ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

Dispense + Jones G.R. Organizzazione. II Ed. cap. 1-4-5-6-8-9 (127 pag.)

Esonero fine lezioni, prova scritta (5 domande aperte) ed esame orale si verbalizza direttamente
oppure orale. Giovedì primi di maggio

Lezione 1 – 16/02
Risorse immateriali o intangibili, infatti la conoscenza diventa un capitale sempre più importante
(ad es. anche il gruppo Meta lavora sulla conoscenza). Tutta la digital economy e la rivoluzione
legata alla trasformazione digitale si basa su processi che trasformano le informazioni in
conoscenze.
Se manca a dimensione operativa l’impresa non raggiunge i risultati economici, se manca la
dimensione sociale manca regolazione dei rapporti(?)
Un’impresa che ha successo deve stabilire un buon rapporto con il proprio ambiente di riferimento
e alcune di esse hanno anche avuto una grande influenza su di esso (es. Google, Tesla, Apple,
Meta, ecc.). Quindi in alcuni casi questo rapporto non è solo adattivo ma anche pro-attivo.
 Ambiente interno elementi tangibili e intangibili (es. processi organizzativi, modalità
operativi ecc.)
 Ambiente esterno ambiente generico e ambiente specifico (fattori che incidono
direttamente sul successo dell’impresa)
Fattore di successo di un’impresa è il fatto che essa sia ben organizzata.
I principi cardine della progettazione organizzativa sono la divisione del lavoro/specializzazione e
coordinamento/integrazione.

Lezione 2 – 17/02
PROCESSO PRODUTTIVO
Si parte da un input, c’è un ciclo di lavorazione e si arriva poi ad un output.

Lezione 3 – 23/02
LA RELAZIONE TRA STRATEGIA E STRUTTURA
Chandler si mise a studiare le strategie delle grandi prime multinazionali. Queste aziende passano
da una logica uni-prodotto ad una multiprodotto. Il cambiamento delle strategie porta ad un
mutamento delle strutture.
Nuovi approcci: strategia e struttura sono indipendenti

Lezione 5 – 3/03
Caortico situazione che si crea tra caos e ordine. In parte le attività sono organizzate dall’alto e
in parte in maniera autonoma, spontanea (auto-pugliesi: tipica degli organismi viventi (capacità di
auto-organizzarsi) e applicata alle organizzazioni di tipo organico.

Progettazione organizzativa
Struttura semplice è tipica delle start-up e mano a mano che l’azienda cresce tende ad articolarsi.
Integrare attraverso due linee: verticale (gerarchica) e orizzontale. Mix tra integrazione verticale e
orizzontale (collegamento tra ruoli e funzioni).

Questo modello ci spiega come i meccanismi di coordinamento che nascono per favorire
l’integrazione tra le varie parti di un’organizzazione via via che esse cresce e quindi si ha
differenziazione e specializzazione. Questi meccanismi di coordinamento possono essere analizzati
attraverso un parametro: il tipo di interdipendenza delle parti di un’organizzazione
(interdipendenze organizzative) ruoli, unità e funzioni tendono ad essere interdipendenti tra
loro (dipendenza reciproca, si influenzano a vicenda). Il tipo di interdipendenza tra le varie parti di
un sistema organizzativo dipende dalla natura e dalla struttura di esso.
Tre tipi ideali di interdipendenza, nella realtà possono differenziarsi:
- Generica: tipica delle organizzazioni di tipo meccanico (decisioni prese dall’alto), poco
collegate tra loro. Sotto-organizzazioni autonome. Si possono avere diversi cicli produttivi
ognuno organizzato in modo autonomo, catena di montaggio passaggi molto strutturati.
Unico conto, unico bilancio…
Standardizzazione
- Sequenziale: es. Guinness, processo di tipo sequenziale. Ogni passaggio è importante per la
buona riuscita dello step successivo (serie di fasi, processo in sequenza). Es. software
house. Forte interdipendenza
L’Oreal azienda multidivisionale
- Reciproca: prevale integrazione orizzontaleadattamento (o aggiustamento) reciproco
(es. IKEA) si basa sul dialogo, comunicazione e sulla negoziazione tra parti e permette di
creare connessioni tra unità separate tra loro non legate da vincoli gerarchici ma devono
coordinarsi. Devono coordinarsi tra loro.
Mission, valori, principi aziendali, filosofia

17/03
L’organizzazione segue la strategia (sg)

JOB CRAFTING
Non ci saranno mai due interpretazioni uguali, perché ogni persona è unica e originale,
quindi ci sarà sempre una differenza tra il modo di interpretare di una e di un’altra (es. chi
è più legato al compito, chi cerca di aiutare, ecc.-> anche un ruolo semplice ha diverse
interpretazioni)
Tre forme:
- Strutturale: adattare compiti, mansioni, processi di lavoro, si ampliano responsabilità
(es. postino si accorda con il portiere se il destinatario di una comunicazione non è a casa,
lasciando la posta a lui che avverte il destinatario, organizza le proprie consegne in modo
da rendere più efficiente il percorso da fare, può essere cordiale/cortese oppure no, …)
Modifica in maniera autonoma
- Relazionale: si creano relazioni di lavoro al di fuori del perimetro disegnato dalla mansione
(es. operatore di sportello banca x si relaziona con il direttore, la clientela ecc. al di là di
queste relazioni descritte si possono ampliare)
- Cognitivo: si attribuiscono nuovi significati al proprio lavoro

Macrostrutture organizzative
Struttura semplice/imprenditoriale
Nascita: leader/fondatore che diventa imprenditore. Attorno alla sua idea si aggrega un gruppo di
persone. Nasce da rapporti di conoscenza, famiglia …
23/03
Struttura semplice
Livello di specializzazione basso
Forte coesionegruppo coeso, presenza del leader molto forte. Leader sceglie collaboratori o
sulla base di rapporti familiari o di amicizia e si tende a creare un’identità molto forte
(collaboratori con cui condivide caratteristiche di personalità e modi di intendere il lavoro).

Funzione aziendale raggruppa una serie di attività che sono finalizzate allo svolgimento di
funzioni(?) indispensabili per le attività che riguardano la gestione dei rapporti con il personale.

Funzione produzione: riguarda tutte le attività di produzione di un’azienda manifatturiera

All’interno di ciascuna funzione ci sono persone che hanno competenze comuni ma anche
diversificate che convergono rispetto allo svolgimento di attività.

Linea continuafunzione riporta a chi sta sopra (rapporto gerarchico, chi sta sopra da le direttive
e chi sta sotto le esegue)
Linea tratteggiata rapporto funzionale, alcune attività specifiche c’è una competenza per
funzioni, non gerarchica

Funzioni di staff
Funzioni di line

14 04
Matrice è una struttura flessibile caratterizzata da linee di business orizzontali che possono essere
utilizzate per modello/servizio o progetto. Si adatta alle richieste di un mercato in continuo
movimento e questo modello organizzativo si posizione tra quelli organici tipica di grandi società
ad es. di informatica che lavorano per altre aziende.
Le persone sono la risorsa più importante.
Knowledge intensivefacilita la specializzazione perché ha alla base solide conoscenze, per
questo motivo è una struttura adatta a lavorare in ambiti complessi
Professional figura importante, si tratta di un professionista che lavora per l’azienda
Diversità-> esistono diverse figure: ingegnere, esperto di marketing, tecnico ecc.

Organizzazione orizzontale
Riprogettazione della linea di produzione sulla base di processi. Si passa da input ad output
attraverso una sequenza di attività.
Funzionamento attraverso logiche di processo

Nella realtà si trovano delle strutture miste, ibride

27/04
Difficile trovare un’azienda che non utilizzi l’outsourcing