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Universit degli studi di Napoli Federico II

Corso di laurea specialistica in Progettazione e gestione dei sistemi turistici

Strategie e politiche di Marketing


Prof.ssa Valentina Della Corte A.A. 2009-2010

CAPITOLO 7: La strategia di diversificazione


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LA STRATEGIA DI DIVERISIFICAZIONE Unimpresa pu perseguire una strategia di:


DIVERSIFICAZIONE LIMITATA (integrazione orizzontale)

Viene attuata da imprese (single-business e dominant-business) in cui tutte o la maggior parte delle attivit di business ricadono nello stesso settore.

DIVERSIFICAZIONE
CORRELATA

Viene attuata da imprese che operano in pi aree di business che sono in qualche modo collegate. Si parla di diversificazione correlata in senso stretto (quando nelle diverse aree di business sono condivise tecnologie produttive, canali distributivi e segmenti di clientela) e di diversificazione correlata in modo allargato (quando le diverse aree di business sono collegate con aspetti e modalit differenti). Viene attuata da imprese che operano in pi aree di business che hanno poche caratteristiche in comune.
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DIVERSIFICAZIONE NON CORRELATA

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Affinch la diversificazione possa essere di valore, devono sussistere due condizioni: 1. la possibilit di ottenere economie di scopo tra i vari business in cui limpresa opera; 2. la possibilit di ottenere una gestione efficace di queste economie di scopo attraverso forme gerarchiche di governance rispetto alle forme di mercato ed intermedie. Se unimpresa possiede risorse di valore, rare e costose da imitare che possono creare economie di scopo, ma il costo per acquistare o utilizzare troppo alto, la strategia di diversificazione per realizzare queste economie di scopo pu essere, a sua volta, troppo costosa. In questi casi, le alleanze strategiche rappresentano lalternativa pi adatta.

LA STRATEGIA DI DIVERISIFICAZIONE

In definitiva, la diversificazione economicamente di valore solo quando:


Non richiede investimenti troppo elevati rispetto allimplementazione della stessa strategia di diversificazione; Le economie di scopo possono costituire una fonte di un vantaggio competitivo per limpresa. 3
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GOVERNO GERARCHICO ED INTERESSI DEGLI AZIONISTI NELLA STRATEGIA DI DIVERSIFICAZIONE


Gli azionisti possono direttamente beneficiare di molte delle economie di scopo derivabili dalla diversificazione, semplicemente investendo in un portafoglio diversificato, senza nessun coinvolgimento nella gestione e ad un costo pari quasi a zero. Gli elementi che rendono preferibile linvestimento in unazienda diversificata sono : la necessit di investimenti Transaction Specific soggetti a comportamenti opportunistici; le economie di scopo sono fonte di un vantaggio competitivo sostenibile e sono caratterizzate da causal ambiguity

Limiti:
Conflitti di agenzia con i manager
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DIVERSIFICAZIONE
Le scelte di diversificazione riguardano lespansione dellimpresa in nuovi settori di attivit rispetto a quello di partenza, ma eventualmente collegati con il settore turistico. In tal senso, la scelta di un TO di investire nel trasporto aereo considerata una forma di integrazione verticale piuttosto che di diversificazione produttiva. Tale strategia si attua in particolar modo mediante acquisizione di altre imprese o processi di spin off aziendale. Considerando il grado di interrelazione tra i business esistenti e leventuale dominanza di uno di questi, si distinguono due tipi di diversificazione: -Laterale: quando esistono legami tecnologici o di marketing tra il settore di partenza e quello di investimento; -Conglomerale: quando non vi alcun tipo di collegamento tra i settori.
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PRINCIPALI MOTIVAZIONI DELLE DIVERSIFICAZIONE

VEDERE TABELLA LIBRO

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DIVERSIFICAZIONE PER SFRUTTARE LE ECONOMIE DI SCOPO OPERATIVE Quando le economie di scopo riflettono collegamenti operativi tra diversi business di unimpresa vengono definite operative e assumono due possibili forme: attivit condivise o competenze condivise Queste attivit sono spesso condivise nelle imprese diversificate, sia secondo una configurazione related-constrained, che relatedlinked. I differenti business di unimpresa diversificata possono collegarsi secondo varie modalit e le attivit condivise possono aggiungere valore allimpresa o attraverso la riduzione dei costi o con lincremento dei ricavi.
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CORE COMPETENCE
Secondo Prahalad e Hamel (1990) le core competencies rappresentano labilit collettiva di apprendere nell'organizzazione, consistente specialmente nel saper coordinare differenti capacit produttive ed integrare molteplici tecnologie. Le core competencies sono insiemi complessi di risorse e capacit che collegano i differenti business in unimpresa diversificata attraverso il knowhow manageriale e tecnico e lesperienza. In unimpresa diversificata che sfrutta ununica core competence, le attivit svolte all'interno di ciascuno dei suoi business sono influenzate significativamente: dalla conoscenza accumulata; dallesperienza acquisita nelle altre aree daffari. Questi business differenti possono tutti sfruttare tecnologie simili, indirizzarsi a simili segmenti di consumatori o adottare principi manageriali similari. Nonostante questi business possono differire in modo consistente, i manager che si spostano dalluno allaltro, sperimenteranno fattori ed aspetti 8 comuni, nonostante la strategica di diversificazione.

CORE COMPETENCE COME ECONOMIA DI SCOPO 1/2


La maggior parte delle imprese cominciano prima ad operare in un singolo business, dopo aver valutato le opportunit di investimento e finanziato quelle con un valore attuale netto positivo. Tutti i ritorni al di sopra del normale che sono avanzati, possono essere considerati come free cash flow . Le imprese possono utilizzare questo free cash flow in vari modi: pu essere investito nel management; pu distribuirsi agli azionisti; pu essere investito in nuovi business. Quando limpresa sceglie di utilizzare queste risorse finanziarie per investire in un nuovo business, adotta, quindi, una strategia di diversificazione.
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CORE COMPETENCE COME ECONOMIA DI SCOPO 2/2


In quale business tra quelli potenzialmente redditizi dovrebbe investire? E in quale business limpresa otterr un vantaggio competitivo?

In quei business per i quali le stesse risorse e le core competencies che hanno prodotto un vantaggio nel business originario, siano ancora di valore, rare e difficili o costose imitare. In altri termini, unimpresa che diversifica sfruttando le risorse e le competenze del business originario, riuscir ad avere costi pi bassi e/o maggiori ricavi rispetto alle imprese che entrano nel nuovo business senza tali risorse. Fintantoch tale impresa si organizza per sfruttare le risorse e le competenze gi detenute anche nel nuovo business, riesce a guadagnare un profitto superiore al normale, mantenendo, allo stesso tempo, un vantaggio competitivo nel business originario. 10
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I LIMITI DELLE CORE COMPETENCE


Il tipo di organizzazione La natura intangibile. Mentre le attivit condivise dellimpresa diversificata si riflettono in operazioni tangibili, le core competence possono concretizzarsi solo in asset intangibili quali la conoscenza, lesperienza e il know-how da condividere tra i differenti business. Le core competence intangibili possono essere invenzioni illusorie create dai manager per giustificare le manovre di diversificazione. I manager possono trovare sempre alcune core competence intangibili al fine di collegare persino business indipendenti e, quindi, giustificare la loro strategia di diversificazione. Tali core competence illusorie non costituiscono reali fonti di economie di scopo. I business di unimpresa diversificata possono essere collegati da una core competence, senza che questa possa influire in modo positivo sui costi o sui ricavi aziendali. In questo caso, una core competence pu essere una fonte di economie di scopo, ma il valore di queste economie pu essere irrilevante. Se unimpresa che persegue una strategie di diversificazione possiede core competence e pu evitare queste limitazioni, le stesse competenze possono 11 essere considerate di valore.

TIPOLOGIE DI DIVERSIFICAZIONE ED EFFETTI SUGLI AZIONISTI


Sia la diversificazione non correlata che quella correlata possono apportare benefici indiretti agli azionisti: ridurre la rischiosit di un investimento in una specifica impresa da parte dei dipendenti, dei fornitori e dei clienti di una data impresa; incrementare la possibilit che questi stakeholder effettuino investimenti, contribuendo alla realizzazione di profitti che possono far aumentare la ricchezza degli azionisti di maggioranza; ridurre la rischiosit degli investimenti nei titoli di credito di unimpresa e, quindi, incrementare lelasticit finanziaria, il valore e la capacit di apportare benefici agli azionisti di maggioranza. Naturalmente gli azionisti esterni preferiranno che limpresa persegua una diversificazione correlata in quanto avranno una serie di vantaggi attraverso lo sfruttamento in comune di attivit, core competencies ed efficienze, non sfruttabili autonomamente.
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DIVERSIFICAZIONE E ORGANIZZAZIONE

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La misurazione quantitativa della performance richiede una valutazione complessiva, supportata dallesperienza e dalla capacit di giudizio del management. Una delle principali limitazioni dellallocazione interna del capitale che i general manager della divisione hanno un forte incentivo a sovrastimare le prospettive della divisione e sottostimare i suoi problemi, in modo da ottenere maggiore capitale a basso costo. Avere una funzione amministrativo-contabile autonoma nellimpresa diversificata pu aiutare a risolvere questo problema. Lesistenza di economie di scopo tra molteplici divisioni in unimpresa diversificata spesso significa che i prodotti ed i servizi realizzati in una divisione sono usati come input per i prodotti o i servizi realizzati da una seconda divisione. Questo trasferimento spesso gestito attraverso un transfer pricing system: una divisione vende i suoi prodotti e servizi a una seconda divisione ad un prezzo di trasferimento.

Dunque, lesistenza delle economie di scopo nelle imprese, che implementano le strategie di diversificazione, ne facilita il controllo ed il collegamento. 13
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Nessuna struttura organizzativa in grado, di per s, di supportare una strategia di diversificazione. Anche il modello ad M deve essere integrato da opportuni meccanismi e strumenti di controllo direzionale, come: i sistemi di valutazione delle performance delle divisioni i sistemi per lallocazione del capitale tra le divisioni i sistemi per trasferire i prodotti intermedi tra le divisioni Questi sistemi garantiscono una funzione di controllo e di integrazione, che possono favorire una riduzione dei problemi di agenzia. La valutazione della performance, in una struttura multidivisionale, dovrebbe essere diretta alla misurazione della redditivit delle divisioni. Nella pratica questo compito apparentemente semplice, molto complesso, poich sorgono due problemi: (1) come misurare la profittabilit di una divisione; (2) come considerare le economie di scopo tra le divisioni nella misura della performance divisionale. Per quanto concerne i sistemi di valutazione delle performance delle divisioni, alcune imprese adottano metodi alternativi, come lEVA (economic value added), pari alla somma dei risultati divisionali aggiustati a cui viene sottratto il prodotto del costo del capitale medio ponderato per il capitale totale 14 investito dalla divisione.

DIVERSIFICAZIONE E ORGANIZZAZIONE

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DIVERSIFICAZIONE: DIFFICOLTA
Il settore turistico richiede, ormai, cospicui investimenti altamente

firm e industry specific. Per tali motivazioni gli operatori protendono


per percorsi di crescita interni al settore . La diversificazione , infatti, la CORPORATE STRATEGY PI
DIFFICILE anche

per i grandi gruppi, in quanto la possibilit effettiva

di entrare in altri business ostacolata dalla forte necessit di risorse e competenze interne al settore turistico. Le imprese afferenti ad altri settori, che entrano in quello turistico, tendono a creare sinergie di tipo strategico, tecnologico o di mercato attraverso processi di spin off aziendale, che rappresenta una soluzione pi flessibile rispetto ai processi di diversificazione
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interna.

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DIVERSIFICAZIONE DEL GRUPPO CLUB MED

Villaggi

Cosmesi

Valigie

Abiti sportivi

MERCATO

MERCATO

MERCATO

MERCATO

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