, non lo fai o fingi di esserlo, cambiare non sar un problema perch le persone gi credono in te. Questo mi porta a considerare che anche il tempo deve essere opportuno. Se vuoi che un cambiamento attecchisca, considera sia la tua influenza sul team (se debole non riuscirai a cambiare nulla), sia il momento collettivo in cui agisci (se le persone non sono serene, fiduciose, motivate, non ascolteranno le tue idee, pur se buone). Non cos difficile, limportante essere realmente leader, come ti spiegher nellultimo capitolo.
15. Awareness Marketing e core business
Viviamo
in
un
periodo
culturale
in
cui
la
specializzazione divenuta la forma normale di professionalit: nessuno oggi si sognerebbe di ricoprire pi a mansioni differenti tra loro, nel processo produttivo, come avveniva una volta. Il sistema di formazione fornisce sempre pi specifiche e approfondite competenze, ma comunque in un determinato settore. Cos avviene che fioriscano gli esperti anche in attivit di nicchia che solo pochi anni fa facevano parte, in modo anche periferico, di altre mansioni principali. Non intendo dire che questo sia sbagliato, ma che come leader devi avere comunque una conoscenza dinsieme anche di quello che deleghi agli esperti, soprattutto se parliamo di due ambiti cruciali: il core business, ovvero il cuore della tua attivit (prodotto o servizio che sia) e il marketing, ossia tutte le strategie di comunicazione che attui per far conoscere il tuo business. Partiamo dal core business. Essendo il cuore della tua attivit ovvio che tu possieda una profonda conoscenza ed esperienza in materia, per cui voglio affrontare il tema della consapevolezza. Essere molto competenti in un settore qualsiasi non ci garantisce che sapremo offrire il miglior prodotto possibile, o che saremo capaci di soddisfare le
esigenze dei nostri clienti. Qualsiasi piano di marketing deve necessariamente basarsi su una definizione chiara e precisa del core business che vai a pubblicizzare e diffondere. In particolare voglio che ti soffermi sul definire in termini chiari e precisi cosa offri: qual il tuo prodotto? Qual il tuo servizio? Questo, ovviamente, non basta. Serve che tu sia consapevole del valore che gli altri percepiscono del tuo prodotto o servizio. Per comprenderlo devi chiederti quali bisogni ed esigenze, di carattere astratto, valoriale, emotivo e umano, soddisfano i tuoi servizi o prodotti. Devi andare oltre il materiale (nessuno compra degli oggetti) e cogliere i vantaggi che essi procurano: ad esempio tu non porti come uno che vende poltrone, ma come un professionista che vende comodit, relax, classe, prestigio. Non devi pensare di vendere un corso di formazione per docenti, ma vendi preparazione, conoscenza, capacit per eccellere, realizzarsi, distinguersi. Non si tratta di manipolare gli altri puntando sul valore inconscio ed emotivo dei prodotti, ma di capire che ogni cliente che compra da te lo fa perch ritiene che quel prodotto (o servizio) migliorer la sua vita (anche di poco) perch sar capace di soddisfare un certo bisogno. E non dimenticare che i bisogni sono quasi sempre di tipo psicologico, pi che materiale. Inoltre difficile che una persona possa scindere il valore emotivo e relazionale di un oggetto da quello prettamente pratico o di sussistenza. Anche se vendi beni di prima necessit non ti limiti a soddisfare bisogni primari, ma anche bisogni secondari, legati ai valori,
alla cultura e alla psicologia di ogni persona. Tu devi comprendere qual dunque il reale bisogno che soddisfi con il tuo lavoro, quale valore sia percepito e se questa percezione coerente con quello che stai offrendo. Il marketing deve comunicare valore, ma se tu per primo ignori il tipo di valore che vuoi comunicare, come potrai farlo? Il primo passo definire il tuo prodotto o servizio in termini valoriali, di bisogni e non solo materiali. Questo si traduce in vantaggi. Dalle caratteristiche del tuo prodotto o servizio devi arrivare ai vantaggi tangibili. Non basta dire che la tua automobile percorre cento chilometri con dieci litri, devi tradurre questo in un vantaggio percepito (che richiama un valore o un bisogno) come il risparmio economico, la riduzione dellinquinamento, il prestigio o lunicit di quello che proponi. Ogni caratteristica (fai un elenco di tutte quelle che caratterizzano i tuoi servizi o prodotti) deve diventare un vantaggio tangibile e tale agli occhi del cliente, non ai tuoi soltanto (traduci ogni caratteristica in un vantaggio percepito). Capitolo marketing: ovviamente ci sono esperti che se ne occupano e professionisti con abilit e competenze idonee, ma tu, come leader del tuo business, devi avere unidea chiara di cosa vuoi fare e di come vuoi comunicarlo e devi imparare a sviluppare lawareness marketing, ossia il marketing consapevole. Questo non significa che devi occuparti tu di comunicazione se hai altre persone che lo fanno o il tuo business richiede specialisti preparati, ma devi comunque
avere in mano la situazione, comprendere la direzione comunicativa da intraprendere e verificare se la state seguendo o meno. LAwareness marketing si basa sulla consapevolezza del tuo prodotto o servizio (come abbiamo appena visto), dei tuoi clienti reali o potenziali (come visto nel capitolo dedicato alla definizione del tuo business), dei canali e degli strumenti utilizzabili per comunicare. Sostanzialmente lo scopo del marketing far comprendere i vantaggi tangibili del tuo lavoro a chi ne avrebbe bisogno. Molti lo utilizzano per creare questo bisogno, ma questo non avrebbe nessuna coerenza con i discorsi fatti sin qui. Inoltre quando soddisfi bisogni reali che non smetti mai di lavorare. Poich abbiamo gi approfondito il tema clienti e il tema prodotto, dobbiamo dare unocchiata al discorso canali di comunicazione. Che si tratti di canali online oppure offline, il segreto porsi alcune domande chiave: 1. Dove posso incontrare i miei clienti reale e potenziali? 2. Come posso proporre il mio lavoro perch ne siano percepiti i reali vantaggi? Queste semplici domande sono sufficienti per elaborare una buona strategia di marketing. Devi capire innanzitutto dove incontrare i tuoi clienti. Qui mi riferisco ai luoghi, fisici o virtuali, in cui trovi le persone che potrebbero avere bisogno del tuo prodotto. Per questo importante che
nel definire i clienti tu introduca informazioni pi precise, come ad esempio: Che tipo di locali o attivit frequentano le persone che potrebbero avere bisogno di me (se esiste qualche peculiarit tu devi conoscerla)? Quali ambienti virtuali (siti, social network, forum) frequentano queste persone? Che generi di interessi condividono? Che passioni le accomunano? Dove la possono realizzare? Coloro che hanno bisogno del mio lavoro, hanno problemi particolari (frequentano quindi certi ambienti specifici)? Hanno convinzioni, abitudini o comportamenti abituali ben definiti? Quali? Disporre delle risposte, quanto pi precise possibili, a queste domande fondamentale per riuscire a comunicare il valore del tuo business a coloro che potrebbero trarne vantaggio. Se tu lavori per offrire vantaggi e servizi utili, puoi prosperare solo se sai comunicarlo a coloro che li possono utilizzare. Prima di tutto devi stabilire dove puoi entrare in contatto con loro. Un aiuto deriva anche da un certo ragionamento: definisci i tratti caratteriali, le abitudini pi probabili, latteggiamento mentale, le esigenze, i valori o le convinzioni profonde del tipo di persona che vorresti fosse tuo cliente o che avrebbe vantaggio a esserlo. Quindi chiediti dove sar pi facile incontrarlo.
Ho pubblicato una guida gratuita, come questa, sul tema del lavoro. Ho definito cliente di quel progetto il disoccupato, la persona che vorrebbe cambiare un lavoro che non la soddisfa, ma anche chi vorrebbe fare carriera. Il cliente ideale, per, quello cui potrebbe interessare maggiormente, sicuramente chi non lavora. Resta per evidente, almeno a me, che tra i tanti disoccupati chi ha appena finito di studiare e si approcciano al mondo del lavoro per la prima volta saranno i clienti migliori. Perch sono pi motivati, conservano una maggiore passione e la voglia di realizzare i loro sogni, perch sono abituati a studiare (o dovrebbero) e perch hanno lenergia giusta per seguire le istruzioni che ho scritto. Ovvio che con questo identikit mi sia chiesto: dove incontro pi facilmente queste persone? Cos ho proposto il progetto a un sito di studenti (www.studenti.it) e ottenuto la loro collaborazione. Si tratta di una scelta dettata dalla coerenza tra il target del sito (molti studenti universitari o neolaureati) e il cliente tipo ideale per il mio e-book. Devi ragionare allo stesso modo. Dove potrebbero incontrarsi le persone che cerchi? Ci sono siti particolari o forum che frequentano? Ci sono social network specifici in cui si riuniscono (non sempre o per forza Facebook la scelta migliore)? Le associazioni sul territorio? Le istituzioni pubbliche? Eventi o incontri occasionali che li attirano, quali potrebbero essere? Che genere di riviste o libri leggono?
Tuo compito non sar necessariamente fare queste ricerche o costruire concretamente il piano di comunicazione, ma sapere come trovare le informazioni giuste e aiutare chi lavora con te a focalizzarsi in modo consapevole sul piano di marketing. Non serve essere esperti per imparare a farsi le domande giuste. Devi sapere a chi ti rivolgi, dove li trovi e come porti: meglio una e-mail o un sito? Meglio articoli tecnici o un blog pi personale? Meglio scrivere tu o lasciare che lo facciano collaboratori e clienti? Meglio pubblicit a pagamento o scambi banner gratuiti? Tutto dipende dal target a cui ti rivolgi e dal luogo in cui li incontri. Chiediti sempre: in che modo vorrei essere contattato se fossi in un bar? E se fossi su internet? E ancora cerca di immedesimarti nei tuoi clienti e chiedi che effetto potrebbe avere la tua comunicazione. Non solo, rifletti su quale obiettivo hai (contatto, visita a un sito, preventivi, sottoscrizioni, commenti, ingressi nel negozio) e valuta i pro e i contro di ogni alternativa: se uso una comunicazione via email otterr pi clienti nel negozio? Se invece uso le locandine? E dove dovrei metterle? Dove i miei clienti potenziali le vedrebbero pi facilmente? Ancora una volta non devi sapere tutto, ma devi far si che i tuoi esperti sappiano dare risposta alle domande giuste. Tu devi sviluppare la consapevolezza del processo per aiutare i tuoi collaboratori a seguire una logica precisa e non provare tutte le strategie a caso. Ricorda che loro ti daranno le risposte
alle domande che fai, se le tue sono ottime, anche le risposte lo saranno.
16. Essere leader tutta unaltra cosa
Siamo partiti da te, da chi sei, dalle qualit che puoi

sviluppare per essere leader, e abbiamo visto i tanti aspetti del business, sempre da unottica umana, relazionale, basata sul rispetto per gli altri, che sono al centro del tuo business, e in relazione a valori e principi positivi. Il leader, ti ho ricordato, tale se gli altri lo seguono e ne riconoscono le qualit . Non qualcosa che si possa fingere, non sempre e non a lungo. Il modello che ti ho proposto, con idee e suggerimenti pratici che spero tu riesca e voglia, soprattutto, mettere in pratica, un modello che rompe con la maggior parte dei sistemi di business. Non credo nella manipolazione, non ho parlato ti tecniche o stratagemmi per persuadere gli altri a fare il tuo volere, ti ho suggerito di accantonare pretese, violenze e punizioni. Ti esorto a lavorare con una filosofia realmente democratica, dove i tuoi diritti non sono mai superiori a quelli di nessun altro, e dove tu, come leader, hai doveri invece maggiori. So che sembra un controsenso, ma la sola strada per avere successo. Attento per a non fare di questo ideale il motivo del tuo cambiamento: se non cominci a essere leader (non a fare o comportarti da) perch questo il tuo volere, la tua scelta di vita, qualsiasi artificioso cambiamento a fine di lucro non produrr alcun esito positivo. Non conta
semplicemente cosa fai, conta sempre di pi il motivo reale per cui lo fai, cosa hai dentro e cosa ti spinge ad agire in un certo modo. Essere leader tutta unaltra cosa rispetto ai modelli di potere che esistono, basati sul privilegio, sulla supremazia imposta agli altri, sui vantaggi economici per pochi e sullegoismo pi profondo, sensibile solo a potere e denaro. Sar diretto e senza fronzoli: il denaro una conseguenza del lavoro, mai la sua motivazione. Se lavori per arricchirti, cambia idea. Se lavori per essere potente, rispettato o osannato, lascia perdere. Lavora per amore, verso di te, verso gli altri e verso il mondo che cerchi di rendere un posto migliore . Non esiste unaltra strada, non avrai alcun successo profondo, come uomo prima che come professionista, se non sarai un vero leader. Le idee di questa guida non sono negate a chi non applica i suoi principi realmente e fedelmente, ma i risultati s. Nessuno di noi stabilisce le regole del gioco, possiamo solo partecipare alla partita, guardare le nostre carte e iniziare. Le regole ci sono e se non le rispettiamo non vinceremo mai. Puoi anche sfruttare alcuni consigli e alcuni strumenti per arrivismo, sei libero di agire come preferisci, ma non vincerai. Se invece saprai essere leader, cambiando dal profondo ci che sei, la vittoria non sar una questione di tempo, perch nel momento stesso in cui comincerai a essere un leader ti
renderai conto che stai gi vincendo la partita pi importante. La tua vita. Per questo posso garantirti che la base su cui tu debba lavorare racchiusa nei primissimi capitoli, quelli in cui ti spiego cosa significa essere un leader e ti mostro i pilastri su cui la tua leadership si regger. Il resto della guida ti aiuta a praticare i principi giusti nelle varie aree in cui, come leader di un business, devi muoverti. Il successo, in realt, semplice: ci sono poche e semplici regole e tutto quello che devi fare seguirle. Punto. Difficile, se mai, comprendere che sono queste le regole da seguire e decidere di farlo, nonostante le difficolt che possono comportare. Dalla politica alleconomica, dal no profit ai gruppi di persone, qualunque sia il contesto e lambito, solo sviluppando una leadership profonda e autentica, positiva e costruttiva come quella che permea tutte le pagine che hai appena letto, si potr cambiare in positivo il mondo. Non si tratta di utopia o sogno, ma della consapevolezza che se ognuno di noi fosse capace di migliorare il proprio pezzetto di mondo, ci ritroveremmo con miliardi di pezzetti nuovi di zecca. In fondo il mare solo un insieme di piccole gocce. Come leader puoi non solo farne parte, ma aiutare tutte quelle che ti stanno vicino a fare altrettanto. Essere leader un onore, una gioia, una grande responsabilit e un grande privilegio. Essere leader tutta unaltra cosa.
Note sullautore
Giacomo Papasidero dottore in Economia ed Amministrazione delle imprese, consulente e formatore. Dopo anni di esperienza nella GDO come responsabile e direttore, si dedicato alla formazione in materia di crescita personale (relazioni interpersonali, autostima, comunicazione, rapporto con se stessi) e professionale (carriera, leadership, formazione). Ha dato il via, nellottobre del 2011, al Progetto Amore, e adesso fa parte del Portale Tempovissuto con lo scopo di aiutare chiunque a vivere una vita felice. Per contattare lautore puoi inviare una e-mail allindirizzo di posta elettronica Info@giacomopapasidero.it
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Quest'opera stata rilasciata sotto la licenza Creative Commons Attribution-NonCommercial-NoDerivs 3.0 Unported. Per leggere una copia della licenza visita il sito web http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/ o spedisci una lettera a Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. Vuol dire che puoi distribuire questo e-book senza alcuna modifica, senza nessuno scopo commerciale e sempre citando fonte e autore.

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