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Economia ed organizzazione aziendale.

APPUNTI DAL CORSO DI

ECONOMIA E ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

del Prof. Nicola Costantino

APPUNTI DAL CORSO DI

ECONOMIA E ORGANIZZAZIONE AZIENDALE..............................1 1 LIMPRESA COME SISTEMA ECONOMICO.......................................4 1.1 Lapproccio sistemico.........................................................................4 1.2 Il sistema impresa................................................................................7 2 FISSARE GLI OBIETTIVI......................................................................10 2.1 Il top-down ed il bottom-up...............................................................10 3 IL BUDGET.............................................................................................12 3.1 Norme generali per la fissazione del budget.....................................12 3.2 I tipi di budget...................................................................................13 4 PRODUZIONE E PROGETTAZIONE DI BENI E SERVIZI................15 4.1 Programmazione della produzione di beni materiali o servizi..........15

Indice

4.2 Il Progetto..........................................................................................18 4.3 Il Project Manager.............................................................................18 5 TECNICHE DI PROGRAMMAZIONE DELLA PRODUZIONE.........20 5.1 La Work Breakdown Structure (W.B.S.)..........................................20 Ognuna delle attivit sui vari rami pu essere a sua volta scomposta; ad esempio, gli impianti di condizionamento vengono suddivisi in macchine, tubazione e pompe, canali per laria, e cos via. I principi di scomposizione possono inoltre essere differenti: ad esempio lo stesso edificio avrebbe potuto essere scomposto innanzi tutto in piano terra, primo e secondo piano, e cos via. Volta per volta, si cercher di individuare il criterio di scomposizione pi funzionale agli obiettivi produttivi.................................................................................................21 5.2 Il diagramma di Gantt........................................................................21 5.3 CPM e PERT.....................................................................................22 5.4 Differenza tra CPM e PERT..............................................................26 5.5 Approccio a tre stime........................................................................26 6 LORGANIZZAZIONE DELLIMPRESA E LA SUA PROGETTAZIONE....................................................................................28 6.1 Progettazione della struttura organizzativa dellimpresa..................28 6.2 Organizzazione funzionale e divisionale...........................................31 6.3 Le funzioni aziendali.........................................................................35 6.4 Marketing..........................................................................................36 7 COSTI E RICAVI DELLIMPRESA......................................................38 7.1 Costi fissi e costi variabili.................................................................38

Economia ed organizzazione aziendale.

7.2 Il diagramma di redditivit o del punto di pareggio..........................39 7.3 Determinazione del punto di pareggio..............................................41 7.4 La contabilit industriale...................................................................43 7.5 Le tecniche del full costing e del direct costing................................45

Capitolo 1

LIMPRESA COME SISTEMA ECONOMICO.

Alcuni vedono lorganizzazione dellimpresa come un ingranaggio in cui ognuno ha il suo ruolo preciso. E bene fare una distinzione tra limpresa e lazienda: la prima lattivit dellimprenditore per la produzione di beni o servizi destinati al mercato, fatta con professionalit; la seconda linsieme dei beni utilizzati dallimpresa per esercitare la sua attivit.

1.1 Lapproccio sistemico.

Prima di analizzare il funzionamento del sistema impresa, bene introdurre alcune nozioni generali di teoria di controllo. Consideriamo un sistema in cui a fronte di certe entrate (I, input) si hanno delle uscite (O, output) legate ad I attraverso una relazione funzionale, detta funzione di trasferimento F: O=F(I). Schematicamente possiamo immaginare tale processo come segue:

Questo sistema detto "ad anello aperto, la scatola F detta black box.

Limpresa come sistema economico

In un sistema del genere, quello che ci interessa unicamente la corrispondenza tra le entrate I e le uscite O che ci aspettiamo: non ci interessa cosa avviene allinterno della black box. Un esempio di quanto stato appena detto si ha analizzando i funzionamento dellautomobile:

Sistema Energia chimica motore Energia meccanica

Sistema trasmissione

di Moto

Abbiamo schematizzato lautomobile come un sistema in cui lingresso di energia chimica sotto forma di carburante, si trasforma energia meccanica attraverso il sistema motore, per poi divenire moto attraverso il sistema di trasmissione. Il sistema stato fin qui considerato isolato cio esente da azioni di disturbo provenienti dallesterno. A causa di queste azioni di disturbo (che sono molto spesso presenti), si rende necessario un meccanismo di controllo, il quale legato ai seguenti aspetti: 1. definire i valori desiderati di output; 2. misurare gli ingressi input e i reali output del sistema per confrontarli con gli obiettivi; 3. modificare gli ingressi input per fare tendere le uscite reali ai propri obiettivi.

Capitolo 1

Questultimo aspetto viene detto processo di regolazione. Per visualizzare le modalit con cui opera un processo di regolazione, possiamo prendere ad esempio il funzionamento di un frigorifero. Pi precisamente ci poniamo il problema di raffreddare dellacqua; le procedure seguite dal frigorifero si possono schematizzare come seguono:

Acqua calda Energia elettrica Black Box

Acqua fredda

M
feedback

Come si vede ora il sistema ad anello chiuso. Il sensore M (in questo caso un termostato) misura luscita (temperatura attuale dellacqua), controllando la corrispondenza con il nostro obiettivo B (Budget): temperatura desiderata. Nel momento in cui non ci dovesse essere corrispondenza tra luscita ed il budget, il sensore M in grado di intervenire sul sistema attraverso un circuito di retroazione (feedback): il compressore viene rimesso in funzione, e le temperatura dellacqua si abbassa. In un sistema di questo genere, acquistano grande importanza i criteri con cui si effettuano le misure degli ingressi e delle uscite.

Limpresa come sistema economico

In altri termini necessario conoscere le caratteristiche di funzionamento dei sensori: 1. la misura viene eseguita senza ritardo? 2. La misura precisa? 3. Il sistema reagisce adeguatamente al feedback? 4. La misura deve essere continua o pu essere effettuata ad intervalli regolari? In relazione a questultimo aspetto, nei sistemi aziendali di norma conveniente adottare dei criteri di misurazione non continua.

1.2 Il sistema impresa.

Possiamo applicare i concetti di teoria dei sistemi accennati, per fornire una visione dinsieme del sistema impresa, inteso soprattutto come organizzazione di vari tipi di risorse:

Organizzazione

Gli imput I (ad esempio i fattori produttivi come il capitale, il lavoro, le materie prime ecc.), attraverso lorganizzazione, vengono trasformati negli output O che possono essere il profitto, la stabilit, le quote di mercato, la soddisfazione degli stak-holders (dipendenti, fornitori, societ civile).

Capitolo 1

Lorganizzazione descrive i processi per trasformare gli input in output: la ricetta che permette, avendo tutti gli ingredienti (input) di preparare il piatto (output). Il sistema appena visto ci fornisce solo una visione ideale del funzionamento dellimpresa. Il sistema impresa deve necessariamente essere pensato ad anello chiuso: infatti, per unimpresa che opera allinterno di una economia di mercato (ed pertanto soggetta ad azioni di disturbo), necessario prevedere sistemi di retroazione. Nei sistemi ad economia pianificata, come quello della vecchia Unione Sovietica, le imprese erano tendenzialmente organizzate secondo sistemi ad anello aperto. Abbiamo visto che nella trasformazione degli input in output, in un sistema ad anello chiuso, sono necessariamente presenti dei sensori atti a controllare la corrispondenza degli output con gli obiettivi che si prefissati. Nel sistema impresa, lo strumento utilizzato per questo la contabilit. La contabilit generale ha come obiettivo finale la redazione del bilancio, normalmente redatto una volta lanno. In realt spesso necessario ricorrere a un controllo continuo, che la stesura di un bilancio annuale non pu garantire, e con un livello di disaggregazione dei dati omogeneo allorganizzazione e finalizzato alla misura delle singole prestazioni. Per questo si ricorre allo strumento della contabilit industriale. Una classificazione importante delle imprese si attua secondo i criteri attraverso i quali esse si pongono i propri obiettivi.

Limpresa come sistema economico

In particolare unimpresa pu essere product oriented o market oriented. Nellimpresa product oriented la produzione che fissa gli obiettivi: limpresa decide ci che deve produrre. Nella market oriented, si parte dalla domanda (demand pull) ed in base a ci che il cliente chiede limpresa orienta la sua produzione.

Capitolo 2

2 FISSARE GLI OBIETTIVI.

evidente che, perch unazienda operi allinterno di un sistema economico, deve porsi degli obiettivi. Alcune considerazioni generali sui criteri da utilizzare sono: un obiettivo non dovrebbe essere raggiungibile con troppa facilit e neanche essere impossibile da conseguire. In altri termini, un obiettivo deve essere non facile ma possibile. Allinterno di unorganizzazione aziendale, gli strumenti amministrativi per il conseguimento e la fissazione degli obiettivi si chiamano budget. I budget possono essere redatti due tipi dapproccio: il top-down (dallalto al basso) ed il bottom-up (dal basso allalto).

2.1 Il top-down ed il bottom-up.

Nellapproccio top-down, gli obiettivi sono posti dai vertici aziendali ed imposti alle diverse aree produttive. In questo modo si ottiene il risultato della coerenza ma si ha difficolt a fornire informazioni di dettaglio e soprattutto a motivare i singoli operatori. La realt, infatti, cinsegna che, nel fissare un obiettivo, fondamentale il coinvolgimento psicologico di chi lo deve materialmente conseguire. Nellapproccio bottom-up, si chiede ai responsabili delle aree di porsi propri obiettivi; sar cura dei vertici prenderne atto.

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Fissare gli obiettivi

Questo tipo dapproccio fortemente motivante, ma ha lo svantaggio che i responsabili delle aree potrebbero porsi obiettivi di troppo facile conseguimento. Vi inoltre un problema di coordinamento e armonizzazione con quelli che sono gli obiettivi aziendali generali. Nella realt, si adotta spesso un approccio ciclico che utilizza entrambi i sistemi top-down e bottom-up, attraverso una contrattazione a pi livelli gerarchici.

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Capitolo 3

3 IL BUDGET.

Lo strumento per la formalizzazione degli obiettivi dato dal budget, termine francese che significa bilancio, ma che nella notazione anglosassone, ha assunto il significato prima di bilancio preventivo, e poi di sistema integrato di previsioni inerenti le differenti aree di attivit dellimpresa.

3.1 Norme generali per la fissazione del budget.

Il budget pu essere scritto seguendo criteri quantitativi ( ad esempio quanti pezzi produrre in un monetarie). Lorizzonte temporale del budget non fisso ma varia, e per questo si parla di budget a breve ( se inferiore lanno), a medio (da uno a tre anni), a lungo termine (oltre i tre anni). In realt, quando si fissano budget a lungo termine, necessario porre degli obiettivi intermedi che permettano controlli continui, ciclici finalizzati al conseguimento degli obiettivi a lungo termine. Questa articolazione su diversi piani temporali, pone la necessit di dettagliare i programmi in modo pi o meno preciso: pi lobiettivo vicino, maggiore dovr essere il livello di dettaglio. Per esempio se fisso un appuntamento tra due giorni, giusto che fissi anche lora, ma se lappuntamento tra un anno non ha senso un simile dettaglio. certo periodo), oppure seguendo criteri di tipo monetario ( ad esempio quanto fatturare), o misti (quantit fisiche e

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Il budget

Un modulo di budget organizzato secondo la struttura del seguente foglio elettronico: I Trimestre
Programmato

II Trimestre
Programmato

III Trimestre
Programmato

IV Trimestre
Programmato

Venduto

Venduto

Venduto

Venduto

Pezzi

Diff.

Diff.

Diff.

A B C

La differenza riscontrata tra quanto stato programmato e quanto si effettivamente realizzato costituisce limput dellazione di feedback.

3.2 I tipi di budget.

Come si detto, ciascuna area aziendale fissa i suoi obiettivi, sotto il controllo ed il coordinamento dei vertici. Si comprende allora che i dallaltro. Il primo budget che redatto il budget delle vendite: attraverso esso si cerca di prevedere landamento del mercato. Esso funziona come dato dinput per il budget di produzione e dei costi di produzione. C poi il budget dei costi fissi, che come vedremo sono in qualche modo indipendenti dai volumi di produzione. vari budget non sono indipendenti luno

Diff.
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Capitolo 3

Vi sono inoltre il budget degli investimenti e disinvestimenti in cui si stabilisce lacquisto o la cessione di fattori produttivi: ad esempio si pianifica lacquisto o la vendita di un capannone; tutti questi budget confluiscono in quello patrimoniale generale, in cui vengono registrati gli effetti finanziari di tutti i budget precedenti. Il budget sotto certi versi pi importante, derivato da quello patrimoniale generale, e che deve essere controllato continuamente, il budget dei flussi di cassa. Esso, infatti, il primo strumento per controllare i conti dellimpresa, condizione fondamentale per evitare crisi di liquidit che potrebbe portare alleccessivo indebitamento con i fornitori e con le banche, e quindi al fallimento.

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Produzione e progettazione di beni e servizi

4 PRODUZIONE E PROGETTAZIONE DI BENI E SERVIZI.

4.1 Programmazione della produzione di beni materiali o servizi.

Ai fini delle tecniche di programmazione della produzione, non indispensabile dettagliare cosa si produce (anche se necessario conoscere le tecnologie applicate), quanto il grado dunicit del prodotto, sia esso un bene materiale o un servizio: in particolare, si attua una distinzione quantitativa del tipo di produzione. Graficamente, possiamo cos distinguere i diversi tipi di produzione:

Piccoli lotti

Grandi lotti

Commessa

Produzione in serie

Unico

Ripetitivo

Processo continuo

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Capitolo 4

Attraverso la produzione su commessa viene prodotto un pezzo unico ad esempio un sarto che cuce un vestito su misura. Nella produzione a processo continuo sono prodotte grandi quantit dello stesso materiale, ad esempio la produzione delle acciaierie. Nel passaggio dal piccolo lotto alla grande serie rientrano due fattori: il tempo e la quantit. La differenza si vede graficamente:
Quantit Quantit

Piccoli lotti

Grande serie

Tempo

Tempo

Transitori

Transitori

Nella produzione in serie il periodo di produzione a regime molto lungo (anni), mentre nella produzione in lotti esso pi breve. Nella produzione in serie, si pone il problema di sincronizzare la produzione dei pezzi che compongono il prodotto finale; sorge in altre parole il problema del bilanciamento della linea. Per chiarire il concetto possiamo fare ricorso ad un esempio. Supponiamo di dover fotocopiare pi dispense e di doverne fare 10 copie di ognuna, il tutto impiegando tre persone: A, B e C.

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Produzione e progettazione di beni e servizi

Le fasi di lavorazione sono: 1. A toglie la rilegatura e passa le dispense a B impiegando 4 minuti; 2. B esegue le fotocopie in 6 minuti; 3. C le riordina e rilega in 2 minuti. Il tempo necessario per avere il primo gruppo di fotocopie dato dalla somma dei tempi 1., 2. e 3. = 12 minuti), ma a regime il periodo con cui vengono forniti i gruppi di fotocopie dato dal tempo di lavorazione pi lungo (un gruppo ogni 6 minuti). In una produzione in serie, tutto il processo produttivo programmato sul tempo di lavorazione pi lungo: se c un tempo lungo, tutto il resto della linea sottoutilizzato (A lavora 4 minuti ogni 6, C 2 minuti ogni 6, B con continuit). Lobiettivo del bilanciamento della linea dunque fare in modo che, per la produzione di tutti i pezzi che compongono il prodotto finale, simpieghi lo stesso tempo. Ad esempio: A svolge sia lattivit 1. che la 3. (un gruppo ogni 6 minuti) Oppure: vengono utilizzate 2 fotocopiatrici in parallelo: il tempo medio delloperazione 2. si dimezza, ed abbiamo un gruppo ogni 4 minuti (ora lattivit 1. la pi lunga. Un elemento importante per la produzione in serie, il livello di dettaglio o daffinamento del progetto.

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Capitolo 4

4.2 Il Progetto.

Il progetto (project), non si limita ai soli disegni e calcoli dei pezzi che compongono il prodotto (design) ma in esso devono essere comprese tutte fasi utili ad arrivare alla realizzazione del prodotto. Il progetto linsieme dattivit che partono dal momento in cui lopera pensata e terminano con il completamento della sua realizzazione.

4.3 Il Project Manager.

Colui che si occupa di coordinare tutte le attivit necessarie alla realizzazione di unopera il Project Manager, una figura nata nellambito dellingegneria civile e che ora si sta diffondendo in altri settori (manifatturiero, informatica, servizi, ecc.). Le responsabilit del Project Manager sono: Definire e controllare gli obiettivi del progetto; Definire il risultato finale e le principali attivit necessarie per il suo conseguimento; Pianificare e schedulare le attivit del progetto; Stimare le risorse necessarie (manodopera, materiali, attrezzature, ecc...); Formulare il budget di progetto; Allocare le risorse alle singole attivit ed autorizzare linizio dei lavori;

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Produzione e progettazione di beni e servizi

Definire lo stato davanzamento del progetto, in termini sia fisici che di costo; Misurare lavanzamento del progetto durante la sua realizzazione; Attivare interventi correttivi in caso di scostamenti rispetto al programma; Risolvere i conflitti con il committente, con i fornitori, con le funzioni specialistiche. Obiettivi gestionali che il Project Manager deve conseguire: Avere un unico centro di responsabilit di tutte le funzioni coinvolte nel progetto; Integrare tutte le attivit di pianificazione e controllo del progetto. In altri termini il Project Manager deve ottimizzare i seguenti tre parametri: Tempo; Costo; Qualit. Nel capitolo successivo saranno esaminate le tecniche usate dal Project Manager per la programmazione della produzione.

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Capitolo 5

5 TECNICHE DI PROGRAMMAZIONE DELLA PRODUZIONE.

Le tecniche di programmazione della produzione sono state sviluppate per la realizzazione dopere molto dellingegneria civile o militare. In particolare la tecnica PERT che illustrata in seguito, fu sviluppata nel 1958 per la realizzazione del progetto FBM (Fleet Balistic Missile) pi noto come progetto Polaris. complesse soprattutto nellambito

5.1 La Work Breakdown Structure (W.B.S.).

Attraverso la tecnica di programmazione dei lavori W.B.S. si realizza una scomposizione del progetto in sottoprogetti, questi in macroattivit e cos via fino alle attivit elementari la cui successiva scomposizione non pi conveniente. In particolare, la W.B.S. ricorre ad un diagramma ad albero che in modo gerarchico e strutturato, consente di descrivere e visualizzare tutte le parti di un progetto ai diversi livelli di dettaglio. La W.B.S. include tutte le parti di un progetto che devono essere realizzate, e tutti i principali compiti funzionali che devono essere eseguiti per realizzare completamente le predette parti.

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Tecniche di programmazione della produzione

EDIFICIO
Impiantistica Impiantistica idraulica e elettrica meccanica Collegamento Recinzione Fondazioni Impianti idrici con rete cantiere esterna Allacciamenti Strutture in Impianti di Rete interna acqua, en.elett elevazione condizionam. Quadri ed Movimento Tamponamenti Ascensori appar. terra esterni accessorie Preparazione Realizzazione sito strutture Finiture Serramenti esterni Serramenti interni Pavimenti

Ognuna delle attivit sui vari rami pu essere a sua volta scomposta; ad esempio, gli impianti di condizionamento vengono suddivisi in macchine, tubazione e pompe, canali per laria, e cos via. I principi di scomposizione possono inoltre essere differenti: ad esempio lo stesso edificio avrebbe potuto essere scomposto innanzi tutto in piano terra, primo e secondo piano, e cos via. Volta per volta, si cercher di individuare il criterio di scomposizione pi funzionale agli obiettivi produttivi.

5.2 Il diagramma di Gantt.

Per la realizzazione del diagramma di Gantt (dal nome dellingegnere americano che lo introdusse allinizio del XX secolo), necessario associare alle attivit, cos come individuate dalla WBS, la loro durata stimata. Tale tecnica consente di descrivere il programma di realizzazione di un progetto attraverso la rappresentazione delle durate delle sue attivit su un grafico (un istogramma) con asse delle ascisse come scala temporale. Sullasse verticale, non orientato, sono indicate le attivit di cui si compone il progetto. La collocazione delle barre di attivit lungo lasse temporale

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Capitolo 5

consente di evidenziare non solo la durata, ma anche lepoca di realizzazione dei ogni attivit. Spesso a questo diagramma, si affianca listogramma delle risorse perch, il diagramma di Gantt, ha il difetto di non essere ottimizzato per lutilizzo delle risorse. Listogramma delle risorse viene costruito indicando, per ogni periodo, la quantit di risorse complessivamente necessarie.
Progra m m a la vori 1 Stesura progetto 2 Approvazione prog. 3 Impianto cantiere 4 Scavi 5 Fondazioni 6 Strutture portanti 7 Tamponamenti esterni 8 Divisori interni 9 Imperm. copertura 10 Serram enti esterni 11 Pavimenti e rivest. 12 Impianto elettrico 13 Impianto termico 14 Impianto idrico 15 Impianto ascensori 16 Serram enti interni 17 Tinteggiatura plafoni 18 Posa tappezzeria 19 Sistemazioni esterne ANNO 1 ANNO 2 G F M A M G L A S O N D G F M A M G L A S O N D

5.3 CPM e PERT.

Le tecniche reticolari di programmazione CPM (Critical Path Method) e PERT (Program Evaluation and Review Technique), consentono di valutare la durata totale del progetto e le date di raggiungimento di

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Tecniche di programmazione della produzione

situazioni particolarmente indicative per l'avanzamento della realizzazione dello stesso. Contrariamente al diagramma di Gantt, tali tecniche evidenziano le dipendenze logiche tra attivit che devono necessariamente essere effettuate in successione. Per lapplicazione delle tecniche CPM e PERT, si applicano appositi software (come il MS Project) fornendo i seguenti dati di input: Individuazione delle attivit di cui si costituisce il progetto (attraverso la W.B.S.); Individuazione dei vincoli di sequenza logici-temporali tra le attivit del progetto; Stima delle durate delle attivit del progetto. I vincoli di sequenza delle singole attivit, devono fare riferimento a condizioni logiche o tecniche che impediscono lesecuzione di unattivit se linizio di questa richiede il completamento di una o pi attivit ancora in corso. Il vincolo di sequenza pu insorgere anche per una limitatezza di risorse.

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Capitolo 5

Esempio di reticolo CPM/PERT per la realizzazione del progetto. Supponiamo che si voglia realizzare il progetto in figura.

Dapprima sar necessario realizzare una scomposizione delle attivit attraverso la tecnica della WBS. Quindi per ogni attivit saranno individuati la durata ed i vincoli di sequenza che deve rispettare. 1 2 3 4 5 6 7 8 Attivit Tracciatura Scavo A Plinto A Montaggio A Scavo B Plinto B Montaggio B Posa C Giorni 1 2 5 2 3 5 4 1 Vincoli di sequenza 1 2 3 1 5 6 4;7

Lattivit 2, cos come la 5, prima di essere realizzate, hanno bisogno del completamento dellattivit 1.

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Tecniche di programmazione della produzione

interessante notare che per lo scavo A prevista una durata di 2 giorni; per lo scavo B, invece sono previsti 3 giorni. Questa considerazione, ci permette di affermare che, se vi sufficienza di mezzi (escavatori e manodopera), le due attivit possono iniziate contemporaneamente (dipendono entrambe solo dalla 1). Infine si comprende che lattivit 8 (posa C), affinch si realizzi, richiede il completamento sia del montaggio di A sia di B (attivit 4 e 7). Possiamo a questo punto realizzare un reticolo CPM/PERT. 2 2 1 1 8 3 5 6 5 7 4 3 5 4 1 2

I numeri posti allesterno del reticolo indicano le durate delle rispettive attivit, mentre il percorso evidenziato dalle doppie segnature, detto Cammino critico ed indica le attivit che non possono subire ritardi, pena il ritardo nel completamento complessivo dellopera. evidente che il reticolo fornisce una visione immediata delle sequenze di realizzazione delle singole attivit, ma soprattutto ci permette di programmare il tempo necessario affinch lopera sia realizzata. Sommando le durate delle attivit del cammino critico posso sapere in quanto tempo lopera sar completata: 14 giorni. Il cammino 1>2>3>4>8,

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Capitolo 5

sub critico, dura solo 11 giorni: ci significa che le attivit 2, 3 e 4 (le uniche non critiche, in quanto non appartenenti al cammino critico) possono subire ritardi complessivi (slittamenti consentiti) per 3 (14-11) giorni, senza inficiare la durata complessiva del progetto. Nella realt, i reticoli CPM/PERT sono ben pi complessi di quello preso in esempio e la loro utilit nella possibilit che offrono di programmare la realizzazione dopere molto complesse.

5.4 Differenza tra CPM e PERT.

La differenza tra CPM e PERT nella determinazione delle durate delle singole attivit: Nel CPM ci si affida allesperienza di chi deve eseguire il lavoro, e la durata viene indicata deterministicamente; Nel PERT si attua una stima probabilistica dei tempi di fattibilit ed in particolare si usa il cosiddetto approccio a 3 stime.

5.5 Approccio a tre stime.

Nella valutazione delle durate delle attivit attraverso lapproccio a tre stime, si considerano tre stime di durate delle attivit: il tempo minimo (Tm) o ottimistico (nel caso in cui tutto vada bene), il tempo massimo (TM) o pessimistico (nel caso si abbia il massimo ragionevole di contrattempi) e

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Tecniche di programmazione della produzione

il tempo pi probabile (Tn), cio quello che si ritiene si realizzer pi frequentemente. La durata dellattivit inserita nellalgoritmo di valutazione data da: T= ( Tm+4Tn+TM )/6

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Capitolo 6

6 LORGANIZZAZIONE PROGETTAZIONE.

DELLIMPRESA

LA

SUA

Nella progettazione di unimpresa, come in qualunque struttura sociale, di fondamentale importanza definire una struttura organizzativa. In essa devono essere determinati gerarchicamente i ruoli di ciascun elemento.

6.1 Progettazione della struttura organizzativa dellimpresa.

La progettazione della struttura organizzativa dellimpresa deve rispettare dei principi, la cui utilit data dallesperienza, essi sono: Principio dellunit di comando; Principio del numero ottimale di dipendenze. Il principio dellunit di comando necessario perch in ogni organizzazione ci sono dei rapporti di dipendenza. Secondo tale principio, ogni persona (a meno del capo supremo) deve avere uno ed un solo superiore diretto: lesperienza dimostra, infatti, che, se un individuo dovesse dipendere da pi di una persona, si moltiplicherebbero gli equivoci, i disguidi e gli errori. Il principio del numero ottimale di dipendenze dirette scaturisce dallesistenza di un limite massimo nel numero di persone che possono essere controllate direttamente (ed efficacemente) da un capo.

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Lorganizzazione dellimpresa e la sua progettazione

Esiste anche un limite minimo perch il ruolo di un capo quello di coordinamento e controllo: non ha senso che un capo controlli una sola persona. Lesperienza ci dice che il numero di dipendenti diretti da un capo, va da tre a quindici, secondo la complessit dei compiti e del contesto, con un valore medio di sette-otto persone. In particolare, ci troviamo vicino al numero minimo, quando bisogna coordinare lavori complessi che comportano lo scambio di una gran quantit dinformazioni. Questi due principi determinano quella che detta organizzazione di tipo gerarchico od organizzazione line. La rappresentazione grafica del sistema organizzativo di unimpresa, Direttore Generale Direttore Produzione Direttore Vendite Direttore Marketing

detto organigramma di cui vediamo un esempio:

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Capitolo 6

Allinterno di una struttura organizzativa come questa, spesso sono presenti anche le cosiddette posizioni di staff ossia figure di supporto: ad esempio lautista e la segretaria del direttore generale, dipendono direttamente da questultimo ma gerarchicamente non sono superiori ai diretti sottoposti del direttore generale. Vediamo un esempio dorganigramma con posizioni di staff: Direttore Generale Segretaria Autista

Direttore Produzione
Controllo qualit

Direttore Vendite Staff Staff

Direttore Marketing Staff Staff

Staff

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Lorganizzazione dellimpresa e la sua progettazione

Questa organizzazione si chiama Line-Staff ed la pi usata: essa unorganizzazione line con posizioni di staff. Una posizione di staff che si ritrova spesso, quella delladdetto al controllo di qualit. Egli fa delle valutazioni ma non pu dare ordini: ha come diretto superiore il direttore di produzione che lunico che pu prendere decisioni ed impartire ordini in merito.

6.2 Organizzazione funzionale e divisionale.

Quando lorganizzazione di tipo semplice, la line con qualche posizione di staff ampiamente sufficiente ma, se lorganizzazione pi complessa e differenziata bisogna decidere come ripartire i compiti allinterno dellorganigramma. Per comprendere la differenza tra unorganizzazione di tipo funzionale e una divisionale, utile fare ricorso ad un esempio. Supponiamo che lImperatore romano debba controllare la Fanteria, la Marina e la Cavalleria in Italia, Britannia e Gallia. Egli ha due possibilit: Organizzazione funzionale: la suddivisione primaria delle mansioni Imperatore Primo livello. avviene per funzioni distinte.
Unit funzionale Primo livello. Unit funzionale Secondo livello. Unit operative Fant. It. Mar. It. Cav. It.

Fanteria

Marina

Cavalleria

Fant. Br.

Mar. Br. Mar. Gal.

Cav. Br.
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Fant. Gal.

Cav. Gal.

Capitolo 6

Organizzazione divisionale: la suddivisione primaria delle mansioni avviene secondo le esigenze di un prodotto o un mercato. Un esempio dorganizzazione divisionale applicata al contesto precedente pu essere la seguente:

Imperatore

Primo livello. Direzioni Divisionali .

Italia

Britannia

Gallia
Secondo livello. Dipartimenti Funzionali Fant. Gal.

Fant. It. Mar. It. Cav. It.

Fant. Br.

Mar. Br. Cav. Br.

Mar. Gal.

Cav. Gal.

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Lorganizzazione dellimpresa e la sua progettazione

Le organizzazioni funzionali e divisionali hanno entrambe dei vantaggi e degli svantaggi. I punti di forza di un coordinamento per funzioni sono nelle economie di scala e gli svantaggi sono nella difficolt di gestire strutture di grandi dimensioni, specie se con produzioni, e/o mercati, molto diversificati. Questo ultimo aspetto costituisce il principale vantaggio dellorganizzazione divisionale, la quale permette di focalizzare le risorse su uno specifico obiettivo. Lo svantaggio nelle economie di scala, e questo evidente anche nellesempio considerato: se servono navi in Gallia e in Italia ne ho dinutilizzate, se lorganizzazione funzionale, sufficiente che la marina della Gallia ne faccia richiesta allunit funzionale Marina la quale ordina alla Marina Italiana di inviare le navi. Nellorganizzazione divisionale, la richiesta deve arrivare fino allImperatore il quale impartisce gli ordini necessari. Esiste un terzo tipo di coordinamento, lorganizzazione matriciale. Consideriamo per esempio una societ dingegneria che deve realizzare progetti complessi. necessaria la presenza ed il coordinamento di un gran numero di professionisti nei vari settori (ingegneri strutturisti, meccanici ecc.). Per progetti di questo genere si usa un organigramma del tipo che segue.

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Capitolo 6

Direttore Generale Impianti Elettrici Impianti Meccanici

Strutture Project Manager 1

..

..

..

Project Manager 2 Project Manager 3

..

..

..

..

..

..

In questa struttura a matrice, nelle colonne sindicano le funzioni, nelle righe i progetti. Dal precedente organigramma appare non rispettato il principio dellunit di comando, infatti, chi ad esempio lavora alle strutture del progetto 1 dipende dal Responsabile delle strutture e dal Project Manager 1. In realt, vi una netta differenziazione dei ruoli: il Project Manager 1 e il Responsabile strutturista: si occupano di cose e problemi differenti. La violazione del principio dellunit di comando alleviato dal fatto che il singolo tecnico dipende dal Project Manager per tutto quanto concerne la interfaccia della sua attivit: scadenze, scambio di dati di input e di

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Lorganizzazione dellimpresa e la sua progettazione

output con gli altri specialisti, ecc.; mentre dipende dal manager funzionale relativamente a quanto concerne i contenuti della sua attivit: codici di calcolo, fattori di sicurezza, ecc.

6.3 Le funzioni aziendali.

La necessit di avere delle responsabilit ben distinte data dal dover gestire una serie complessa di rapporti specializzati, economici e non, con lambiente in cui si opera. Per questo necessario creare delle strutture specializzate nelloperare in ciascuno degli ambiti in cui lazienda pone i suoi interessi. Per questo motivo si realizzano le cosiddette funzioni o aree funzionali (sovra o sotto-ordinate a quelle divisionali). Tra le funzioni aziendali, bene di ricordare quelle di di Pianificazione/Programmazione/Controllo, personale e di Ricerca e Sviluppo. Esaminiamo in particolare la funzione Marketing. Amministrazione,

Produzione, di Marketing, di Approvvigionamento, di Gestione del

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Capitolo 6

6.4 Marketing

La funzione di Marketing ha come obiettivo la collocazione nel mercato del prodotto. Per fare ci si utilizzano i seguenti strumenti o leve di Marketing: Prodotto/servizio (garanzia, servizio pre e post vendita, marca e confezione); Prezzo (sconti, dilazioni di pagamento); Canali di distribuzione (vendita diretta, tramite grossista o dettagliante); Comunicazione (pubblicit, promozione sul punto vendita). Le politiche di marketing sono condizionate dal ciclo di vita del prodotto: Introduzione: bassi volumi di vendita il prodotto ha bisogno di miglioramenti ed ha un prezzo elevato; Sviluppo: volumi di vendita crescenti, prodotto migliorato, distribuzione capillare; Maturit: vi un rallentamento delle vendite, il prodotto ormai perfetto ma necessario sostenerlo con adeguate politiche di vendita;

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Lorganizzazione dellimpresa e la sua progettazione

Declino: il prodotto ormai non rende pi per una forte contrazione delle vendite, il prezzo posto al minimo e la distribuzione concentrata.
vendite

Prodotto A

Prodotto B

tempo

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Capitolo 7

7 COSTI E RICAVI DELLIMPRESA.

Ogni impresa, nel suo operare allinterno di un contesto economico, da un lato sostiene delle spese, e dallaltro, attraverso la produzione di beni e servizi, ottiene dei ricavi. E importante pertanto avere degli strumenti contabili che permettano di determinare la convenienza della fabbricazione di ciascun bene.

7.1 Costi fissi e costi variabili.

Allinterno di unimpresa, non tutti i costi sono dello stesso tipo: in particolare, si usa fare una netta distinzione tra costi fissi e costi variabili. I costi fissi sono i costi che limpresa sostiene per il solo fatto di esistere, indipendentemente dal volume di produzione che essa realizza. Tra i costi fissi, rientrano gli ammortamenti, i fitti, i noleggi, le assicurazioni ecc... Vi sono inoltre gli stipendi, ed a tal proposito, necessario precisare che per stipendio, sintende la paga percepita dagli impiegati definita in mensilit. Il salario, invece, riferito alla manodopera ovvero al personale direttamente impegnato alla produzione; calcolato di norma in ore lavorative, e per questo varia al variare dei volumi di produzione. I costi variabili sono quelli che variano al variare dei costi di produzione come ad esempio i gi citati salari, le materie prime e la componentistica, lenergia elettrica consumata per i macchinari, le provvigioni ecc..

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Costi e ricavi dellimpresa

7.2 Il diagramma di redditivit o del punto di pareggio.

Vogliamo determinare le condizioni di redditivit dellimpresa sapendo quali sono i suoi costi fissi CF, costi variabili CV ed i suoi ricavi R. Per semplicit, supponiamo che i costi variabili, ed i ricavi, varino in maniera proporzionale con i volumi di produzione. Costruiamo per questo scopo il seguente diagramma in cui alle ascisse sono riportati i volumi di produzione V e alle ordinate i costi-ricavi C/R:

C/R

CT

CV

CF

100%

Area di perdita

Area dutile

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Capitolo 7

I costi fissi, essendo tali, sono rappresentati dal segmento CF parallelo allasse delle ascisse. Il punto denotato dal simbolo 100% indica la massima capacit produttiva ottenibile nellunit di tempo considerata, di solito lanno con quel valore di costi fissi: per produrre di pi necessario aumentare i costi fissi, ad esempio necessario acquistare nuovi macchinari o strutture, od assumere degli impiegati. I costi variabili sono rappresentati dal segmento CV che nasce nellorigine degli assi e termina in corrispondenza della massima capacit produttiva. Il segmento CV una funzione dei volumi di produzione. CT indica i costi totali ossia la somma di CV e CF, pertanto rappresentato dal segmento parallelo a CV e con origine nellorigine di CF. I ricavi sono indicati dalla semiretta R: si ipotizza infatti un prezzo unitario di vendita costante. Il punto Q rappresenta il Punto di Pareggio e rappresenta il volume di produzione che necessario perseguire affinch i ricavi eguaglino i costi totali. L angolo detto angolo di rischio, mentre la distanza tra Q (espressa in % della massima produzione possibile) e 100% rappresenta il margine delasticit. Facendo un riepilogo schematico di quanto detto: Per R=CT PAREGGIO; Per R<CT PERDITA; Per R>CT UTILE.

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Costi e ricavi dellimpresa

7.3 Determinazione del punto di pareggio.

Supponiamo che unazienda debba produrre un bene; CF sono i suoi costi fissi. Supponiamo che Q sia il numero di pezzi che si devono produrre e CV i costi variabili per unit prodotta, pertanto i costi totali CT sono: CT=CF+CV*Q Supponiamo che P il prezzo unitario di vendita del bene (di norma imposto dal mercato), i ricavi sono dati da: R=P*Q Dato che lascissa del punto di pareggio il numero di pezzi Q che necessario produrre affinch i costi totali siano uguali ai ricavi, avr: CT=CF+CV*Q R=P*Q

Esempio. La pizzeria Bella Napoli ha: Un dipendente che guadagna 2000000 al mese fisso; Il costo medio di una pizza di 6000; Il costo medio di produzione dogni pizza 2000;

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Capitolo 7

I costi fissi di gestione ammontano a 2400000 al mese; Il costo del coperto di 100 a persona. La produzione massima di 5000 pizze al mese. Vogliamo trovare il punto di pareggio. I costi fissi sono: CF=paga dipendente+costi di gestione= 2000000+2400000= 4400000 I costi variabili sono: CV=numero pizze*(costo produzione pizza+coperto)= = x*(2000+100)= x*2100 I costi totali sono: CT=CF+CV= 4400000+x*2100 I ricavi sono: R= x*prezzo pizza= x*6000 Il punto di pareggio si ha per: R=CT x*6000= 4400000+x*2100 x= 4400000/3900=1128 pizze/mese.

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Costi e ricavi dellimpresa

Graficamente:

C/R 30000000 R

CT 10500000 CV

4400000 2625000 1000 x=1128

CF V 5000=100%

N.B. In corsivo sono segnati i valori delle unit di misura.

7.4 La contabilit industriale.

Quello che stato detto sinora, vale per le imprese monoprodotto, o per le quali, comunque, sia possibile definire un mix costante di produzione. Le imprese che producono diversi beni o servizi, ossia imprese multiprodotto, fanno ricorso alla tecnica della contabilit industriale o analitica. Questa tecnica divide i costi in due categorie:

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Capitolo 7

Costi diretti: sono quei costi che possibile attribuire ad un determinato prodotto (bene o servizio); Costi indiretti: sono quei costi comuni a pi prodotti, e che quindi non sono attribuibili unicamente ad una voce di profitto. Bisogna, inoltre, distinguere: Centri di profitto: entit aziendali a cui possibile attribuire una quota parte di profitto; Centri di costo: entit aziendali a cui possibile attribuire una quota parte dei costi. I costi attribuibili a centri di costo che coincidono con centri di profitto sono diretti; quelli attribuibili a centri di costo che non coincidono con nessun centro di profitto sono indiretti. Da questa precisazione si comprende che spesso (ma non sempre) i costi diretti si sovrappongono con i costi variabili e che i costi indiretti si sovrappongono con i costi fissi. Tale sovrapposizione per solo parziale.. Infatti, se considero lo stipendio di un addetto (impiegato) alla produzione di un determinato prodotto, questo un costo diretto, in quanto legato alla produzione di quel bene, ma anche un costo fisso, perch indipendente dalla quantit prodotta. Alla luce di quanto detto, possiamo fare il seguente esempio di contabilit industriale. Unazienda produce i beni A e B con dei ricavi totali pari a 300 miliardi, dei costi diretti pari a 260 miliardi e dei costi indiretti pari a 30 miliardi, tutti ripartiti come segue:

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Costi e ricavi dellimpresa

Ricavi Costi diretti Costi indiretti Costi totali Utile

Prodotto A 100 miliardi 80 miliardi

Prodotto B 200 miliardi 180 miliardi

Totale 300 miliardi 260 miliardi 30 miliardi 290 miliardi 10 miliardi

Alla voce costi indiretti, non si potuta fare alcuna distinzione tra le quote di A e di B.

7.5 Le tecniche del full costing e del direct costing.

Le tecniche classiche di contabilit industriale sono quelle del full costing e del direct costing. Nel full costing si determina il costo totale di ogni prodotto, procedendo alla ripartizione dei costi indiretti, in base a parametri precedentemente stabiliti (in proporzione allentit dei ricavi come nellesempio che segue oppure dei costi diretti, o delle ore lavorate, ecc.). Il vantaggio di tale approccio quello di poter attribuire un utile ad ogni singolo prodotto. Lo svantaggio che ci passa attraverso una ripartizione dei costi indiretti che non ha alcuna corrispondenza reale: anche se cesso la produzione di B, i costi indiretti resteranno di 30 miliardi (e non dei 10 attribuiti ad A), in quanto indivisibili. Ricavi Costi diretti Costi indiretti Prodotto A 100 miliardi 80 miliardi 10 miliardi Prodotto B 200 miliardi 180 miliardi 20 miliardi Totale 300 miliardi 260 miliardi 30 miliardi

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Capitolo 7

Costi totali Utile

90 miliardi 10 miliardi

200 miliardi 0

290 miliardi 10 miliardi

Questo metodo ha pertanto lo svantaggio di non permettere una valutazione sufficientemente accorta per la gestione della produzione. Nella tecnica del direct costing sintroduce invece la voce margine contributivo ossia la differenza tra i ricavi dogni singolo prodotto ed i rispettivi costi diretti. Ricavi Costi diretti Margine contributivo Costi indiretti Utile Prodotto A 100 miliardi 80 miliardi 20 miliardi Prodotto B 200 miliardi 180 miliardi 20 miliardi Totale 300 miliardi 260 miliardi 40 miliardi 30 miliardi 10 miliardi

Il vantaggio della tecnica direct costing nel permettere di valutare la convenienza della produzione del singolo prodotto, e quindi limportanza che ciascuno di essi riveste ai fini della redditivit aziendale. Negli ultimi anni ha cominciato a diffondersi unaltra tecnica, pi evoluta, di contabilit industriale: lABC (Activity Based Costing), basata sul principio dellattribuzione dei costi indiretti alle singole attivit attraverso dei driver, cio dei parametri di ripartizione della singola attivit che tengano conto degli effettivi costi. Ad esempio, posso usare il driver del tempo che ogni operatore del call center impiega parlando con il singolo cliente per ripartire lo stipendio delloperatore e le spese telefoniche, e cos via.

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Costi e ricavi dellimpresa

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