Agricoltura e Alimentazione

MARKETING TERRITORIALE E VALORIZZAZIONE DEI

PRODOTTI AGROALIMENTARI

Ivana Bassi

PROGETTO ALFORM 2007-2008

 Organizzazione modulo
1. Marketing territoriale: inquadramento teorico
2. Strumenti per la gestione dei progetti (approccio
del quadro logico)
3. Opportunità per lo sviluppo locale e integrato del
territorio, e per la valorizzazione dei prodotti
agroalimentari
4. Applicazione pratica (laboratorio)
5. Casi studio (testimonianze)

Progetto Friuli di Gusto – dott. Chiandetti

Parco Agro-alimentare di San Daniele – dott. Malagò

Movimento Turismo del Vino FVG - dott. Del Mestre

Progetto Innoref - dott.ssa Clarotto
 1. MARKETING TERRITORIALE

TERRITORIO
Patrimonio fondamentale
per determinare il futuro di
una comunità locale

MARKETING
TERRITORIALE Fattore essenziale nelle
politiche di sviluppo locale
 M.T.: OBIETTIVO GENERALE

Contribuire a:
• rafforzamento della struttura socio-economica
del territorio
• sostegno alla competitività del territorio
• rilancio del territorio
• promozione sviluppo economico e benessere
sociale
• miglioramento qualità della vita, benessere,
opportunità di lavoro, sviluppo sostenibile
 M.T.: OBIETTIVO SPECIFICO

• Valorizzazione delle risorse esistenti (fattori

locali qualificanti, tessuto delle interdipendenze)
• Innalzamento della visibilità e della attrattività
del territorio
• Crescita interesse verso il prodotto-territorio
… obiettivi

 Rispondere in modo efficace all’aumento della

competizione tra territori a livello nazionale e
globale
 Attrarre nuovi investitori e nuove imprese
 Alimentare la nascita di nuove imprese
 Ottimizzare le risorse di cui il territorio dispone
 Migliorare il benessere e la qualità della vita
della comunità locale
 Realizzare un’efficace e coordinata promozione
territoriale
 Fattori tangibili e intangibili del territorio

Il successo di un territorio dipende sia dalla

dotazione infrastrutturale sia dalle sue componenti
immateriali

che nell’insieme rendono più attraente

quel territorio
Soprattutto la valorizzazione dei fattori intangibili
di un territorio e/o la valorizzazione di quelli tangibili
attraverso elementi immateriali (es. fiducia,
credibilità, …) è capace di creare un vantaggio
competitivo duraturo e inimitabile

Ciò è dovuto al fatto che tali fattori, a differenza di

quelli tangibili, sono:
 di difficile imitazione
 di difficile generazione per il lungo tempo
necessario e per l’elevato costo di creazione
 utilizzabili sono nelle aree in cui sono creati
La promozione del prodotto-territorio riguarda
la definizione e la realizzazione
delle diverse attività strategiche e operative
finalizzate a rendere visibile e attraente
l’area in questione

territorio che diventa prodotto

da promuovere e incentivare

per rendere competitivo

quel territorio
 Pianificazione dello sviluppo del territorio

Piani Programmi
Progetti

 finalizzati alla valorizzazione del territorio (creazione di

un vantaggio competitivo in termini di attrazione)
 mediante i quali si conciliano: risorse a disposizione,
opportunità che offre l’ambiente, obiettivi che si
intendono perseguire
 che devono stimolare e costituire una governance locale
= un governo del territorio partecipato da tutti gli attori
locali (comuni, province, organizzazioni di categoria,
associazioni, …)
 Approccio del
Quadro Logico
Fasi della pianificazione del M.T.

Pianificazione
1. Analisi delle caratteristiche del territorio

strategica
2. Identificazione della missione (obiettivi e
strategia)
3. Definizione del posizionamento strategico

Pianificazione
4. Elaborazione dei programmi operativi

operativa
5. Controllo e valutazione dei risultati
raggiunti
 Leve del marketing mix

Per l’elaborazione dei programmi operativi è

utile conoscere e fare riferimento alle leve del
marketing mix

prodotto
distribuzione
prezzo
promozione
 Prodotto
Prodotto-territorio

È un mix di beni e servizi offerti/resi

disponibili, che può essere descritto
prendendo in esame le sue
caratteristiche principali:

 Caratteristiche naturali
 Caratteristiche fisiche-artificiali
 Servizi
 Caratteristiche qualitative
 Prezzo

È la somma di denaro richiesta per l’erogazione di un

servizio o per l’acquisizione di un prodotto.
È la somma del valore che i consumatori scambiano
per i benefici di avere/usare un prodotto/servizio.

La leva del prezzo ha

un ruolo Prevedere un’offerta
fondamentale perché diversificata per soddisfare
va ad incidere più segmenti, con diversi
direttamente sui bisogni e disponibilità
bilanci economici
economiche (*)
degli utenti/clienti
Leva del prezzo ai fini del posizionamento.
Infatti, il territorio può essere posizionato tenendo
conto del livello di qualità dei servizi che offre:

Qualità elevata dei servizi

politiche di prezzo medio/alte Selezione
della
Qualità medio/bassa dei servizi clientela
politiche di prezzo medio/basse

Be careful! Attenzione dei clienti al

rapporto qualità/prezzo
 Promozione Attività di comunicazione
È necessario determinare:
 gli obiettivi della comunicazione
 il messaggio che si vuole trasmettere
 il mix di strumenti comunicativi
 i soggetti protagonisti della comunicazione
 Pubblicità
 Propaganda
 Relazioni pubbliche
 Direct marketing
 Grandi eventi
 Distribuzione Canali distributivi

Come vendere il prodotto-territorio?

 Vendita diretta: è il principale canale
distributivo
 Fiere di settore
 Internet

Attenzione a:
• Migliore coordinamento possibile tra i vari componenti
della rete di distribuzione
• Ruolo del passaparola
 Risorse finanziarie per il marketing territoriale
Di fondamentale importanza: un efficace reperimento delle
risorse finanziarie necessarie alla realizzazione delle
politiche di M.T.

Enti finanziatori: Ambiti Linee di

Unione europea territoriali: finanziamento:
Regioni Comunitari In base alle attività
Province Nazionali (turismo,…)
Comuni Regionali
CCIAA Provinciali In base ai
Fondazioni Comunali destinatari
… … (giovani, …)

Project financing
 Valutazione dei risultati raggiunti

Valutazione - Monitoraggio - Controllo

Il monitoraggio è un esame sistematico dello
stato di avanzamento delle attività secondo un
calendario preordinato e sulla base di indicatori
significativi e rappresentativi.
Il monitoraggio ha scopo informativo e serve a
reperire i dati aggiornati sullo stato di
avanzamento dell’iniziativa e a segnalare gli
eventuali scostamenti dalle previsioni.
La valutazione è un giudizio, il più sistematico e
obiettivo possibile, su un intervento da iniziare, in
corso o completato, sul suo disegno, realizzazione,
risultati e impatti.
È, inoltre, uno strumento di apprendimento e di
dialogo per gli attori coinvolti nell’intervento.
Il monitoraggio si attua da quando inizia la fase
realizzativa dell’iniziativa a quando si conclude

La valutazione si attua:
 V. ex-ante: nella fase precedente alla decisione

di finanziare l’iniziativa
 V. in itinere: contestualmente all’attuazione

 V. finale: alla conclusione

 V. ex-post: dopo un certo lasso di tempo dalla

conclusione dell’iniziativa
Criteri di valutazione
Sono norme e canoni espliciti che vengono
adottati per facilitare la formulazione del
giudizio.

 Rilevanza
 Efficienza
 Efficacia
 Impatto
 Sostenibilità
Rilevanza Coerenza esterna
È la verifica del grado in cui un’iniziativa tiene conto
del contesto.
È l’intensità della relazione tra gli obiettivi del
progetto e i bisogni della collettività di riferimento da
un lato, nonché con gli obiettivi di altre politiche/
programmi.
Nel valutare la rilevanza si considerano le seguenti domande:
• In che misura gli obiettivi rispecchiano i fabbisogni?
• In che misura gli obiettivi sono coerenti con quelli di altre
iniziative?
• L’iniziativa è percepita come utile dai destinatari?
•…
Efficienza
Rappresenta la misura della ottimizzazione
nell’utilizzo delle risorse (in particolare quelle
finanziarie, ma anche organizzative, …) per
conseguire i risultati di un’iniziativa.

Nel valutare l’efficienza è utile considerare le seguenti

domande:
• I risultati sono stati raggiunti con i costi previsti?
• I risultati sono stati raggiunti nel tempo previsto?
• L’alternativa utilizzata era la più efficiente (minori costi o
minori tempi) rispetto alle altre?
•…
Efficacia
Misura il grado, l’entità di raggiungimento degli
obiettivi.

Nel valutare l’efficacia è utile considerare le seguenti

domande:
• In che misura gli obiettivi sono stati /stanno per essere
raggiunti?
• Quali sono stati i principali fattori che hanno influenzato il
raggiungimento (o il non raggiungimento) degli obiettivi?
•…
Impatto

Misura gli effetti diretti o indiretti, attesi e non,

provocati dal progetto, sul contesto di riferimento.

Nel valutare l’impatto è utile considerare le seguenti

domande:
• Quali reali cambiamenti il progetto ha provocato nel
territorio?Ad esempio:
• Quale riduzione della disoccupazione si è realizzata?
• Quale riduzione del deficit commerciale?
• Quale incremento del Pil?
•…
Sostenibilità
Per sostenibilità si intende la capacità dell’iniziativa
di produrre benefici nel tempo.
La sostenibilità assume varie dimensioni:
finanziaria, economica, istituzionale, socioculturale,
ambientale, tecnologica.
Nel valutare la sostenibilità è utile considerare le seguenti
domande:
• In quale misura i benefici dell’iniziativa continuano anche
dopo che è cessato l’aiuto dell’Ente Finanziatore?
• Quali sono i principali fattori che hanno influenzato il
raggiungimento o il non raggiungimento della sostenibilità
dell’iniziativa?
• Chi si farà carico dei costi connessi all’iniziativa?
•…
 Alcune regole di buona prassi
In base all’esperienza pregressa (casi di successo) si
possono individuare alcuni principi/insegnamenti
per favorire un processo sostenibile di definizione e
implementazione di strategie di sviluppo locale.
 La leva della partecipazione
 Il ruolo degli animatori dello sviluppo locale
 I compiti degli attori privati
 Lo sforzo attuativo

Regole (criteri guida) per una strategia di

sviluppo locale di successo
La leva della partecipazione
Promuovere meccanismi di coinvolgimento ex
ante e in itinere:
 continui
 ampiamente pubblicizzati
 metodologicamente adeguati
Vanno supportati i rappresentanti delle diverse
realtà locali ad essere effettivo tramite con i
loro ambiti di appartenenza (tavoli di
consultazione, tavoli tecnici, …). Formazione e
informazione continua dei policy maker

Prima di promuovere il territorio all’esterno:

creare/rafforzare la coesione del territorio
al progetto
Il ruolo degli animatori dello sviluppo locale
Lo sviluppo locale richiede:
 creatività
 passione
 metodo
Vi è dunque la necessità di offrire supporto
metodologico nelle diverse fasi di progettazione
(attivazione gruppi lavoro, analisi, elaborazione, …)
È necessaria la formazione di figure altamente
qualificate capaci di:
 promuovere il territorio
 supportare le istituzioni e gli attori dello sviluppo
 favorire i processi di partecipazione e
programmazione negoziata
 implementare la valutazione e il monitoraggio
delle politiche/progetti attivate
I compiti degli attori privati
= presenza attiva dei partner privati (operatori
economici e sociali) fin dalle fasi iniziali del
processo di programmazione

Il grado di fiducia nelle istituzioni da parte

degli operatori privati e viceversa incide in
modo determinante sul successo del
processo pianificatorio, soprattutto
rafforzando la coesione e lo sforzo
collettivo a continuare a dedicarsi al
percorso.
Lo sforzo attuativo
= passaggio DALLA fase progettuale A quella
attuativa
Superare la sindrome dell’attuazione

attraverso la valutazione in itinere, per

monitorare lo stato di avanzamento dei
progetti
+
costruire/ricostruire in continuo
motivazioni - responsabilità - consenso

n.b. chiarezza nel definire CHI

FA
COSA
Alcune regole per una strategia di sviluppo
locale di successo
 condivisione della strategia: essa deve essere
costruita da tutti i partner del territorio
 integrazione diversi elementi del territorio: sociali,
economici, culturali, ambientali , …
 ruolo importante degli attori privati e dei leader
locali per dare credibilità e capacità di coesione
 chiara volontà politica del governo locale di
partecipare al processo di elaborazione e
attuazione del piano
 definizione di precise responsabilità di
coordinamento, progettazione, sostegno
finanziario, …
…
 2. APPROCCIO DEL QUADRO LOGICO

È uno strumento che viene sempre più raccomandato e

utilizzato per presentare, pianificare e gestire un
progetto.
L’AQL rappresenta un metodo di partenza per
l’identificazione e l’analisi di una data situazione
esistente su cui si intende intervenire, attraverso una
successiva definizione degli obiettivi e delle attività, idonei
ad apportarne un miglioramento.
Altre funzionalità sono il predisporre le basi da cui estrapolare
le schede delle Attività da svolgersi per l’implementazione
dello stesso progetto e la possibilità di monitorare e
valutare il progetto.
L’AQL

 parte da un processo di analisi a tutto tondo del

contesto su cui si va ad operare (analisi tecniche,
economiche, sociali e ambientali), e
 fornisce la struttura all’interno della quale vengono
sintetizzati i risultati della situazione considerata ed
esaminata
I principali risultati di questo studio vengono
così riassunti in una matrice, chiamata
Matrice del Quadro Logico
 Matrice del 16 caselle che illustrano gli aspetti più
Quadro Logico importanti del progetto:
Nell’AQL si individuano 2 fasi distinte e complementari fra loro:

1. Fase di Analisi (Analisi del Contesto/Situazione)

Ci sono 4 stadi per questa fase di Analisi:
1. Analisi delle Controparti
2. Analisi dei Problemi (descrizione della realtà)
3. Definizione degli Obiettivi (descrizione della
situazione future migliorata)
4. Definizione delle Strategie (confronto sulle
diverse opzioni per la risoluzione della data
situazione)
2. Fase di Pianificazione
 1.1. Analisi delle controparti

 Qualsiasi individuo, gruppo di persone, istituzioni o

società, che può avere un qualche rapporto con il
progetto, prende il nome di Controparte
 Per massimizzare i benefici sociali e istituzionali e
minimizzare gli impatti negativi, l’analisi delle
controparti identifica verosimilmente tutti coloro
che possono essere interessati dal progetto (in
senso positivo o negativo) e anche in che modo
questo avviene
Come analizzare le controparti
1. Iniziare con la loro identificazione
2. Classificarli a seconda del loro ruolo
3. Caratterizzarli secondo un punto di vista sociale e
organizzativo
4. Analizzarli con particolare riguardo alle loro
aspettative e alle interrelazioni
5. Rappresentarli in base alla sensibilità ed al rispetto da
essi dimostrati verso problematiche trasversali (equità di
genere, protezione ambientale, etc.)
6. Stimare le potenzialità, le risorse e le capacità delle
controparti
7. Trarre le conclusioni e formulare raccomandazioni in
favore ed in funzione del progetto
 L’analisi SWOT

È uno degli strumenti (metodologia) di analisi del

contesto (territorio) più utilizzati

S Strenghts Punti di forza

W Weaknesses Punti di debolezza
= =
O Opportunities Opportunità
T Threats Minacce
 La SWOT Analysis si costruisce abitualmente
dividendo uno spazio in quattro quadranti:
S W
Punti di forza Punti di
debolezza

O T
Opportunità Minacce

Attenzione:
- all’individuazione dell’oggetto dell’analisi
- alla comprensione delle caratteristiche distintive tra elementi
che stanno nella parte alta e bassa della matrice
 Fattori da Limiti da considerare,
valorizzare elementi da modificare

S W
Punti di forza Punti di
debolezza

O T
Opportunità Minacce

Rischi da valutare e
Possibilità che vengono da affrontare
offerte dal contesto
 analisi contesto, oppure
 rappresentare sinteticamente
i risultati dell’analisi, oppure
 facilitare la raccolta dei
contributi di terzi in una serie
di interviste/incontri in
funzione di una successiva
fase di programmazione
 lavoro collettivo
 riflessione individuale
 piccolo gruppo di
analisti
20

1. chiara ed inequivocabile identificazione dell’entità oggetto

di analisi
2. l’oggetto di analisi non è tanto una realtà in sé, ma la
relazione tra questa e uno specifico problema o ambito
(ad esempio, una regione, un settore o una comunità e
l’aumento della disoccupazione, la crisi ambientale, il
turismo)
 Tematiche Punti di Punti di Minacce Opportunità
forza debolezza
Popolazione
Occupazione

....

Caratteristiche pedo-climatiche

Distanza dai maggiori centri urbani

Servizi alla popolazione (trasporti, sociali, culturali, …)

Sviluppo TIC

…
Opzione: dopo aver individuato il fattore e definito se è S-W-
O-T è possibile attribuire valori quantitativi (es. scala 1-5)
che indicano quanto è forte/debole il territorio in relazione a
quel fattore
 1.2. Analisi dei problemi

 Identifica gli aspetti negativi di una situazione

esistente
 Stabilisce una relazione di causa-effetto fra i
diversi problemi considerati
 Prevede 3 fasi
1. Definizione precisa del contesto
2. Identificazione dei maggiori problemi (Quali
problemi?)
3. Visualizzazione dei problemi sotto forma di
diagramma, chiamato Albero dei Problemi, per
stabilire le relazioni di causa-effetto
 1.3. Analisi degli obiettivi

Approccio metodologico utilizzato per:

 Descrivere la situazione futura una volta che i

problemi sono stati risolti, con la partecipazione
delle parti rappresentative
 Verificare la gerarchia degli obiettivi
 Illustrare le relazioni di mezzo-fine nel diagramma
in quello che prende il nome di
Albero degli Obiettivi
 1.4. Analisi delle strategie

Stabilisce quegli obiettivi da includere nel progetto

e quelli che invece ne resteranno fuori.
Questa fase richiede:

 l’identificazione delle diverse strategie possibili

per raggiungere gli stessi obiettivi
 criteri chiari per la scelta della strategia più
rilevante e fattibile
2. La fase di pianificazione
 2.1. La matrice del quadro logico

Il principale documento dell’AQL è la Matrice del

Quadro Logico, che è lo strumento per presentare
la sostanza di un intervento nella sua forma più
completa possibile.
Si compone di quattro colonne e quattro righe, che
evidenziano nella loro rispettiva lettura due diverse
logiche:
• Logica Verticale
• Logica Orizzontale
Prima Colonna: la Logica dell’intervento

 la realizzazione di queste Attività porta al

raggiungimento
 dei Risultati attesi
 la somma di questi Risultati attesi permette di
conseguire l’Obiettivo Specifico inquadrato dal
progetto
 l’Obiettivo Specifico così realizzato contribuisce al
perseguimento dell’Obiettivo Generale
Seconda Colonna: gli Indicatori

Sono una descrizione dettagliata di:

 Obiettivo Generale
 Obiettivo Specifico
 Risultati

SMART
QQT
Terza Colonna: le Fonti di Verifica

Le Fonti di Verifica indicano “dove” e “in che

forma” si possono reperire le informazioni in
merito al raggiungimento dell’Obiettivo Generale,
dell’Obiettivo Specifico e dei Risultati del progetto
(descritte a loro volta dagli stessi Indicatori).
Quarta Colonna: le Ipotesi/Condizioni

 Sono dei fattori esterni, fuori dal controllo del

progetto, che influenzano direttamente o addirittura
decidono il successo dello stesso progetto.
 In questa colonna vanno individuate anche le
Precondizioni, che sono diverse dalle
Ipotesi/Condizioni appena descritte, perché
indicano quelle variabili da affrontare prima che
il progetto possa cominciare e senza le quali non
avrebbe senso procedere.
 2.2. La Scheda delle Attività

Once the Logframe matrix itself is complete, it is

then possible to use the identified Activities (which
may or may not be actually included in the matrix
itself) to further analyse issues of
• timing
• dependency and
• responsibility
using an activity scheduling (or Gantt chart) format.
Step 1 – List Main Activities
Step 2 – Break Activities Down into Manageable
Tasks
Step 3 – Clarify Sequence and Dependencies
Step 4 – Estimate Start-up, Duration and Completion
of Activities
Step 5 – Summarise Scheduling of Main Activities
Step 6 – Define Milestones
Step 7 – Define Expertise
Step 8 – Allocate Tasks Among Team
 2.3. La Scheda delle Risorse / Costi
 The list of Activities should be copied into a Resource
Schedule pro-forma
 Each Activity should then be used as a checklist to ensure
that all necessary resources/inputs required under that
Activity are provided for  the resources necessary to
undertake the Activities must be specified
 Budgeting of management activities should not be
forgotten at this stage.
 As there will be a need to aggregate or summarise the cost
information, the resources should be allocated to agreed cost
categories

Tipologia input - Quantità - Costi unitari - Costi totali

 3. RISORSE FINANZIARIE UE
PER ILMARKETING TERRITORIALE

PERIODO DI PROGRAMMAZIONE 2007-2013

 Obiettivo 1
FONDI STRUTTURALI
 Obiettivo 2
 Obiettivo 3

FEASR  Programma di
sviluppo rurale
FONDI STRUTTURALI - POLITICA DI COESIONE
PROGRAMMAZIONE 2007-13

Il 14 luglio 2004 è stata presentata dalla Commissione la proposta di

Regolamento recante disposizioni generali sul Fondo Europeo di
Sviluppo Regionale, il Fondo Sociale Europeo e il Fondo di coesione
Fondi strutturali (FESR, FSE)

Reg. CE 1083/2006 del Consiglio dell' 11 luglio 2006,

recante disposizioni generali sul Fondo europeo di sviluppo
regionale, sul Fondo sociale europeo e sul Fondo di coesione
e che abroga il regolamento (CE) n. 1260/1999
 3 OBIETTIVI

1. convergenza: mira ad accelerare la convergenza FESR, FSE e

degli Stati membri e delle regioni meno sviluppate Fondo di
coesione
2. competitività regionale e occupazione: mira,
fuori dalle regioni meno sviluppate, a rafforzare la FESR e FSE
competitività e l’attrattività delle regioni così come
l’occupazione

3. cooperazione territoriale europea: mira a

rafforzare la cooperazione a livello transfrontaliero
attraverso iniziative locali congiunte, a livello FESR
transnazionale attraverso azioni strutturanti per il
territorio legate alle priorità della Comunità e
attraverso la messa in rete, e lo scambio di esperienze
al livello territoriale appropriato
 FRIULI VENEZIA GIULIA
Obiettivo 2
 Proposta di Programma operativo regionale FES

Obiettivo 3
 Programma operativo per la cooperazione transfrontaliera
Italia/Austria 2007-2013
 Programma operativo per la cooperazione transfrontaliera
Italia/Slovenia 2007-2013
 Programma di cooperazione transnazionale Spazio Alpino
2007-2013
 Programma operativo transnazionale mediterraneo
 Cooperazione Transfrontaliera IPA-Adriatico
 Programma Operativo di Cooperazione Transnazionale
"Europa Centrale"
 Programma Operativo di Cooperazione Transnazionale
"Europa Sud Orientale”
 Programma Interreg IVC
 FEASR - POLITICA SVILUPPO RURALE
PROGRAMMAZIONE 2007-13

Nel mese di giugno 2005 il Consiglio Agricoltura

ha raggiunto un accordo politico
sul Regolamento per il finanziamento della PAC
e su quello relativo alla politica di sviluppo rurale
per il 2007-13

Reg. CE 1698/2005
PRINCIPALI NOVITÀ

 introduzione del Fondo Europeo Agricolo per

lo Sviluppo Rurale (FEASR), che sarà l'unico
strumento per il finanziamento per la politica
di sviluppo rurale
 adozione di Linee guida strategiche
comunitarie
 adozione del Piano strategico nazionale, il
documento di pianificazione strategica a
livello nazionale
 approccio Leader
 Reg. CE 1698/2005

Missioni (art. 3)

Il FEASR contribuisce alla promozione dello

sviluppo rurale sostenibile nell'insieme della
Comunità,
in modo complementare alle politiche di
sostegno dei mercati e dei redditi nell'ambito della
politica agricolacomune, nonché della politica di

coesione e della politica comune dellapesca.
 Obiettivi (art. 4)

1. Il sostegno allo sviluppo rurale contribuisce alla

realizzazione dei seguenti obiettivi:
a) accrescere la competitività del settore agricolo e
forestale sostenendo la ristrutturazione, lo sviluppo e
l'innovazione;
b) valorizzare l'ambiente e lo spazio naturale
sostenendo la gestione del territorio;
c) migliorare la qualità di vita nelle zone rurali e
promuovere la diversificazione delle attività economiche.

2. Gli obiettivi enumerati al paragrafo 1 sono realizzati

mediante i quattro assi di cui al titolo IV.
 TITOLO IV
SOSTEGNO ALLO SVILUPPO RURALE

Asse1 Asse2 Asse3 Asse4

Miglioramento della Miglioramento Qualità della vita Leader
competitività del dell'ambiente e nelle zone rurali
settore agricolo e dello spazio e
forestale rurale diversificazione
dell'economia
rurale

Misure
 PSR FVG 2007-2013
In data 23 marzo 2007 il PSR è stato notificato ai competenti uffici
della Commissione europea ed è stato dichiarato ricevibile in data 13
aprile. Successivamente è stata attivata la fase di negoziazione,
conclusasi con l’approvazione del documento da parte del Comitato
per lo Sviluppo Rurale nella seduta del 24 ottobre 2007.
I futuri adempimenti prevedono l’atto formale di approvazione da
parte dell’UE con specifica Decisione e la successiva presa d’atto della
Giunta Regionale con apposita deliberazione.
Ai fini della piena operatività del PSR dovrà inoltre essere approvato il
regolamento regionale di attuazione.
Il programma sarà pertanto pienamente esecutivo entro la fine
dell’anno.

www.regione.fvg.it  Programmi comunitari  Programmazione 2007-13  PSR

 MODALITÀ DI ACCESSO ALLE MISURE
APPROCCI PSR FVG 2007-13

1. Approcci integrati 2. Accesso individuale alle misure

1.1. PIF 2.1. Esclusivamente individuale

senza riduzione per il periodo 2007-
1.2. PIT
2013
1.3. AC
2.2. Anche individuale con riduzioni
1.4. LEADER di aiuto per il triennio 2007-2009
2.3. Anche individuale senza
riduzioni di aiuto e per il periodo
2007-2013
1.1. PIF (progetti integrati di filiera)
Richiesta di accesso a più misure del PSR, presentata da un
insieme di imprese, caratterizzate da un’integrazione verticale
in atto o potenziale, ossia da relazioni per la produzione-
trasformazione-distribuzione-commercializzazione di un
prodotto agricolo o forestale

Il progetto deve essere presentato da soggetti operanti in

almeno due diversi segmenti dello stesso comparto
produttivo e determinare una miglior INTEGRAZIONE
PRODUTTIVA, al fine di ottenere il rafforzamento
competitivo, l’aumento del valore aggiunto prodotto e una sua
maggior sicurezza nel tempo, a beneficio degli operatori che
partecipano alla filiera, in particolare dei produttori agricoli e
degli imprenditori forestali
1.3. AC (azioni collettive)
Presentazione da parte di più imprese o di altri soggetti di una
proposta di interventi integrati riferibili a un unico segmento
della filiera e/o coordinati per il raggiungimento di uno
specifico OBIETTIVO DI CARATTERE PRODUTTIVO O
AMBIENTALE
L’approccio orizzontale punta a rafforzare la competitività e a
favorire la compatibilità ambientale delle imprese partecipanti a
specifici settori produttivi o ambiti territoriali, attraverso il
coordinamento progettuale di un insieme di operatori
Rispetto ai precedenti approcci integrati, prevede obiettivi più
limitati ed aggregazioni meno strutturate
1.2. PIT (progetti integrati territoriali)
Richiesta di accesso a più misure del PSR, presentata da un
insieme di soggetti pubblici e privati, operanti in un ambito
territoriale sub-regionale, che perseguono obiettivi
coordinati di interesse economico, sociale ed ambientale,
attraverso l’INTEGRAZIONE TERRITORIALE dei singoli
interventi
È una modalità funzionale alla creazione di occasione di
reddito, alla riqualificazione paesaggistica ed ambientale, allo
sviluppo di servizi in ambito rurale, attraverso la
valorizzazione dei patrimoni e delle vocazioni produttive
locali e delle sinergie tra azioni pubbliche ed interventi
privati
I soggetti beneficiari diretti del Progetto integrato territoriale
sono quelli riconducibili alle singole misure del PSR
Potranno essere attivati interventi relativi agli assi 1, 2 e 3,
purché coerenti con la logica di sviluppo locale integrato
identificata
I soggetti che concorrono all’attuazione del progetto integrato
d’area sottoscrivono un Patto per lo sviluppo rurale
Il patto può coinvolgere imprese ed istituzioni, operanti nel
medesimo ambito territoriale, principalmente aziende agricole,
forestali, di servizio ed enti pubblici
Il partenariato individua nel proprio ambito l’ente territoriale o
altro soggetto al quale attribuire la funzione di rappresentare il
partenariato, assicurare coerenza strategica e monitorare la fase
di realizzazione del progetto di aggregazione d’area
1.4. LEADER
Obiettivi prioritari
 rafforzamento del “capitale sociale”
 valorizzazione delle risorse endogene dei territori rurali

L’approccio Leader
 presuppone e incoraggia la capacità di governo locale dei
processi di sviluppo (“governance” locale),
 attraverso l’interazione degli attori locali in partenariati
pubblico-privati (i GAL, gruppi di azione locale)
Spetta ai GAL definire per il proprio territorio
 le strategie di sviluppo locale e
 gli interventi attuabili con le risorse disponibili

La programmazione a livello di GAL assume la forma di

PIANO DI SVILUPPO LOCALE (PSL), il cui contenuto
deve essere conforme all’indirizzo dettato dal PSR - Asse 4
In particolare, il PSR indica nel turismo rurale sostenibile il
tema che dovrà collegare tra di loro gli interventi previsti da
ciascun PSL
In coerenza rispetto al tema, il PSR individua le
seguenti misure ed azioni per la definizione dei PSL
da parte dei GAL:
MISURA 411 - COMPETITIVITÀ - AZIONE:
VALORIZZAZIONE DEI PRODOTTI AGRICOLI LOCALI
L’azione ha come obiettivo specifico l’accrescimento
del valore delle produzioni agricole locali grazie a
canali di commercializzazione che sfruttino la sinergia
con le azioni attivabili nell’ambito della strategia di
sviluppo locale e che permettano di “accorciare” il
circuito commerciale produttori-consumatori
Ai fini dell’accesso al mercato dei consumatori finali
delle produzioni locali, la ricerca dei canali di
commercializzazione presuppone anche la
manipolazione, la trasformazione e il
confezionamento del prodotto
La strategia di sviluppo locale definirà le tipologie e le
modalità di attuazione specifiche dei progetti in
relazione ai fattori locali e alle possibilità effettive di
integrazione dell’azione nel quadro della strategia
stessa, scegliendo se e come indirizzarli:
- verso il mercato locale (vendita diretta in azienda,
punti vendita locali, fiere e manifestazioni
enogastronomiche, esercizi di ristorazione e di
ospitalità turistica, ecc.), o
- verso mercati esterni al territorio del GAL, attraverso
un’attività di marketing territoriale (promozione
congiunta di prodotti agricoli e prodotti non agricoli
del territorio del GAL, di offerta turistica e agrituristica,
di offerta ricreativa e culturale, ecc.)
MISURA 413 – QUALITÀ DELLA VITA/DIVERSIFICAZIONE
AZIONE - SOSTEGNO A INIZIATIVE FINALIZZATE AL
MARKETING TERRITORIALE
Obiettivo dell’azione è di sviluppare (progettare e
sperimentare) metodi e strumenti per condurre
attività di “marketing” incentrate non su prodotti o
servizi specifici, presentati singolarmente o per
raggruppamenti aziendali di tipo settoriale, ma su
una loro “contestualizzazione” basata su fattori
territoriali.
Si tratta pertanto di un’attività che si sviluppa su più livelli
organizzativi e informativi, rivolgendosi sia verso l’interno
del territorio interessato, sia verso l’esterno (organizzazione
e informazione riferite ai settori e segmenti delle attività
economiche, alle dotazioni infrastrutturali, ai servizi, alle
peculiarità storiche, culturali e ambientali del territorio).
Con l’iniziativa comunitaria Leader (Leader II: 1994-
1999; Leader+: 2000-2006) si sono realizzate
esperienze variamente riferibili all’idea di “marketing
territoriale”, sotto forma di presenza congiunta di
espositori pubblici e privati in fiere, di campagne
promozionali, di organizzazione di reti territoriali, di
studi e approfondimenti sulla questione dei “marchi
territoriali”
Tali esperienze indicano che il marketing territoriale è
un elemento importante di una strategia di sviluppo
locale multisettoriale eppure caratterizzata
dall’integrazione (o interazione) tra le iniziative
interessanti i diversi settori, così come viene richiesto
dall’approccio Leader
 CASI STUDIO
I casi studio che vi verranno illustrati intendono offrire alcuni
spunti di riflessione, relativamente a:
 i contenuti dei progetti
 alcuni elementi metodologici
 l’utilizzazione dei risultati

Tali casi studio sono tratti dal sito www.reteleader.it

 Buone pratiche (Documentazione)

Una buona pratica è un esempio di innovazione riuscita, un nuovo

servizio, una nuova organizzazione, che riesce ad imprimere un reale
progresso rispetto alla situazione esistente e rafforza l`efficacia,
l’efficienza e la sostenibilità di un processo di sviluppo.
 PROGETTO 1
VALORIZZAZIONE PRODOTTI TIPICI NELLA
RISTORAZIONE LOCALE

 due obiettivi: valorizzazione dei prodotti tipici locali e

promozione di corrette abitudini alimentari
 ruolo rilevante alla ASL, con la quale è stato sottoscritto un
protocollo di intesa
 coinvolgimento dell’ASL  supporto scientifico e tecnico
e autorevolezza nel cercare di far entrare le produzioni
tipiche locali nella dieta somministrata nelle mense
scolastiche
 identificare le condizioni di implementazione di un circuito
“produttori/acquirenti” (modalità di rafforzamento del
circuito breve)
 corretta educazione alimentare con particolare riguardo
l’uso di prodotti agroalimentari locali, tradizionale e tipici
 messa a punto di azioni di informazione mirata ai
responsabili degli acquisti
 le modalità attuative e, in particolare, la parte comunicativa
hanno suscitato grande interesse nella popolazione locale
 allestimento di uno spettacolo teatrale e quaderni a tema
coniugare i prodotti tipici locali con l’educazione
alimentare
 PROGETTO 2
LA GALLERIA DEL GUSTO

 rappresenta la struttura dove il pubblico ed il privato si

incontrano per definire insieme programmi e progetti di
valorizzazione del prodotto/territorio
 si propone come centro propulsore di un sistema di
promozione del prodotto/territorio, comprensivo di tutti gli
altri strumenti e strutture che contribuiscono a creare
immagine con l’offerta della migliore ospitalità, della piena
vivibilità del territorio e dei migliori servizi, dalle
informazioni alla segnaletica, dai trasporti alla
comunicazione
 forte coinvolgimento degli operatori in tutte le fasi di
definizione del progetto (da studi preliminari a fasi di
attuazione)
 creazione di una struttura multifunzionale che permette di
realizzare economie di scala e di offrire servizi alle piccole
imprese locali
 realizzazione di: sede operativa ed espositiva (la Galleria),
della/e strada/e del gusto, dei servizi di tipo commerciale e
logistico.
 avviamento, che prevede la dotazione di infrastrutture (di
tipo leggero quali segnaletica, arredi, attrezzature ecc.),
l’attivazione dei servizi e la realizzazione di tutte le attività
di comunicazione ed animazione
 PROGETTO 3
AZIONI INTEGRATE INTRASETTORIALI E
INTERSETTORIALI

 progetti rivolti a creare, consolidare o rafforzare l’offerta

eco-turistica
 obiettivo favorire lo sviluppo dell’offerta turistica
connessa con i prodotti ritenuti prioritari per lo sviluppo
delle potenzialità dell’area: il birdwatching,
l’enogastronomia, il turismo fluvialenautico, il turismo
naturalistico, l’ippoturismo
 interventi “di rete” cioè progetti che coinvolgono più
operatori del settore turistico o di settori affini
 garantire uno sviluppo in chiave sostenibile, in linea con il
VI Environment Action.
 PROGETTO 4
ANTICHI SAPORI

 il progetto è stato finalizzato alla realizzazione di uno

studio diretto al recupero della cucina tradizionale e degli
aspetti culturali ad essa inerenti
 con la pubblicazione di un ricettario che si presenta come
memoria scritta del prezioso patrimonio gastronomico del
territorio
 valorizzazione della gastronomia locale
 lo studio è stato pensato per integrarsi con l’istituzione di
Concorsi gastronomici e con l’organizzazione di fiere e
sagre tematiche
 ricostruzione di un patrimonio culturale che altrimenti
sarebbe andato perso
 coinvolgimento locale nella mappatura delle risorse: circa
600 persone, tra persone anziane, depositarie di antichi saperi
e ristoratori
 pubblicato il ricettario, in italiano e inglese, ricco di
fotografie e di spunti per la riscoperta di produzioni
tradizionali
 utilizzato in numerose manifestazioni
 e per altre finalità, come l’educazione alimentare e la
realizzazione di “educational tour”
 Per approfondimenti

Bellini N., a cura di (2000), Il marketing territoriale. Sfide per l’Italia nella
nuova economia, Franco Angeli, Milano

Biggiero L., Sammarra A., a cura di (2002), Apprendimento, identità e
marketing del territorio, Carrocci, Roma

Caroli M.G. (1999), Il marketing territoriale, Franco Angeli, Milano

Caroli M.G. (2006), Il marketing territoriale. Strategie per la competitività
sostenibile del territorio, Franco Angeli, Milano

Castellett M., D’Acunto M. (2006), Marketing per il territorio, Franco
Angeli, Milano

Dall’Ara G., a cura di (2006), Come progettare un piano di sviluppo turistico
territoriale, Halley Editrice, Matelica (MC)

Paolini D. (2000), I luoghi del gusto. Cibo e territorio come risorsa di
marketing, Baldini&Castoldi, Milano

Pastore R. (2002), Il marketing del vino e del territorio: istruzioni per l’uso,
Franco Angeli, Milano

Rizzi P., Scaccheri A., a cura di (2006), Promuovere il territorio. Guida al
marketing territoriale e strategie di sviluppo locale, Franco Angeli, Milano
 Recapiti:
Ivana Bassi
c/o Dipartimento di Biologia ed Economia
Agroindustriale
Università degli Studi di Udine
telefono: 0432.558315
e-mail: ivana.bassi@uniud.it