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PENSIERO SISTEMICO I problemi che lumanit si trova a fronteggiare diventano sempre pi resistenti alle soluzioni, in particolare alle soluzioni

unilaterali. Infatti si tratta di problemi complessi, ovvero che coinvolgono numerosi fattori economici, ambientali, tecnici, politici, sociali, morali: pertanto la soluzione, per essere efficace, deve tener conto di tutti questi aspetti, che interagiscono fra loro. Se proviamo ad affrontare un problema complesso da una sola angolazione, il rischio forte quello di ottenere un miglioramento locale, che sposta il problema da qualche altra parte, nel tempo o nello spazio. Il Pensiero Sistemico propone una nuova maniera di guardare il mondo, per cercare di dominarne meglio la complessit: considerare non gli elementi singoli ma linsieme delle parti, intese come un tutto unico, concentrandosi sulle relazioni tra gli elementi piuttosto che sui singoli elementi presi separatamente. Lapproccio tradizionale ai problemi di tipo meccanicistico: ovvero, un problema si analizza scomponendolo in parti sempre pi piccole, in modo da poterne studiare le propriet. Le parti sono la cosa pi importante e da esse si risale alla comprensione del tutto. Questo orientamento ha guidato gran parte della scienza e della tecnologia nel nostro secolo; pertanto profondamente radicato nel nostro modo di pensare. Quando ci troviamo dinanzi ad un problema, focalizziamo lattenzione sulla parte che non funziona e cerchiamo di ripararla. Questo atteggiamento ci porta ad effettuare interventi settoriali (non privi di efficacia), ma a ridurre la visione ad un orizzonte limitato. Questo approccio funziona bene quando il problema circoscritto in un ambito ristretto, ma si rivela sempre meno efficace allaumentare delle dimensioni spaziali e temporali, ossia della complessit. Per questo stato sviluppato un approccio basato sul Pensiero sistemico. Un sistema un insieme di elementi che interagiscono per un unico fine. Riportando il concetto sulle istituzioni scolastiche, si potrebbe dire che la buona salute di una scuola una questione che riguarda tutti i settori e tutto il personale. Dalla applicazione del pensiero sistemico nasce un approccio innovativo al management, che si caratterizza per diversi aspetti dal management convenzionale.

MANAGEMENT SISTEMICO La scuola un sistema complesso, dinamico e reticolare. La scuola si sviluppa spesso in modo non lineare (e non in modo lineare e stabile), con improvvisi salti e bruschi cambiamenti. Tali cambiamenti sono parzialmente gestibili ma non prevedibili. Il principio cardine dell'organizzazione la rete (e non la gerarchia), che integra fra di loro i differenti sottoinsiemi (frattali), spesso organizzati in gruppi. I rapporti con lutenza, interna ed esterna, sono fondati sulla collaborazione; rappresentano un "gioco a somma positiva", ovvero entrambi i partner possono vincere, collaborando intelligentemente si crea valore. Gestire la scuola significa creare le condizioni perch il sistema possa svilupparsi da solo. Le attivit scolastiche vengono in gran parte decentralizzate. I singoli collaboratori sono responsabili per pianificare e controllare le proprie attivit lavorative. Cos la scuola si autoorganizza. L'informazione scorre libera nell'azienda ed a disposizione di tutti i collaboratori.

Quando dobbiamo approcciare un sistema complesso, per risolvere un problema o per prevederne il comportamento, possiamo "leggerlo" a diversi livelli concettuali: possiamo limitarci a considerare un singolo evento come fatto contingente o piuttosto vederlo come la manifestazione delle forze che agiscono nel sistema. Procedendo dalla superficie verso il cuore del sistema, la conoscenza pu avvenire ai seguenti livelli: Eventi: ci che accade, quello che possiamo vedere e misurare, i successi e i problemi di ogni giorno; Variabili: landamento di alcune variabili chiave che possono aiutarci a spiegare meglio gli eventi (per es. landamento delle iscrizioni negli ultimi tre anni, gli esiti formativi degli studenti nell'ultimo biennio, ecc.); Struttura sistemica: i legami reciproci che intercorrono tra le variabili chiave, che ci aiutano a comprendere le loro rispettive interrelazioni temporali e spaziali, nonch lazione delle forze in gioco; Modelli mentali: i modelli mentali sono il nostro modo di vedere la realt (gli occhiali con cui vediamo il mondo), sono alla base dei comportamenti personali e della istituzione scolastica, e a volte possono spiegare le motivazioni profonde di successi e crisi altrimenti incomprensibili. Il livello di comprensione del sistema-scuola influenza profondamente le modalit di affrontare i problemi di lavoro. Al livello "Eventi" troviamo persone che si fermano agli aspetti pi evidenti (i sintomi) e che non colgono le tendenze in atto o le cause fondanti delle crisi; le azioni intraprese saranno settoriali e di basso respiro. Procedendo pi in profondit, troviamo una capacit di percepire il significato di quanto accade nella scuola o nel territorio, e la tendenza ad adottare comportamenti in grado di portare benefici durevoli. Noi entriamo in contatto con la realt rilevando degli eventi. La visione superficiale delle cose ci porta a reagire a ciascuno degli eventi, inducendo quindi un comportamento reattivo. Ogni dirigente responsabile del sistema scuola: deve raggiungere degli obiettivi, espressi mediante "variabili obiettivo", sottoposto a dei vincoli ambientali, espressi dalle "variabili ambientali", assume delle decisioni, espresse dalle "variabili decisionali", e per assumere le decisioni dispone di una serie di informazioni sull'andamento del processo esaminato, espresse dalle "variabili indicatori". Questa rappresentazione gli consente di aumentare l'angolo visuale sulla propria scuola, per passare dalla gestione degli eventi quotidiani alla comprensione delle "tendenze" in atto. In questo modo, il comportamento diventa "adattativo". Affinch il sistema raggiunga gli Obiettivi desiderati, devo azionare delle Leve decisionali, tenendo conto dei Condizionamenti Ambientali e degli Indicatori della Situazione Interna. Per azionare le leve in modo pi efficace, devo conoscere i meccanismi con i quali le mie decisioni (e l'ambiente esterno) si trasmettono agli (ed influenzano gli) obiettivi. Ogni forma di cambiamento, per quanto apparentemente semplice, va gestita per valutarne l'impatto sui modelli mentali dei collaboratori e degli altri soggetti coinvolti: una soluzione tecnicamente impeccabile pu essere respinta se va in conflitto con gli schemi dominanti. LEADERSHIP E INTELLIGENZA EMOTIVA

Nel vecchio capitalismo, centrato sui prodotti, le risorse fondamentali erano le materie prime, la terra, il lavoro e i macchinari. Nel nuovo capitalismo centrato invece sui servizi, la risorsa critica il know-how, ovvero la conoscenza e la creativit; gli asset fondamentali sono racchiusi nelle persone. Nell'epoca della produzione industriale di massa, l'organizzazione del lavoro derivava dal taylorismo: puntare all'efficienza, scomporre il lavoro in parti, trattare l'organizzazione come un meccanismo di precisione tecnica, eliminare la creativit. Con il passaggio all'economia dei servizi e la centralit delle risorse umane, questo modello entra in crisi: le prime innovazioni nascono in Giappone con l'approccio Qualit Totale. La molla che spinge l'uomo verso i suoi successi e le sue realizzazioni la motivazione. Le motivazioni sono collegate alla soddisfazione dei nostri Bisogni, a loro volta dipendenti dai nostri Valori. Valori bisogni motivazioni La motivazione influenzata dall'aspettativa (la probabilit percepita di soddisfare un bisogno): le persone non sono motivate se considerano quasi impossibile o quasi certo il raggiungimento di un obiettivo. Il capo deve dunque prospettare obiettivi sfidanti ma realistici, e verificarne il raggiungimento, pena il crollo della motivazione. Diversi sono i bisogni a cui siamo sensibili sul lavoro: Maslow li ha collocati su una scala. Sui gradini pi bassi si collocano i bisogni fondamentali, che suscitano una "bassa" motivazione, dei fattori motivanti di semplice "mantenimento" della soddisfazione: Fisiologici: retribuzione, ambiente di lavoro; Sicurezza: garanzia di lavoro; Appartenenza: un capo competente, un gruppo di lavoro efficiente. Sui gradini pi alti ci sono i fattori "altamente motivanti", che possono spingere all'eccellenza nelle prestazioni: Autostima: promozione professionale, status, riconoscimenti; Autorealizzazione: massimizzare il proprio potenziale, qualunque esso sia. Si sale progressivamente, un gradino per volta , a mano a mano che si consolida un livello di soddisfazione. Una volta appagato un bisogno, questo cessa di essere motivante e viene sostituito dal successivo nella scala. Nessuna persona ha esattamente la stessa combinazione o la stessa intensit di bisogni di un'altra. La teoria della Leadership Situazionale, elaborata da Hersey e Blanchard negli anni '70, afferma che non esiste un modo "giusto" di essere capo, non possibile definire un solo stile di leadership sempre valido, ma al contrario bisogna scegliere lo stile pi appropriato alle diverse situazioni, e alla diversa maturit -lavorativa e psicologica- dei collaboratori. Lo stile di leadership prevede una dimensione centrata sul Comportamento di Relazione, mirata ad interagire in maniera costruttiva con i collaboratori. Anche la Qualit Totale prevede tra i principi base il coinvolgimento del personale. Per coinvolgere le persone bisogna tuttavia interagire con loro sia sul piano razionale che sul piano emozionale. La capacit di capire e gestire le emozioni (nostre e altrui) dunque una capacit fondamentale, riconosciuta esplicitamente fra le 7 forme di intelligenza da Gardner. Goleman ha condotto uno studio su centinaia di aziende ed ha rilevato che l'Intelligenza Emotiva diventa tanto pi importante quanto pi alto il livello che una persona occupa nell'organizzazione.

(legittimit formale e sostanziale del capo Alberoni) ("C' una relazione stretta fra intelligenza e affettivit: la facolt di ragionare pu essere ridotta, se non distrutta, da un deficit di emozione Morin) EVOLUZIONE DEL CONCETTO DI QUALITA E IMPORTANZA DEI PROCESSI Nel caso di un servizio, come ad esempio quello scolastico, il genitore che iscrive il proprio figlio in una scuola percepisce la qualit del servizio non solo per la qualit della docenza, delle infrastrutture, ma anche per lesistenza di servizi supplementari quali il servizio trasporto, il servizio mensa, il pre-scuola e/o di doposcuola, altri servizi di tipo innovativi che potrebbero catturare clienti diversi come ad esempio luso della posta elettronica per informare i genitori tempestivamente di qualsiasi disservizio o che metta al corrente della carriera scolastica del proprio figlio, ecc.. Da unindagine fatta su questi elementi si potrebbe per esempio evidenziare che per le famiglie con entrambe i genitori lavoratori, i servizi di supporto diventano discriminanti per la scelta della scuola, molto pi che la didattica. Il genitore cio vede la scuola nella sua globalit, completa di quei servizi supplementari che la scuola non tenuta a dare ma che il genitore si aspetta. La Didattica, inoltre, difficilmente percepibile dai genitori ed una valutazione possibile solo a posteriori, quando cio il processo formativo terminato o passa ad un livello successivo. Si sapr ad esempio se linsegnamento della matematica stato soddisfacente alle medie solo quando affrontando le classi superiori lallievo non avr problemi a comprendere i nuovi argomenti, allo stesso modo si sapr che avr assimilato gli insegnamenti delle superiori se non avr problemi ad affrontare le materie universitarie. Per quantificare la bont di un insegnante sarebbe per esempio possibile far conoscere al genitore il valore del successo scolastico degli allievi che frequentano il tale istituto o la tale sezione, facendo unindagine sistematica, per alcuni anni, sugli alunni che escono dalla propria scuola ed affrontano le scuole superiori in grado. In effetti non viene valutato il singolo docente ma quanto lintero processo formativo e per fare ci c bisogno di dati statistici. La statistica va fatta su base annuale e sistematicamente tutti gli anni e per tutte le classi se si vuole avere un valore significativo. Anche il processo formativo, affinch sia bene individuato, valutato e migliorato, cos come tutti gli altri processi, deve avere degli elementi di controllo e di verifica e deve prevedere la riprogettazione. I bisogni latenti sono i bisogni pi difficili da determinare ma sono spesso quelli che portano una famiglia a scegliere una scuola piuttosto che unaltra. In definitiva la qualit dei prodotti o dei servizi forniti non altro che il risultato dei processi aziendali attuati per produrli. La qualit del prodotto il risultato della qualit dei processi. Tenere sotto controlli i processi significa tenere sotto controllo la qualit dei servizi e dei prodotti. Esempio di gestione di processi e qualit La Dirigenza e gli OOCC hanno vari ruoli che nello schema che segue sono stati cos denominati: interazione con il mercato, bisogna che la direzione abbia coscienza di come si muove il mercato e costituisca dei comitati di consultazione con le parti interessata al fine di promuovere la formazione e la qualificazione di personale che sia effettivamente richiesto dal mercato;

definizione dei requisiti dei corsi, la direzione dovr definire i requisiti in funzione di tre parametri essenziali: - quali competenze sono necessarie per raggiungere gli obiettivi formativi, - quali risorse didattiche(sia umane che strumentali) servono per acquisire tali conoscenze, - quali sono gli utenti dei corsi (studenti, giovani in cerca di prima occupazioni, lavoratori, disoccupati, ecc.); pianificazione didattico-logistica, in base agli obiettivi da raggiungere e ai corsi da dover svolgere per acquisire tali competenze si programmer sia l'attivit didattica (a distanza, in presenza, laboratori, stage) sia l'uso dei locali e delle strutture; gestione risorse, come si vedr successivamente la gestione delle risorse viene a sua volt suddivisa, risulta comunque un'attivit molto critica e spesso sottovalutata soprattutto negli enti pubblici dove essendo l'impiegato una risorsa in qualche modo "gi pagata", non la si valorizza e non la si stimola perch di fatto non la si considera una "ricchezza". Se invece ne viene compreso in pieno il valore, la gestione migliorer notevolmente e con essa i risultati. - la direzione deve produrre il piano qualit per tutte le attivit che seguono - le attivit vanno tenute sotto controllo in modo da dare gli input per il miglioramento alla direzione - sia le risorse didattiche che il materiale va acquisito in funzione dei clienti o destinatari finali e delle esigenze del mercato che la Direzione deve attentamente valutare - il servizio ben realizzato e gestito se non solo i clienti primi e cio gli studenti sono soddisfatti, ma se anche il mondo del lavoro che li accoglie soddisfatto delle competenze che gli studenti hanno acquisito - per tenere sotto controllo i processi bisogna mettere a punto le procedure adeguate a monitorare tutte le attivit - il rapporto di non conformit deve essere utilizzato per promuovere il miglioramento continuo - una volta scelti i percorsi didattici che servono per acquisire le competenze richieste dal mercato, bisogna stabilire i requisiti minimi necessari per poter proficuamente raggiungere i risultati preposti nel tempo stabilito e con le risorse disponibili. - le risorse finanziarie cos come gli iscritti devono vengono considerati come elementi di controllo dal momento che la realizzazione di un'attivit di e-learning non pu essere attivata se non si hanno le risorse finanziarie o se mancano gli studenti! Il controllo dei processi consiste di due attivit tra loro legate che vengono messe in modo separato nel caso in cui non si possegga un sistema informativo per la gestione dei dati. Tali attivit sono quindi: - valutazione e miglioramento - allestimento del sistema informativo Entrambe le attivit hanno gli stessi output e cio la messa a punto di procedure e il rapporto di non conformit che serve per l'attuazione del miglioramento continuo. E quindi importante vedere l'attivit che si vuole gestire in qualit, sotto la prospettiva di processi al fine di comprenderne la relazione, gli elementi di controllo, i meccanismi operativi. La definizione del problema richiede due momenti: una fase divergente: nel corso della quale si procede ad una esplorazione al contempo sistematica e vagabonda, ad un'investigazione non valutativa, ad una raccolta di dati diversi senza classificarli n esprimere un giudizio di merito.

una fase convergente: che servir a vagliare, classificare, organizzare il materiale raccolto nella prima fase, in modo da realizzare una vera e propria "radiografia" del problema. QUALITA E CUSTOMER SATISFACTION Secondo la filosofia della qualit totale per ottenere prodotti di qualit elevata ogni elemento di un sistema produttivo deve realizzare le operazioni ad esso competenti con la massima soddisfazione per lelemento successivo sia che esso sia un elemento esterno al sistema (cliente esterno), sia che esso sia un elemento interno al sistema (cliente interno) ed il tutto per la soddisfazione dellutilizzatore finale (consumatore). Per mantenere la massima soddisfazione bisogna continuamente cercare di migliorare il livello qualitativo dal momento che ogni livello qualitativo raggiunto viene, dopo qualche tempo, dato per acquisito e perde valore agli occhi del cliente. Ecco quindi limportanza di lavorare costantemente al miglioramento della qualit del prodotto o servizio. Miglioramento che si pu ottenere facendo leva: - sia sullinnovazione - sia sullingegno e sullesperienza di tutto il personale dellazienda. La qualit totale quindi richiede che tutti siano coinvolti nel miglioramento. Certificazione: Vision 2000 Il problema vero quindi quello di individuare le aspettative dei clienti sia interni che esterni, valutarle in termini oggettivi e individuare gli strumenti idonei per venire incontro alle loro esigenze. E' altres importante monitorare il miglioramento, dal momento che solo se si dispone di dati obiettivi e quantificati si in grado di "misurare" il miglioramento. Qualsiasi attivit, che sia essa di servizio o di produzione, pu essere considerata di qualit solo se il cliente con le sue esigenze e le sue aspettative viene posto al centro dellattivit che si intende mettere in qualit. Dove per cliente si intender dora in poi sia quello interno che quello esterno. (E' da tutti riconosciuto che il costo certamente un fattore importante per acquisire nuova clientela, mentre per assicurarsi il mantenimento della clientela bisogna puntare sulla qualit dei prodotti e dei servizi.) (C' chi si fa certificare per poter concorrere a bandi pubblici e non per acquisire uno strumento di controllo della propria attivit e di miglioramento dei produzione) Spesso il solo fatto di raccogliere dati informativi sul problema, anche se non possibile intervenire per mancanza di risorse finanziarie, aumenta il morale del cliente docente che si sente finalmente al centro delle attenzioni da parte del proprio dirigente scolastico e pu sperare che si far in modo di migliorare la situazione in futuro. Se invece non si misura lo stato di disagio e non si cerca una soluzione, l'insoddisfazione e il disagio arrivano a livelli insostenibili. Un altro aspetto importante da tener presente che l'analisi dei questionari e quindi la "valutazione" non servono per trovare un colpevole, ma per rimuovere le cause delle non-conformit. Un clima da "tribunale dell'Inquisizione" potrebbe comportare il logoramento e il deterioramento del clima interno dell'azienda/servizio; viceversa, il coinvolgimento di tutti per risolvere i problemi instaura un clima favorevole e collaborativo, che di per s gi un grosso successo. un efficiente sistema di comunicazione interna comporta che l'informazione giusta arriva alla persona giusta nel momento giusto. Mentre la soddisfazione degli utenti interni dipende dalla remunerazione economica e dallautorealizzazione sociale e professionale, la soddisfazione degli utenti esterni dipende dalle propriet e dalle caratteristiche del servizio fornito dalla scuola.

La scuola che fa della Customer Satisfaction uno dei suoi obiettivi principali, sostiene elevati investimenti (per lo meno in termini di tempo utilizzato), ma nel lungo periodo il ritorno su tali investimenti sar altrettanto elevato. Infatti, lavorando in termini di prevenzione dei problemi, piuttosto che in termini di emergenza per risolverli quando si manifestano, si ottiene una notevole riduzione dei costi connessi alla non-qualit ed un aumento del grado di soddisfazione dellutente: ci implica un consolidamento ed un possibile ampliamento della utenza; lampliamento della quota di mercato, inoltre, d luogo ad economie di scala che compensano gli elevati costi iniziali. In particolare esistono tre aspetti fondamentali che distinguono il settore dei servizi da quello di produzione di beni: -Intangibilit: poich i servizi sono prestazioni e non oggetti, difficile stabilire specifiche di produzione per ottenere una qualit conforme. A differenza di un qualsiasi prodotto essi non si possono misurare, provare e verificare prima della vendita per assicurarne la qualit. -Eterogeneit: le prestazioni variano da produttore a produttore, da cliente a cliente e di giorno in giorno. Raramente si pu standardizzare la qualit dei rapporti che gli operatori di sportello intrattengono con i clienti, per assicurarne luniformit. -Interattivit: il servizio scaturisce dallinterazione reciproca fra il produttore e il cliente e non dallazione unilaterale di uno dei due soggetti. bene sottolineare che non sufficiente limitarsi a disporre di un sistema di misurazione della qualit, ma occorre fare buon uso delle informazioni che se ne traggono. Le informazioni acquisite non devono essere utilizzate con lo scopo di punire chi non svolge bene il proprio lavoro, ma servono a fare emergere lesigenza di miglioramenti significativi.