CULTURE DIMPRESA -SHEINCap1: Perch la cultura aziendale importante? La cultura un problema interno e relativamente poco visibile.

e. In tutti i casi in cui le culture si devono combinare, ci sono 3 possibili alternative: - Culture separate: le culture rimangono separate in conglomerati che permettono alle societ controllate di mantenere la propria identit specifica. - Cultura dominante: una cultura domina sullaltra. - Commistione di culture: le culture si mescolano o si integrano. Un livello di commistione la creazione di una nuova, sovrapposta serie di valori, e la sua vendita alle varie unit culturali. Aziende agli inizi, di mezza et e vecchi dinosauri Impresa giovane e in crescita = cerca di stabilizzare e far proliferare la cultura che considera alla base del suo successo. Tipicamente sotto il controllo del proprio fondatore. Organizzazione di mezza et = evolve verso unit multiple basate sulle funzioni, i prodotti, i mercati o le geografie e queste unit sviluppano verosimilmente le loro subculture. Problema triplice: 1. come mantenere gli elementi vincenti; 2. come integrare le subculture; 3. come identificare e cambiare gli elementi culturali meno funzionali. Imprese vecchie = la cultura diviene un limite allimparare e al cambiare. Diventa un limite per la strategia. Se il tentativo di pilotare il cambiamento non riesce lorganizzazione pu arrivare al fallimento e ricominciare da capo, costruire una nuova cultura con una nuova direzione o essere acquistata e trovare una nuova cultura che le viene imposta. Dove risiede la cultura? La cultura la propriet di un gruppo; ogni volta che un gruppo ha abbastanza esperienza in comune comincia a formarsi una cultura. La cultura esiste a livello dellintera organizzazione, se c una storia sufficientemente condivisa. La cultura un insieme di forze potenti, nascoste e spesso inconsce, che determinano il nostro comportamento individuale e collettivo. Gli elementi culturali determinano strategie, obiettivi e modi di agire.

Cap2: Cos la cultura, in ogni caso? La cultura esiste a 3 livelli, dal pi visibile al pi nascosto.

Artefatti Valori dichiarati

Strutture e processi organizzativi visibili (difficili da decifrare)

Strategie, obiettivi, filosofie (giustificazioni dichiarate) Convinzioni inconsce e date per scontate, percezioni, pensieri di base, sentimenti (estrema fonte di valori e azioni)

Assunti taciti condivisi

Primo livello: artefatti Quello che si vede, si ascolta e si prova quando si va in giro. A livello di artefatti la cultura molto chiara e ha un immediato impatto emotivo. Ma non si sa veramente perch i membri dellorganizzazione si comportano in quel dato modo. Secondo livello: valori dichiarati Fare domande sulle cose che hanno valore per lorganizzazione. Perch si agisce in un certo modo? Terzo livello: assunti taciti condivisi Si deve pensare alle organizzazioni con una prospettiva storica. Le convinzioni e i valori divengono gradualmente condivisi e dati per scontati; diventano taciti assunti sulla natura del mondo e su come avervi successo. N.B. = Lessenza della cultura costituita da valori, convinzioni e assunti, che sono il risultato di un processo congiunto di apprendimento. Diventano comuni e scontati solo quando i nuovi membri dellorganizzazione comprendono che sono state le convinzioni, i valori e gli assunti dei loro fondatori a condurre al successo organizzativo, e che quindi devono essere giusti. NON ESISTE UNA CULTURA GIUSTA O SBAGLIATA! NON CE UNA CULTURA MIGLIORE O PEGGIORE! Se non in relazione a quello che lorganizzazione sta cercando di fare e a quello che permette lambiente in cui si trova ad operare. La bont di una cultura dipende dal livello al quale gli assunti taciti comuni creano il tipo di strategia e di organizzazione che funzionale nellambiente dellorganizzazione. Se davvero si vuole comprendere la cultura, si deve cominciare un processo che comporta losservazione sistematica e il parlare con i dipendenti per poter rendere espliciti gli assunti taciti. - La cultura PROFONDA - La cultura AMPIA - La cultura STABILE

Cap3: Su cosa si basa la cultura aziendale? La cultura la somma totale di tutti gli assunti condivisi e dati per scontati che un gruppo ha appreso durante la sua storia. Contenuto della cultura, parte 1: sopravvivere nellambiente esterno Per sopravvivere e crescere ogni organizzazione deve sviluppare assunti vitali su cosa fare e sul modo di farlo.

MISSIONE, STRATEGIA, OBIETTIVI = quando lorganizzazione viene creata i suoi fondatori hanno un forte senso di missione e identit cosa cercano di essere, ecc.... il profondo senso di missione e di identit pu essere dato per scontato cos da emergere alla superficie solo se qualche avvenimento lo scuote e lo porta a livello di coscienza. Il pensiero strategico profondamente caratterizzato da taciti assunti sulla propria identit e su quale sia la propria missione. MEZZI: STRUTTURA, SISTEMI, PROCESSI = il modo in cui unorganizzazione decide di realizzare la sua strategia e i suoi obiettivi costituisce il livello successivo. La struttura organizzativa formale in una compagnia pu essere molto alta, profonda e stratificata. Unorganizzazione pu avere una missione condivisa e degli intenti strategici, tuttavia le unit possono organizzarsi in modo differente nello sforzo di raggiungerli. Si creano quindi delle subculture allinterno della cultura globale. VALUTAZIONE: IDENTIFICAZIONE DELLERRORE E SISTEMI DI CORREZIONE = modo in cui lorganizzazione valuta se stessa, identifica gli errori e li corregge. I risultati economici sono il principale meccanismo di identificazione dellerrore. La correzione dellerrore, cos come la sua identificazione, riflette la storia dellimpresa e la personalit dei suoi fondatori. Le imprese differiscono nettamente nel modo di rispondere a quanto scoprono. In alcune la persona colpevole viene subito congedata, in altre viene tolta dal binario rapido della scala di carriera, in altre ancora viene messa in punizione, infine, oggi, si cerca di evitare la colpevolizzazione personale e si cercano le radici o la causa sistematica del fallimento. La cultura pesantemente implicata nella missione fondamentale, nella strategia, nei mezzi, nella valutazione e nel sistema di rimedi dellorganizzazione. La cultura non riguarda solo le persone e il modo in cui le si dirige; non costituita solo dal lavoro di squadra e dal sistema di premi. Gli assunti culturali si sviluppano nel tempo e riguardano il tessuto fondamentale dellorganizzazione, la sua missione e le strategie fondamentali. Contenuto della cultura, parte 2: integrare lorganizzazione umana CONCETTI E LINGUAGGIO COMUNE = le norme, i modi di lavorare e pensare appartengono unicamente a quella organizzazione e devono essere appresi attraverso tentativi ed errori. CONFINI DI GRUPPO: CHI E DENTRO E CHI E FUORI? = ogni organizzazione per sviluppare il grado di appartenenza sviluppa modi che variano dalle uniformi e dai distintivi a indicatori pi sottili. Gli assunti taciti e condivisi sullessere membri, e gli obblighi che ne derivano, costituiscono una significativa porzione di quello a cui ci si riferisce come la cultura di unorganizzazione. COME SI DEFINISCONO LE RELAZIONI = alcune organizzazioni sono fortemente egualitarie, in altre la gerarchia rispettata. Ogni organizzazione sviluppa i propri assunti culturali sul livello di intimit che ci si aspetta dai dipendenti tra loro. COME SONO ASSEGNATI I PREMI E LO STATUS = ogni organizzazione sviluppa sistemi di premi e status. Contenuto della cultura, parte 3: assunti pi profondi su realt, tempo, spazio, verit, natura umana e relazioni umane La cultura delle organizzazioni radicata nelle culture nazionali in cui essa opera. Gli assunti pi profondi della cultura nazionale si riflettono nelle organizzazioni attraverso gli assunti e le convinzioni dei suoi fondatori, dei suoi leader e dei suoi membri. Per arrivare agli assunti alla base bisogna vedere dove gli artefatti e i valori non sono compatibili e porre domande pi profonde su cosa guida e determina gli artefatti e il comportamento quotidiano. ASSUNTI SULLE RELAZIONI DEGLI ESSERTI UMANI VERSO LA NATURA = nelle societ occidentali si presume che gli uomini possano dominare la natura; in parecchie societ asiatiche si ritiene che gli uomini dovrebbero confondersi con la natura o addirittura sottomettersi ad essa. Nel campo delle organizzazioni, alcune di esse presumono che occuperanno una posizione dominante nel mercato, altre cercano una nicchia alla quale si adattano il meglio possibile. ASSUNTI SULLA NATURA UMANA = le culture differiscono per il livello di bont o cattiveria che attribuiscono alla natura umana. Alcuni presumono che lessere umano sia fondamentalmente pigro, altri ritengono che sia fondamentalmente motivato a lavorare. Un

altro elemento discriminante tra culture il grado di stabilit o malleabilit che si presume sia proprio della natura umana. ASSUNTI SULLE RELAZIONI UMANE =la societ fondamentalmente organizzata intorno al gruppo o alla comunit o, al contrario, attorno allindividuo? ASSUNTI SULLA NATURA DELLA REALTA E DELLA VERITA = in ogni cultura si cresce con convinzioni e assunti su quando considerare qualcosa come reale e vero. Nelle moderne societ occidentali si ha unimpostazione filosofica di tipo pragmatico: crediamo solo a ci che funziona. Comunque anche nelle societ occidentali ci sono molti campi in cui si considera pi veritiera lautorit religiosa e morale dellesperienza pragmatica. ASSUNTI SU SPAZIO E TEMPO = sono gli assunti pi difficili da decifrare, ma anche i pi decisivi nel determinare quanto a proprio agio ci si sente in un determinato ambiente. Per quanto riguarda il tempo, le culture variano nella misura in cui considerano il tempo come una risorsa lineare, che una volta speso non pu pi essere riguadagnato. In altre culture il tempo pi ciclico; non viene considerato male il fare parecchie cosa contemporaneamente. Le organizzazioni, inoltre, differiscono nel significato che attribuiscono allessere puntuali o in ritardo. Anche lo spazio ha numerosi significati simbolici. In alcune culture privacy significa letteralmente essere fuori dalla vista, in altre essere al di fuori della portata delle orecchie altrui. La normale distanza simbolizza la formalit della relazione. Il luogo in cui si collocano uffici e scrivanie simbolo di status. In sintesi Di cosa tratta la cultura? Problemi di sopravvivenza esterna - missione, strategia, obiettivi - mezzi: sistema, struttura, processi - valutazione: identificazione dellerrore e sistemi si correzione Problemi di integrazione interna - linguaggio, concetti comuni - confini e identit di gruppo - natura dellautorit e delle relazioni - assegnazioni di premi e status Assunti di base pi profondi - relazioni umane con la natura - natura della realt e della verit - natura della natura umana - natura delle relazioni umane - natura di tempo e spazio Cap4: Dunque, come si pu valutare la cultura della propria azienda? Si dovrebbe usare un sondaggio? I sondaggi non raggiungono gli assunti taciti e condivisi che possono rivestire importanza nellorganizzazione. Perch non possono valutare la cultura? a) Non si sa cosa chiedere: o quali domande fare. Ogni organizzazione ha un suo profilo unico di assunti culturali che, inevitabilmente, non vengono colti da nessun questionario. I sondaggi quasi invariabilmente hanno a che fare con i valori dichiarati che riguardano le relazioni di lavoro; sono per fattori importanti per il clima e non vanno confusi con la cultura! b) Fare domande sui processi condivisi inefficace: fare domande a singoli individui su fenomeni condivisi inefficace e in qualche modo non valido. Al contrario, condurre uno studio sulla cultura riunendo un focus group per discutere apertamente i valori e gli assunti condivisi che operano nellorganizzazione, manda un segnale completamente differente. c) Le cose di cui si lamenta il personale possono essere immodificabili: perch sono radicate nella cultura. Il sondaggio ha qualche valore nellindicare se vengono soddisfatti o meno i valori, ma per fare i cambiamenti si ha bisogno di fare un vero

studio sulla cultura per vedere perch i valori non vengono soddisfatti e cosa deve essere cambiato nella cultura affinch lo siano. Decifrare la cultura della propria impresa: un esercizio di 4 ore Gli assunti culturali sono taciti e inconsapevoli; se si vuole avere accesso alla cultura della propria organizzazione, ci si ritrovi con alcuni colleghi, si faccia partecipare un facilitatore che abbia un certo livello di conoscenza del concetto di cultura, e ci si pongano domande su quelle aree che sembrano importanti per il continuo successo dellorganizzazione. DEFINIRE IL PROBLEMA AZIENDALE: e concentrarsi su concrete aree di miglioramento REVISIONE DEL CONCETTO DI CULTURA: si riveda il concetto di cultura e i suoi 3 livelli IDENTIFICARE GLI ARTEFATTI: si scrivano tutti gli articoli che vengono nominati IDENTIFICARE I VALORI DELLORGANIZZAZIONE: fare un elenco di alcuni dei valori dichiarati CONFRONTARE VALORI E ARTEFATTI: confrontare i valori dichiarati con gli artefatti nelle aree comuni RIPETERE IL PROCESSO CON ALTRI GRUPPI: se il quadro che emerge da questo incontro incompleto o opaco VALUTARE GLI ASSUNTI TACITI: valutare lo schema degli assunti taciti fondamentali che sono stati identificati in termini di quanto aiutino o ostacolino la realizzazione degli obiettivi enunciati nel primo passo di questo processo.

Cap5: Creazione di cultura, evoluzione e cambiamento nelle imprese giovani Come i fondatori e i leader radicano gli elementi culturali I meccanismi che sostengono le strutture e i processi diventano pi importanti nelle organizzazioni mature, quando nuove generazioni di leader sono pesantemente influenzate da queste strutture e da questi processi. In unorganizzazione giovane e in crescita, il comportamento personale del leader la causa di gran lunga pi importante per determinare il modo in cui viene modellata la cultura. Meccanismi primari di radicamento - gli elementi che i leader valutano e controllano regolarmente - il modo in cui i leader reagiscono a incidenti critici e a crisi - i criteri attraverso cui i leader ripartiscono scarse risorse - il deliberato disegnare, insegnare, formare un ruolo - i criteri osservati mediante cui i leader assegnano premi e status - i criteri osservati attraverso cui i leader reclutano, selezionano, promuovono, mandano in pensione e licenziano i membri dellorganizzazione Articolazione secondaria e meccanismi di rafforzamento - progettazione e struttura dellorganizzazione - sistemi e procedure organizzative - riti e rituali organizzativi - progettazione degli spazi fisici, delle facciate e degli edifici - storie, miti e leggende su fatti e persone - affermazioni formali della filosofia organizzativa, dei valori e del credo Il meccanismo di cambiamento della cultura Alla cultura nelle giovani imprese che stanno crescendo con successo si aderisce in maniera forte perch: - I creatori primari di cultura sono ancora presenti. - La cultura aiuta lorganizzazione a trovare una definizione di s e a trovare una sua strada in un ambiente potenzialmente ostile.

Molti elementi della cultura sono stati appresi come difesa contro lansia quando lorganizzazione lotta per costruire e mantenere se stessa. La sola forza che potrebbe sbloccare tale situazione una crisi esterna per la sopravvivenza. Se una tale crisi ha luogo, pu automaticamente essere lanciata una transizione al passo successivo. La crisi pu gettare discredito sul fondatore e portare allinterno del quadro un nuovo manager di alto livello. A. Cambiamento che porta incremento attraverso unevoluzione specifica generale: levoluzione generale coinvolge la diversificazione, la complessit crescente, i livelli pi alti di differenziazione e di integrazione e la sintesi creativa in forme nuove e pi alte. Levoluzione specifica coinvolge ladattare specifiche parti dellorganizzazione al loro ambiente particolare, creando cos delle subculture, che alla fine avranno un impatto sul nucleo della cultura. B. Guidare levoluzione attraverso lincoraggiamento della comprensione: si possono aiutare i membri dellorganizzazione attraverso lesplicitazione dei temi e degli elementi culturali. Se si accresce la capacit di penetrazione su quelli che sono gli assunti condivisi, e sul perch si resta aggrappati ad essi, ci sar una miglior possibilit di valutarli e determinarne la funzionalit in relazione dei cambiamenti dellambiente circostante. C. Evoluzione gestita attraverso la promozione di ibridi: processo graduale e progressivo mutamento attraverso la promozione sistematica di interni i cui assunti meglio si adattano alle nuove realt esterne. Possono far gradualmente muovere lorganizzazione verso nuovi modi di pensare e agire. D. Trarre vantaggio dalla crescita di subculture: tali subculture sono spesso chiamati silos o tubi da stufa se riflettono funzioni, prodotti, mercati o geografie. Il grado di allineamento di queste subculture determina il modo in cui lorganizzazione funziona come un tutto. Il leader ha il compito di far accettare queste subculture come necessarie e bisognose di allineamento. Limpatto della dimensione e della perdita della familiarit funzionale: dal management personale ai contratti, ai sistemi e ai processi Con la crescita della dimensione dellorganizzazione, le persone non possono pi rimanere funzionalmente familiari; si introducono processi e procedure che sostituiscono il contatto personale Nasce la BUROCRAZIA! Gestire i problemi di successione La transizione dalla gestione dei fondatori e dalle famiglie proprietarie alla fase di maturit, gestita dai general manager, coinvolge un certo numero di passaggi e processi. Il primo e il pi critico il passaggio dal fondatore al successivo CEO, sia esso un membro della famiglia o un esterno. Durante la fase di transizione il conflitto su quali elementi della cultura piacciono o meno al personale, riflette quello che a loro piace o meno del fondatore. Il pericolo che venga massa in dubbio gran parte della cultura. Ci che spesso manca in questa fase la comprensione di cosa la cultura e di cosa sta facendo per lorganizzazione. Cap6: Il cambiamento trasformativi Disconferma Cambiare qualcosa implica non solo apprendere qualcosa di nuovo, ma anche disapprendere qualcosa che gi si sa e che in qualche modo crea uninterferenza. Un certo senso di paure, di crisi, o di insoddisfazione deve essere presente in un sistema mature in cui le cose devono essere disimparate prima che le nuove possano essere apprese. Ogni cambiamento, quindi comincia con una qualche disconferma. Insoddisfazione e paura come fonti di disconferma: linformazione di disconferma pu implicare alcune o tutte le seguenti categorie: paura di tipo ECONOMICO, paura di tipo POLITICO, paura di tipo TECNOLOGICO, paura di tipo LEGALE, paura di tipo MORALE, disagio di tipo INTERNO. Lansia da sopravvivenza spesso si presenta come un sentimento di colpa perch non si stanno realizzando alcuni dei valori e degli ideali ai quali si tiene.

Lo scandalo come fonte di disconferma: un incidente pu essere decisivo in quanto rivela che alcuni degli ideali e dei valori dichiarati dallorganizzazione risultano non essere, in pratica, operativi. Questo conduce a una revisione dei pi profondi assunti culturali che agiscono effettivamente. Fusioni, acquisizioni e joint venture come fonti di disconferma: la pi ovvia fonte di informazione sulla necessit di un cambiamento di cultura si ha quando 2 o pi culture si uniscono e cercano di lavorare insieme. Come le 2 culture si devono porre in relazione l0una con laltra? A. coesistere in maniera indipendente; B. imporsi sullaltra; C. raggiungere la commistione. La leadership carismatica come fonte di disconferma: un nuovo leadre dotato di carisma opu mettere in moto lansia da sopravvivenza o il sentimento di colpa, sottolineando in maniera convincente che si sta andando bene, ma in questo nuovo modo si pu andare meglio. Leducazione e la formazione come fonte di disconferma: i programmi di cambiamento devono spesso partire da sforzi di carattere educativo, che possono richiedere tempo ed energia. Lansia da sopravvivenza ( o colpa) opposta allansia da apprendimento Se i dati di disconferma riescono a scalfire il sentimento di rifiuto e di difesa, si proveranno o ansia da sopravvivenza o colpa. Nel momento in cui si accetta il bisogno di cambiare, si comincia anche a sperimentare lansia da apprendimento. Linterazione di queste due ansie crea le complesse dinamiche del cambiamento. Basi psicologiche dellansia da apprendimento: combinazione di parecchie specifiche paure. - Paura di incompetenza temporanea - Paura di una punizione per incompetenza - Paura di perdere lidentit personale - Paura di perdere lappartenenza al gruppo Risposte difensive allansia da apprendimento: - Rifiuto - Capro espiatorio, fare scarica barile, scansarsi - Attuare manovre e negoziazioni Due principi del cambiamento tra formativo Due principi entrano in gioco: 1- Lansia da sopravvivenza o la colpa devono essere pi grandi dellansia da apprendimento. 2- Si deve ridurre lansia da apprendimento piuttosto che aumentare lansia da sopravvivenza. Come si crea la sicurezza psicologica? a) Una irresistibile visione positiva: tutto amdr meglio se si impara il nuovo modo di pensare e lavorare. b) Formazione strutturata: si deve avere accesso a tutti i tipi di formazione richiesti. c) Coinvolgimento di chi deve imparare: coinvolgere chi apprende. d) Formazione informale di importanti family group e squadre: in modo che le nuove norme e i nuovi assunti possano essere costruiti collettivamente. e) Applicazioni, guide e feedback f) Modelli di ruolo positivi g) Gruppi di sostegno: nei quali i problemi connessi con lapprendimento vengono esposti e discussi. h) Sistemi e strutture coerenti: con il nuovo modo di pensare e lavorare. Ridefinizione cognitiva Il miglior modo di definire il processo di ci che realmente succede a chi impara chiamarlo ridefinizione cognitiva. Gli spostamenti cognitivi sono possibili se lorganizzazione permette la creazione di sufficiente sicurezza psicologica. Lapprendimento avviene attraverso il tentativo e lerrore o attraverso un processo di formazione pi strutturata.

Limitazione e lidentificazione in opposizione allesame, al tentativo e allerrore Si impara imitando un modello di ruolo ed identificandosi psicologicamente con esso; oppure si continuano ad inventare soluzioni fino a che non si trova quella che funziona. Il principio generale che il manager del cambiamento deve essere chiaro sugli obiettivi ultimi, sul nuovo modo di lavorare. Coinvolgere chi impara non implica che chi impara abbia una scelta sugli obiettivi ultimi, ma implica invece una scelta personale dei mzzi per arrivarvi. Ricongelamento Il passo finale di ogni processo di cambiamento trasformativi linteriorizzazione del nuovo concetto che conduce al nuovo comportamento. Il lavoro dellquipe del cambiamento Il miglior modello delle fasi e degli elementi del processo di cambiamento rappresentato dalla mappa sviluppata da Beckhard e Harris.
Perch cambiare? Determinare la necessit di un cambiamento Determinare il grado di scelta su cambiare o meno

Definire il futuro stato desiderato

Descrivere lo stato presente

Arrivare da qui a l Valutare il presente nei termini del futuro per determinare il lavoro che deve essere svolto

Dirigere durante il periodo di transizione

I leader del cambiamento e gli agenti del cambiamento I leader del cambiamento devono possedere tre caratteristiche: 1. Credibilit 2. Chiarezza della visione 3. Capacit di enunciare la visione Lquipe del cambiamento deve essere in grado di funzionare come un consulente del processo, facendo simultaneamente la diagnosi e lintervento mentre lavora attraverso i vari stadi del cambiamento.

Cap7: Le dinamiche della cultura aziendale nelle imprese mature Dalla propriet alle strutture di management generale

Quando la famiglia fondatrice non ha pi la propriet o non detiene pi una posizione dominante, o dopo almeno due generazioni di management generale, o quando le dimensioni delloeganizzazione sono tali per cui il semplice numero dei manager che non fanno parte della famiglia supera il numero dei membri della famiglia, si parla di mezzet e maturit. La cultura acquisita dallorganizzazione durante i suoi primi anni ora data per scontata. Mentre i leader creano cultura nei primi anni, ora la cultura a creare i leader. I maggiori meccanismi di cambiamento della cultura delle organizzazioni di mezzet Il maggior meccanismo di cambiamento diviene quindi il cambiamento della cultura pianificato e guidato, attraverso un processo sistematico che coinvolge leader del cambiamento ed quipe di cambiamento che operano come strutture parallele. Crisi organizzativa di mezzet e potenziale declino Il successo continuato crea assunti condivisi molto forti e quindi una cultura forte. Se lambiente interno ed esterno rimane stabile un vantaggio; se c un cambiamento nellambiente, alcuni di questi assunti possono essere un peso proprio a causa della loro forza. Ci succede quando lorganizzazione non pi in grado di crescere perch ha saturato i suoi mercati o perch i suoi prodotti sono diventati obsoleti. In una situazione in cui la crescita ha rallentato e il declino imminente, le scelte fondamentali sono tra la trasformazione rapida di parti della cultura per permettere allorganizzazione di diventare ancora una volta adattabile attraverso un qualche tipo di svolta, o la distruzione dellorganizzazione e della sua cultura attraverso un processo di totale riorganizzazione tramite fusioni, acquisizioni o ricorrendo al fallimento. In entrambi i casi snon necessari forti managerdel cambiamento o leader trasformativi per scongelare lorganizzazione e lanciare i programmi di cambiamento. Drastico cambio di cultura Se il processo di cambiamento suddetto non produce i risultati aspettati, i leadre del cambiamento ricorrono allintroduzione di un CEO esterno che abbia un insieme di valori e assunti differente da quelli della presente cultura. Oppure si pu ricorrere ad un manager per le svolte. Se il nuovo manager vede barriere insormontabili nella cultura attuale, inevitabile che si verifichi un periodo di distruzione culturale. Per distruggere i vecchi assunti culturali, lorganizzazione deve convertire i portatori della vecchia cultura, o sbarazzarsi di loro! Cap8: Quando le culture si incontrano FUSIONE: tenta di fondere due culture senza che luna o laltra venga considerata dominante. ACQUISIZIONI: lorganizzazione acquisita diventa una subcultura nella pi vasta cultura dellimpresa acquisitrice. JOINT VENTURE: la nuova organizzazione deve ricominciare da capo e riunificate le due culture. Di solito, a guidare questo processo sono le caratteristiche pi evidenti dellorganizzazione (tecnologie, obiettivi, mercati, prodotti), e si trascura troppo spesso il fatto che le due organizzazioni usano mezzi molto diversi per raggiungere i loro obiettivi. Quando due culture si incontrano, il problema fondamentale che pi di una cultura deve essere allineata, riconciliata, fusa o assorbita. Con benchmarking si intende la volont di prendere il meglio da entrambe; succede raramente. Perch non effettuare una valutazione culturale prima di procedere? Una valutazione culturale seria non solitamente possibile perch i negoziati che conducono alla fusione o alla joint venture devono essere mantenuti segreti. Ma una volta che la fusione stata resa pubblica, sensato procedere e impegnarsi in una tale valutazione formale. Le due organizzazioni possono creare una serie di task forces con pari numero di partecipanti provenienti da ogni unit culturale.

La necessit del dialogo ai confini culturali La chiave per la comprensione cross-culturale il dialogo. Il dialogo una forma di conversazione che consente ai partecipanti di rilassarsi quanto basta per cominciare adf esaminare gli assunti che stanno alla base dei loro processi di pensiero. Introdurre il dialogo nelle valutazioni cross-culturali Creare dei dialoghi che si concentrino sui principali elementi della strategia, degli obiettivi e dei mezzi da usare nella nuova organizzazione. - Creare una serie di task forces. - Esplorare le principali modalit di lavoro di ogni organizzazione. - Usare il dialogo come principale veicolo per la conversazione. - Quando le differenze, per quanto concerne strutture e procedure, sono state identificate, il cruciale passo successivo lesplorazione riflessiva degli assunti di base che creano le differenze manifeste. Cap9: Realt culturali per un serio leader di cultura Sebbene la cultura si renda esplicita la sua essenza data dagli assunti taciti condivisi. La forza e la profondit della cultura di unorganizzazione riflette la forza e la chiarezza del fondatore, la quantit e lintensit dellesperienza condivisa e il grado di successo riscosso dallorganizzazione. La cultura il prodotto dellapprendimento sociale. Modi di pensare e comportamento che sono condivisi e che funzionano divengono elementi della cultura. Non si pu pertanto creare una nuova cultura. Gli assunti taciti condivisi che formano la cultura influenzano tutti gli aspetti del funzionamento organizzativo. Non si pu usare un sondaggio per valutare la cultura. La cultura un fenomeno di gruppo, pertanto il miglior modo di valutarla riunire insieme dei gruppi, palrlare dellorganizzazione in maniera strutturata cos da arrivare a parlare degli assunti taciti. Ogni cambiamento culturale trasformativi perch di deve disimparare qualcosa prima di poter imparare qualcosa di nuovo. La chiave per dirigere il cambiamento trasformativi equilibrare lansia da sopravvivenza con la sicurezza psicologica in modo da superare la resistenza al cambiamento. Se esiste la necessit di procedure a cambiamenti nella gestione dellorganizzazione, si cerchi di usare i punti di forza della cultura esistente come basi per costruire il cambiamento. Prima di impegnarsi in qualunque tipo di intervento interculturale, si cerchi di avere una buona conoscenza della propria cultura. Se si ha liniziativa di una fusione si cerchi di andare presso laltra organizzazione per fare pi esperienza possibile nel modo in cui si lavora. Si creino gruppi di dialogo.