Riccardo Barbieri Francesco Gatto Guido Noto

Impostazione del lavoro

Alla luce dei 3 interventi di Sergio Marchionne riportati nel caso, abbiamo ritenuto opportuno inserirne i contenuti nel corso di unanalisi strategica che, partendo dalla situazione del mercato dellautomotive del 2004, studia il posizionamento di Fiat focalizzandosi sui due momenti da noi ritenuti cruciali. La scelta di strutturare il lavoro in questo modo, frutto di una nostra libera interpretazione, ha permesso al gruppo di analizzare criticamente il percorso che ha portato Fiat fino alla situazione attuale.

Mercato mondiale dellautomotive

(auto, veicoli commerciali leggeri e pesanti, autobus) Ricavi Lordi: 1.889 Miliardi di

Volumi di produzione 2010: 77.857.705 unit

Mercato mondiale dellauto

Settore maturo? S, nelle principali economie sviluppate
ma nei paesi emergenti?

Un po di storia
1899: Nasce la Fiat 1956: lanciata la Nuova 500; iniziano gli anni del boom economico in Italia 1966: lavvocato Giovanni Agnelli, nipote del fondatore, diventa presidente della societ. 1969: lazienda assorbe Lancia e acquista met delle azioni Sefac-Ferrari. 1984: Alfa Romeo entra a far parte del Gruppo. 1992: Acquisizione Maserati. 2002: picco della crisi di mercato per lazienda torinese. 2004: 1 giugno, Sergio Marchionne prende il comando operativo dellazienda (AD). 2005: si risolve la put option tra GM e Fiat che assicura allazienda italiana dei flussi di cassa di circa 2 Mld di e lindipendenza strategica 2009: il 10 giugno il Gruppo Fiat e Chrysler Group LLC comunicano di aver firmato unalleanza strategica globale. 2011: il primo gennaio avviene la scissione parziale e proporzionale di Fiat S.p.A. a favore di Fiat Industrial S.p.A.

Il Posizionamento strategico
Fiat ha un portafoglio prodotti molto diversificato; gli permette di essere nello stesso mercato coprendo diversi segmenti

Situazione 2004: SWOT Analysis

STRENGHTS WEAKNESSES
Basso volume di produzione Processi produttivi inefficienti Mancanza di leadership: assenza di una strategia chiara Bassa qualit: reputazione Time to market non concorrenziale (4 anni 18 mesi)

INTERNO

Made in Italy (design) Corretto posizionamento del marchio (differenziazione) Sinergie di portafoglio Risorse umane Indotto (non replicabile)

OPPORTUNITIES

THREATS
Struttura del lavoro poco flessibile Alta sindacalizzazione Forte competizione nel settore Pericolo inerente alla variazione del prezzo materie prime (es: 60% acciaio, energia) Rapporto con lo Stato e condizioni di sistema (burocrazia Serbia) Responsabilit sociale Ecosostenibilit

ESTERNO

Nuovi mercati Responsabilit sociale Ecosostenibilit

Turnaround 1.0
Ritorno alla profittabilit
Nuovo piano industriale (2004-2008)

Turnaround 1.0
Ritorno alla profittabilit
Pianificare

Strategie

Sviluppare

Risorse Umane

Tecnologie

Integrare

Allineare gli schemi di gestione del personale dei processi delle tecnologie con la strategia aziendale

Processi aziendali Reingegnerizzare

Turnaround 1.0
Ritorno alla profittabilit
Redefine Industry

Create Best Practice

Strategic Reengineering Business Process Reengineering

Match Best Practice

Streamlining

Improve Efficency

Single Function

Core Processes

Supply/demand Value Chain Extended Value Chain

Turnaround 1.0
Ritorno alla profittabilit
Fattori sui quali agire per il turnaround: Razionalizzazione dei processi Nuova leadership MERITOCRAZIA 5 pilastri

CREDIBILITA AZIENDALE

COMPETIZIONE

CAMBIAMENTO

CONCORRENZA

Turnaround 1.0
Ritorno alla profittabilit
SPUNTI DI ANALISI ORGANIZZATIVA CLASSICA 1.STRUTTURA da divisionale a funzionale eliminare i doppioni 2.RUOLI E MANSIONI le 4D di Marchionne 3.SISTEMA DI GESTIONE DEL PERSONALE selezione 4.SISTEMA DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO, SISTEMA INFORMATIVO

Turnaround 1.0
Ritorno alla profittabilit
Le 4D di Sergio Marchionne:
DEVELOP: sviluppare il business e le persone 22 caselle su 28 sono state occupate da dirigenti interni al gruppo DRIVE: guidare e spingere attivamente al cambiamento DECIDE: determinazione nel prendere decisioni anche dure e rischiose DELIVER: perseguire ed ottenere risultati concreti e misurabili; portare a casa risultati

Risultaticredibilit (!)
Risultato Operativo in Mln
3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 -500 -585 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 359 2.215 2.061 2.009 3.152 2.972

-1000

Debiti Totali
30.000 25.000 20.000 15.000 25.423 17.954 15.898 14.932 11.836 10.423

18.523

10.000
5.000 0

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Risultaticredibilit (!)
Investimenti Totali
6.000 5.000 4.000 3.000 2.915 3.052 3.789 3.985 3.386 1.000 500 0 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 5.263 3.718 2.500 2.000 1.500 1.791 1.558 1.986 1.936 1.692

Investimenti in R&S

1.591

1.741

2.000
1.000 0

Dipendenti
250.000 200.000 150.000 100.000 50.000 0 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 161.066 198.348 173.695 172.012 185.227 199.924 190.014

2009: The Party is Over

La Crisi cambia la prospettiva del mercato

By the time we finish with this, in the next 24 months, as far as mass-producers are concerned, were going to end up with one American house, one German, of size; one European-Japanese, probably with a significant extension in the US; one in Japan; one in China and one other potential European player. Sergio Marchionne
Intervista ad Automotive News, 2008

Mercato mondiale dellautomotive

(auto, veicoli commerciali leggeri e pesanti, autobus) Ricavi Lordi: 1.889 Miliardi di Volumi di produzione 2010: 77.857.705 unit

Mercato mondiale dellautomotive

(auto, veicoli commerciali leggeri e pesanti, autobus) Ricavi Lordi: 1.889 Miliardi di Volumi di produzione 2010: 77.857.705 unit

Turnaround 2.0
Dobbiamo stare tra i grandi
Marchionne rivoluziona il Piano Industriale nuova oppurtunit per sopravvivere Chrysler Permette di ampliare la gamma si compete in tutti i segmenti

Turnaround 2.0
Dobbiamo stare tra i grandi

Ricerca di unaltissima efficienza SINERGIA TOTALE Architetture Motori Strategie produttive Raggiungere la massa critica di 6 milioni di unit entro il 2014 Condivisione delle Best Practices in ogni ambito aziendale Enormi sinergie di costo Forniture Progettazione e R&D Vantaggi di Scala derivanti dal fatto di essere un competitor globale senza i rischi che comporta lintegrazione MARCHI DISTINTI

Turnaround 2.0
Dobbiamo stare tra i grandi
Redefine Industry

Create Best Practice

Strategic Reengineering Business Process Reengineering

Match Best Practice

Streamlining
Improve Efficency

Single Function

Core Processes

Supply/demand Value Chain

Extended Value Chain

Turnaround 1.0 vs 2.0

Dobbiamo stare tra i grandi
Ricordando Powell & Di Maggio

DECOUPLING
Contratti Nazionali VS Contratti dAzienda

Scissione FIAT Auto e FIAT Industrial

Uscita da Confindustria Termini Imerese chiuder il 31 dicembre 2011

Turnaround 1.0 vs 2.0

Dobbiamo stare tra i grandi

Forte disparit nei livelli di output tra stabilimenti auto italiani ed esteri
Produrre una macchina in Italia costa indicativamente 1000 in pi piuttosto che produrla allestero (Sergio Marchionne)

Turnaround 1.0 vs 2.0

Dobbiamo stare tra i grandi
Mercato Italia VS Mercato USA.e altri.

Risultaticredibilit (?)
Risultato Operativo in Mln
3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 -500 -585 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 359 2.215 2.061 2.009 3.152 2.972

-1000

Dipendenti
250.000 200.000 150.000 100.000 50.000 161.066 198.348 173.695 172.012 185.227 199.924 190.014 30.000 25.000 20.000 15.000 10.000 5.000 25.423

Debiti Totali

18.523

17.954 15.898 14.932 10.423

11.836

0
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

0
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Risultaticredibilit (?)
Risultato Operativo in Mln
3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 -500 -585 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 359 2.215 2.061 2.009 3.152 2.972

-1000

Dipendenti
250.000 200.000 150.000 100.000 50.000 161.066 198.348 173.695 172.012 185.227 199.924 190.014 30.000 25.000 20.000 15.000 10.000 5.000 25.423

Debiti Totali

18.523

17.954 15.898 14.932 10.423

11.836

0
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

0
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Risultaticredibilit (?)

Risultaticredibilit (?)
Fiat sta facendo molto, molto meglio di quanto non abbia mai fatto. Sta andando verso un posto migliore, molto migliore di quanto non sia mai stata. Sergio Marchionne
XXI Convegno della rivista Economia e Politica Industriale, 22/09/2007

Grazie per lattenzione!!!

Riccardo Barbieri Francesco Gatto Guido Noto

Bibliografia
Thompson, Strickland, Gamble, Strategia Aziendale, Formulazione ed esecuzione, McGraw Hill Grant, Lanalisi strategica per le decisioni aziendali, Il Mulino Di Maggio, Powell, The iron cage revisited: instutional isomorphism and collective rationality Pontiggia A., Virili F., Il turn-around Fiat: diritti, tempi e luoghi del lavoro, Universit di Cassino UBS Auto Show Investor Conference - Frankfurt (Sep 14 2011) Sanford Bernstein Strategic Decisions Conference (Sep 20, 2011) From Genesis to Revelation and a then there were two Flim, January 15 2011 in organizational fields, America Sociological Review, April 1983 www.fiatgroup.com www.ilsole24ore.com www.repubblica.it www.oica.net www.acea.be www.anfia.it www.money.cnn.com www.automotivenews.com