Organizzazione economica e coordinamento in mercati e imprese

Capp. 2-3

Organizzazione economica e efficienza

Cap. 2

Domande
Perch esistono le imprese? Quali sono gli obiettivi delle imprese? Come si valuta la performance delle imprese e pi in generale delle organizzazioni?

Cosa sono le organizzazioni

Entit artificiali attraverso le quali le persone interagiscono per raggiungere obiettivi economici individuali e collettivi collettivi. Il sistema economico, nel suo complesso, pu essere visto come organizzazione, da valutare sulla base delle sue performances. Lanalisi si concentra sulle organizzazioni formali, vale a q giuridica: dire quelle con titolarit g
Nexus of Contracts (Alchian e Demsetz), attraverso il quale i componenti dellorganizzazione perseguono i propri obiettivi senza aver bisogno di accordi multilaterali complicati. (continua)
4

Cosa sono le organizzazioni (2)

Mercati e gerarchie sono due forme organizzative contrattuali agli estremi: nella prima prevale la contrattazione volontaria, nella seconda i vincoli di autorit (determinati sempre dai contratti). i) Importanza della struttura organizzativa come variabile multidimensionale (ha al suo interno: struttura delle risorse e dei flussi informativi, allocazione del potere e della responsabilit decisionale, obiettivi e strategie adottati, schema di incentivi, eccetera). Dimensioni e limiti dellorganizzazione: il criterio dellentit legale non funziona (sussidiarie distinte legalmente ma non funzionalmente).
LA PI PICCOLA UNIT FUNZIONALMENTE AUTONOMA
5

Il livello di analisi
TRANSAZIONI
Lunit fondamentale di analisi per la teoria dellorganizzazione economica la transazione il trasferimento di beni e servizi tra individui. Le transazioni sono organizzate in modo differente a seconda delle caratteristiche che hanno (frequenza, standardizzazione)

INDIVIDUI
Interessi e comportamenti degli individui (entit indivisibili che alla fine prendono le decisioni e sono portatori di bisogni, volont e obiettivi) devono essere tenuti in considerazione per comprendere le organizzazioni (che non hanno di per s valenza etica, ma devono essere giudicate sulla base della capacit di servire i propositi delle persone).
6

Lefficienza
Per valutare le organizzazioni, ed in particolare la capacit di soddisfare i desideri e le necessit degli individui, occorre un criterio di riferimento, coerente con lobiettivo generale (che non necessariamente di tipo materiale). Assumendo che gli individui siano interessati a produrre beni e servizi, il sistema economico andr valutato rispetto al soddisfacimento dei bisogni economici della popolazione (il che richiede che gli individui abbiano delle preferenze che rendano misurabile il loro benessere funzioni di utilit e che il loro obiettivo sia la massimizzazione della soddisfazione). ) Ma le risorse sono scarse: ragionevolmente il maggior benessere delluno pu implicare una riduzione nel livello di soddisfazione dellaltro. Come si deve ragionare, allora, nei casi conflittuali?
7

Lefficienza (2)
Ci si concentra sul concetto di scelta efficiente, vale a dire quella per la quale non siano disponibili alternative universalmente preferite in termini degli obiettivi e delle preferenze degli individui coinvolti. Si noti:
Non un criterio utile a risolvere questioni di natura etica. Efficienza ed inefficienza sono sempre definiti rispetto ad un p p preciso insieme di individui, i cui interessi sono presi in considerazione, e ad un preciso insieme di opzioni alternative disponibili.

Lefficienza (3)
Criterio di Efficienza Paretiana. Ma un criterio relativamente debole per la valutazione della d ll performance. f
Problema della scelta tra pi allocazioni efficienti; Problemi di natura distributiva; Difficile da realizzazione nella realt (ed impossibile da calcolare); Anche se identificata, unallocazione efficiente potrebbe essere difficile da raggiungere per lesistenza di gruppi di individui che potrebbero preferire, per loro stessi, allocazioni complessivamente inefficienti.

Lefficienza nelle organizzazioni

Nello studio delle organizzazioni non siamo interessati allallocazione efficiente delle risorse o allefficienza dei risultati, risultati ma all efficienza delle organizzazioni stesse. allefficienza stesse Quali possibilit?
I base ai risultati di organizzazioni alternative (se lorganizzazione X produce risultati che TUTTI preferiscono rispetto allorganizzazione Y, allora c poco da ragionarci) Se X e Y producono risultati la cui valutazione non unanime, il criterio smette di essere efficace e va modificato ( l i i ffi difi (valutazione i in media?, tuttavia ci riduce la classe di organizzazioni che possono essere ritenute efficienti);

10

Lefficienza come concetto POSITIVO

Sulla base delle riflessioni finora esposte, lefficienza non deve essere un criterio per giudicare le decisioni di gruppo, gruppo ma piuttosto un concetto con capacit esplicative e predittive: se gli individui cercano di non sprecare risorse nelle loro attivit e nelle modalit di gestione dei propri affari, allora porranno in essere attivit con esiti efficienti se sono liberi di contrattare e possono realizzare e imporre qualsiasi accordo al quale pervengano.

11

Coordinamento e incentivazione
I sistemici economici moderni vedono una pluralit di soggetti che operano. Smith ha chiarito che la divisione del lavoro, la specializzazione e la cooperazione (che lavoro conseguentemente necessaria) sono modalit produttive che assicurano la generazione di un valore maggiore. Assetti organizzativi diversi (pianificazione vs sistema di mercato) hanno implicazioni differenti circa lobiettivo di raggiungere lefficienza poich realizzando differentemente i necessari ruoli di coordinamento e di incentivazione.
12

Coordinamento e incentivazione (2)

La specializzazione: quando le diverse fasi della filiera sono assicurate da soggetti specializzati nelle singole attivit richiesto un forte coordinamento: la qualit e la quantit dei prodotti che attraversano gli stadi della filiera devono essere quelli adeguati. A livello economico complessivo, la variet dei compiti che vengono svolti rende il problema del coordinamento estremamente complesso. Peraltro, le condizioni ambientali cambiano costantemente, per cui il problema del coordinamento da ritenersi dinamico (adattamento).

13

Coordinamento e incentivazione (3)

Il bisogno di informazioni: determinare il miglior uso delle risorse e i necessari adattamenti al cambiamento del contesto richiedono la capacit di ottenere informazioni. p Ma nessun soggetto possiede interamente linformazione. Anzi, spesso essa dispersa nel sistema economico. (In ogni caso, anche il solo calcolo dei possibili assetti sarebbe impossibile.) Due soluzioni:
prendere l informazione da dov localizzata e convogliarla ad linformazione dov un pianificatore centrale; problema della tempestivit e del costo del trasferimento dellinformazione; sistema decentralizzato, nel quale i soggetti che dispongono localmente delle informazioni ne forniscano delle sintesi.
14

Coordinamento e incentivazione (4)

Le diverse strutture organizzative forniscono performance diverse in ordine alla capacit di coordinamento e di ottenimento dellinformazione dell informazione. Le strutture divisionali, ad esempio, nascono proprio con lobiettivo di ottimizzare i flussi informativi, ma: come meccanismo di coordinamento utilizzano dei prezzi di trasferimento e i direttori di divisione sono giudicati sulla base dei risultati della propria divisione (si imita il funzionamento di un mercato).

15

Coordinamento e incentivazione (5)

Il problema del coordinamento ha molteplici soluzioni i cui estremi sono:
il sistema pianificato puro. Non ci sono pi prezzi, ma un unico puro pianificatore che determina quanto, come e in che tempi produrre. il sistema di mercato puro. Non esistono organizzazioni, tranne il mercato. Ciascuna attivit condotta da individui separati che fanno transazioni tra loro attraverso il mercato.

Il primo ha vantaggi in termini di coordinamento, ma si espone ad un altro problema: lincentivazione. Il secondo si basa sul fatto che i soggetti economici perseguono egoisticamente i propri obiettivi (non c un problema di incentivazione, quindi), e allo stesso tempo realizza un efficace coordinamento.
16

Coordinamento e incentivazione (6)

In un perfetto sistema di mercato, se tutti i mercati sono concorrenziali, non c bisogno di alcuna forza impressa centralmente. il sistema dei prezzi che effettua il coordinamento necessario. In particolare, la variazione dei prezzi relativi rappresenta lunico segnale necessario (che incorporano tutta linformazione rilevante) sulla b t tt li f i il t ) ll base d l quale gli agenti economici del l li ti i i reagiscono efficacemente. Non vi necessit di trasmettere informazioni dettagliate sul sistema delle preferenze dei consumatori, sulle tecnologie, sulla disponibilit delle risorse e sui cambiamenti di tutte le caratteristiche che definiscono il sistema. Inoltre, come anticipato, gli agenti economici non hanno bisogno di essere persuase a fare la loro parte. la mano invisibile che rende gli istinti egoistici complessivamente funzionali al perseguimento dellobiettivo dellefficienza. Ma, si ricorda, occorre che nessun agente economico abbia la possibilit di influenzare i prezzi e che tutti i beni rilevanti siano scambiati sul mercato.

17

I costi di transazione
Ma allora, perch esistono le imprese? Perch alcune transazioni avvengono attraverso il mercato, mentre altre vengono gestite allinterno di unorganizzazione formale e gerarchica? Perch ci sono costi per effettuare transazioni attraverso il mercato. I costi di transazione differiscono a seconda della natura della transazione stessa, nonch per le modalit in cui essa organizzata: le transazioni possono avvenire attraverso il mercato o allinterno dellimpresa a seconda di qual la modalit pi efficiente ed economica. p In altre parole, i costi di transazione sono i costi di funzionamento del sistema: i costi di coordinamento e di incentivazione. La comparsa delle organizzazioni deriva dallobiettivo di minimizzare i costi di transazione.
18

Tipologie di costi di transazione

Costi di coordinamento: non siamo in concorrenza perfetta. Determinare i prezzi e gli altri dettagli delle transazioni, nonch reciprocamente rendere noto agli agenti economici la propria esistenza e localizzazione problematico. [es. mercati finanziari, ricerche di mercato, pubblicit, tempo speso per le search]. Nelle organizzazioni gerarchiche i costi di coordinamento si riferiscono alla trasmissione delle informazioni, alla determinazione del piano efficiente, ai ritardi burocratici ed alle imperfezioni del sistema di trasmissione delle informazioni, eccetera. Costi di incentivazione: costi associati alle asimmetrie e incompletezze informative.
Ex ante; ad es. market for lemons. Ex post; ad es. hold up problem.
19

Le dimensioni dei costi di transazione

1. 2. 3. 4. 5.

Specificit degli investimenti; Frequenza e durata (della ripetizione) delle transazioni; Complessit della transazione ed incertezza sulla prestazione richiesta; Difficolt nella misurazione della performance; Relazione della transazione con altre transazioni che riguardano le stesse controparti (cd. connectedness).

20

Le dimensioni dei CdT: specificit

Linvestimento richiesto per effettuare la transazione specifico per quella transazione o no?
Il fornaio che compra un forno soddisfa con esso tutti i suoi clienti, non soltanto il singolo consumatore. La singola transazione, quindi, non richiede investimenti specifici. Se un fornitore della FIAT fa un investimento per produrre pezzi concepiti apposta per un dato modello e se quellinvestimento ad hoc si parla di investimento specifico, p poich il suo valore, al di fuori delle transazioni con FIAT, , , potrebbe essere scarso o nullo. Il fornitore, quindi, non investir a meno che non abbia avuto dalla FIAT la ragionevole sicurezza di un ordine sufficientemente elevato (importanza del contratto).
21

Le dimensioni dei CdT: durata e frequenza

La transazione una tantum o no?
Se avviene una tantum, possiamo immaginare che le parti utilizzeranno una qualche forma standard di contratto. Nel q caso di transazioni ripetute, invece, conviene adottare schemi specifici per le controparti (contratti customizzati).

Se la transazione frequente, per quanto tempo si ritiene possa avvenire a condizioni simili a quella iniziale?
Se le transazioni sono lunghe e ravvicinate le parti possono adottare meccanismi premiali/punitivi per d tt i i i li/ iti i ricompensare/punire la controparte. Ci riduce significativamente la necessit di formalizzare specifici aspetti del rapporto.
22

Le dimensioni dei CdT: incertezza e complessit

La transazione riguarda elementi particolarmente soggetti ad incertezza e complessit? Se, lt S oltre alla complessit d ll ll l it delloggetto d l contratto, le tt del t tt l condizioni che prevarranno durante lesecuzione del contratto sono incerte impossibile, o quantomeno inefficiente, determinare in anticipo cosa andrebbe fatto in occasione di ogni possibile eventualit. Il contratto necessariamente impreciso. Perci, in questi casi nei contratti si preferisce ricorrere alla determinazione dei criteri di gestione della prestazione e non della prestazione stessa.
23

Le dimensioni dei CdT: difficolt di misurazione della performance

Una delle controparti in grado di valutare la performance dellaltra?
Il problema in questi casi fornire uno schema di incentivi efficace. Se, ad esempio, il livello di impegno non verificabile, allora il contratto non pu risolvere la questione. Occorre adottare soluzioni alternative (ad es. taxi utilizzato da un solo conducente o in propriet dello stesso).

24

Le dimensioni dei CdT: la relazione con altre transazioni

La transazione indipendente o interdipendente da altre?
Problema di compatibilit e di fissazione di standard: maggiori necessit di coordinamento coordinamento. Ad es. dimensionamento degli impianti, specifica delle tolleranze di progettazione, determinazione dei flussi dei semilavorati necessari al prodotto finale: transazione che evidenziano un collegamento nella progettazione (design connectedness).

Rafforzamento del coordinamento centrale e/o riduzione del numero dei soggetti coinvolti nelle transazioni.

25

I limiti dellapproccio dei CdT

Due problemi:
1.

I costi totali sarebbero la somma dei costi di produzione (che dipendono dalla tecnologia e dai fattori produttivi utilizzati) e di quelli d transazione ( h d ll di (che dipendono d come sono organizzate le d da l transazioni). In generale, tuttavia, non sempre agevole distinguerli, assunto che entrambe le tipologie dipendono dallassetto organizzativo e dalla scelta tecnologica. Se la produzione si riduce per ritardi nella pianificazione, ci dipende da un problema organizzativo o da una tecnologia che non sufficientemente flessibile? Es. industria semiconduttori: rendimenti di scala crescenti implicherebbero una produzione pi concentrata possibile, ma prassi consolidata di fornire il progetto ad altre imprese per la creazione di unofferta concorrente. Si rinuncia allefficienza per incrementare la domanda. Linefficienza prodotta un costo di produzione o di transazione?

26

I limiti dellapproccio dei CdT (2)

Due problemi (segue):
2.

Perch le organizzazioni dovrebbero minimizzare tutti i costi di transazione e non solo quelli che esse devono sostenere direttamente? In effetti losservazione pertinente, ma nel prosieguo ci avvarremo di unassunzione, lassenza di effetti ricchezza, che elimina completamente il problema. Quando vale questassunzione, lunica modalit efficiente quella che massimizza il valore totale creato nella transazione.

27

Gli effetti ricchezza e la massimizzazione del valore

In molte decisioni economiche la scelta compiuta dipende dalla ricchezza del decisore: in generale, esistono degli effetti ricchezza. Non vi sono effetti ricchezza se:
1.

2. 3.

data una qualsiasi coppia di alternative y1 e y2 esiste una somma sufficiente a compensare lagente per ladozione di y1 al posto di y2 (o viceversa); se lagente fosse pi ricco, limporto necessario per compensare lo spostamento da y1 a y2 non cambierebbe; lagente deve possedere denaro sufficiente a compensare qualunque riduzione di ricchezza necessaria per pagare lo spostamento dallopzione meno preferita a quella pi preferita.

Sono sempre verificate?

28

Gli effetti ricchezza e la massimizzazione del valore (2)

Nelle situazioni in cui lipotesi di assenza degli effetti ricchezza ragionevole, lanalisi pi semplice:
si pu analizzare il contesto economico assumendo che le scelte ottimali dipendono solo dallefficienza e non dalla distribuzione della ricchezza; da un punto di vista positivo (di previsione): il principio di efficienza valido e vale la teoria dei costi di transazione (le organizzazioni minimizzano i costi di transazione e massimizzano il valore); ); da un punto di vista normativo: gli aspetti distributivi sono completamente separabili dagli aspetti di efficienza (creazione del valore).
29

Lindice del valore equivalente

Si ipotizzi che lutilit dellindividuo possa essere espressa nella forma di una funzione quasi-lineare Ui(xi; yi) dove xi la ricchezza e yi una lista di altri fattori che influenzano lutilit dellindividuo. Se non vi sono effetti ricchezza, linfluenza dei fattori inclusi in y pu essere espressa in termini monetari attraverso un espressione vi (yi) che costituisce lequivalente monetario di yi. A questo punto lutilit dellindividuo pu essere rappresentata nella forma Ui(xi; yi)= xi + vi (yi) ). In altre parole, aggiungendo il valore monetario equivalente v(y) alla ricchezza del decisore si ottiene un indice di benessere individuale: lindice del valore equivalente.
30

Lindice del valore equivalente (2)

Se le funzioni di utilit sono quasi-lineari le tre condizioni per la validit dellipotesi di assenza di effetti ricchezza possono essere indicate nel modo seguente:
esiste una somma capace di compensare lindividuo i per passare da y1 a y2 tale somma data da x = v (y1) - v(y2); tale somma non dipende dalla ricchezza di i per ogni livello di ricchezza iniziale M, vale M + x + v (y2) = M + v(y1), ovvero la somma necessaria a passare da y1 a y2 sempre pari a x, indipendentemente da M; lindividuo i possiede risorse sufficienti a pagare un eventuale spostamento da y2 a y1 tale condizione verificata se M > massimo valore di x.
31

Lindice del valore equivalente (2)

Quando lindice del valore equivalente valido, allora un indice collegato, il valore totale delle parti, risulta una misura appropriata dei cambiamenti di benessere per il gruppo decisionale. In altre parole, vale il principio della massimizzazione del valore: unallocazione tra un gruppo di persone, le cui preferenze non presentino alcun effetto ricchezza, efficiente se e solo se essa massimizza il valore totale delle parti coinvolte. Inoltre, data una qualunque allocazione inefficiente, ne esiste unaltra (che massimizza il valore totale) che tutte le parti preferiscono strettamente.
32

La logica della massimizzazione del valore

Esempio: P(y) la produttivit di una scelta (investimento). E vi(y) il costo di tale scelta per i (entrambi gli individui contribuiscono alla scelta): vi(y)<0. Vincolo P(y)= x1 + x2 (due individui ai quali viene distribuito il reddito generato dallinvestimento y) Qual livello ottimo di investimento? Lottimo y la soluzione di maxy x1+v1(y)+x2+v2(y)= P(y)+v1(y)+v2(y)

Ovvero y efficiente se massimizza il valore totale delle utilit. Nota che la soluzione unica, non dipende dalla distribuzione n dal livello delle ricchezze individuali. Il valore totale dipende dal solo y e non dalle quote xi.
33

Il Teorema di Coase
Se le parti contrattano efficientemente, e se le loro preferenze non presentano effetti ricchezza, allora lattivit creatrice di surplus (y) sulla quale si accordano non dipende n dal potere contrattuale delle parti, n dalla distribuzione delle dotazioni iniziali: al contrario la sola efficienza che determina la scelta di tale attivit. Ogni altro fattore influenza unicamente la maniera nella quale i costi ed i benefici vengono divisi tra le parti. Lorganizzazione efficiente del piano quella che minimizza i costi di transazione (redazione dei contratti, supervisione dei lavoratori, esecuzione dei contratti e soluzione delle dispute).
34

Un esempio
Consideriamo il caso di una ferrovia che costeggia alcuni campi coltivati.Valgano le seguenti ipotesi:
Ogni treno che passa produce un danno al raccolto del coltivatore (c unesternalit negativa). Il danno quantificabile in 200 Euro. Il ricavo che limpresa di trasporto ferroviario consegue per ogni viaggio del treno pari a 350 Euro I costi sostenuti dallimpresa ferroviaria sono riportati nella tabella inclusa nella slide che segue segue.

35

Numero di Costi treni privati giornalieri (Euro) 0 1 2 3 4 5 6 0 100 200 400 700 1100 1600

Danni al Costi raccolto sociali (Euro) (Euro) 0 200 400 600 800 1000 1200 0 300 600 1000 1500 2100 2800

Ricavi

Un esempio (2)
0 350 700 1050 1400 1750 2100
Quanti treni partono? Quanti treni dovrebbero partire per massimizzare il benessere complessivo? Cosa cambierebbe se limpresa ferroviaria fosse civilmente responsabile del danno causato ai coltivatori e dovesse quindi risarcirli con 200 per ogni treno che decide di far partire? Cosa succederebbe, invece, se i coltivatori fossero disposti a pagare 1200 Euro per non far passare alcun treno e se scalassero da tale somma 200 Euro per ogni treno partito?

36

Approcci alternativi
Approccio Marxiano: le strutture organizzative solo un riflesso delle relazioni di potere sottostanti e degli interessi di classe Invece lapproccio dei CdT dice che la classe. l approccio scelta dellorganizzazione non dipende dal potere delle parti. Approccio di Harvard: gli accordi commerciali (ad esempio il RPM) hanno lobiettivo di incrementare la capacit di controllare i prezzi ed il potere di mercato. Invece la teoria dei CdT giustifica lutilizzo del RPM come strumento per migliorare lefficienza e ridurre i problemi di free riding.
37

Gli obiettivi delle organizzazioni

Massimizzazione del profitto. Non circostanza che deve essere assunta acriticamente: i proprietari delle imprese potrebbero privilegiare altri obiettivi (ad es. proprietario cliente o proprietari di natura diversa: lavoratori o investitori esterni). Sarebbe comunque pi corretto parlare di massimizzazione del profitto atteso, il che per da spazio ad un ulteriore accrescimento del ruolo di proprietari eterogenei (possono differire in ordine alla valutazione sulle probabilit di certi eventi, sul valore del tasso di sconto, sulla propensione al rischio) che potrebbero non essere daccordo sulla strategia di massimizzazione del valore attuale dei profitti (tipicamente quando occorre prendere decisioni di investimento). Chi prende le decisioni potrebbe non essere il solo titolare dei profitti (se p p ) impresa indebitata allora incentivo a fare investimenti pi rischiosi). Scopo mutualistico. Compagnie di mutua assicurazione, le cooperative di consumo, imprese nonprofit. In generale limpresa potrebbe tutelare interessi anche di soggetti non proprietari (stakeholders).

38

Comportamento umano e sue modellizzazioni

Gli individui non sono super-razionali come la teoria neoclassica implica. Semmai possiamo assumere che scelgono il livello di razionalit con il quale prendere le decisioni. Ragionando in questo modo, ed ammettendo che gli individui perseguano un interesse personale in modo non necessariamente morale, riusciamo a comprendere meglio alcuni elementi importanti delle organizzazioni (ad esempio le routines). Lutilizzo delle routines serve per risparmiare risorse, nonostante possa comportare l assunzione di soluzioni lassunzione peggiori. Come suggeriscono Nelson e Winter, le persone imparano a prendere buone decisioni e le organizzazioni si adattano nel tempo attraverso un procedimento di prova ed errore.
39

Coordinamento e incentivi: il ruolo dei prezzi

Cap. 3

Il ruolo dei prezzi nelle organizzazioni

Anche se le organizzazioni costituiscono una alternativa al sistema dei prezzi, esse utilizzano i prezzi molto spesso al fine di facilitare il coordinamento e lincentivazione In l incentivazione. particolare, in tutte le organizzazioni nelle quali il processo decisionale decentrato occorre che ciascuno dei decisori locali abbia lincentivo a prendere le decisioni giuste e che i piani di investimento e produzione che derivano da queste decisioni siano fra loro compatibili e coerenti. i

41

Strutture organizzative interne allimpresa

Le prime imprese moderne erano organizzate in forma funzionale (v. Ford) con una direzione che supervisionava e dirigeva tutte le attivit ed una moltitudine di uffici che g svolgevano funzioni specifiche per tutta la compagnia. Grandi imprese multiprodotto ed impegnate in diverse aree geografiche non trovavano efficace questa tipologia di organizzazione. La struttura centrale era al di fuori di tutti i flussi informativi - sulla produzione e sulle condizioni di mercato - i quali circolavano solo presso i singoli uffici funzionali. La comunicazione tra questi e il centro comportava perdite di tempo e di informazione, ed in ogni caso ponevano sul decisore centrale un carico eccessivamente oneroso.
42

Strutture organizzative interne allimpresa (2)

Allaltro estremo cerano le holding, gruppi di imprese totalmente separate tra loro ma di una stessa propriet. Le singole imprese avevano una capacit decisionale praticamente autonoma, ma erano praticamente prive di coordinamento in ordine agli investimenti, alla produzione, al marketing, eccetera. Nel primo dopoguerra molte imprese adottarono un sistema intermedio, lorganizzazione multidivisionale, secondo il quale allinterno dellimpresa si formavano divisioni, minicompagnie, ciascuna delle quali responsabile per un p g , q p p particolare prodotto o mercato, tecnologia, eccetera. Le divisioni possono essere istituite sulla base della natura dellattivit produttiva svolta dallimpresa.
43

I prezzi di trasferimento
I risultati conseguiti dalle varie divisioni e le prestazioni dei relativi manager sono tipicamente valutati in termini finanziari (costi, ricavi e profitti, remunerativit degli investimenti). La valutazione dei risultati indispensabile non soltanto per commisurare i compensi ai manager, ma anche per ladozione di scelte strategiche quali i prodotti da sviluppare, gli investimenti da portare avanti, i dipendenti da promuovere, eccetera. Nelle organizzazioni multidivisionali decentralizzate le divisioni si scambiano prodotti (ad esempio un semilavorato di una p ( p costituisce fattore produttivo per unaltra), cosicch la necessit di valutare la performance spesso viene soddisfatta attraverso lutilizzo di un sistema di prezzi ad uso interno, i prezzi di trasferimento.
44

I prezzi di trasferimento (2)

I prezzi pagati e fatti pagare per le transazioni tra divisioni sono elementi determinanti per la valutazione finanziaria dei risultati. Ora, se i manager non possono decidere le quantit di prodotto da acquistare e vendere, diversi prezzi di trasferimento non hanno impatto sul profitto complessivo dellimpresa, ma alterano soltanto le performance delle singole divisioni. Tuttavia, se i manager hanno discrezionalit sulle q , g quantit di prodotti da vendere e acquistare, e se possono scegliere se rivolgersi alle altre divisioni interne allimpresa o al mercato, i profitti dellimpresa dipendono in modo cruciale dai prezzi di trasferimento.
45

I prezzi di trasferimento (3)

Se i manager vengono valutati sulla base delle performance della divisione che dirigono, questi sarebbero penalizzati da prezzi di trasferimento praticati dalla divisione fornitrice ed avrebbero quindi un incentivo ad acquistare il prodotto sul mercato.Viceversa se a questi fossero riconosciuti prezzi di trasferimento per il proprio prodotto troppo bassi, essi avrebbero un incentivo a vendere il prodotto sul mercato. Tuttavia, persino quando acquisti e vendite devono obbligatoriamente avvenire allinterno dellimpresa, una specificazione errata dei prezzi di trasferimento avrebbe p p leffetto di impedire la massimizzazione del profitto dellintera impresa (oltre che dare dei segnali distorti al management: scelta, sbagliata, di sviluppare unattivit apparentemente molto redditizia).
46

I prezzi di trasferimento (4)

Una situazione relativamente meno complessa quella nella quale i prezzi di trasferimento possono essere stabiliti sulla base dei prezzi di un mercato p concorrenziale. Se per i beni e servizi in questione vi fosse un mercato concorrenziale, se limpresa pu servirsi del mercato senza costi e senza benefici aggiuntivi, allora lutilizzo del prezzo concorrenziale come prezzo di trasferimento assicura che i profitti complessivi siano massimizzati ed i segnali sui risultati di produzione e sugli investimenti siano corretti. SCHEDA 3.2, p. 134.
47

Scheda 3.2, p. 134

48