E x e c u t i v e m b a N EW S person2person

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Riconoscimento
R iprendiamo e ampliamo
un tema già trattato in
precedenza su queste
pagine. Quanto è ambigua
questa parola, riconoscimento,
nel mestiere del manager? C’è
diffusa consapevolezza che di
lì passi una parte importante
della motivazione delle perso-
ne, ma anche molta confusione
su cosa sia veramente e su co-
me possa agire positivamente.
La prima cosa che viene solita-
mente collegata al riconosci-
mento sono i soldi. Diamogli
un riconoscimento, si dice, per
uno che ha fatto cose buone o
che mantiene standard elevati
di performance. Ed è spesso
giusto ed efficace fare qualcosa
del genere in queste situazioni.
Ma il limite di questa accezione te in condizione per noi. Questi sguardi sono in
monetaria, è che essa sposta di ri-conoscere un certo senso profetici, colo-
l’attenzione sul premio, e la di-
stoglie dal premiato. Anzi, più il
noi stessi, e di
riscoprire pos-
rano il futuro in modo positi-
vo o negativo, e fanno la diffe-
premio diventa sofisticato, co- sibilità, poten- renza tra leader e caporali.
me certi schemi cosiddetti in- ziali, abilità, Il riconoscimento è diverso
centivanti, più ci si allontana che spesso dimentichiamo di dal premio, perché mentre il
dal nucleo del gesto motivazio- avere. E’ questo ci dà nuovi premio arriva per definizione
nale, dall’oggetto vero del rico- motivi, ci ri-motiva, a spender- dopo, il gesto di ri-conoscere
noscimento, che è la persona. ci nel lavoro, e perché no, nella spesso inizia anche prima della
Perché il riconoscimento, vita. sfida. Ed è solo così che il
quando è autentico, è davvero La leadership, si potrebbe qua- leader può esprimere il meglio
quello che dice la parola: è un si dire, è l’arte del riconosci- della sua leadership: cioè ride-
ri-conoscere, cioè un conoscere mento. Pensiamo allo sguardo finire, ampliare, dentro le per-
nuovo, parti buone, creative, del capo. Ci sono sguardi del sone, i confini di ciò che è
talenti, di una persona. Parti capo che possono trasmettere possibile.
che magari sono poco utilizza- una gran quantità di messaggi
te, o impedite dallo stress e negativi: non ci siamo, non sei ca-
dalle paure del quotidiano. pace, non me ne frega niente, non ho Marco Ghetti
E allora avviene l’ultimo passo tempo, ecc. Ci sono altri sguardi Docente EMBA e coach
di questa sequenza virtuosa: possibili che dicono invece: sei
l’altra persona che vede e rico- in gamba, sei speciale, sei importante
nosce in noi parti buone, ci met-

Un “Cliente Originale”
C osìdefinito
il Primo Ministro ha
Gheddafi, Capo
di Stato e dittatore di un
Paese ritenuto “amico” per
ragioni d’interesse se non di
sentimento. In verità, come
tutti sappiamo, l’amicizia per
interesse si limita ad incarna-
re una relazione strumentale
che porti nel breve qualche
vantaggio. Da questo punto di
vista il termine “cliente” ci
sembra sicuramente più ap-
propriato di quello di “amico”
che evoca il sacro concetto,
laico o cristiano, celebrato da
Aristotele, da Cicerone, dal
profeta Gibran. L’aggettivo
“originale” invece intendeva
riferirsi al comportamento
dell’amico-cliente che, come è
noto, ha bucato l’incontro alla
Camera rimanendo sotto la
sua tenda piantata nel parco
Doria Pamphilj. Un compor-
tamento a dir poco “originale”
da parte di un “cliente” che
promette priorità, detassazio-
ne e sconti per le imprese ita-
liane che investiranno in Li-
bia.
Opportunità che evidente-
mente valgono bene qualche
stravaganza: pecunia non olet.
Ma ora che la crisi ha rimesso
in discussione molti assiomi,
c’è da chiedersi: pur di chiu-
dere un buon affare vale dav-
vero la pena sopportare qual-
che irriverenza, ed abbraccia-
re il “cliente originale”?
Qui sono in gioco principi e
valori, ma è opportuno libera-
re questa valutazione da ogni
moralismo. In realtà proprio il
linguaggio aziendalese cui
sempre più frequentemente fa
ricorso la politica, ci fornisce
utili indicazioni per una cor-
retta valutazione del busillis.
Basta riflettere proprio sui
concetti manageriali che stan-
no dietro le parole.
Posto che a rigore le relazioni
tra gli Stati non possono esse-
re espresse in termini di rap-
porto clienti-fornitori, volen-
do tuttavia ragionare in ter-
mini aziendali va evidenziato
come il servizio, la cura e la
soddisfazione del cliente rap-
presentino il necessario mo-
dello di gestione per l’impresa
che voglia competere sul mer-
cato. E’ qui
che la gestione
delle “risorse
umane” rove-
scia lo schema
tayloristico
funzionale al
modello di
un’azienda “product” e non
“market driven” e pone il talen-
to personale a fondamento del-
la creazione del valore. E’ qui
che lo slogan dei dipendenti
come “partner”, clienti interni,
si fa invece sostanza: nella mi-
sura in cui la people satisfaction
genera customer satisfaction. Per-
ché la motivazione è il cataliz-
zatore del processo di creazio-
ne del valore, innescando quella
spirale positiva che lega compor-
tamenti organizzativi-credibilità-
etica-innovazione-qualità al clien-
te. La rottura di questa spirale
conduce alla perdita del cliente
ed alla progressiva morte del-
l’impresa, mentre la fidelizza-
zione passa per la capacità di
migliorarsi e porsi come sog-
getti affidabili e credibili.
Questa la prima riflessione, che
tocca lo stile e l’etica d’impresa:
un rapporto di “amicizia” basa-
to sul calcolo dell’immediato
tornaconto appare incompa-
tibile con la fidelizzazione,
con la costruzione cioè di una
relazione duratura e sosteni-
bile col cliente.
La seconda riflessione riguar-
da invece la natura del clien-
te: se è vero che un cliente
“difficile” ed esigente è bene-
fico per l’impresa, in quanto
la spinge a cambiare ed a per-
fezionarsi, non così un cliente
“originale”. Forse meglio per-
derlo. I comportamenti im-
prevedibili ed inaffidabili di
un cliente “originale” com-
portano elevati rischi per
l’impresa ed appaiono incom-
patibili con lo sviluppo del
business. Così almeno sem-
bra la pensi la grande maggio-
ranza dei manager.
Francesco Perillo
DG Fondazione
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